Ben Horowitz On What Makes a Great Founder

Summary & Insights

The most dangerous thing in a tech company isn’t a bad product or a tough competitor; it’s a CEO who runs from the truth to preserve feelings. According to Ben Horowitz, the very best leaders—from Zuckerberg to Andy Grove—cultivate a culture of blunt, constructive confrontation where bad news travels fast. This foundational idea anchors a wide-ranging conversation with Brian Halligan that delves into the raw, often uncomfortable realities of scaling a company, from the paralyzing weight of indecision to the surprisingly tricky art of hiring a head of sales.

A central theme is the journey from founder to CEO, which Horowitz describes as universally disorienting. He admits he didn’t feel he knew what he was doing until about four years into running LoudCloud, even after taking it public at 18 months. The critical failure pattern he observes isn’t a lack of intelligence but hesitation—an accumulation of “decision debt” that paralyzes the entire organization. Founders often react to this uncertainty in two dangerous ways: overly deferring to hires they perceive as more experienced, or simply avoiding tough calls altogether, like firing an underperforming head of sales.

The discussion then zeroes in on one of the most common and consequential hiring pitfalls: recruiting a VP of Sales. Horowitz explains that technical founders often instinctively reject the best candidates because their communication style feels alien. A great sales leader doesn’t just answer questions; they qualify the reason behind the question, a strategic mindset that can seem evasive or combative to an engineer. The key is to look for someone who has built a playbook for selling a genuinely difficult product, not someone who rode the wave of an obvious winner, and to value skeptical, qualifying questions over enthusiastic agreement.

Finally, the conversation tackles culture and leadership models beyond the startup phase. Horowitz cautions against misapplying the popular “founder mode” concept as an excuse to avoid hiring seasoned executives when scaling globally. Instead, the founder must learn enough about each function to confidently manage—not be managed by—those experts. True culture, he argues, is not a list of generic values but a specific set of enforced behaviors. This requires nuanced rules, especially for managing brilliant but difficult talent, focusing on what they do rather than demanding they stop being “assholes.”

Surprising Insights

Hire sales leaders who qualify you: The ideal sales executive candidate should be skeptically evaluating your company’s prospects, not enthusiastically selling themselves. Their job is to qualify opportunities, and that mindset should start with the interview.
“Decision debt” is the worst kind of debt: While product or technical debt can slow progress, the accumulated weight of unmade decisions actively paralyzes a company, halting all downstream action and momentum.
Culture is about specific behaviors, not values: Stating values like “integrity” or “teamwork” is a platitude. Real culture is defined by which concrete behaviors are rewarded or punished (e.g., “We answer emails from entrepreneurs within 48 hours”).
You can manage brilliant “assholes” with clear rules: A blanket “no assholes” rule is impractical. Instead, define the specific, destructive behaviors that are off-limits (e.g., “making yourself look smart by making someone else look dumb”), which even spiky high-performers can follow.
The VP of Sales is the highest-risk hire: More than any other executive role, founders—especially technical ones—are prone to mis-hiring this position due to a fundamental clash in communication styles and evaluation criteria.

Practical Takeaways

Conduct a “redo” interview for sales hires: When interviewing sales reps, give them a pitch scenario, provide direct feedback, and then have them pitch again. Their ability to listen, internalize feedback, and improve on the second try is a powerful predictor of success.
Prioritize blind references for executive hires: When evaluating senior candidates, the most valuable references are from people they haven’t handpicked. Seek out and speak to former colleagues and direct reports who owe you a favor, not the candidate.
Define culture through actionable behaviors: Move beyond vague values. Decide on 3-5 concrete, observable behaviors that would give your company a competitive advantage and systematically reward them.
Act in a role before you hire for it: Before recruiting an executive (like a CFO or CRO), try to perform the core functions of that role yourself for a short period. This builds crucial context to better evaluate candidates and manage the hire later.
Break “decision debt” with a bias for action: If you feel the organization slowing down, explicitly identify and force decisions on the 2-3 key issues you’ve been avoiding. Movement in the company will resume almost immediately afterward.

