My First MillionMy First Million
0
0

Whatnot founder: This is the future of e-commerce

Whatnot founder: This is the future of e-commerce
Summary & Insights

Can you build a $20 billion empire by selling Funko Pops and internet crabs? For Grant, the founder of WhatNot, the answer was a resounding yes. His journey from a kid working in a deli to the head of a massive live-commerce platform wasn’t driven by a grand, static vision, but by a relentless commitment to user data and a “bias to action.” By focusing on hyper-niche markets that traditional investors dismissed as “too small,” Grant built a flywheel of engagement that eventually scaled from a few dozen transactions a month to billions in annual sales.

The early days of WhatNot were defined by “gritty entrepreneurship” rather than polished corporate strategy. To solve the classic marketplace chicken-and-egg problem, Grant and his co-founder initially acted as the sellers themselves, using pricing algorithms to scrape data and “growth hacking” through high-value giveaways to lure in buyers. They didn’t start with a broad mass-market appeal; instead, they dominated a tiny sliver of the collectibles world, proving the model before expanding into diverse categories ranging from fashion to fresh seafood.

As the company scaled to over 1,400 employees, Grant shifted his focus from scrappy execution to building a rigorous “operating system” for the business. He champions a Socratic approach to leadership, stripping away corporate jargon to get to the “simple set of truth” behind every problem. By demanding that complex data be explained in middle-school terms, he ensures that the company avoids the pitfalls of “corporate gobbledygook” and maintains the agility of a much smaller startup.

Surprising Insights

  • The “Niche” Paradox: Great companies often start in markets that seem too small to be viable. While investors were nervous about a “Funko Pop company,” Grant argues that small markets are the only place a tiny team can actually drive significant consumer value.
  • The Visionary Myth: Grant pushes back against the “visionary founder” narrative, arguing that being user-driven is far more sustainable than being vision-driven. If a founder’s vision clashes with what customers actually want, the vision is a liability.
  • The Flaw of AB Testing: In complex network systems (like a marketplace feed), traditional AB tests can be misleading because changing the experience for one group of users alters the behavior of the sellers, polluting the data for both groups.
  • Corporate Pedigree vs. Performance: Hiring “big-name” executives from famous companies can be a mistake; Grant found that tenure at a prestigious firm doesn’t necessarily translate to the ability to solve specific, nuanced problems in a fast-growing startup.

Practical Takeaways

  • Solve One Side First: When starting a marketplace, don’t try to find buyers and sellers simultaneously. Solve for one side (e.g., by being the initial seller yourself) to create the liquidity necessary to attract the other side.
  • The “Middle School” Test: To ensure you actually understand a problem or a proposal, force yourself or your team to explain it in the simplest possible terms. If it can’t be explained simply, the logic is likely flawed.
  • Bias to Action over Planning: Adopt a “bias to action” where you prioritize doing and learning over theorizing. It is better to be wrong and pivot quickly than to spend months planning a “perfect” product that users don’t want.
  • Find Unique Advantages: Avoid copying obvious growth pathways (like heavy spend on paid ads) in the early stages if you lack the resources. Instead, leverage “gritty” tactics—like influencer partnerships or viral referral mechanics—to gain initial traction.

🛍️ Products & Resources Mentioned

As an Amazon Associate, primates.life earns from qualifying purchases.

Liệu bạn có thể xây dựng một đế chế trị giá 20 tỷ USD chỉ bằng cách bán những con búp bê Funko Pop và cua internet? Với Grant, nhà sáng lập của WhatNot, câu trả lời là một sự khẳng định tuyệt đối. Hành trình từ một cậu bé làm việc trong tiệm thực phẩm đến người đứng đầu một nền tảng thương mại trực tiếp (live-commerce) khổng lồ không được thúc đẩy bởi một tầm nhìn vĩ đại, tĩnh tại, mà bởi sự cam kết không ngừng nghỉ đối với dữ liệu người dùng và “tư duy ưu tiên hành động” (bias to action). Bằng cách tập trung vào các thị trường siêu ngách mà các nhà đầu tư truyền thống coi là “quá nhỏ”, Grant đã xây dựng một “vòng xoáy” tương tác, từ đó mở rộng quy mô từ vài chục giao dịch mỗi tháng lên đến hàng tỷ USD doanh thu hàng năm.


