AI transcript
0:00:03 What’s better than a well-marbled ribeye sizzling on the barbecue?
0:00:10 A well-marbled ribeye sizzling on the barbecue that was carefully selected by an Instacart shopper and delivered to your door.
0:00:14 A well-marbled ribeye you ordered without even leaving the kiddie pool.
0:00:18 Whatever groceries your summer calls for, Instacart has you covered.
0:00:23 Download the Instacart app and enjoy $0 delivery fees on your first three orders.
0:00:26 Service fees, exclusions, and terms apply.
0:00:29 Instacart. Groceries that over-deliver.
0:00:34 Today’s Moment episode features Evan Spiegel, the CEO and co-founder of Snapchat.
0:00:40 And he has a tremendous emphasis on hiring people and culture, which is one of the most important things in business.
0:00:44 The reality of running a small business is that switching off is never really an option.
0:00:49 Even when you try, the ideas, the excitement, and all the responsibility is always there.
0:00:53 And because you’re always switched on, it’s only fair that your hiring partner should be too.
0:00:59 LinkedIn Jobs, who are the sponsor of this Moment’s episode, has been that hiring partner for me and for years.
0:01:01 Because it’s always working away in the background.
0:01:07 My team can post our jobs for free, share them with our networks, and reach top talent all in the same place.
0:01:09 So let’s get into today’s conversation.
0:01:12 Let’s go back to those early days.
0:01:13 You’re in that office.
0:01:18 When you think about the people in that photo that were part of the first sort of 20,
0:01:21 How important, in hindsight, is hiring?
0:01:22 I think it’s everything.
0:01:24 I think it’s everything.
0:01:29 And these were really, really just wonderful people.
0:01:32 I mean, still, you know, in many cases, close friends.
0:01:40 And I think, interesting, there was a moment I realized David, Daniel, Bobby, and a couple other of our original engineers,
0:01:45 all of them, you know, original engineers, were musicians as well.
0:01:58 And it was really interesting, this moment, you know, because the early folks who were working on the engineering side of Snap were unbelievably creative and unbelievably talented.
0:02:03 And it was an interesting, like, aha moment, because I think oftentimes people think of the disciplines as separate.
0:02:06 Like, oh, there’s designers, and then over there, there’s engineers.
0:02:13 And I think so much of the magic, actually, is when those disciplines, like, combine or cross over or people who really love and appreciate both.
0:02:19 Especially for a company that’s aspiring to be creative in everything that it’s doing.
0:02:24 On this point of hiring, did you make any hiring mistakes in those early days?
0:02:25 Oh, absolutely.
0:02:26 And what were those mistakes?
0:02:30 Not necessarily people, but the frameworks were off or the way that you’ve hired these people?
0:02:33 Or what caused the mistakes?
0:02:42 I think occasionally in the early days, we almost, like, over-indexed on the wrong types of experience, if that makes sense.
0:02:50 So one of the things we really wanted to do was bring in people who were very, very experienced leaders who had run much bigger teams.
0:02:56 That was, like, if we want to build a big company, we’ve got to find people who have run big companies and big teams.
0:03:06 And so one of the early engineering leaders who joined our team, I think, you know, he was coming from working on a team of 300 or something like that at Amazon, was coming to, like, a team of eight at Snapchat.
0:03:14 But we were really thinking ahead about, like, how can we hire people who can actually help us scale here and build something really big?
0:03:20 And I think that sort of focus on leadership experience and experience leading at scale was really valuable.
0:03:28 I think what was oftentimes a bit less valuable in those early days was almost more people who had very specific domain expertise.
0:03:38 So there were people who had, you know, come into our – come for an interview or something like that and be like, well, I think what you guys should do is add likes because every other platform has likes.
0:03:42 So if you just add likes, then people will, you know, use your service more.
0:03:48 And not really coming with the same open-mindedness and curiosity about, well, why is Snapchat doing it differently?
0:03:50 Like, why don’t you have likes and comments?
0:03:58 It’s like, how are you thinking about the service differently and how can I change and grow and adapt to the way that you’re thinking about it to help you grow faster?
0:04:04 And so I think now one of the things we’re always looking for in the interview process is adaptability, right?
0:04:19 It’s amazing to have prior experience, but the question is how do you apply that prior experience to a new context and change and adapt the way that you see things, change your perspective, you know, to be able to meet the needs of our business, which is different than, you know, other businesses.
0:04:21 What are the other factors?
0:04:28 If you were to make a perfect Snapchat employee now, what would their personality be, their psychology, their attributes?
0:04:32 We have three values and three leadership behaviors.
0:04:35 Three values are kind, smart, and creative.
0:04:38 That’s been the, those have been the value since the very beginning.
0:04:42 Really, because Bobby and I were just having a conversation, like, what kind of people do we want to work with?
0:04:44 Kind, smart, creative, like, great.
0:04:49 But since then, and we can spend some more time talking about this, I think what was really fascinating over time was to learn,
0:04:53 you know, and by the way, 10 years ago, people were not talking about kindness at work.
0:04:54 I mean, people would be like, sorry, what?
0:04:57 You know, no, no, kind, smart, creative.
0:04:58 Like, why kindness?
0:05:05 What we found was that with, that the relationship between kindness and creativity is really, really important.
0:05:17 Because unless people feel comfortable coming up with crazy ideas, unless they feel comfortable that if they say, you know, they have some new idea and it actually isn’t that great, that they’re not going to be laughed at, that they’ll be supported, right?
0:05:21 Unless you have that sort of supportive culture, it’s very hard to be creative.
0:05:29 And so we learned over time that actually, wow, kindness is kind of the essential ingredient if you want to have a creative culture.
0:05:32 But anyways, kind, smart, creative, smart, pretty self-explanatory.
0:05:39 And then when it comes to leadership behaviors, there’s three leadership behaviors or attributes we look for.
0:05:41 I just want to pause on that point of kind.
0:05:46 Do you make a distinction between someone being nice and being kind?
0:05:51 Because in your environment, you also mentioned that you do these critique sessions and you’re giving people critical feedback.
0:05:56 And if a culture gets a little bit too kind, then isn’t that going to inhibit innovation and feedback?
0:05:59 We always differentiate between kind and nice.
0:06:01 There’s a couple examples that I think help with that.
0:06:07 So, like, for one, I think it’s really kind to tell somebody that they have something stuck in their teeth.
0:06:10 If you have something stuck in your teeth, you want to know about it, right?
0:06:11 It might make you feel awkward.
0:06:13 Certainly, as the person pointing it out, it’s a little awkward, right?
0:06:18 If you just want to be nice, you pretend nothing’s going on and you just say, oh, you know, nice to meet you or whatever.
0:06:22 But if you’re really being kind and you want to help that person, you say, you know, you’ve got something stuck in your teeth.
0:06:24 You’ve got to take care of that.
0:06:30 And I think that helps distinguish between, you know, niceties and being kind and really wanting to help somebody.
0:06:41 I think another great example is if somebody is really struggling, you know, at work or they’re struggling to grow or they’re struggling with, you know, to perform, you know, their duties at Snap.
0:06:44 You know, the nice thing to do is maybe just make them feel good about it.
0:06:45 Oh, don’t worry.
0:06:47 You know, I’m sure it’ll be okay.
0:06:50 The kind thing to do is really help them succeed, right?
0:06:53 Say, hey, this isn’t working because you’re doing X, Y, and Z.
0:06:57 You know, here are some things to do to think about that differently, provide that really direct feedback.
0:06:58 That allows people to grow.
0:07:03 And that’s the kind thing to do rather than just making them feel good about not meeting expectations.
0:07:05 Leadership values.
0:07:05 You said there’s three of them.
0:07:06 Leadership values.
0:07:06 Okay, there’s three of them.
0:07:09 The first one is T-shaped leadership.
0:07:11 So we talk a lot about T-shaped leadership.
0:07:25 What we mean by that is that you have a real depth of experience, a depth of expertise in a given area, and then a real breadth of understanding of the business overall and an ability to connect with lots of different types of people who think different ways.
0:07:33 Because you need to be able to connect your expertise to all the different areas of our business to really drive impact as a leader.
0:07:40 I mean, I think that’s one of, like, almost the hallmarks of running a business today is it’s basically impossible to do anything interesting without a team, right?
0:07:48 The way that the world works today is very complicated, and it’s really important that you have folks who have deep expertise, but then they have to apply it to all these other cross-functional areas.
0:07:56 You know, so they have to have a familiarity with it and an ability to relate to people with different, you know, viewpoints or other, you know, areas of expertise.
0:08:03 And as we proceed with these leadership principles, are you saying that in order to become a leader at Snapchat, you need these three things?
0:08:06 Or are you saying everybody at Snapchat needs these three things?
0:08:07 We think everyone is a leader.
0:08:09 So we do apply it broadly.
0:08:18 But, of course, you know, I think it’s really important as we’re thinking about hiring or bringing in a new leader that, you know, that this is something that we talk to folks about.
0:08:24 So if someone’s not quite T-shaped, if they’re a little bit I-shaped, is there something they can do to become a bit more T-shaped?
0:08:28 Yeah, that’s almost maybe the easier one, right?
0:08:36 If you can build on a real depth of expertise by going engaging with folks maybe outside of your comfort zone or in different parts of the business
0:08:41 and build that curiosity and understanding, that helps develop, I think, that breadth of understanding.
0:08:47 I think what’s harder is if you’re a generalist and you don’t have that deep skill set or that deep area of expertise,
0:08:51 it’s really, really hard to bring enough value to the team, right?
0:08:55 And I think that’s where people get frustrated with, like, the idea of middle management, right?
0:09:02 Where it’s like, oh, this is just a person who, you know, knows a little about a lot but can’t really help me solve this problem because they don’t really know the details.
0:09:08 They don’t really understand, you know, how to help me, you know, grow as an individual or solve this tough technical problem.
0:09:17 And so I think that’s why that area of expertise is so important because it’s so hard to inspire people that you’re working with if you don’t know a lot about, you know, the area that you’re working in.
0:09:25 And do you need to be a T-shaped leader at Snapchat now and when there was 10 of you in the bedroom or in your dad’s house?
0:09:29 Has it always been important or is that a function of being bigger?
0:09:30 That’s a great question.
0:09:37 I wish we had been more thoughtful about the leadership values and characteristics we were looking for back then.
0:09:44 And I think, you know, when you’re working on a team of 10 or a team of 20, you’re not thinking as much about what leadership characteristics are really important to us.
0:09:46 It’s more about, like, how do we survive tomorrow?
0:09:59 You know, but I think over time as we learned what leaders were really successful at Snap, we were able to, you know, to kind of look at those attributes and say, okay, you know, these are the leaders who really succeed here and drive a lot of value for our business.
0:10:11 Before we move on to the second two, if this Evan could have gone back to the Evan that was running a team of 10 and he could have pulled him aside and said, listen, here’s some advice that you’re going to need to know about leadership in building this team.
0:10:19 The most critical advice I could give you at this time, and this is for all the entrepreneurs out there that are building it, they’re laying the foundations of a potentially very big company right now.
0:10:21 What would you have whispered in his ear?
0:10:23 I would have said everything’s going to be okay.
0:10:24 Really?
0:10:25 Everything’s going to be okay.
0:10:37 You know, I think sometimes people are too focused on making the right decision and not as focused on fixing it if they’re wrong.
0:10:45 And I think what I would have put more emphasis on is just how quickly are you changing your mind when you receive new information?
0:10:50 How quickly are you fixing a problem or a mistake if you didn’t make the right decision in the first place?
0:10:56 And that’s the feedback loop that is so mission critical to building a business in the early days.
0:10:57 It has very little to do.
0:11:02 Obviously, there’s existential decisions, you know, and those can, you know, create some big problems for your business.
0:11:05 But most decisions are not existential decisions.