Điều nguy hiểm nhất trong một công ty công nghệ không phải là sản phẩm tồi hay đối thủ cạnh tranh khốc liệt; mà là một CEO chạy trốn sự thật để giữ lòng người. Theo Ben Horowitz, những nhà lãnh đạo xuất sắc nhất – từ Zuckerberg đến Andy Grove – đều nuôi dưỡng một văn hóa đối đầu thẳng thắn và xây dựng, nơi tin xấu được truyền đi nhanh chóng. Ý tưởng nền tảng này xuyên suốt cuộc trò chuyện sâu rộng với Brian Halligan, đi sâu vào những thực tế đầy thách thức và thường không dễ chịu khi mở rộng quy mô công ty, từ gánh nặng tê liệt của việc thiếu quyết đoán cho đến nghệ thuật tưởng dễ mà khó là tuyển dụng trưởng phòng kinh doanh.

Một chủ đề trung tâm là hành trình từ người sáng lập trở thành CEO, mà Horowitz mô tả là điều khiến ai cũng cảm thấy mất phương hướng. Ông thừa nhận rằng mình chỉ cảm thấy biết mình đang làm gì sau khoảng bốn năm điều hành LoudCloud, ngay cả khi đã đưa công ty này lên sàn chứng khoán chỉ sau 18 tháng. Mô hình thất bại nghiêm trọng mà ông quan sát được không phải là thiếu thông minh mà là sự do dự – sự tích tụ của “khoản nợ quyết định” làm tê liệt toàn bộ tổ chức. Các nhà sáng lập thường phản ứng với sự không chắc chắn này theo hai cách nguy hiểm: quá phụ thuộc vào những nhân sự họ cho là có kinh nghiệm hơn, hoặc đơn giản là tránh né những quyết định khó khăn, chẳng hạn như sa thải một trưởng phòng kinh doanh làm việc kém hiệu quả.

Cuộc thảo luận sau đó tập trung vào một trong những cạm bẫy tuyển dụng phổ biến và có hệ quả nghiêm trọng nhất: tuyển dụng Phó chủ tịch phụ trách Kinh doanh. Horowitz giải thích rằng các nhà sáng lập có nền tảng kỹ thuật thường theo bản năng từ chối những ứng viên tốt nhất vì phong cách giao tiếp của họ có vẻ xa lạ. Một nhà lãnh đạo kinh doanh giỏi không chỉ trả lời câu hỏi; họ còn làm rõ lý do đằng sau câu hỏi, một tư duy chiến lược có thể có vẻ lảng tránh hoặc hiếu chiến trong mắt một kỹ sư. Mấu chốt là tìm kiếm người đã xây dựng được một kịch bản để bán một sản phẩm thực sự khó bán, chứ không phải người chỉ biết cưỡi trên làn sóng của một sản phẩm thành công hiển nhiên, và cần đánh giá cao những câu hỏi hoài nghi, làm rõ vấn đề hơn là sự đồng tình nhiệt tình.

Cuối cùng, cuộc trò chuyện đề cập đến văn hóa và mô hình lãnh đạo vượt ra ngoài giai đoạn khởi nghiệp. Horowitz cảnh báo việc áp dụng sai khái niệm “chế độ nhà sáng lập” phổ biến như một cái cớ để tránh tuyển dụng các lãnh đạo chuyên nghiệp dày dạn khi mở rộng quy mô toàn cầu. Thay vào đó, nhà sáng lập phải học hỏi đủ về từng chức năng để tự tin quản lý – chứ không bị quản lý bởi – những chuyên gia đó. Ông lập luận rằng văn hóa thực sự không phải là một danh sách các giá trị chung chung mà là một tập hợp cụ thể các hành vi được thực thi. Điều này đòi hỏi những quy tắc tinh tế, đặc biệt để quản lý nhân tài xuất sắc nhưng khó tính, tập trung vào những gì họ làm hơn là yêu cầu họ ngừng trở thành “kẻ khó ưa”.

Những Góc Nhìn Đáng Ngạc Nhiên

Tuyển nhà lãnh đạo kinh doanh biết đánh giá bạn: Ứng viên lý tưởng cho vị trí lãnh đạo kinh doanh nên là người hoài nghi đánh giá triển vọng công ty của bạn, chứ không nhiệt tình quảng bá bản thân. Công việc của họ là đánh giá cơ hội, và tư duy đó nên bắt đầu ngay từ buổi phỏng vấn.