Những ngày đầu của WhatNot được định nghĩa bởi “tinh thần khởi nghiệp bền bỉ” hơn là một chiến lược doanh nghiệp trau chuốt. Để giải quyết bài toán “con gà và quả trứng” điển hình của mọi sàn thương mại, Grant và người đồng sáng lập ban đầu đã tự đóng vai trò là người bán, sử dụng các thuật toán định giá để thu thập dữ liệu và áp dụng “growth hacking” thông qua các chương trình tặng quà giá trị cao để thu hút người mua. Họ không bắt đầu bằng việc thu hút thị trường đại chúng; thay vào đó, họ thống trị một phân khúc cực nhỏ trong thế giới sưu tầm, chứng minh mô hình thành công trước khi mở rộng sang các danh mục đa dạng từ thời trang đến hải sản tươi sống.


Khi công ty mở rộng quy mô lên hơn 1.400 nhân viên, Grant chuyển trọng tâm từ việc thực thi quyết liệt sang xây dựng một “hệ điều hành” nghiêm ngặt cho doanh nghiệp. Ông ủng hộ phương pháp lãnh đạo kiểu Socratic, loại bỏ các thuật ngữ doanh nghiệp sáo rỗng để tìm ra “tập hợp sự thật đơn giản” đằng sau mỗi vấn đề. Bằng cách yêu cầu các dữ liệu phức tạp phải được giải thích bằng ngôn ngữ của học sinh trung học, ông đảm bảo công ty tránh được những cạm bẫy của “lời lẽ rỗng tuếch” và duy trì được sự linh hoạt của một startup quy mô nhỏ.


Những góc nhìn bất ngờ



  • Nghịch lý “Thị trường ngách”: Các công ty tuyệt vời thường bắt đầu ở những thị trường có vẻ quá nhỏ để có thể tồn tại. Trong khi các nhà đầu tư lo ngại về một “công ty bán Funko Pop”, Grant lập luận rằng thị trường nhỏ là nơi duy nhất mà một đội ngũ ít người thực sự có thể tạo ra giá trị đáng kể cho người tiêu dùng.

  • Huyền thoại về Tầm nhìn: Grant phản đối quan niệm về “nhà sáng lập có tầm nhìn”, cho rằng việc định hướng theo người dùng (user-driven) bền vững hơn nhiều so với định hướng theo tầm nhìn (vision-driven). Nếu tầm nhìn của nhà sáng lập xung đột với những gì khách hàng thực sự muốn, tầm nhìn đó sẽ trở thành một trở ngại.

  • Sai lầm của Thử nghiệm AB (AB Testing): Trong các hệ thống mạng phức tạp (như bảng tin của một sàn thương mại), các bài kiểm tra AB truyền thống có thể gây hiểu lầm vì việc thay đổi trải nghiệm cho một nhóm người dùng sẽ làm thay đổi hành vi của người bán, từ đó làm nhiễu dữ liệu của cả hai nhóm.

  • Danh tiếng doanh nghiệp đối lập với Hiệu quả: Việc thuê các điều hành cấp cao “có tên tuổi” từ các công ty nổi tiếng có thể là một sai lầm; Grant nhận thấy rằng thâm niên tại một công ty uy tín không nhất thiết đồng nghĩa với khả năng giải quyết các vấn đề cụ thể và chi tiết trong một startup đang phát triển nóng.


Bài học thực tiễn



  • Giải quyết một phía trước: Khi bắt đầu xây dựng một sàn giao dịch, đừng cố gắng tìm người mua và người bán cùng một lúc. Hãy giải quyết cho một bên trước (ví dụ: tự mình làm người bán ban đầu) để tạo ra tính thanh khoản cần thiết nhằm thu hút bên còn lại.

  • Bài kiểm tra “Học sinh trung học”: Để đảm bảo bạn thực sự hiểu một vấn đề hoặc một đề xuất, hãy buộc bản thân hoặc đội ngũ của bạn giải thích nó bằng những thuật ngữ đơn giản nhất có thể. Nếu không thể giải thích đơn giản, có khả năng logic của vấn đề đó đang bị sai.