0:11:09 And the more important thing is to make a decision, and then if you’re wrong, fix it.
0:11:22 And I think it’s the when you’re wrong, fixing it part that deserves most of the attention and also how you can identify, you know, who your great leaders are, who, you know, who really talented folks on the team are.
0:11:25 Because they’re very quick to point out, you know, I don’t think we did that right.
0:11:30 I think we should take this path, you know, this other path that, you know, we maybe hadn’t considered the first time.
0:11:35 And I think it takes courage to say that in an organization rather than just say, oh, we’re doing a great job, you know.
0:11:43 And when you’re back there and you’ve made a mistake, there’s something you’ve done wrong, in hindsight, did you know in your check?
0:11:53 Because one of the things that I think of when I was a first-time founder building a student notice board was I would get feedback, and the feedback would be saying, you’re wrong about this, you need to change.
0:11:59 And I think sometimes there was a part of me that knew, but I was, like, too scared to act upon it.
0:12:02 So I kind of, like, gaslit myself to just keep going.
0:12:03 And I think a lot of founders do that.
0:12:11 I know this because they come to me in my portfolio, and they say, oh, Steve, there’s this guy we’ve hired, and he’s been there now for a year, and he’s just not cutting it.
0:12:12 I’m like, why the fuck are you telling me?
0:12:16 And they’re procrastinating, avoiding the conversation.
0:12:16 But clearly they know.
0:12:18 Clearly they know it’s not right.
0:12:26 It’s funny you say that because any time someone comes to ask me about, like, that type of people advice, like, what do you think we should do?
0:12:27 You know, do you think that?
0:12:29 I’m like, it sounds like you’ve already made up your mind.
0:12:40 So, yeah, I think it is really important to, you know, act on that feedback, not be afraid to change direction quickly if, you know, you realize that you made a mistake.
0:12:42 But as you point out, it’s hard to do.
0:12:47 And sometimes it is worth seeing if, you know, your bet, you know, plays out.
0:12:49 You don’t want to thrash the team and change your mind all the time.
0:12:53 So sometimes, you know, it is sometimes we’re seeing things through a little bit before you change.
0:12:59 Is there anything else you would have said to that younger Evan in that, in your dad’s house advice?
0:13:15 At that point, before we had scaled to a lot of, you know, thousands of people, I think we could have been much more clear on the culture, the kind, smart, creative piece, and really embedded that in the team prior to scaling.
0:13:26 Because one of the biggest challenges that we confronted was, you know, as we went from 20 people to 2,000 people, we basically imported all of these different cultures from all sorts of different companies.
0:13:28 It’s like we imported an Amazon contingent, right?
0:13:31 We, you know, who they really love their six-page documents.
0:13:35 We, you know, imported a Google contingent, right?
0:13:38 And they’re very focused on consensus-based decision-making.
0:13:42 We imported, you know, a contingent from Meta as well.
0:13:51 And I think we were too slow to be really clear about what our values were and what that looked like in practice, what those behaviors looked like.
0:14:03 And I think if we had earlier and faster, so when we’re evaluating performance and we look at our values, kind, smart, creative, we have specific behaviors attached to that that are actually research-backed.
0:14:08 And whatever, we did a whole study to understand which of those behaviors are really tied to performance and those values.
0:14:14 But that gives people a really clear framework for the expectations for how to behave at Snap and our unique culture.
0:14:19 And there was a moment in time where I felt like we were losing control of our culture.
0:14:22 And I wasn’t happy with our company and the team.
0:14:25 I remember I was complaining to a friend of mine.
0:14:28 This is probably, like, your story of folks coming to you and saying, oh, it’s not working.
0:14:33 I was complaining to a friend of mine and I was just like, man, I just don’t, like, I don’t like it.
0:14:34 Like, I don’t like my job.
0:14:36 I don’t like what our company’s become.
0:14:38 And she just looks at me and she’s like, then fix it.
0:14:41 And I was like, great point.
0:14:50 And, you know, I think at that it just, it had changed and grown so quickly that it was really hard to stay true to our values.
0:14:56 But I think, you know, I really took that advice to heart and just started trying to fix it with our team, getting really clear about the values,
0:15:02 getting really clear about the behaviors, holding a higher bar and saying, hey, you know, if you’re not into the kind, smart, creative thing, that’s OK.
0:15:03 There are other companies with different cultures.
0:15:05 But, you know, that really matters to us here.
0:15:08 I hope you found today’s conversation helpful and insightful.
0:15:16 If you’re ready to join two and a half million other small businesses already using LinkedIn for hiring, head over to LinkedIn.com slash DOAC now.
0:15:21 That’s LinkedIn.com slash DOAC to find your next exceptional hire.
0:00:10 A well-marbled ribeye sizzling on the barbecue that was carefully selected by an Instacart shopper and delivered to your door.
0:00:14 A well-marbled ribeye you ordered without even leaving the kiddie pool.
0:00:18 Whatever groceries your summer calls for, Instacart has you covered.
0:00:23 Download the Instacart app and enjoy $0 delivery fees on your first three orders.
0:00:26 Service fees, exclusions, and terms apply.
0:00:29 Instacart. Groceries that over-deliver.
0:00:34 Today’s Moment episode features Evan Spiegel, the CEO and co-founder of Snapchat.
0:00:40 And he has a tremendous emphasis on hiring people and culture, which is one of the most important things in business.
0:00:44 The reality of running a small business is that switching off is never really an option.
0:00:49 Even when you try, the ideas, the excitement, and all the responsibility is always there.
0:00:53 And because you’re always switched on, it’s only fair that your hiring partner should be too.
0:00:59 LinkedIn Jobs, who are the sponsor of this Moment’s episode, has been that hiring partner for me and for years.
0:01:01 Because it’s always working away in the background.
0:01:07 My team can post our jobs for free, share them with our networks, and reach top talent all in the same place.
0:01:09 So let’s get into today’s conversation.
0:01:12 Let’s go back to those early days.
0:01:13 You’re in that office.
0:01:18 When you think about the people in that photo that were part of the first sort of 20,
0:01:21 How important, in hindsight, is hiring?
0:01:22 I think it’s everything.
0:01:24 I think it’s everything.
0:01:29 And these were really, really just wonderful people.
0:01:32 I mean, still, you know, in many cases, close friends.
0:01:40 And I think, interesting, there was a moment I realized David, Daniel, Bobby, and a couple other of our original engineers,
0:01:45 all of them, you know, original engineers, were musicians as well.
0:01:58 And it was really interesting, this moment, you know, because the early folks who were working on the engineering side of Snap were unbelievably creative and unbelievably talented.
0:02:03 And it was an interesting, like, aha moment, because I think oftentimes people think of the disciplines as separate.
0:02:06 Like, oh, there’s designers, and then over there, there’s engineers.
0:02:13 And I think so much of the magic, actually, is when those disciplines, like, combine or cross over or people who really love and appreciate both.
0:02:19 Especially for a company that’s aspiring to be creative in everything that it’s doing.
0:02:24 On this point of hiring, did you make any hiring mistakes in those early days?
0:02:25 Oh, absolutely.
0:02:26 And what were those mistakes?
0:02:30 Not necessarily people, but the frameworks were off or the way that you’ve hired these people?
0:02:33 Or what caused the mistakes?
0:02:42 I think occasionally in the early days, we almost, like, over-indexed on the wrong types of experience, if that makes sense.
0:02:50 So one of the things we really wanted to do was bring in people who were very, very experienced leaders who had run much bigger teams.
0:02:56 That was, like, if we want to build a big company, we’ve got to find people who have run big companies and big teams.
0:03:06 And so one of the early engineering leaders who joined our team, I think, you know, he was coming from working on a team of 300 or something like that at Amazon, was coming to, like, a team of eight at Snapchat.
0:03:14 But we were really thinking ahead about, like, how can we hire people who can actually help us scale here and build something really big?
0:03:20 And I think that sort of focus on leadership experience and experience leading at scale was really valuable.
0:03:28 I think what was oftentimes a bit less valuable in those early days was almost more people who had very specific domain expertise.
0:03:38 So there were people who had, you know, come into our – come for an interview or something like that and be like, well, I think what you guys should do is add likes because every other platform has likes.
0:03:42 So if you just add likes, then people will, you know, use your service more.
0:03:48 And not really coming with the same open-mindedness and curiosity about, well, why is Snapchat doing it differently?
0:03:50 Like, why don’t you have likes and comments?
0:03:58 It’s like, how are you thinking about the service differently and how can I change and grow and adapt to the way that you’re thinking about it to help you grow faster?
0:04:04 And so I think now one of the things we’re always looking for in the interview process is adaptability, right?
0:04:19 It’s amazing to have prior experience, but the question is how do you apply that prior experience to a new context and change and adapt the way that you see things, change your perspective, you know, to be able to meet the needs of our business, which is different than, you know, other businesses.
0:04:21 What are the other factors?
0:04:28 If you were to make a perfect Snapchat employee now, what would their personality be, their psychology, their attributes?
0:04:32 We have three values and three leadership behaviors.
0:04:35 Three values are kind, smart, and creative.
0:04:38 That’s been the, those have been the value since the very beginning.
0:04:42 Really, because Bobby and I were just having a conversation, like, what kind of people do we want to work with?
0:04:44 Kind, smart, creative, like, great.
0:04:49 But since then, and we can spend some more time talking about this, I think what was really fascinating over time was to learn,
0:04:53 you know, and by the way, 10 years ago, people were not talking about kindness at work.
0:04:54 I mean, people would be like, sorry, what?
0:04:57 You know, no, no, kind, smart, creative.
0:04:58 Like, why kindness?
0:05:05 What we found was that with, that the relationship between kindness and creativity is really, really important.
0:05:17 Because unless people feel comfortable coming up with crazy ideas, unless they feel comfortable that if they say, you know, they have some new idea and it actually isn’t that great, that they’re not going to be laughed at, that they’ll be supported, right?
0:05:21 Unless you have that sort of supportive culture, it’s very hard to be creative.
0:05:29 And so we learned over time that actually, wow, kindness is kind of the essential ingredient if you want to have a creative culture.
0:05:32 But anyways, kind, smart, creative, smart, pretty self-explanatory.
0:05:39 And then when it comes to leadership behaviors, there’s three leadership behaviors or attributes we look for.
0:05:41 I just want to pause on that point of kind.
0:05:46 Do you make a distinction between someone being nice and being kind?
0:05:51 Because in your environment, you also mentioned that you do these critique sessions and you’re giving people critical feedback.
0:05:56 And if a culture gets a little bit too kind, then isn’t that going to inhibit innovation and feedback?
0:05:59 We always differentiate between kind and nice.
0:06:01 There’s a couple examples that I think help with that.
0:06:07 So, like, for one, I think it’s really kind to tell somebody that they have something stuck in their teeth.
0:06:10 If you have something stuck in your teeth, you want to know about it, right?
0:06:11 It might make you feel awkward.
0:06:13 Certainly, as the person pointing it out, it’s a little awkward, right?
0:06:18 If you just want to be nice, you pretend nothing’s going on and you just say, oh, you know, nice to meet you or whatever.
0:06:22 But if you’re really being kind and you want to help that person, you say, you know, you’ve got something stuck in your teeth.
0:06:24 You’ve got to take care of that.
0:06:30 And I think that helps distinguish between, you know, niceties and being kind and really wanting to help somebody.
0:06:41 I think another great example is if somebody is really struggling, you know, at work or they’re struggling to grow or they’re struggling with, you know, to perform, you know, their duties at Snap.
0:06:44 You know, the nice thing to do is maybe just make them feel good about it.
0:06:45 Oh, don’t worry.
0:06:47 You know, I’m sure it’ll be okay.
0:06:50 The kind thing to do is really help them succeed, right?
0:06:53 Say, hey, this isn’t working because you’re doing X, Y, and Z.