“Khoản nợ quyết định” là loại nợ tệ nhất: Trong khi nợ sản phẩm hoặc kỹ thuật có thể làm chậm tiến độ, thì sức nặng tích tụ của những quyết định chưa được đưa ra sẽ chủ động làm tê liệt công ty, ngăn chặn mọi hành động và đà phát triển tiếp theo.

Văn hóa là về những hành vi cụ thể, không phải giá trị: Việc nêu ra các giá trị như “chính trực” hay “làm việc nhóm” chỉ là những lời sáo rỗng. Văn hóa thực sự được định nghĩa bởi những hành vi cụ thể nào được khen thưởng hoặc trừng phạt (ví dụ: “Chúng tôi trả lời email từ các doanh nhân trong vòng 48 giờ”).

Bạn có thể quản lý những “kẻ khó ưa” xuất sắc bằng các quy tắc rõ ràng: Một quy tắc chung chung “không có kẻ khó ưa” là không thực tế. Thay vào đó, hãy xác định những hành vi cụ thể, phá hoại nào là không được phép (ví dụ: “làm mình trông thông minh bằng cách khiến người khác trở nên ngu ngốc”), điều mà ngay cả những người xuất sắc nhưng gai góc cũng có thể tuân theo.

Phó chủ tịch phụ trách Kinh doanh là vị trí tuyển dụng rủi ro cao nhất: Hơn bất kỳ vị trí lãnh đạo nào khác, các nhà sáng lập – đặc biệt là những người có nền tảng kỹ thuật – thường dễ tuyển sai vị trí này do sự xung đột cơ bản về phong cách giao tiếp và tiêu chí đánh giá.

Những Điều Có Thể Áp Dụng Thực Tế

Thực hiện một buổi phỏng vấn “làm lại” cho vị trí kinh doanh: Khi phỏng vấn nhân viên kinh doanh, hãy cho họ một tình huống chào hàng, cung cấp phản hồi trực tiếp, và sau đó yêu cầu họ chào hàng lại. Khả năng lắng nghe, tiếp thu phản hồi và cải thiện trong lần thử thứ hai là một chỉ số dự đoán thành công mạnh mẽ.

Ưu tiên tham khảo ngầm cho các vị trí lãnh đạo: Khi đánh giá ứng viên cấp cao, những thông tin tham khảo giá trị nhất thường đến từ những người mà họ không tự tay chọn. Hãy tìm kiếm và nói chuyện với các đồng nghiệp cũ và cấp dưới trực tiếp, những người nợ bạn một sự giúp đỡ, chứ không phải từ phía ứng viên.

Định nghĩa văn hóa thông qua các hành vi có thể hành động: Vượt ra ngoài các giá trị mơ hồ. Hãy quyết định 3-5 hành vi cụ thể, có thể quan sát được, mà nếu làm được sẽ mang lại lợi thế cạnh tranh cho công ty bạn và có hệ thống khen thưởng chúng.

Thử đảm nhận một vai trò trước khi tuyển dụng cho nó: Trước khi tuyển dụng một lãnh đạo cấp cao (như CFO hoặc CRO), hãy cố gắng tự mình thực hiện các chức năng cốt lõi của vai trò đó trong một thời gian ngắn. Điều này xây dựng bối cảnh quan trọng để đánh giá ứng viên tốt hơn và quản lý người được tuyển sau này.

Phá vỡ “khoản nợ quyết định” bằng thiên hướng hành động: Nếu bạn cảm thấy tổ chức đang chậm lại, hãy xác định rõ ràng và buộc phải đưa ra quyết định về 2-3 vấn đề then chốt mà bạn đang tránh né. Chuyển động trong công ty hầu như sẽ tiếp tục ngay sau đó.