  • Ưu tiên hành động hơn lập kế hoạch: Hãy áp dụng “tư duy ưu tiên hành động”, nơi bạn ưu tiên việc thực hiện và học hỏi hơn là lý thuyết suông. Thà làm sai và xoay trục nhanh chóng còn hơn dành hàng tháng trời lập kế hoạch cho một sản phẩm “hoàn hảo” mà người dùng không hề muốn.

  • Tìm kiếm lợi thế độc nhất: Tránh sao chép các con đường tăng trưởng hiển nhiên (như chi đậm cho quảng cáo trả phí) trong giai đoạn đầu nếu bạn thiếu nguồn lực. Thay vào đó, hãy tận dụng các chiến thuật “bền bỉ” — như hợp tác với những người có sức ảnh hưởng (influencers) hoặc cơ chế giới thiệu lan truyền — để tạo đà tăng trưởng ban đầu.


靠著銷售 Funko Pop 公仔和網路螃蟹，能打造出一個價值 200 億美元的 empire（帝國）嗎？對於 WhatNot 的創始人 Grant 來說，答案是肯定的。他從一名在熟食店打工的少年，成長為一個龐大直播電商平台的掌舵人，這段旅程並非源於某個宏大且靜止的願景，而是來自於對用戶數據的執著以及一種「行動導向」（bias to action）的特質。透過專注於被傳統投資者視為「太小」的極小眾市場，Grant 建立了一個參與度飛輪，使其規模最終從每月數十筆交易，成長到年度銷售額達數十億美元。


WhatNot 的早期階段是以「草根創業精神」（gritty entrepreneurship）而非精緻的公司策略來定義的。為了解決市場平台經典的「雞生蛋、蛋生雞」問題，Grant 和他的共同創始人最初親自扮演賣家的角色，利用定價演算法抓取數據，並透過高價值抽獎的「成長駭客」（growth hacking）手段吸引買家。他們並未一開始就追求大眾市場的吸引力，而是先主宰收藏品世界中極小的一個切片，在證明商業模式可行後，才將類別擴展到從時尚到新鮮海鮮的多元領域。


隨著公司規模擴張至 1,400 多名員工，Grant 將重心從靈活的執行轉向為企業建立一套嚴謹的「操作系統」。他倡導蘇格拉底式的領導方法，剔除公司術語，以找出每個問題背後的「簡單真相」。他要求將複雜的數據用國中生能懂的語言來解釋，以確保公司能避免陷入「企業廢話」（corporate gobbledygook）的陷阱，並保持像小型創業公司般的靈活性。


驚人洞察



  • 「分眾」悖論： 偉大的公司通常始於看起來規模太小、無法生存的市場。雖然投資者對一家「Funko Pop 公司」感到不安，但 Grant 認為，小市場是唯一能讓小團隊真正創造顯著消費者價值的地方。

  • 願景主義的神話： Grant 反對「遠見創始人」的敘事，認為「用戶驅動」比「願景驅動」更具永續性。如果創始人的願景與客戶的實際需求相衝突，那麼這個願景反而成了一種負資產。

  • A/B 測試的缺陷： 在複雜的網絡系統（如市場平台的信息流）中，傳統的 A/B 測試可能會產生誤導，因為改變一組用戶的體驗會影響賣家的行為，進而污染兩組用戶的數據。

  • 名企背景 vs. 實際表現： 聘請來自知名公司的「大名鼎鼎」高管可能是個錯誤；Grant 發現，在名企的任職經驗並不一定能轉化為在快速成長的創業公司中解決具體且細微問題的能力。


實務啟發



  • 先解決單方問題： 在建立市場平台時，不要試圖同時尋找買家和賣家。先解決其中一方的問題（例如，自己先擔任初始賣家），以創造吸引另一方所需的流動性。

  • 「國中生」測試： 為了確保你真正理解一個問題或提案，強迫自己或團隊用最簡單的術語來解釋。如果無法簡單地解釋清楚，那麼其邏輯很可能是 flawed（有缺陷的）。