0:06:57 You know, here are some things to do to think about that differently, provide that really direct feedback.
0:06:58 That allows people to grow.
0:07:03 And that’s the kind thing to do rather than just making them feel good about not meeting expectations.
0:07:05 Leadership values.
0:07:05 You said there’s three of them.
0:07:06 Leadership values.
0:07:06 Okay, there’s three of them.
0:07:09 The first one is T-shaped leadership.
0:07:11 So we talk a lot about T-shaped leadership.
0:07:25 What we mean by that is that you have a real depth of experience, a depth of expertise in a given area, and then a real breadth of understanding of the business overall and an ability to connect with lots of different types of people who think different ways.
0:07:33 Because you need to be able to connect your expertise to all the different areas of our business to really drive impact as a leader.
0:07:40 I mean, I think that’s one of, like, almost the hallmarks of running a business today is it’s basically impossible to do anything interesting without a team, right?
0:07:48 The way that the world works today is very complicated, and it’s really important that you have folks who have deep expertise, but then they have to apply it to all these other cross-functional areas.
0:07:56 You know, so they have to have a familiarity with it and an ability to relate to people with different, you know, viewpoints or other, you know, areas of expertise.
0:08:03 And as we proceed with these leadership principles, are you saying that in order to become a leader at Snapchat, you need these three things?
0:08:06 Or are you saying everybody at Snapchat needs these three things?
0:08:07 We think everyone is a leader.
0:08:09 So we do apply it broadly.
0:08:18 But, of course, you know, I think it’s really important as we’re thinking about hiring or bringing in a new leader that, you know, that this is something that we talk to folks about.
0:08:24 So if someone’s not quite T-shaped, if they’re a little bit I-shaped, is there something they can do to become a bit more T-shaped?
0:08:28 Yeah, that’s almost maybe the easier one, right?
0:08:36 If you can build on a real depth of expertise by going engaging with folks maybe outside of your comfort zone or in different parts of the business
0:08:41 and build that curiosity and understanding, that helps develop, I think, that breadth of understanding.
0:08:47 I think what’s harder is if you’re a generalist and you don’t have that deep skill set or that deep area of expertise,
0:08:51 it’s really, really hard to bring enough value to the team, right?
0:08:55 And I think that’s where people get frustrated with, like, the idea of middle management, right?
0:09:02 Where it’s like, oh, this is just a person who, you know, knows a little about a lot but can’t really help me solve this problem because they don’t really know the details.
0:09:08 They don’t really understand, you know, how to help me, you know, grow as an individual or solve this tough technical problem.
0:09:17 And so I think that’s why that area of expertise is so important because it’s so hard to inspire people that you’re working with if you don’t know a lot about, you know, the area that you’re working in.
0:09:25 And do you need to be a T-shaped leader at Snapchat now and when there was 10 of you in the bedroom or in your dad’s house?
0:09:29 Has it always been important or is that a function of being bigger?
0:09:30 That’s a great question.
0:09:37 I wish we had been more thoughtful about the leadership values and characteristics we were looking for back then.
0:09:44 And I think, you know, when you’re working on a team of 10 or a team of 20, you’re not thinking as much about what leadership characteristics are really important to us.
0:09:46 It’s more about, like, how do we survive tomorrow?
0:09:59 You know, but I think over time as we learned what leaders were really successful at Snap, we were able to, you know, to kind of look at those attributes and say, okay, you know, these are the leaders who really succeed here and drive a lot of value for our business.
0:10:11 Before we move on to the second two, if this Evan could have gone back to the Evan that was running a team of 10 and he could have pulled him aside and said, listen, here’s some advice that you’re going to need to know about leadership in building this team.
0:10:19 The most critical advice I could give you at this time, and this is for all the entrepreneurs out there that are building it, they’re laying the foundations of a potentially very big company right now.
0:10:21 What would you have whispered in his ear?
0:10:23 I would have said everything’s going to be okay.
0:10:24 Really?
0:10:25 Everything’s going to be okay.
0:10:37 You know, I think sometimes people are too focused on making the right decision and not as focused on fixing it if they’re wrong.
0:10:45 And I think what I would have put more emphasis on is just how quickly are you changing your mind when you receive new information?
0:10:50 How quickly are you fixing a problem or a mistake if you didn’t make the right decision in the first place?
0:10:56 And that’s the feedback loop that is so mission critical to building a business in the early days.
0:10:57 It has very little to do.
0:11:02 Obviously, there’s existential decisions, you know, and those can, you know, create some big problems for your business.
0:11:05 But most decisions are not existential decisions.
0:11:09 And the more important thing is to make a decision, and then if you’re wrong, fix it.
0:11:22 And I think it’s the when you’re wrong, fixing it part that deserves most of the attention and also how you can identify, you know, who your great leaders are, who, you know, who really talented folks on the team are.
0:11:25 Because they’re very quick to point out, you know, I don’t think we did that right.
0:11:30 I think we should take this path, you know, this other path that, you know, we maybe hadn’t considered the first time.
0:11:35 And I think it takes courage to say that in an organization rather than just say, oh, we’re doing a great job, you know.
0:11:43 And when you’re back there and you’ve made a mistake, there’s something you’ve done wrong, in hindsight, did you know in your check?
0:11:53 Because one of the things that I think of when I was a first-time founder building a student notice board was I would get feedback, and the feedback would be saying, you’re wrong about this, you need to change.
0:11:59 And I think sometimes there was a part of me that knew, but I was, like, too scared to act upon it.
0:12:02 So I kind of, like, gaslit myself to just keep going.
0:12:03 And I think a lot of founders do that.
0:12:11 I know this because they come to me in my portfolio, and they say, oh, Steve, there’s this guy we’ve hired, and he’s been there now for a year, and he’s just not cutting it.
0:12:12 I’m like, why the fuck are you telling me?
0:12:16 And they’re procrastinating, avoiding the conversation.
0:12:16 But clearly they know.
0:12:18 Clearly they know it’s not right.
0:12:26 It’s funny you say that because any time someone comes to ask me about, like, that type of people advice, like, what do you think we should do?
0:12:27 You know, do you think that?
0:12:29 I’m like, it sounds like you’ve already made up your mind.
0:12:40 So, yeah, I think it is really important to, you know, act on that feedback, not be afraid to change direction quickly if, you know, you realize that you made a mistake.
0:12:42 But as you point out, it’s hard to do.
0:12:47 And sometimes it is worth seeing if, you know, your bet, you know, plays out.
0:12:49 You don’t want to thrash the team and change your mind all the time.
0:12:53 So sometimes, you know, it is sometimes we’re seeing things through a little bit before you change.
0:12:59 Is there anything else you would have said to that younger Evan in that, in your dad’s house advice?
0:13:15 At that point, before we had scaled to a lot of, you know, thousands of people, I think we could have been much more clear on the culture, the kind, smart, creative piece, and really embedded that in the team prior to scaling.
0:13:26 Because one of the biggest challenges that we confronted was, you know, as we went from 20 people to 2,000 people, we basically imported all of these different cultures from all sorts of different companies.
0:13:28 It’s like we imported an Amazon contingent, right?
0:13:31 We, you know, who they really love their six-page documents.
0:13:35 We, you know, imported a Google contingent, right?
0:13:38 And they’re very focused on consensus-based decision-making.
0:13:42 We imported, you know, a contingent from Meta as well.
0:13:51 And I think we were too slow to be really clear about what our values were and what that looked like in practice, what those behaviors looked like.
0:14:03 And I think if we had earlier and faster, so when we’re evaluating performance and we look at our values, kind, smart, creative, we have specific behaviors attached to that that are actually research-backed.
0:14:08 And whatever, we did a whole study to understand which of those behaviors are really tied to performance and those values.
0:14:14 But that gives people a really clear framework for the expectations for how to behave at Snap and our unique culture.
0:14:19 And there was a moment in time where I felt like we were losing control of our culture.
0:14:22 And I wasn’t happy with our company and the team.
0:14:25 I remember I was complaining to a friend of mine.
0:14:28 This is probably, like, your story of folks coming to you and saying, oh, it’s not working.
0:14:33 I was complaining to a friend of mine and I was just like, man, I just don’t, like, I don’t like it.
0:14:34 Like, I don’t like my job.
0:14:36 I don’t like what our company’s become.
0:14:38 And she just looks at me and she’s like, then fix it.
0:14:41 And I was like, great point.
0:14:50 And, you know, I think at that it just, it had changed and grown so quickly that it was really hard to stay true to our values.
0:14:56 But I think, you know, I really took that advice to heart and just started trying to fix it with our team, getting really clear about the values,
0:15:02 getting really clear about the behaviors, holding a higher bar and saying, hey, you know, if you’re not into the kind, smart, creative thing, that’s OK.
0:15:03 There are other companies with different cultures.
0:15:05 But, you know, that really matters to us here.
0:15:08 I hope you found today’s conversation helpful and insightful.
0:15:16 If you’re ready to join two and a half million other small businesses already using LinkedIn for hiring, head over to LinkedIn.com slash DOAC now.
0:15:21 That’s LinkedIn.com slash DOAC to find your next exceptional hire.
Thật tuyệt vời biết bao với một miếng ribeye có vân mỡ đẹp vừa được nướng trên bBQ?
Một miếng ribeye có vân mỡ đẹp được chọn lựa cẩn thận bởi một người mua hàng của Instacart và giao đến cửa của bạn.
Một miếng ribeye bạn đã đặt mà không cần rời khỏi bể bơi trẻ em.
Dù bạn cần gì cho mùa hè này, Instacart luôn sẵn sàng phục vụ bạn.
Tải ứng dụng Instacart và tận hưởng phí giao hàng $0 cho ba đơn hàng đầu tiên của bạn.
Áp dụng phí dịch vụ, loại trừ và điều khoản.
Instacart. Thực phẩm mà bạn luôn nhận được nhiều hơn mong đợi.
Tập phim Moment hôm nay có sự xuất hiện của Evan Spiegel, Giám đốc điều hành và đồng sáng lập Snapchat.
Và anh ấy rất coi trọng việc tuyển dụng người và văn hóa, điều này là một trong những yếu tố quan trọng nhất trong kinh doanh.
Thực tế khi điều hành một doanh nghiệp nhỏ là việc tắt não gần như không bao giờ là lựa chọn.
Ngay cả khi bạn cố gắng, những ý tưởng, sự phấn khích và tất cả những trách nhiệm đều luôn hiện diện.
Và vì bạn luôn “mở”, nên thật công bằng khi đối tác tuyển dụng của bạn cũng phải như vậy.
LinkedIn Jobs, nhà tài trợ cho tập phim Moment này, đã là đối tác tuyển dụng với tôi trong nhiều năm.
Bởi vì nó luôn hoạt động ở phía sau.
Đội ngũ của tôi có thể đăng tuyển dụng miễn phí, chia sẻ với mạng lưới của chúng tôi và tiếp cận những tài năng hàng đầu, tất cả đều ở cùng một nơi.
Vậy hãy cùng bắt đầu cuộc trò chuyện hôm nay.
Hãy quay trở lại những ngày đầu đó.
Bạn đang ở trong văn phòng đó.
Khi bạn nghĩ về những người trong bức ảnh là một phần của khoảng 20 người đầu tiên,
Việc tuyển dụng có quan trọng không, nhìn về quá khứ?
Tôi nghĩ đó là tất cả.
Tôi nghĩ đó là tất cả.
Và đó thực sự là những người tuyệt vời.
Ý tôi là, đến giờ, bạn biết đấy, trong nhiều trường hợp, họ vẫn là những người bạn thân.
Và tôi nghĩ, điều thú vị là có một khoảnh khắc tôi nhận ra David, Daniel, Bobby và một vài kỹ sư ban đầu khác, tất cả họ, bạn biết đấy, những kỹ sư gốc, cũng là nhạc sĩ.