在科技公司裡，最危險的並非糟糕的產品或強勁的競爭對手，而是為了顧全面子而逃避真相的執行長。根據班・霍羅維茲的觀點，從祖克柏到安迪・葛洛夫等最優秀的領導者，都致力於培養一種坦率且具建設性的對抗文化，讓壞消息得以迅速傳達。這一核心理念貫穿了他與布萊恩・哈立根內容廣泛的對話，深入探討了企業擴張過程中艱難且常令人不安的現實——從猶豫不決帶來的癱瘓性壓力，到聘請銷售主管這門出人意料地棘手的藝術。
一個核心主題是從創辦人轉型為執行長的歷程，霍羅維茲形容這一過程普遍令人迷失方向。他坦承，即使在勞德雲端公司上市十八個月後，他仍覺得自己不知所措，直到經營約四年才真正掌握訣竅。他觀察到的關鍵失敗模式不在於缺乏智慧，而在於猶豫不決——這種「決策負債」的累積會癱瘓整個組織。創辦人面對這種不確定性時，常以兩種危險方式應對：要麼過度順從他們認為經驗更豐富的新進人員，要麼乾脆完全逃避艱難的決策，例如解雇表現不佳的銷售主管。
接著，討論聚焦於最常見且影響深遠的招聘陷阱之一：招募銷售副總裁。霍羅維茲解釋，技術背景的創辦人往往本能地拒絕最佳人選，因為他們的溝通方式讓人感到陌生。優秀的銷售領導者不僅回答問題，更會釐清問題背後的「原因」，這種策略性思維對工程師而言可能顯得迴避或好鬥。關鍵在於尋找那些曾為真正難銷產品制定銷售策略的人，而非僅是搭上明顯成功產品順風車的人，並重視帶有質疑與釐清性質的問題，而非一味熱情附和的態度。
最後，對話探討了初創階段之後的文化與領導模式。霍羅維茲警告，不應誤用流行的「創辦人模式」概念，以此作為在全球擴張時迴避聘請資深高管的藉口。相反，創辦人必須深入瞭解每個職能領域，以便自信地管理這些專家，而非被他們所管理。他認為，真正的文化並非一系列泛泛的價值觀，而是一套具體且被執行的行為準則。這需要細緻的規則，尤其在管理才華橫溢卻難以相處的人才時，應聚焦於他們的「行為」，而非強求他們不再「惹人厭」。
### 令人意外的洞見
– **聘請會「審核」你的銷售領導者：** 理想的銷售高管候選人應對公司的前景持懷疑態度並進行評估，而非一味推銷自己。他們的職責是審核機會，這種思維應從面試階段就開始體現。
– **「決策負債」是最糟糕的負債：** 產品或技術負債可能拖慢進度，但未做決策的累積負擔則會直接癱瘓公司，阻礙所有後續行動與動能。
– **文化關乎具體行為，而非價值觀：** 聲稱「誠信」或「團隊合作」等價值觀只是陳詞濫調。真正的文化由哪些具體行為受到獎勵或懲罰所定義（例如「我們在48小時內回覆創業者的電子郵件」）。
– **你可以用明確規則管理才華橫溢的「麻煩人物」：** 一概而論的「不歡迎麻煩人物」規則並不實際。相反，應明確界定那些不被允許的具體破壞性行為（例如「透過貶低他人來彰顯自己聰明」），即便是難搞的高績效者也能遵守。
– **銷售副總裁是風險最高的招聘職位：** 相較於其他高管職位，創辦人——尤其是技術背景的——更容易在此職位上選錯人，這源於溝通風格與評估標準的根本衝突。
### 實用建議
– **為銷售招聘進行「重做」面試：** 面試銷售代表時，給予他們一個推銷情境，提供直接反饋，然後要求他們再次推銷。他們傾聽、吸收反饋並在第二次嘗試中改進的能力，是預測成功的重要指標。
– **高管招聘優先考慮非指定推薦人：** 評估資深候選人時，最有價值的推薦來自他們未經挑選的人。主動尋找並聯繫曾受惠於你的前同事或直接下屬，而非候選人指定的推薦人。
– **以可執行的行為定義文化：** 超越模糊的價值觀。確立3到5項具體、可觀察的行為，這些行為能為公司帶來競爭優勢，並有系統地獎勵這些行為。
– **在招聘前先扮演該職位角色：** 在招募高管（如財務長或營收長）之前，嘗試在短期內親自執行該職位的核心職能。這能建立關鍵的上下文，以便更好地評估候選人並在後續進行管理。
– **以行動偏好打破「決策負債」：** 若感覺組織運作趨緩，明確識別並強制對2到3個你一直在迴避的關鍵問題做出決策。公司的運轉幾乎會立即隨之恢復。