  • 行動優先於計畫： 採取「行動導向」的模式，將「實作與學習」置於「理論分析」之上。與其花數月時間計畫一個用戶根本不想要的「完美」產品，不如犯錯並快速轉型。

  • 尋找獨特優勢： 如果你缺乏資源，在早期階段應避免複製顯而易見的成長路徑（如投入大量付費廣告）。相反地，應利用「草根」策略——例如網紅合作或病毒式推薦機制——來獲取初始流量。


Peut-on bâtir un empire de 20 milliards de dollars en vendant des figurines Funko Pop et des crabes sur internet ? Pour Grant, le fondateur de WhatNot, la réponse a été un « oui » retentissant. Son parcours, depuis un jeune travaillant dans une charcuterie jusqu’à la direction d’une plateforme massive de commerce en direct (live-commerce), n’a pas été guidé par une vision grandiose et statique, mais par un engagement sans faille envers les données utilisateurs et un « penchant pour l’action ». En se concentrant sur des marchés hyper-niche que les investisseurs traditionnels jugeaient « trop petits », Grant a créé un cercle vertueux d’engagement qui est passé de quelques dizaines de transactions par mois à des milliards de ventes annuelles.


Les débuts de WhatNot ont été marqués par un « entrepreneuriat rugueux » plutôt que par une stratégie d’entreprise léchée. Pour résoudre le problème classique de l’œuf et de la poule propre aux places de marché, Grant et son cofondateur ont d’abord joué eux-mêmes le rôle de vendeurs, utilisant des algorithmes de tarification pour extraire des données et pratiquant le « growth hacking » via des cadeaux de haute valeur pour attirer les acheteurs. Ils n’ont pas cherché dès le départ à plaire au grand public ; au contraire, ils ont dominé un minuscule segment du monde des objets de collection, prouvant la viabilité du modèle avant de s’étendre à des catégories diverses, allant de la mode aux produits de la mer frais.


À mesure que l’entreprise a grandi pour atteindre plus de 1 400 employés, Grant a déplacé son attention de l’exécution artisanale vers la mise en place d’un « système d’exploitation » rigoureux pour l’entreprise. Il prône une approche socratique du leadership, éliminant le jargon d’entreprise pour atteindre la « vérité simple » derrière chaque problème. En exigeant que des données complexes soient expliquées avec des termes accessibles à un collégien, il s’assure que l’entreprise évite les pièges du « charabia corporatif » et conserve l’agilité d’une startup beaucoup plus petite.


Enseignements Surprenants



  • Le paradoxe de la « niche » : Les grandes entreprises commencent souvent sur des marchés qui semblent trop petits pour être viables. Alors que les investisseurs étaient inquiets à l’idée d’une « entreprise de Funko Pop », Grant soutient que les petits marchés sont les seuls endroits où une petite équipe peut réellement générer une valeur significative pour le consommateur.

  • Le mythe du visionnaire : Grant rejette le récit du « fondateur visionnaire », affirmant qu’être guidé par l’utilisateur est bien plus durable que d’être guidé par une vision. Si la vision d’un fondateur entre en conflit avec ce que les clients veulent réellement, cette vision devient un handicap.

  • La faille des tests AB : Dans les systèmes de réseaux complexes (comme le flux d’une place de marché), les tests AB traditionnels peuvent être trompeurs car modifier l’expérience d’un groupe d’utilisateurs altère le comportement des vendeurs, polluant ainsi les données pour les deux groupes.

  • Pedigree corporatif vs Performance : Recruter des cadres de « renom » issus d’entreprises célèbres peut être une erreur ; Grant a constaté que l’ancienneté dans une firme prestigieuse ne se traduit pas nécessairement par la capacité à résoudre des problèmes spécifiques et nuancés au sein d’une startup en croissance rapide.


Conseils Pratiques



  • Résoudre un côté du marché d’abord : Lors du lancement d’une place de marché, n’essayez pas de trouver des acheteurs et des vendeurs simultanément. Réglez le problème d’un côté (par exemple, en étant vous-même le vendeur initial) pour créer la liquidité nécessaire à l’attraction de l’autre côté.

  • Le test du « collégien » : Pour vous assurer que vous comprenez réellement un problème ou une proposition, forcez-vous ou forcez votre équipe à l’expliquer dans les termes les plus simples possibles. Si cela ne peut être expliqué simplement, c’est que la logique est probablement défaillante.