Và đó thật sự là một khoảnh khắc thú vị, bạn biết đấy, bởi vì những người làm kỹ thuật ban đầu của Snap thực sự sáng tạo và tài năng không thể tin được.
Và đó là một khoảnh khắc “aha”, bởi vì tôi nghĩ thường thì mọi người nghĩ về các lĩnh vực là tách biệt.
Như là, ôi, có các nhà thiết kế, còn ở đó có các kỹ sư.
Và tôi nghĩ phần lớn ma thuật thực sự nằm ở chỗ những lĩnh vực này kết hợp hoặc giao thoa, hoặc những người thực sự yêu thích và đánh giá cao cả hai.
Đặc biệt đối với một công ty đang khao khát trở nên sáng tạo trong mọi thứ mà nó đang làm.
Về vấn đề tuyển dụng này, bạn có mắc sai lầm gì trong những ngày đầu không?
Ôi, tuyệt đối rồi.
Và những sai lầm đó là gì?
Không nhất thiết là người, mà các khung tuyển dụng thì không đúng hoặc cách bạn tuyển dụng những người này?
Hay cái gì đã gây ra sai lầm?
Tôi nghĩ thỉnh thoảng trong những ngày đầu, chúng tôi gần như đã xem trọng những loại kinh nghiệm sai, nếu bạn hiểu ý tôi.
Vì vậy, một trong những điều chúng tôi thực sự muốn làm là đưa vào những người có kinh nghiệm lãnh đạo rất lớn đã từng điều hành những nhóm lớn hơn.
Đó là, nếu chúng tôi muốn xây dựng một công ty lớn, chúng tôi phải tìm những người đã điều hành những công ty và nhóm lớn.
Và vì vậy, một trong những người lãnh đạo kỹ thuật đầu tiên gia nhập đội ngũ của chúng tôi, tôi nghĩ, bạn biết đấy, anh ấy đã làm việc trong một đội ngũ khoảng 300 người gì đó tại Amazon, đang chuyển sang một đội ngũ có tám người tại Snapchat.
Nhưng chúng tôi thực sự đã nghĩ trước về cách, làm thế nào chúng tôi có thể tuyển dụng những người có thể thực sự giúp chúng tôi mở rộng ở đây và xây dựng điều gì đó thật lớn?
Và tôi nghĩ rằng sự tập trung vào kinh nghiệm lãnh đạo và kinh nghiệm dẫn dắt ở quy mô lớn là điều thực sự có giá trị.
Tôi nghĩ điều mà thường có phần kém giá trị hơn trong những ngày đầu đó là nhiều hơn những người có chuyên môn cụ thể.
Vì vậy, có những người đã, bạn biết đấy, đến phỏng vấn của chúng tôi hay gì đó và nói, ồ, tôi nghĩ những gì các bạn nên làm là thêm nút thích, vì mọi nền tảng khác đều có nút thích.
Vì vậy, nếu bạn chỉ thêm nút thích, thì mọi người sẽ, bạn biết đấy, sử dụng dịch vụ của bạn nhiều hơn.
Và không thực sự đến với sự cởi mở và tò mò giống như, ồ, tại sao Snapchat lại làm điều này khác?
Như là, tại sao bạn không có nút thích và bình luận?
Giống như, bạn đang nghĩ về dịch vụ này khác như thế nào và làm thế nào tôi có thể thay đổi và phát triển và thích nghi với cách bạn đang nghĩ về nó để giúp bạn phát triển nhanh hơn?
Và vì vậy, tôi nghĩ bây giờ một trong những điều chúng tôi luôn tìm kiếm trong quá trình phỏng vấn là khả năng thích nghi, đúng không?
Thật tuyệt vời khi có kinh nghiệm trước đó, nhưng câu hỏi là làm thế nào bạn áp dụng kinh nghiệm trước đó vào một bối cảnh mới và thay đổi và thích nghi cách bạn nhìn nhận mọi thứ, thay đổi quan điểm của bạn, bạn biết đấy, để có thể đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp của chúng tôi, điều này khác với, bạn biết đấy, các doanh nghiệp khác.
Còn những yếu tố khác là gì?
Nếu bạn muốn tạo ra một nhân viên Snapchat hoàn hảo bây giờ, tính cách, tâm lý và đặc điểm của họ sẽ như thế nào?
Chúng tôi có ba giá trị và ba hành vi lãnh đạo.
Ba giá trị đó là tử tế, thông minh và sáng tạo.
Đó đã là giá trị kể từ những ngày đầu.
Thực sự, vì Bobby và tôi đã có một cuộc trò chuyện như, chúng tôi muốn làm việc với những loại người nào?
Tử tế, thông minh, sáng tạo, như thế thật tuyệt.
Nhưng từ đó, và chúng tôi có thể dành thêm thời gian để nói về điều này, tôi nghĩ điều thú vị theo thời gian là tìm hiểu,
bạn biết đấy, và nhân tiện, cách đây 10 năm, người ta không nhắc đến sự tử tế trong công việc.
Ý tôi là, mọi người sẽ nghĩ, xin lỗi, cái gì?
Bạn biết đấy, không, không, tử tế, thông minh, sáng tạo.
Như là, tại sao lại là tử tế?
Những gì chúng tôi thấy là mối quan hệ giữa sự tử tế và sự sáng tạo là thực sự, thực sự quan trọng.
Bởi vì trừ khi mọi người cảm thấy thoải mái khi đưa ra những ý tưởng điên rồ, trừ khi họ cảm thấy thoải mái rằng nếu họ nói, bạn biết đấy, họ có một ý tưởng mới và thực sự không tuyệt vời, thì họ sẽ không bị cười nhạo, rằng họ sẽ được hỗ trợ, đúng không?
Trừ khi bạn có loại văn hóa hỗ trợ đó, thật khó để sáng tạo.
Và chúng tôi đã học được theo thời gian rằng thực sự, ồ, lòng tốt chính là yếu tố thiết yếu nếu bạn muốn có một nền văn hóa sáng tạo. Nhưng dù sao đi nữa, tốt bụng, thông minh, sáng tạo, thông minh, khá dễ hiểu.
Khi nói đến các hành vi lãnh đạo, có ba hành vi hoặc thuộc tính lãnh đạo mà chúng tôi tìm kiếm. Tôi muốn tạm dừng một chút về điểm tốt. Bạn có phân biệt giữa việc ai đó là tốt và ai đó là tốt bụng không? Bởi vì trong môi trường của bạn, bạn cũng đã đề cập rằng bạn thực hiện những buổi phê bình và bạn đang đưa ra phản hồi mang tính chất phê bình. Nếu một nền văn hóa trở nên quá tốt bụng, thì có phải điều đó sẽ kìm hãm sự đổi mới và phản hồi? Chúng tôi luôn phân biệt giữa tốt bụng và tử tế. Có một vài ví dụ mà tôi nghĩ sẽ giúp minh hoạ cho điều đó.
Ví dụ, tôi nghĩ rằng thật tốt bụng khi nói với ai đó rằng họ có cái gì đó mắc kẹt trong răng. Nếu bạn có cái gì đó mắc kẹt trong răng, bạn sẽ muốn biết về điều đó, đúng không? Nó có thể khiến bạn cảm thấy bất tiện. Chắc chắn, như người chỉ ra điều đó, cũng có chút lúng túng, đúng không? Nếu bạn chỉ muốn tốt bụng, bạn sẽ giả vờ như không có gì xảy ra và chỉ nói, ôi, rất vui được gặp bạn hay bất cứ điều gì. Nhưng nếu bạn thực sự tốt bụng và muốn giúp đỡ người đó, bạn sẽ nói, bạn biết đấy, bạn có cái gì đó mắc kẹt trong răng của bạn. Bạn cần phải xử lý điều đó. Và tôi nghĩ điều đó giúp phân biệt giữa những câu nói xã giao và việc thực sự tốt bụng và muốn giúp đỡ ai đó.
Một ví dụ tuyệt vời khác là nếu ai đó đang gặp khó khăn, bạn biết đấy, trong công việc hoặc họ đang gặp khó khăn để phát triển hoặc họ đang gặp khó khăn trong việc thực hiện, bạn biết đấy, các nhiệm vụ của họ tại Snap. Điều tốt nên làm là có thể chỉ khiến họ cảm thấy tốt về điều đó. Ôi, đừng lo lắng. Bạn biết đấy, tôi chắc chắn rằng mọi thứ sẽ ổn. Điều tốt bụng nên làm là thực sự giúp họ thành công, đúng không? Nói, này, điều này không hiệu quả vì bạn đang làm X, Y và Z. Bạn biết đấy, đây là một số điều cần làm để nghĩ về điều đó khác đi, cung cấp phản hồi trực tiếp như vậy. Điều đó cho phép mọi người phát triển. Và đó là điều tốt bụng nên làm thay vì chỉ khiến họ cảm thấy tốt về việc không đáp ứng được kỳ vọng.
Giá trị lãnh đạo. Bạn nói có ba giá trị. Giá trị lãnh đạo. Được rồi, có ba cái. Cái đầu tiên là lãnh đạo hình chữ T. Chúng tôi nói rất nhiều về lãnh đạo hình chữ T. Ý chúng tôi là bạn có một chiều sâu kinh nghiệm, một chiều sâu chuyên môn trong một lĩnh vực nhất định, và sau đó là một hiểu biết rộng về doanh nghiệp tổng thể và khả năng kết nối với nhiều loại người khác nhau có cách nghĩ khác nhau. Bởi vì bạn cần phải có khả năng kết nối chuyên môn của mình với tất cả các lĩnh vực khác nhau trong doanh nghiệp của chúng tôi để thực sự tạo ra tác động như một người lãnh đạo. Tôi nghĩ rằng đó là một trong những dấu hiệu gần như nổi bật của việc điều hành một doanh nghiệp ngày nay là về cơ bản không thể làm bất kỳ điều gì thú vị mà không có một đội ngũ, đúng không? Cách mà thế giới hoạt động ngày nay rất phức tạp, và điều rất quan trọng là bạn phải có những người có chuyên môn sâu, nhưng sau đó họ phải áp dụng vào tất cả các lĩnh vực chức năng chéo khác. Bạn biết đấy, vì vậy họ phải có sự quen thuộc với nó và khả năng liên hệ với những người có quan điểm khác nhau hoặc có những lĩnh vực chuyên môn khác.
Và khi chúng ta tiếp tục với những nguyên tắc lãnh đạo này, bạn có nói rằng để trở thành một người lãnh đạo tại Snapchat, bạn cần ba điều này không? Hay bạn đang nói rằng mọi người tại Snapchat đều cần ba điều này? Chúng tôi nghĩ mọi người đều là lãnh đạo. Vì vậy, chúng tôi áp dụng nó một cách rộng rãi. Nhưng, tất nhiên, tôi nghĩ điều này rất quan trọng khi chúng tôi nghĩ về việc tuyển dụng hoặc đưa vào một lãnh đạo mới rằng, bạn biết đấy, đây là điều mà chúng tôi nói với mọi người. Vậy nếu ai đó không hoàn toàn hình chữ T, nếu họ hơi hình chữ I, có điều gì họ có thể làm để trở nên hình chữ T hơn một chút không?