Lo más peligroso en una empresa tecnológica no es un mal producto o un competidor feroz; es un CEO que huye de la verdad para preservar sentimientos. Según Ben Horowitz, los mejores líderes —desde Zuckerberg hasta Andy Grove— cultivan una cultura de confrontación franca y constructiva donde las malas noticias viajan rápido. Esta idea fundamental sostiene una amplia conversación con Brian Halligan que profundiza en las crudas y a menudo incómodas realidades de escalar una empresa, desde el peso paralizante de la indecisión hasta el arte sorprendentemente complicado de contratar un director de ventas.

Un tema central es la transición de fundador a CEO, que Horowitz describe como universalmente desorientadora. Admite que no sintió que supiera lo que estaba haciendo hasta aproximadamente cuatro años después de dirigir LoudCloud, incluso después de sacarla a bolsa a los 18 meses. El patrón de fracaso crítico que observa no es la falta de inteligencia, sino la indecisión —una acumulación de “deuda de decisión” que paraliza a toda la organización—. Los fundadores suelen reaccionar ante esta incertidumbre de dos formas peligrosas: cediendo demasiado a contrataciones que perciben como más experimentadas, o simplemente evitando por completo las decisiones difíciles, como despedir a un director de ventas con bajo rendimiento.

La discusión se centra entonces en una de las trampas de contratación más comunes y con consecuencias: reclutar a un Vicepresidente de Ventas. Horowitz explica que los fundadores técnicos a menudo rechazan instintivamente a los mejores candidatos porque su estilo de comunicación les resulta ajeno. Un gran líder de ventas no solo responde preguntas; califica la razón detrás de la pregunta, una mentalidad estratégica que puede parecer evasiva o combativa para un ingeniero. La clave es buscar a alguien que haya creado un manual para vender un producto genuinamente difícil, no a alguien que se subió a la ola de un ganador obvio, y valorar las preguntas escépticas y calificadoras por encima del acuerdo entusiasta.

Finalmente, la conversación aborda la cultura y los modelos de liderazgo más allá de la fase inicial. Horowitz advierte contra la mala aplicación del popular concepto del “modo fundador” como excusa para evitar contratar ejecutivos experimentados al escalar globalmente. En cambio, el fundador debe aprender lo suficiente sobre cada función para gestionar con confianza —no ser gestionado por— a esos expertos. La verdadera cultura, argumenta, no es una lista de valores genéricos sino un conjunto específico de comportamientos aplicados. Esto requiere reglas matizadas, especialmente para gestionar talento brillante pero difícil, centrándose en lo que hacen en lugar de exigir que dejen de ser “idiotas”.

Revelaciones Sorprendentes

Contrata líderes de ventas que te evalúen a ti: El candidato ideal para un ejecutivo de ventas debe estar evaluando escépticamente las perspectivas de tu empresa, no vendiéndose a sí mismo con entusiasmo. Su trabajo es calificar oportunidades, y esa mentalidad debe comenzar en la entrevista.

La “deuda de decisión” es el peor tipo de deuda: Mientras que la deuda técnica o de producto puede ralentizar el progreso, el peso acumulado de las decisiones no tomadas paraliza activamente a una empresa, deteniendo toda acción y avance posterior.

La cultura se trata de comportamientos específicos, no de valores: Declarar valores como “integridad” o “trabajo en equipo” es un tópico. La cultura real está definida por qué comportamientos concretos se premian o castigan (por ejemplo, “Respondemos correos de emprendedores en 48 horas”).

Puedes gestionar “idiotas” brillantes con reglas claras: Una regla general de “no idiotas” es poco práctica. En su lugar, define los comportamientos destructivos específicos que están prohibidos (por ejemplo, “hacerte lucir inteligente haciendo que otro parezca tonto”), que incluso los talentos de alto rendimiento pueden seguir.

El Vicepresidente de Ventas es la contratación de mayor riesgo: Más que cualquier otro cargo ejecutivo, los fundadores —especialmente los técnicos— tienden a contratar mal para este puesto debido a un choque fundamental en estilos de comunicación y criterios de evaluación.