  • Le penchant pour l’action plutôt que la planification : Adoptez un « penchant pour l’action » où vous donnez la priorité à l’exécution et à l’apprentissage plutôt qu’à la théorisation. Il vaut mieux se tromper et pivoter rapidement que de passer des mois à planifier un produit « parfait » que les utilisateurs ne veulent pas.

  • Trouver des avantages uniques : Évitez de copier les voies de croissance évidentes (comme les dépenses massives en publicités payantes) aux débuts si vous manquez de ressources. Utilisez plutôt des tactiques « rugueuses » — comme des partenariats avec des influenceurs ou des mécanismes de parrainage viraux — pour obtenir une traction initiale.


Kann man ein 20-Milliarden-Dollar-Imperium aufbauen, indem man Funko Pops und Internet-Krabben verkauft? Für Grant, den Gründer von WhatNot, lautete die Antwort ein eindeutiges Ja. Sein Weg vom Jugendlichen in einer Feinkosthandlung zum Chef einer riesigen Live-Commerce-Plattform wurde nicht durch eine große, statische Vision angetrieben, sondern durch ein unerbittliches Bekenntnis zu Nutzerdaten und eine „Handlungsorientierung“ (Bias to Action). Indem er sich auf Hyper-Nischenmärkte konzentrierte, die traditionelle Investoren als „zu klein“ abtaten, baute Grant einen Schwung an Engagement auf, der schließlich von einigen Dutzend Transaktionen pro Monat auf Milliardenumsätze pro Jahr anwuchs.


Die frühen Tage von WhatNot waren eher durch „hartes Unternehmertum“ als durch eine polierte Unternehmensstrategie geprägt. Um das klassische Henne-Ei-Problem von Marktplätzen zu lösen, agierten Grant und sein Mitgründer anfangs selbst als Verkäufer. Sie nutzten Preisalgorithmen zum Daten-Scraping und setzten „Growth Hacking“ durch hochwertige Give-aways ein, um Käufer anzulocken. Sie starteten nicht mit einer breiten Massenmarkt-Attraktivität; stattdessen dominierten sie ein winziges Segment der Sammlerwelt und bewiesen die Tragfähigkeit des Modells, bevor sie in diverse Kategorien expandierten, die von Mode bis hin zu frischen Meeresfrüchten reichten.


Als das Unternehmen auf über 1.400 Mitarbeiter anwuchs, verlagerte Grant seinen Fokus von der improvisierten Umsetzung hin zum Aufbau eines strengen „Betriebssystems“ für das Geschäft. Er befürwortet einen sokratischen Führungsstil, bei dem Unternehmensjargon weggelassen wird, um zum „einfachen Kern der Wahrheit“ hinter jedem Problem vorzudringen. Indem er verlangt, dass komplexe Daten in einer Sprache erklärt werden, die ein Mittelschüler verstehen würde, stellt er sicher, dass das Unternehmen die Fallstricke des „Corporate-Kauderwelschs“ vermeidet und die Agilität eines viel kleineren Startups bewahrt.


Überraschende Erkenntnisse



  • Das „Nischen“-Paradoxon: Große Unternehmen beginnen oft in Märkten, die zu klein erscheinen, um rentabel zu sein. Während Investoren wegen eines „Funko-Pop-Unternehmens“ nervös waren, argumentiert Grant, dass kleine Märkte die einzigen Orte sind, an denen ein winziges Team tatsächlich einen signifikanten Mehrwert für den Verbraucher schaffen kann.

  • Der Visions-Mythos: Grant widerspricht dem Narrativ des „visionären Gründers“ und argumentiert, dass es weitaus nachhaltiger ist, nutzerorientiert als visionsgesteuert zu sein. Wenn die Vision eines Gründers mit dem kollidiert, was die Kunden tatsächlich wollen, wird die Vision zu einem Risiko.

  • Der Fehler beim A/B-Testing: In komplexen Netzwerkstrukturen (wie einem Marktplatz-Feed) können traditionelle A/B-Tests irreführend sein, da die Änderung des Erlebnisses für eine Nutzergruppe das Verhalten der Verkäufer beeinflusst, was die Daten für beide Gruppen verfälscht.

