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L’assiette de salade laissée intouchée lors d’un incident impliquant un tireur actif capture bien plus qu’un simple moment de calme — elle révèle que le véritable leadership en crise ne consiste pas en des actes audacieux, mais en maintenant le sang-froid pour empêcher la propagation du chaos. Lloyd Blankfein, ancien PDG de Goldman Sachs, a expliqué comment, dans ces moments de forte tension, il se concentrait sur le désamorçage de la tension plutôt que sur la panique : « Je suis descendu du regard et j’ai dit : « Au fait, tu vas finir ta salade ? » » Ce geste apparemment anodin ne concernait pas la faim ; c’était un choix délibéré pour ancrer lui-même et les autres dans la réalité. Cette mentalité — rester ancré alors que le monde semble s’effondrer — sous-tend tout ce qu’il aborde en matière de gestion des risques et de résilience institutionnelle.

Le risque ne consiste pas à prédire l’avenir — il s’agit de se préparer à l’imprévu. Blankfein souligne que la plupart des institutions financières se concentrent à tort sur la prévision des probabilités, mais le vrai travail consiste à se demander : « Que feriez-vous si cela arrivait ? Que pouvez-vous faire aujourd’hui pour atténuer les conséquences à moindre coût ? » Chez Goldman, cela se traduisait par des pratiques rigoureuses de valorisation au marché pendant la crise de 2008, où ils ajustaient les valeurs des actifs selon les offres réelles du marché plutôt que des modèles théoriques. Cela leur a permis d’absorber les pertes tôt, empêchant des défaillances en cascade. De manière cruciale, leur structure de partnership — où les actifs personnels étaient en jeu — imposait une attention obsessionnelle au risque. Les associés ne géraient pas seulement l’argent des clients ; ils avaient leurs propres maisons en jeu. Cette responsabilité a créé une culture d’humilité : « On ne peut pas juger un livre par sa couverture. Les personnes qui semblent incapables de monter les escaliers pourraient être vos meilleurs intervenants en crise, tandis que l’athlète « macho » pourrait s’effondrer. »

La technologie accélère à la fois les opportunités et les vulnérabilités. Blankfein observe que, avant l’ère numérique, une simple erreur pouvait coûter des milliers, pas des milliards. Aujourd’hui, une seule ligne de code défectueux peut exécuter 70 000 transactions en quelques secondes. Le véritable danger n’est pas que l’IA devienne consciente, mais le manque de capacité à la tester en profondeur : « Nous n’avons pas la possibilité de vérifier si elle est correcte ou non. » Pourtant, il rejette la stigmatisation de la peur, se référant à des parallèles historiques comme l’ère atomique ou l’électrification. Oui, il existe des risques — notamment dans les lacunes réglementaires et les défaillances système — mais la solution n’est pas d’arrêter le progrès. Il s’agit d’adopter un comportement « avide à long terme » : construire des relations qui durent au-delà des transactions immédiates, et se préparer à plusieurs futurs plutôt que de miser sur un seul chemin.

Insights surprenants

• Se tromper intelligemment diffère des erreurs stupides : Blankfein souligne que l’évaluation des échecs requiert de séparer un jugement intelligent basé sur des informations imparfaites d’une ignorance imprudente. Les meilleurs frappeurs de baseball échouent 2 fois sur 3 — leurs erreurs ne sont pas de la stupidité mais des risques calculés.


• Un seul système de risque peut traverser plusieurs générations : la plateforme SECDB de gestion des risques de Goldman, construite il y a des décennies, reste essentielle aujourd’hui. Sa conception modulaire permet des mises à jour continues sans refonte — une rareté dans le secteur technologique où la plupart des systèmes deviennent obsolètes en quelques années.


• Les actifs personnels en jeu créent une discipline de risque supérieure : contrairement aux sociétés cotées où les pertes sont abstraites, le modèle de partnership de Goldman impliquait que les associés risquaient leurs propres maisons. Cela a forcé des pratiques rigoureuses de valorisation au marché bien avant que les autres ne les adoptent.

Principaux enseignements

• Remplacer les prévisions par des plans de contingence : pour tout scénario de risque potentiel, demandez-vous : « Quelles mesures concrètes prendrions-nous dès maintenant pour minimiser les dégâts en cas de survenance ? » Documentez-les clairement et révisez-les régulièrement — ne pas attendre une crise pour improviser.


• Rechercher des dirigeants ayant traversé des crises réelles : lors de la constitution d’équipes ou de la sélection de membres du conseil, privilégiez ceux ayant une expérience directe en situations très tendues. Leurs jugements en conditions d’incertitude sont plus fiables que l’expertise théorique.


• Valoriser les risques au marché tôt plutôt que tard : sur les marchés volatiles ou dans les domaines technologiques émergents, testez les hypothèses avec des validations concrètes et à petite échelle avant une mise en œuvre à grande échelle. Cela permet de détecter les défauts à moindre coût — comme la négociation de petites fractions d’un actif pour mesurer les prix d’offre réels.