Conclusiones Prácticas

Realiza una entrevista de “repetición” para contrataciones de ventas: Al entrevistar a representantes de ventas, preséntales un escenario de venta, proporciona retroalimentación directa y luego haz que vendan nuevamente. Su capacidad para escuchar, interiorizar la retroalimentación y mejorar en el segundo intento es un fuerte predictor del éxito.

Prioriza referencias ciegas para contrataciones ejecutivas: Al evaluar candidatos senior, las referencias más valiosas son de personas que no han sido seleccionadas por ellos. Busca y habla con antiguos colegas y subordinados directos que te deban un favor, no con los que elija el candidato.

Define la cultura a través de comportamientos accionables: Ve más allá de los valores vagos. Decide sobre 3 a 5 comportamientos concretos y observables que darían a tu empresa una ventaja competitiva y recompénsalos sistemáticamente.

Actúa en un rol antes de contratar para él: Antes de reclutar a un ejecutivo (como un CFO o CRO), intenta realizar las funciones principales de ese rol tú mismo durante un breve período. Esto genera un contexto crucial para evaluar mejor a los candidatos y gestionar al contratado después.

Rompe la “deuda de decisión” con una inclinación por la acción: Si sientes que la organización se está ralentizando, identifica explícitamente y fuerza decisiones sobre los 2 o 3 temas clave que has estado evitando. El movimiento en la empresa se reanudará casi inmediatamente después.

A coisa mais perigosa numa empresa de tecnologia não é um produto ruim ou um concorrente forte; é um CEO que foge da verdade para preservar sentimentos. Segundo Ben Horowitz, os melhores líderes — de Zuckerberg a Andy Grove — cultivam uma cultura de confronto direto e construtivo, onde as más notícias se propagam rapidamente. Essa ideia fundamental ancora uma ampla conversa com Brian Halligan, que mergulha nas realidades cruas e muitas vezes desconfortáveis de escalar uma empresa, desde o peso paralisante da indecisão até a arte surpreendentemente complicada de contratar um diretor de vendas.

Um tema central é a jornada de fundador a CEO, que Horowitz descreve como universalmente desorientadora. Ele admite que não sentia que sabia o que estava fazendo até cerca de quatro anos após assumir a LoudCloud, mesmo após tê-la levado ao mercado de capitais em 18 meses. O padrão de falha crítico que ele observa não é falta de inteligência, mas hesitação — um acúmulo de “dívida de decisão” que paralisa toda a organização. Os fundadores frequentemente reagem a essa incerteza de duas maneiras perigosas: deferir excessivamente a contratações que consideram mais experientes ou simplesmente evitar decisões difíceis, como demitir um diretor de vendas com baixo desempenho.

A discussão então se concentra em uma das armadilhas de contratação mais comuns e consequentes: recrutar um vice-presidente de vendas. Horowitz explica que os fundadores técnicos muitas vezes instintivamente rejeitam os melhores candidatos porque seu estilo de comunicação parece alienígena. Um grande líder de vendas não apenas responde a perguntas; ele qualifica o motivo por trás da pergunta, uma mentalidade estratégica que pode parecer evasiva ou combativa para um engenheiro. A chave é procurar alguém que tenha construído um manual para vender um produto genuinamente difícil, não alguém que surfou na onda de um vencedor óbvio, e valorizar perguntas céticas e qualificadoras em vez de concordância entusiástica.

Por fim, a conversa aborda a cultura e os modelos de liderança além da fase inicial. Horowitz alerta contra a aplicação errônea do popular conceito de “modo fundador” como desculpa para evitar a contratação de executivos experientes ao escalar globalmente. Em vez disso, o fundador deve aprender o suficiente sobre cada função para gerenciar com confiança — e não ser gerenciado por — esses especialistas. A verdadeira cultura, ele argumenta, não é uma lista de valores genéricos, mas um conjunto específico de comportamentos aplicados. Isso requer regras sutis, especialmente para gerenciar talentos brilhantes mas difíceis, focando no que eles fazem em vez de exigir que parem de ser “babacas”.

Insights Surpreendentes

Contrate líderes de vendas que o qualifiquem: O candidato ideal para executivo de vendas deve estar avaliando de forma cética as perspectivas da sua empresa, não vendendo a si mesmo com entusiasmo. Seu trabalho é qualificar oportunidades, e essa mentalidade deve começar na entrevista.