Vâng, có thể điều đó dễ hơn một chút, đúng không? Nếu bạn có thể xây dựng trên chiều sâu thực sự của chuyên môn bằng cách tiếp cận với những người có thể nằm ngoài vùng an toàn của bạn hoặc ở những bộ phận khác của doanh nghiệp và xây dựng sự tò mò và hiểu biết đó, điều đó giúp phát triển, tôi nghĩ, chiều rộng của sự hiểu biết. Tôi nghĩ điều khó khăn hơn là nếu bạn là một người tổng quát và bạn không có bộ kỹ năng sâu hoặc lĩnh vực chuyên môn sâu, thì thật sự rất khó để mang lại đủ giá trị cho đội ngũ, đúng không? Và tôi nghĩ đó là lý do tại sao mọi người cảm thấy thất vọng với ý tưởng về quản lý trung gian, đúng không? Nơi mà giống như, ôi, đây chỉ là một người mà, bạn biết đấy, biết một chút về nhiều điều nhưng không thể thực sự giúp tôi giải quyết vấn đề này vì họ không thực sự biết chi tiết. Họ không thực sự hiểu, bạn biết đấy, cách để giúp tôi trưởng thành như một cá nhân hoặc giải quyết vấn đề kỹ thuật khó này.
Vậy bạn có cần phải là một lãnh đạo hình chữ T tại Snapchat bây giờ và khi có 10 người trong phòng ngủ hoặc trong nhà của bố bạn không? Liệu điều đó có luôn quan trọng không hay chỉ là chức năng của việc lớn hơn? Đó là một câu hỏi tuyệt vời. Tôi ước gì chúng tôi đã suy nghĩ kỹ hơn về các giá trị lãnh đạo và đặc điểm mà chúng tôi đang tìm kiếm vào thời điểm đó. Và tôi nghĩ, bạn biết đấy, khi bạn làm việc trong một đội ngũ 10 hoặc 20 người, bạn không nghĩ nhiều về những đặc điểm lãnh đạo nào là thực sự quan trọng đối với chúng tôi. Nó nhiều hơn về, giống như, làm thế nào để chúng tôi sống sót qua ngày mai? Bạn biết đấy, nhưng tôi nghĩ theo thời gian, khi chúng tôi học được những nhà lãnh đạo nào thật sự thành công tại Snap, chúng tôi đã có thể nhìn vào những thuộc tính đó và nói, được rồi, bạn biết đấy, đây là những nhà lãnh đạo thực sự thành công ở đây và tạo ra nhiều giá trị cho doanh nghiệp của chúng tôi.
Trước khi chúng ta chuyển sang hai điều tiếp theo, nếu Evan này có thể quay trở lại với Evan đã điều hành một đội ngũ 10 người, và anh ấy có thể kéo sang một bên và nói, “Nghe này, đây là một số lời khuyên mà bạn cần biết về lãnh đạo trong việc xây dựng đội ngũ này.”
Lời khuyên quan trọng nhất mà tôi có thể đưa ra cho bạn vào lúc này, và điều này dành cho tất cả các doanh nhân đang xây dựng, họ đang đặt nền móng cho một công ty rất lớn tiềm năng ngay bây giờ.
Bạn sẽ thì thầm vào tai anh ấy điều gì?
Tôi sẽ nói mọi thứ sẽ ổn thôi.
Thật sao?
Mọi thứ sẽ ổn thôi.
Bạn biết đấy, tôi nghĩ đôi khi mọi người quá chú trọng vào việc đưa ra quyết định đúng đắn và không chú trọng vào việc khắc phục nó nếu họ sai.
Và tôi nghĩ điều tôi sẽ nhấn mạnh hơn là bạn thay đổi ý kiến của mình nhanh như thế nào khi nhận được thông tin mới?
Bạn khắc phục vấn đề hoặc sai lầm nhanh như thế nào nếu bạn không đưa ra quyết định đúng ngay từ đầu?
Và đó là một vòng phản hồi rất quan trọng trong việc xây dựng doanh nghiệp những ngày đầu.
Nó có rất ít liên quan đến. Rõ ràng là có những quyết định sinh tử, bạn biết đấy, và những điều đó có thể tạo ra một số vấn đề lớn cho doanh nghiệp của bạn.
Nhưng hầu hết các quyết định không phải là quyết định sinh tử.
Và điều quan trọng hơn là đưa ra quyết định, và sau đó nếu bạn sai, hãy sửa chữa nó.
Và tôi nghĩ rằng chính phần sửa chữa khi bạn sai mới đáng được chú ý nhiều nhất và cũng là cách bạn có thể xác định ai là những nhà lãnh đạo tuyệt vời của bạn, ai là những người thật sự tài năng trong đội ngũ.
Bởi vì họ rất nhanh chóng chỉ ra, “Tôi không nghĩ chúng ta đã làm điều đó đúng.”
“Tôi nghĩ chúng ta nên đi theo con đường này, con đường khác mà chúng ta có thể đã không xem xét lần đầu tiên.”
Và tôi nghĩ rằng cần có can đảm để nói điều đó trong một tổ chức thay vì chỉ nói, “Ôi, chúng ta đang làm rất tốt.”
Và khi bạn ở đó và bạn đã mắc sai lầm, có điều gì đó bạn đã làm sai, có phải bạn đã nhận ra ngay từ đầu không?
Bởi vì một trong những điều mà tôi nghĩ đến khi tôi là một người sáng lập lần đầu tiên xây dựng một bảng thông báo cho sinh viên là tôi sẽ nhận được phản hồi, và phản hồi sẽ nói, “Bạn sai về điều này, bạn cần phải thay đổi.”
Và tôi nghĩ đôi khi có một phần trong tôi biết, nhưng tôi đã quá sợ hãi để hành động theo nó.
Vì vậy, tôi đã tự dối mình để tiếp tục.
Và tôi nghĩ rằng nhiều người sáng lập cũng làm như vậy.
Tôi biết điều này vì họ đến với tôi trong danh mục đầu tư của tôi và nói, “Ôi, Steve, có một người mà chúng tôi đã thuê, và anh ấy đã làm việc ở đó được một năm rồi, và anh ấy không đáp ứng được yêu cầu.”
Tôi hỏi, “Tại sao bạn lại nói với tôi điều đó?”
Và họ đang trì hoãn, tránh né cuộc trò chuyện.
Nhưng rõ ràng họ biết.
Rõ ràng họ biết điều đó không đúng.
Thật buồn cười khi bạn nói vậy vì bất cứ khi nào ai đó đến hỏi tôi về loại lời khuyên như vậy, “Bạn nghĩ chúng tôi nên làm gì?”
“Bạn có nghĩ rằng…?”
Tôi như, “Nghe có vẻ như bạn đã quyết định rồi.”
Vì vậy, vâng, tôi nghĩ điều đó thực sự quan trọng để, bạn biết đấy, hành động theo phản hồi đó, không sợ thay đổi hướng đi nhanh chóng nếu, bạn biết đấy, bạn nhận ra rằng bạn đã mắc sai lầm.
Nhưng như bạn đã chỉ ra, thật khó để làm điều đó.
Và đôi khi nó đáng để xem liệu cái cược của bạn có đem lại kết quả hay không.
Bạn không muốn làm xáo trộn đội ngũ và thay đổi quyết định của mình mọi lúc.
Vì vậy, đôi khi, bạn biết đấy, chúng ta cần nhìn nhận mọi việc rõ hơn một chút trước khi thay đổi.
Có điều gì khác mà bạn muốn nói với Evan trẻ tuổi đó trong lời khuyên ở nhà bố bạn không?
Tại thời điểm đó, trước khi chúng tôi mở rộng ra hàng nghìn người, tôi nghĩ chúng tôi lẽ ra có thể rõ ràng hơn về văn hóa, về sự tử tế, thông minh và sáng tạo, và thực sự đã ghi nhớ điều đó trong đội ngũ trước khi mở rộng.
Bởi vì một trong những thách thức lớn nhất mà chúng tôi gặp phải là, bạn biết đấy, khi chúng tôi từ 20 người lên 2.000 người, chúng tôi đã nhập khẩu tất cả những văn hóa khác nhau từ nhiều công ty khác nhau.
Giống như chúng tôi đã nhập khẩu một đội ngũ từ Amazon, đúng không?
Họ rất thích tài liệu sáu trang.
Chúng tôi cũng nhập khẩu một đội ngũ từ Google, đúng không?
Họ rất chú trọng vào việc ra quyết định dựa trên đồng thuận.
Chúng tôi cũng nhập khẩu một đội ngũ từ Meta.
Và tôi nghĩ chúng tôi đã quá chậm để làm rõ ràng về giá trị của mình là gì và nó trông như thế nào trong thực tiễn, những hành vi đó trông ra sao.
Và tôi nghĩ nếu chúng tôi đã làm rõ hơn và nhanh hơn, khi đánh giá hiệu suất và nhìn vào các giá trị của chúng tôi, sự tử tế, thông minh, sáng tạo, thì chúng tôi có những hành vi cụ thể gắn liền với điều đó mà thực sự có cơ sở nghiên cứu.
Và chúng tôi đã thực hiện một nghiên cứu toàn diện để hiểu những hành vi nào thực sự liên quan đến hiệu suất và các giá trị đó.
Nhưng điều đó cung cấp cho mọi người một khung rất rõ ràng về những kỳ vọng đối với cách hành xử tại Snap và văn hóa độc đáo của chúng tôi.
Và đã có một thời điểm mà tôi cảm thấy chúng tôi đang mất kiểm soát văn hóa của mình.
Và tôi không hài lòng với công ty và đội ngũ của mình.
Tôi nhớ mình đã phàn nàn với một người bạn.
Có lẽ đây là câu chuyện của bạn khi mọi người đến và nói, “Ôi, nó không hoạt động.”
Tôi đã phàn nàn với một người bạn và tôi đã nói, “Chúa ơi, tôi không thích, tôi không thích nó.
Tôi không thích công việc của mình.
Tôi không thích những gì công ty của chúng tôi trở thành.”
Và cô ấy chỉ nhìn tôi và nói, “Vậy thì hãy sửa nó.”
Và tôi nghĩ, “Điểm tốt.”
Và, bạn biết đấy, tôi nghĩ rằng nó đã thay đổi và phát triển quá nhanh đến mức rất khó để giữ vững giá trị của chúng tôi.
Nhưng tôi nghĩ, bạn biết đấy, tôi đã thật sự nghiêm túc với lời khuyên đó và bắt đầu cố gắng sửa chữa nó cùng đội ngũ của chúng tôi, làm rõ về giá trị, làm rõ về hành vi, đặt một tiêu chuẩn cao hơn và nói, “Này, nếu bạn không quan tâm đến việc trở thành người tử tế, thông minh, sáng tạo, thì không sao cả.
Có những công ty khác với văn hóa khác.
Nhưng, bạn biết đấy, điều đó thực sự quan trọng đối với chúng tôi ở đây.”
Tôi hy vọng cuộc trò chuyện hôm nay đã giúp ích và mang lại nhiều hiểu biết cho bạn. Nếu bạn đã sẵn sàng tham gia cùng hai triệu rưỡi doanh nghiệp nhỏ khác đang sử dụng LinkedIn để tuyển dụng, hãy truy cập LinkedIn.com slash DOAC ngay bây giờ. Đó là LinkedIn.com slash DOAC để tìm ra nhân viên xuất sắc tiếp theo của bạn.
Một miếng ribeye có vân mỡ đẹp được chọn lựa cẩn thận bởi một người mua hàng của Instacart và giao đến cửa của bạn.
Một miếng ribeye bạn đã đặt mà không cần rời khỏi bể bơi trẻ em.
Dù bạn cần gì cho mùa hè này, Instacart luôn sẵn sàng phục vụ bạn.
Tải ứng dụng Instacart và tận hưởng phí giao hàng $0 cho ba đơn hàng đầu tiên của bạn.
Áp dụng phí dịch vụ, loại trừ và điều khoản.
Instacart. Thực phẩm mà bạn luôn nhận được nhiều hơn mong đợi.
Tập phim Moment hôm nay có sự xuất hiện của Evan Spiegel, Giám đốc điều hành và đồng sáng lập Snapchat.
Và anh ấy rất coi trọng việc tuyển dụng người và văn hóa, điều này là một trong những yếu tố quan trọng nhất trong kinh doanh.
Thực tế khi điều hành một doanh nghiệp nhỏ là việc tắt não gần như không bao giờ là lựa chọn.