  • Corporate-Lebenslauf vs. Leistung: Die Einstellung von „Big-Name“-Führungskräften aus berühmten Unternehmen kann ein Fehler sein; Grant stellte fest, dass eine Anstellung in einer prestigeträchtigen Firma nicht zwangsläufig die Fähigkeit bedeutet, spezifische, nuancierte Probleme in einem schnell wachsenden Startup zu lösen.


Praktische Lehren



  • Zuerst eine Seite lösen: Versuchen Sie beim Start eines Marktplatzes nicht, Käufer und Verkäufer gleichzeitig zu finden. Lösen Sie das Problem für eine Seite (z. B. indem Sie anfangs selbst der Verkäufer sind), um die notwendige Liquidität zu schaffen, um die andere Seite anzuziehen.

  • Der „Mittelschul-Test“: Um sicherzustellen, dass Sie ein Problem oder einen Vorschlag wirklich verstehen, zwingen Sie sich oder Ihr Team, ihn in den einfachstmöglichen Begriffen zu erklären. Wenn es nicht einfach erklärt werden kann, ist die Logik wahrscheinlich fehlerhaft.

  • Handlungsorientierung vor Planung: Adaptieren Sie eine „Bias to Action“, bei der Tun und Lernen Vorrang vor dem Theoretisieren haben. Es ist besser, falsch zu liegen und schnell zu pivotieren, als Monate damit zu verbringen, ein „perfektes“ Produkt zu planen, das die Nutzer nicht wollen.

  • Einzigartige Vorteile finden: Vermeiden Sie es in der Anfangsphase, offensichtliche Wachstumspfade zu kopieren (wie hohe Ausgaben für bezahlte Anzeigen), wenn Ihnen die Ressourcen fehlen. Nutzen Sie stattdessen „gritty“ Taktiken – wie Influencer-Partnerschaften oder virale Empfehlungsmechanismen –, um erste Traktion zu gewinnen.


$1M Attention Guide: 15+ ways to get eyeballs on what you’re building https://clickhubspot.com/brcv

Episode 863: Shaan Puri ( https://x.com/ShaanVP ) and Sam Parr ( https://x.com/theSamParr ) talk to Grant Lafontaine ( https://x.com/GrantLaFontaine ) the founder of Whatnot. 

—

Show Notes:

(0:00) Intro

(1:00) Grant turned down Shaan’s investment

(2:12) Shaan buys a crab on Whatnot

(3:58) First 1,000 users

(19:07) Black hat growth tactics

(28:52) 30 sales to $2.3M in year 1

(34:03) $2.3M to $163M in year 2

(34:56) $163M to $1B in year 3

(37:02) How to be a billion-dollar founder

(42:04) Going all the way deep on a single problem

(45:44) Don’t let people use fancy language

(49:48) Being disagreeable but likable

(50:43) The reason I left Facebook

(53:39) “If you think you’re moving fast, you’re probably not”

(54:13) Trends: NeeDohs, squishies, gold bars

(56:21) 9-figure sellers

—

Links:

• Whatnot – https://www.whatnot.com/ 

—

Check Out Sam’s Stuff:

• Hampton (joinhampton.com): My community for founders. Average member does $25m/year. Many of the guests are members. Get after it…apply: http://joinhampton.com/mfm

—

Check Out Shaan’s Stuff:

• Shaan’s weekly email – https://www.shaanpuri.com 

• Visit https://www.somewhere.com/mfm to hire worldwide talent like Shaan and get $500 off for being an MFM listener. Hire developers, assistants, marketing pros, sales teams and more for 80% less than US equivalents.

• Mercury – Shaan uses Mercury across all of his companies. you can too: http://mercury.com/ 

Mercury is a fintech company, not an FDIC-insured bank. Banking services provided by Choice Financial Group, Column, N.A., Members FDIC

• I run all my newsletters on Beehiiv and you should too + we’re giving away $10k to our favorite newsletter, check it out:

beehiiv.com/mfm-challenge

My First Million is a HubSpot Original Podcast // Brought to you by HubSpot Media // Production by Arie Desormeaux // Editing by Ezra Bakker Trupiano /

Leave a Reply

Let's Evolve Together
Logo