“Dívida de decisão” é o pior tipo de dívida: Enquanto dívida de produto ou técnica pode retardar o progresso, o peso acumulado de decisões não tomadas paralisa ativamente uma empresa, interrompendo toda ação subsequente e o momento.

Cultura é sobre comportamentos específicos, não valores: Declarar valores como “integridade” ou “trabalho em equipe” é um lugar-comum. A cultura real é definida por quais comportamentos concretos são recompensados ou punidos (ex.: “Respondemos e-mails de empreendedores em até 48 horas”).

Você pode gerenciar “babacas” brilhantes com regras claras: Uma regra geral de “sem babacas” é impraticável. Em vez disso, defina os comportamentos destrutivos específicos que são proibidos (ex.: “fazer-se parecer inteligente fazendo alguém parecer burro”), os quais até mesmo os talentos de alto desempenho mais espinhosos podem seguir.

O vice-presidente de vendas é a contratação de maior risco: Mais do que qualquer outro cargo executivo, os fundadores — especialmente os técnicos — tendem a errar na contratação para essa posição devido a um choque fundamental nos estilos de comunicação e critérios de avaliação.

Lições Práticas

Faça uma entrevista de “refazer” para contratações de vendas: Ao entrevistar representantes de vendas, apresente-lhes um cenário de venda, forneça feedback direto e depois peça que apresentem novamente. Sua capacidade de ouvir, internalizar feedback e melhorar na segunda tentativa é um forte indicador de sucesso.

Priorize referências cegas para contratações executivas: Ao avaliar candidatos seniores, as referências mais valiosas são de pessoas que eles não escolheram. Busque e converse com ex-colegas e subordinados diretos que lhe devam um favor, não com os indicados pelo candidato.

Defina a cultura através de comportamentos acionáveis: Vá além de valores vagos. Decida sobre 3 a 5 comportamentos concretos e observáveis que dariam à sua empresa uma vantagem competitiva e os recompense sistematicamente.

Atue numa função antes de contratar para ela: Antes de recrutar um executivo (como um CFO ou CRO), tente executar as funções principais desse cargo você mesmo por um breve período. Isso cria um contexto crucial para avaliar melhor os candidatos e gerenciar a contratação posteriormente.

Quebre a “dívida de decisão” com uma predisposição para a ação: Se você sentir que a organização está desacelerando, identifique explicitamente e force decisões sobre as 2-3 questões-chave que você vem evitando. O movimento na empresa será retomado quase imediatamente depois.

On the show Long Strange Trip, Sequoia Capital partner Brian Halligan speaks with a16z’s Ben Horowitz about what separates great founder CEOs from everyone else. Ben explains why first-time founders lose confidence, defer too much to senior hires, and let decision debt paralyze their companies. They discuss where founder mode works and where people are taking it too far, why the VP of Sales is the hire founders mess up more than any other, and why Andy Grove’s “constructive confrontation” matters more than most CEOs realize. Ben also shares what he’s learned working with Zuckerberg, what Jensen Huang and Elon Musk actually have in common, and why culture is defined by behavior, not values.

Resources:

Follow Brian Halligan on X: https://twitter.com/bhalligan

Follow Ben Horowitz on X: https://twitter.com/bhorowitz

Listen to more from Long Strange Trip: https://www.youtube.com/playlist?list=PLOhHNjZItNnNu8wknSuVtcSJRs7Q4xqOE

Stay Updated:

Find a16z on YouTube: YouTube

Find a16z on X

Find a16z on LinkedIn

Listen to the a16z Show on Spotify

Listen to the a16z Show on Apple Podcasts

Follow our host: https://twitter.com/eriktorenberg

Please note that the content here is for informational purposes only; should NOT be taken as legal, business, tax, or investment advice or be used to evaluate any investment or security; and is not directed at any investors or potential investors in any a16z fund. a16z and its affiliates may maintain investments in the companies discussed. For more details please see a16z.com/disclosures.

Hosted by Simplecast, an AdsWizz company. See pcm.adswizz.com for information about our collection and use of personal data for advertising.