Ngay cả khi bạn cố gắng, những ý tưởng, sự phấn khích và tất cả những trách nhiệm đều luôn hiện diện.
Và vì bạn luôn “mở”, nên thật công bằng khi đối tác tuyển dụng của bạn cũng phải như vậy.
LinkedIn Jobs, nhà tài trợ cho tập phim Moment này, đã là đối tác tuyển dụng với tôi trong nhiều năm.
Bởi vì nó luôn hoạt động ở phía sau.
Đội ngũ của tôi có thể đăng tuyển dụng miễn phí, chia sẻ với mạng lưới của chúng tôi và tiếp cận những tài năng hàng đầu, tất cả đều ở cùng một nơi.
Vậy hãy cùng bắt đầu cuộc trò chuyện hôm nay.
Hãy quay trở lại những ngày đầu đó.
Bạn đang ở trong văn phòng đó.
Khi bạn nghĩ về những người trong bức ảnh là một phần của khoảng 20 người đầu tiên,
Việc tuyển dụng có quan trọng không, nhìn về quá khứ?
Tôi nghĩ đó là tất cả.
Tôi nghĩ đó là tất cả.
Và đó thực sự là những người tuyệt vời.
Ý tôi là, đến giờ, bạn biết đấy, trong nhiều trường hợp, họ vẫn là những người bạn thân.
Và tôi nghĩ, điều thú vị là có một khoảnh khắc tôi nhận ra David, Daniel, Bobby và một vài kỹ sư ban đầu khác, tất cả họ, bạn biết đấy, những kỹ sư gốc, cũng là nhạc sĩ.
Và đó thật sự là một khoảnh khắc thú vị, bạn biết đấy, bởi vì những người làm kỹ thuật ban đầu của Snap thực sự sáng tạo và tài năng không thể tin được.
Và đó là một khoảnh khắc “aha”, bởi vì tôi nghĩ thường thì mọi người nghĩ về các lĩnh vực là tách biệt.
Như là, ôi, có các nhà thiết kế, còn ở đó có các kỹ sư.
Và tôi nghĩ phần lớn ma thuật thực sự nằm ở chỗ những lĩnh vực này kết hợp hoặc giao thoa, hoặc những người thực sự yêu thích và đánh giá cao cả hai.
Đặc biệt đối với một công ty đang khao khát trở nên sáng tạo trong mọi thứ mà nó đang làm.
Về vấn đề tuyển dụng này, bạn có mắc sai lầm gì trong những ngày đầu không?
Ôi, tuyệt đối rồi.
Và những sai lầm đó là gì?
Không nhất thiết là người, mà các khung tuyển dụng thì không đúng hoặc cách bạn tuyển dụng những người này?
Hay cái gì đã gây ra sai lầm?
Tôi nghĩ thỉnh thoảng trong những ngày đầu, chúng tôi gần như đã xem trọng những loại kinh nghiệm sai, nếu bạn hiểu ý tôi.
Vì vậy, một trong những điều chúng tôi thực sự muốn làm là đưa vào những người có kinh nghiệm lãnh đạo rất lớn đã từng điều hành những nhóm lớn hơn.
Đó là, nếu chúng tôi muốn xây dựng một công ty lớn, chúng tôi phải tìm những người đã điều hành những công ty và nhóm lớn.
Và vì vậy, một trong những người lãnh đạo kỹ thuật đầu tiên gia nhập đội ngũ của chúng tôi, tôi nghĩ, bạn biết đấy, anh ấy đã làm việc trong một đội ngũ khoảng 300 người gì đó tại Amazon, đang chuyển sang một đội ngũ có tám người tại Snapchat.
Nhưng chúng tôi thực sự đã nghĩ trước về cách, làm thế nào chúng tôi có thể tuyển dụng những người có thể thực sự giúp chúng tôi mở rộng ở đây và xây dựng điều gì đó thật lớn?
Và tôi nghĩ rằng sự tập trung vào kinh nghiệm lãnh đạo và kinh nghiệm dẫn dắt ở quy mô lớn là điều thực sự có giá trị.
Tôi nghĩ điều mà thường có phần kém giá trị hơn trong những ngày đầu đó là nhiều hơn những người có chuyên môn cụ thể.
Vì vậy, có những người đã, bạn biết đấy, đến phỏng vấn của chúng tôi hay gì đó và nói, ồ, tôi nghĩ những gì các bạn nên làm là thêm nút thích, vì mọi nền tảng khác đều có nút thích.
Vì vậy, nếu bạn chỉ thêm nút thích, thì mọi người sẽ, bạn biết đấy, sử dụng dịch vụ của bạn nhiều hơn.
Và không thực sự đến với sự cởi mở và tò mò giống như, ồ, tại sao Snapchat lại làm điều này khác?
Như là, tại sao bạn không có nút thích và bình luận?
Giống như, bạn đang nghĩ về dịch vụ này khác như thế nào và làm thế nào tôi có thể thay đổi và phát triển và thích nghi với cách bạn đang nghĩ về nó để giúp bạn phát triển nhanh hơn?
Và vì vậy, tôi nghĩ bây giờ một trong những điều chúng tôi luôn tìm kiếm trong quá trình phỏng vấn là khả năng thích nghi, đúng không?
Thật tuyệt vời khi có kinh nghiệm trước đó, nhưng câu hỏi là làm thế nào bạn áp dụng kinh nghiệm trước đó vào một bối cảnh mới và thay đổi và thích nghi cách bạn nhìn nhận mọi thứ, thay đổi quan điểm của bạn, bạn biết đấy, để có thể đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp của chúng tôi, điều này khác với, bạn biết đấy, các doanh nghiệp khác.
Còn những yếu tố khác là gì?
Nếu bạn muốn tạo ra một nhân viên Snapchat hoàn hảo bây giờ, tính cách, tâm lý và đặc điểm của họ sẽ như thế nào?
Chúng tôi có ba giá trị và ba hành vi lãnh đạo.
Ba giá trị đó là tử tế, thông minh và sáng tạo.
Đó đã là giá trị kể từ những ngày đầu.
Thực sự, vì Bobby và tôi đã có một cuộc trò chuyện như, chúng tôi muốn làm việc với những loại người nào?
Tử tế, thông minh, sáng tạo, như thế thật tuyệt.
Nhưng từ đó, và chúng tôi có thể dành thêm thời gian để nói về điều này, tôi nghĩ điều thú vị theo thời gian là tìm hiểu,
bạn biết đấy, và nhân tiện, cách đây 10 năm, người ta không nhắc đến sự tử tế trong công việc.
Ý tôi là, mọi người sẽ nghĩ, xin lỗi, cái gì?
Bạn biết đấy, không, không, tử tế, thông minh, sáng tạo.
Như là, tại sao lại là tử tế?
Những gì chúng tôi thấy là mối quan hệ giữa sự tử tế và sự sáng tạo là thực sự, thực sự quan trọng.
Bởi vì trừ khi mọi người cảm thấy thoải mái khi đưa ra những ý tưởng điên rồ, trừ khi họ cảm thấy thoải mái rằng nếu họ nói, bạn biết đấy, họ có một ý tưởng mới và thực sự không tuyệt vời, thì họ sẽ không bị cười nhạo, rằng họ sẽ được hỗ trợ, đúng không?
Trừ khi bạn có loại văn hóa hỗ trợ đó, thật khó để sáng tạo.
Và chúng tôi đã học được theo thời gian rằng thực sự, ồ, lòng tốt chính là yếu tố thiết yếu nếu bạn muốn có một nền văn hóa sáng tạo. Nhưng dù sao đi nữa, tốt bụng, thông minh, sáng tạo, thông minh, khá dễ hiểu.
Khi nói đến các hành vi lãnh đạo, có ba hành vi hoặc thuộc tính lãnh đạo mà chúng tôi tìm kiếm. Tôi muốn tạm dừng một chút về điểm tốt. Bạn có phân biệt giữa việc ai đó là tốt và ai đó là tốt bụng không? Bởi vì trong môi trường của bạn, bạn cũng đã đề cập rằng bạn thực hiện những buổi phê bình và bạn đang đưa ra phản hồi mang tính chất phê bình. Nếu một nền văn hóa trở nên quá tốt bụng, thì có phải điều đó sẽ kìm hãm sự đổi mới và phản hồi? Chúng tôi luôn phân biệt giữa tốt bụng và tử tế. Có một vài ví dụ mà tôi nghĩ sẽ giúp minh hoạ cho điều đó.
Ví dụ, tôi nghĩ rằng thật tốt bụng khi nói với ai đó rằng họ có cái gì đó mắc kẹt trong răng. Nếu bạn có cái gì đó mắc kẹt trong răng, bạn sẽ muốn biết về điều đó, đúng không? Nó có thể khiến bạn cảm thấy bất tiện. Chắc chắn, như người chỉ ra điều đó, cũng có chút lúng túng, đúng không? Nếu bạn chỉ muốn tốt bụng, bạn sẽ giả vờ như không có gì xảy ra và chỉ nói, ôi, rất vui được gặp bạn hay bất cứ điều gì. Nhưng nếu bạn thực sự tốt bụng và muốn giúp đỡ người đó, bạn sẽ nói, bạn biết đấy, bạn có cái gì đó mắc kẹt trong răng của bạn. Bạn cần phải xử lý điều đó. Và tôi nghĩ điều đó giúp phân biệt giữa những câu nói xã giao và việc thực sự tốt bụng và muốn giúp đỡ ai đó.
Một ví dụ tuyệt vời khác là nếu ai đó đang gặp khó khăn, bạn biết đấy, trong công việc hoặc họ đang gặp khó khăn để phát triển hoặc họ đang gặp khó khăn trong việc thực hiện, bạn biết đấy, các nhiệm vụ của họ tại Snap. Điều tốt nên làm là có thể chỉ khiến họ cảm thấy tốt về điều đó. Ôi, đừng lo lắng. Bạn biết đấy, tôi chắc chắn rằng mọi thứ sẽ ổn. Điều tốt bụng nên làm là thực sự giúp họ thành công, đúng không? Nói, này, điều này không hiệu quả vì bạn đang làm X, Y và Z. Bạn biết đấy, đây là một số điều cần làm để nghĩ về điều đó khác đi, cung cấp phản hồi trực tiếp như vậy. Điều đó cho phép mọi người phát triển. Và đó là điều tốt bụng nên làm thay vì chỉ khiến họ cảm thấy tốt về việc không đáp ứng được kỳ vọng.
Giá trị lãnh đạo. Bạn nói có ba giá trị. Giá trị lãnh đạo. Được rồi, có ba cái. Cái đầu tiên là lãnh đạo hình chữ T. Chúng tôi nói rất nhiều về lãnh đạo hình chữ T. Ý chúng tôi là bạn có một chiều sâu kinh nghiệm, một chiều sâu chuyên môn trong một lĩnh vực nhất định, và sau đó là một hiểu biết rộng về doanh nghiệp tổng thể và khả năng kết nối với nhiều loại người khác nhau có cách nghĩ khác nhau. Bởi vì bạn cần phải có khả năng kết nối chuyên môn của mình với tất cả các lĩnh vực khác nhau trong doanh nghiệp của chúng tôi để thực sự tạo ra tác động như một người lãnh đạo. Tôi nghĩ rằng đó là một trong những dấu hiệu gần như nổi bật của việc điều hành một doanh nghiệp ngày nay là về cơ bản không thể làm bất kỳ điều gì thú vị mà không có một đội ngũ, đúng không? Cách mà thế giới hoạt động ngày nay rất phức tạp, và điều rất quan trọng là bạn phải có những người có chuyên môn sâu, nhưng sau đó họ phải áp dụng vào tất cả các lĩnh vực chức năng chéo khác. Bạn biết đấy, vì vậy họ phải có sự quen thuộc với nó và khả năng liên hệ với những người có quan điểm khác nhau hoặc có những lĩnh vực chuyên môn khác.
Và khi chúng ta tiếp tục với những nguyên tắc lãnh đạo này, bạn có nói rằng để trở thành một người lãnh đạo tại Snapchat, bạn cần ba điều này không? Hay bạn đang nói rằng mọi người tại Snapchat đều cần ba điều này? Chúng tôi nghĩ mọi người đều là lãnh đạo. Vì vậy, chúng tôi áp dụng nó một cách rộng rãi. Nhưng, tất nhiên, tôi nghĩ điều này rất quan trọng khi chúng tôi nghĩ về việc tuyển dụng hoặc đưa vào một lãnh đạo mới rằng, bạn biết đấy, đây là điều mà chúng tôi nói với mọi người. Vậy nếu ai đó không hoàn toàn hình chữ T, nếu họ hơi hình chữ I, có điều gì họ có thể làm để trở nên hình chữ T hơn một chút không?
Vâng, có thể điều đó dễ hơn một chút, đúng không? Nếu bạn có thể xây dựng trên chiều sâu thực sự của chuyên môn bằng cách tiếp cận với những người có thể nằm ngoài vùng an toàn của bạn hoặc ở những bộ phận khác của doanh nghiệp và xây dựng sự tò mò và hiểu biết đó, điều đó giúp phát triển, tôi nghĩ, chiều rộng của sự hiểu biết. Tôi nghĩ điều khó khăn hơn là nếu bạn là một người tổng quát và bạn không có bộ kỹ năng sâu hoặc lĩnh vực chuyên môn sâu, thì thật sự rất khó để mang lại đủ giá trị cho đội ngũ, đúng không? Và tôi nghĩ đó là lý do tại sao mọi người cảm thấy thất vọng với ý tưởng về quản lý trung gian, đúng không? Nơi mà giống như, ôi, đây chỉ là một người mà, bạn biết đấy, biết một chút về nhiều điều nhưng không thể thực sự giúp tôi giải quyết vấn đề này vì họ không thực sự biết chi tiết. Họ không thực sự hiểu, bạn biết đấy, cách để giúp tôi trưởng thành như một cá nhân hoặc giải quyết vấn đề kỹ thuật khó này.
Vậy bạn có cần phải là một lãnh đạo hình chữ T tại Snapchat bây giờ và khi có 10 người trong phòng ngủ hoặc trong nhà của bố bạn không? Liệu điều đó có luôn quan trọng không hay chỉ là chức năng của việc lớn hơn? Đó là một câu hỏi tuyệt vời. Tôi ước gì chúng tôi đã suy nghĩ kỹ hơn về các giá trị lãnh đạo và đặc điểm mà chúng tôi đang tìm kiếm vào thời điểm đó. Và tôi nghĩ, bạn biết đấy, khi bạn làm việc trong một đội ngũ 10 hoặc 20 người, bạn không nghĩ nhiều về những đặc điểm lãnh đạo nào là thực sự quan trọng đối với chúng tôi. Nó nhiều hơn về, giống như, làm thế nào để chúng tôi sống sót qua ngày mai? Bạn biết đấy, nhưng tôi nghĩ theo thời gian, khi chúng tôi học được những nhà lãnh đạo nào thật sự thành công tại Snap, chúng tôi đã có thể nhìn vào những thuộc tính đó và nói, được rồi, bạn biết đấy, đây là những nhà lãnh đạo thực sự thành công ở đây và tạo ra nhiều giá trị cho doanh nghiệp của chúng tôi.
Trước khi chúng ta chuyển sang hai điều tiếp theo, nếu Evan này có thể quay trở lại với Evan đã điều hành một đội ngũ 10 người, và anh ấy có thể kéo sang một bên và nói, “Nghe này, đây là một số lời khuyên mà bạn cần biết về lãnh đạo trong việc xây dựng đội ngũ này.”
Lời khuyên quan trọng nhất mà tôi có thể đưa ra cho bạn vào lúc này, và điều này dành cho tất cả các doanh nhân đang xây dựng, họ đang đặt nền móng cho một công ty rất lớn tiềm năng ngay bây giờ.
Bạn sẽ thì thầm vào tai anh ấy điều gì?
Tôi sẽ nói mọi thứ sẽ ổn thôi.
Thật sao?
Mọi thứ sẽ ổn thôi.
Bạn biết đấy, tôi nghĩ đôi khi mọi người quá chú trọng vào việc đưa ra quyết định đúng đắn và không chú trọng vào việc khắc phục nó nếu họ sai.
Và tôi nghĩ điều tôi sẽ nhấn mạnh hơn là bạn thay đổi ý kiến của mình nhanh như thế nào khi nhận được thông tin mới?
Bạn khắc phục vấn đề hoặc sai lầm nhanh như thế nào nếu bạn không đưa ra quyết định đúng ngay từ đầu?
Và đó là một vòng phản hồi rất quan trọng trong việc xây dựng doanh nghiệp những ngày đầu.
Nó có rất ít liên quan đến. Rõ ràng là có những quyết định sinh tử, bạn biết đấy, và những điều đó có thể tạo ra một số vấn đề lớn cho doanh nghiệp của bạn.
Nhưng hầu hết các quyết định không phải là quyết định sinh tử.
Và điều quan trọng hơn là đưa ra quyết định, và sau đó nếu bạn sai, hãy sửa chữa nó.
Và tôi nghĩ rằng chính phần sửa chữa khi bạn sai mới đáng được chú ý nhiều nhất và cũng là cách bạn có thể xác định ai là những nhà lãnh đạo tuyệt vời của bạn, ai là những người thật sự tài năng trong đội ngũ.
Bởi vì họ rất nhanh chóng chỉ ra, “Tôi không nghĩ chúng ta đã làm điều đó đúng.”
“Tôi nghĩ chúng ta nên đi theo con đường này, con đường khác mà chúng ta có thể đã không xem xét lần đầu tiên.”
Và tôi nghĩ rằng cần có can đảm để nói điều đó trong một tổ chức thay vì chỉ nói, “Ôi, chúng ta đang làm rất tốt.”
Và khi bạn ở đó và bạn đã mắc sai lầm, có điều gì đó bạn đã làm sai, có phải bạn đã nhận ra ngay từ đầu không?
Bởi vì một trong những điều mà tôi nghĩ đến khi tôi là một người sáng lập lần đầu tiên xây dựng một bảng thông báo cho sinh viên là tôi sẽ nhận được phản hồi, và phản hồi sẽ nói, “Bạn sai về điều này, bạn cần phải thay đổi.”
Và tôi nghĩ đôi khi có một phần trong tôi biết, nhưng tôi đã quá sợ hãi để hành động theo nó.
Vì vậy, tôi đã tự dối mình để tiếp tục.
Và tôi nghĩ rằng nhiều người sáng lập cũng làm như vậy.
Tôi biết điều này vì họ đến với tôi trong danh mục đầu tư của tôi và nói, “Ôi, Steve, có một người mà chúng tôi đã thuê, và anh ấy đã làm việc ở đó được một năm rồi, và anh ấy không đáp ứng được yêu cầu.”
Tôi hỏi, “Tại sao bạn lại nói với tôi điều đó?”
Và họ đang trì hoãn, tránh né cuộc trò chuyện.
Nhưng rõ ràng họ biết.
Rõ ràng họ biết điều đó không đúng.
Thật buồn cười khi bạn nói vậy vì bất cứ khi nào ai đó đến hỏi tôi về loại lời khuyên như vậy, “Bạn nghĩ chúng tôi nên làm gì?”
“Bạn có nghĩ rằng…?”
Tôi như, “Nghe có vẻ như bạn đã quyết định rồi.”
Vì vậy, vâng, tôi nghĩ điều đó thực sự quan trọng để, bạn biết đấy, hành động theo phản hồi đó, không sợ thay đổi hướng đi nhanh chóng nếu, bạn biết đấy, bạn nhận ra rằng bạn đã mắc sai lầm.
Nhưng như bạn đã chỉ ra, thật khó để làm điều đó.
Và đôi khi nó đáng để xem liệu cái cược của bạn có đem lại kết quả hay không.
Bạn không muốn làm xáo trộn đội ngũ và thay đổi quyết định của mình mọi lúc.
Vì vậy, đôi khi, bạn biết đấy, chúng ta cần nhìn nhận mọi việc rõ hơn một chút trước khi thay đổi.
Có điều gì khác mà bạn muốn nói với Evan trẻ tuổi đó trong lời khuyên ở nhà bố bạn không?
Tại thời điểm đó, trước khi chúng tôi mở rộng ra hàng nghìn người, tôi nghĩ chúng tôi lẽ ra có thể rõ ràng hơn về văn hóa, về sự tử tế, thông minh và sáng tạo, và thực sự đã ghi nhớ điều đó trong đội ngũ trước khi mở rộng.
Bởi vì một trong những thách thức lớn nhất mà chúng tôi gặp phải là, bạn biết đấy, khi chúng tôi từ 20 người lên 2.000 người, chúng tôi đã nhập khẩu tất cả những văn hóa khác nhau từ nhiều công ty khác nhau.
Giống như chúng tôi đã nhập khẩu một đội ngũ từ Amazon, đúng không?
Họ rất thích tài liệu sáu trang.
Chúng tôi cũng nhập khẩu một đội ngũ từ Google, đúng không?
Họ rất chú trọng vào việc ra quyết định dựa trên đồng thuận.
Chúng tôi cũng nhập khẩu một đội ngũ từ Meta.
Và tôi nghĩ chúng tôi đã quá chậm để làm rõ ràng về giá trị của mình là gì và nó trông như thế nào trong thực tiễn, những hành vi đó trông ra sao.
Và tôi nghĩ nếu chúng tôi đã làm rõ hơn và nhanh hơn, khi đánh giá hiệu suất và nhìn vào các giá trị của chúng tôi, sự tử tế, thông minh, sáng tạo, thì chúng tôi có những hành vi cụ thể gắn liền với điều đó mà thực sự có cơ sở nghiên cứu.
Và chúng tôi đã thực hiện một nghiên cứu toàn diện để hiểu những hành vi nào thực sự liên quan đến hiệu suất và các giá trị đó.
Nhưng điều đó cung cấp cho mọi người một khung rất rõ ràng về những kỳ vọng đối với cách hành xử tại Snap và văn hóa độc đáo của chúng tôi.
Và đã có một thời điểm mà tôi cảm thấy chúng tôi đang mất kiểm soát văn hóa của mình.
Và tôi không hài lòng với công ty và đội ngũ của mình.
Tôi nhớ mình đã phàn nàn với một người bạn.
Có lẽ đây là câu chuyện của bạn khi mọi người đến và nói, “Ôi, nó không hoạt động.”
Tôi đã phàn nàn với một người bạn và tôi đã nói, “Chúa ơi, tôi không thích, tôi không thích nó.
Tôi không thích công việc của mình.
Tôi không thích những gì công ty của chúng tôi trở thành.”
Và cô ấy chỉ nhìn tôi và nói, “Vậy thì hãy sửa nó.”
Và tôi nghĩ, “Điểm tốt.”
Và, bạn biết đấy, tôi nghĩ rằng nó đã thay đổi và phát triển quá nhanh đến mức rất khó để giữ vững giá trị của chúng tôi.
Nhưng tôi nghĩ, bạn biết đấy, tôi đã thật sự nghiêm túc với lời khuyên đó và bắt đầu cố gắng sửa chữa nó cùng đội ngũ của chúng tôi, làm rõ về giá trị, làm rõ về hành vi, đặt một tiêu chuẩn cao hơn và nói, “Này, nếu bạn không quan tâm đến việc trở thành người tử tế, thông minh, sáng tạo, thì không sao cả.
Có những công ty khác với văn hóa khác.
Nhưng, bạn biết đấy, điều đó thực sự quan trọng đối với chúng tôi ở đây.”
Tôi hy vọng cuộc trò chuyện hôm nay đã giúp ích và mang lại nhiều hiểu biết cho bạn. Nếu bạn đã sẵn sàng tham gia cùng hai triệu rưỡi doanh nghiệp nhỏ khác đang sử dụng LinkedIn để tuyển dụng, hãy truy cập LinkedIn.com slash DOAC ngay bây giờ. Đó là LinkedIn.com slash DOAC để tìm ra nhân viên xuất sắc tiếp theo của bạn.
沒有什麼比一塊精緻的大理石肋眼 Steak 在燒烤架上滋滋作響更好了。
一塊經過 Instacart 購物者精心挑選並送到您門口的精緻大理石肋眼 Steak。
一塊您在不離開兒童泳池的情況下就訂購的精緻大理石肋眼 Steak。
無論您夏天需要什麼雜貨，Instacart 都能幫您搞定。
下載 Instacart 應用程式，享受首次三筆訂單免運費的優惠。
服務費、排除項目和條款適用。
Instacart。超乎預期的雜貨服務。
今日的《瞬間》（Moment）特輯邀請到了 Snapchat 的首席執行官及共同創辦人 Evan Spiegel。
他非常重視招聘人才及企業文化，這是商業上最重要的事情之一。
小企業的現實是，無法真正關掉工作。
即便你想這麼做，點子、興奮感和所有的責任都會一直存在。
因為你一直在線上，所以下聘夥伴也理應如此。
LinkedIn Jobs 作為本集《瞬間》的贊助商，多年來一直是我信賴的招聘夥伴。
因為它一直在後台默默運作。
我的團隊可以免費發布招聘資訊，與我們的網絡分享，並在同一地方吸引頂尖人才。
那麼，讓我們開始今天的對話吧。
讓我們回到那些早期的日子。
你在那個辦公室裡。
當你想到那張照片中的人，他們是最初20人中的一部分時，
回顧過去，招聘有多重要？
我覺得這一切都是關鍵。
我真的覺得這一切都是關鍵。
這些人真的是非常了不起的人。
我說，至今在很多情況下，他們仍然是我親密的朋友。
有趣的是，有一次我意識到，David、Daniel、Bobby，以及其他幾位我們的原始工程師，
他們全都是音樂家。
這一刻真的非常有趣，因為最早在 Snap 的工程部門工作的人都是極具創意和才華橫溢的。
這是一個有趣的啟發時刻，因為我認為，人們常常把不同學科視為各自獨立的。
例如，設計師在一邊，而工程師則在另一邊。
我認為其實很多魔力來自這些學科的交匯或融合，或真的熱愛並欣賞兩者的人。
尤其是對於一家希望在所做的每件事情上都發揮創意的公司來說。
談到招聘，在那些早期的日子裡，你們是否犯過招聘錯誤？
哦，絕對有。
那些錯誤是什麼？
不一定是人，而是框架不正確或招聘方式有誤？
或者是什麼造成了這些錯誤？
我認為在早期的時候，我們有時可能在錯誤的經驗類型上過於強調，如果這樣的說法有道理的話。
所以我們非常想引進那些在領導上經驗豐富的人，他們曾經管理過更大的團隊。
我們的想法是，如果我們想建立一家大公司，必須找到曾經經營過大公司和大型團隊的人。
所以，早期加入我們團隊的一位工程領導，當時他來自於在亞馬遜的300人團隊，卻來到了 Snapchat的一個八人團隊。
但我們真的在提前考慮，如何能招聘到能幫助我們擴展和建造真正大一些的團隊的人。
我覺得專注於領導經驗和大規模領導經驗是非常有價值的。
而在那時，許多我們可能看重的卻是擁有非常具體領域專業知識的人。
有些人會來我們這裡面試，會說，嗯，我覺得你們應該添加「讚」的功能，因為其他平台都有讚。
所以如果你們只是添加讚的話，人們會更多使用你們的服務。
但他們來的時候並沒有抱持相同的開放心態和好奇心，想知道為什麼 Snapchat 會有不同的做法？
為什麼你們沒有「讚」和評論？
你們是怎麼以與眾不同的方式看待服務的，我又如何能隨之變化成長以幫助你們更快成長？
所以我想現在我們在面試過程中一直在尋找的一件事就是適應性。
擁有先前的經驗非常棒，但問題是你如何將那份經驗應用到新的環境中，並改變和調整你的觀點，以滿足我們企業的需求，因為這與其他企業不同。
還有其他哪些因素？
如果你要打造一位完美的 Snapchat 員工，他們會具備什麼樣的性格、心理和特質？
我們有三個價值觀和三種領導行為。
這三個價值觀是：善良、聰明和創意。
這些價值觀自一開始就一直存在。
實際上，因為 Bobby 和我曾經進行過一場對話，討論我們希望與什麼樣的人一起工作？
善良、聰明、創意，真棒。
但自那時以來，我們還可以再花些時間來討論這個，我覺得隨著時間的推移，真正令人著迷的是，
你知道，十年前，人們並沒有在談論工作中的善良。
我指的是，人們會說，抱歉，什麼？
不，不，善良、聰明、創意。
那麼，為什麼是善良呢？
我們發現善良與創造力之間的關係是非常、非常重要的。
因為如果人們不感到舒適，不敢提出瘋狂的點子，或者他們有新的點子但並不怎麼好，則不會有人笑他們，並願意支持他們，對吧？
如果你沒有那種支持的文化，那麼要發揮創意就會非常困難。
隨著時間的推移，我們學到了，哇，善良實際上是創造性文化的基本要素。如果你想要培養一種創造力的文化，善良就是不可或缺的成分。但無論如何，善良、聰明、有創意、聰明，這些都不言而喻。然後，當提到領導行為時，我們會尋找三個領導行為或特質。我只想在「善良」這一點上稍作停頓。你是否區分了「友善」和「善良」的不同？因為在你的環境中，你也提到過你會進行這些批評會議並給予人們批判性的反饋。如果文化過於善良，那麼這是否會抑制創新和反饋呢？我們總是區分善良和友善。我想有幾個例子可以幫助理解。首先，我認為告訴某人他牙齒上卡著東西是非常善良的。如果你牙齒上卡著東西，你一定會想知道，對吧？這可能會讓你感到尷尬。當然，指正別人的人也會感到有點尷尬，對吧？如果你只想友好，你就假裝沒事發生，然後說，哦，認識你很高興之類的。但如果你真的很善良，並且想幫助那個人，你會說，嘿，你的牙齒上卡著東西，你得處理一下。我覺得這可以幫助區分友善和善良，真正想要幫助某人。另一個好例子是，如果某人在工作中真的遇到困難，或者他們在成長上遇到挫折，或者在履行他們在Snap的職責上遇到困難，友善的做法可能只是讓他們感覺良好。哦，別擔心，我相信這會沒事的。而善良的做法是實際幫助他們成功，對吧？你可以說，嘿，這樣做不行是因為你做了X、Y和Z。這裡有一些事情可以讓你以不同的方式思考，提供直接的反饋。這樣可以讓人們成長。這才是善良的做法，而不是僅僅讓他們感覺良好而不去滿足期望。
領導價值觀。你說有三個。領導價值觀。好吧，這裡有三個。第一個是T型領導。我們在談論T型領導的時候，所指的是真正對某個領域有深厚的經驗和專業知識，然後對整個業務有廣泛的理解，以及能夠與各種不同思維方式的人建立聯繫的能力。因為你需要能夠將你的專業知識與我們業務的各個不同領域相連接，才能真正作為一個領導者推動影響力。我認為，這幾乎成為今天經營業務的一個標誌，因為沒有團隊，幾乎不可能做出任何有趣的事情。當今世界的運作方式非常複雜，擁有具備深厚專業知識的人非常重要，但他們還必須將其應用於所有這些跨職能領域。因此，他們必須對此有一定的熟悉度，以及與不同觀點或其他專業領域的人建立關係的能力。
隨著我們進行這些領導原則，你是說要成為Snapchat的領導者，你需要這三樣東西？還是說Snapchat的每個人都需要這三樣東西？我們認為每個人都是領導者。因此，我們廣泛應用這一點。但當然，我認為在考慮招聘或引入新的領導者時，這是我們需要與人談論的重要事項。如果有人並不是完全的T型，如果他們是I型的，他們可以做些什麼來變得更加T型？是的，這幾乎可能是比較簡單的對吧？如果你能在不同的業務部分或在你的舒適區之外與人互動，並建立那種好奇心和理解，這有助於發展廣泛的理解。我認為更難的是，如果你是一個通才，卻沒有那種深厚的技能或特定領域的專業知識，那麼對團隊帶來足夠的價值就會非常困難。我想這就是人們對中層管理的理念感到沮喪的原因。就像，哦，這只是一個人，他知道的東西不多，但卻無法幫助我解決這個問題，因為他並不真正了解細節。他們不了解如何幫助我成長或解決這個棘手的技術問題。因此，我認為這就是為什麼專業領域如此重要，因為如果你對工作領域的了解不夠，就很難激勵你所合作的人。你現在需要成為Snapchat的T型領導者嗎？還是在你們只有10個人在臥室裡或在你爸爸的家時就需要？這一直都重要嗎，還是說這是因為規模更大而造成的？這是一個很好的問題。我希望我們在那個時候對所尋找的領導價值觀和特徵能更加深思熟慮。我認為，當你在10人或20人的團隊中工作時，你不會過多思考對我們來說哪些領導特徵真的重要。更多是關於我們如何生存到明天。但是，隨著時間的推移，當我們了解到哪些領導者在Snap真的成功時，我們能夠看到這些特徵，並說，好的，這些是讓他們在這裡成功並為我們的業務帶來價值的領導者。
在我們繼續討論後兩個問題之前，如果這位伊凡能回到當時那個管理十人團隊的自己身邊，拉著他一邊說，聽著，這裡有些關於領導力與建立團隊的建議，你需要知道。
我想在這個時刻能給你的最關鍵的建議，適用於所有正在建設、奠定潛在非常大型公司基礎的創業者。
你會在他耳邊輕聲說什麼？
我會說一切都會好起來的。
真的嗎？
一切都會好起來的。
你知道，我覺得有時候人們太專注於做出正確的決定，而沒有專注於如果他們錯了該如何修正。我會更強調的是，你接收到新信息後，改變想法的速度有多快？如果你當初的決定並不正確，你解決問題或錯誤的速度有多快？
這就是在創業初期建立商業所需的反饋循環。這與生存性決策關係不大。顯然，生存性決策可能會為你的業務帶來重大問題，但大多數決策並不是生存性決策。更重要的是做出決定，如果錯了，就進行修正。我認為「當你錯了，去修正它」這一部分值得最多的關注，還有你如何識別出優秀的領導者以及團隊中真正有才華的人，因為他們會很快指出，「我覺得我們並沒有做對。」他們會說，「我覺得我們應該走這條路，是那條我們也許第一次並未考慮的路。」
我認為在組織中說出這些需要勇氣，而不是僅僅說，「哦，我們做得很好。」當你在那裡，發現自己犯了錯，有些事情錯了，事後你是否明白？
因為我想到的一件事情是，當我第一次創業，建立學生公告欄的時候，我會收到反饋，反饋會告訴我，「你在這方面錯了，你需要改變。」我覺得，有時我內心的某個部分知道，但我卻過於害怕去採取行動。因此，我在某種程度上讓自己產生了錯誤的認知，繼續前進。我想許多創始人都會這樣做。我知道這一點，因為他們會來找我，告訴我，「哦，斯蒂夫，我們聘用的這個人，現在已經在這裡工作一年了，但他實在不行。」我就會問，「你為什麼跟我說這個？」
他們在拖延，逃避這場對話。但顯然他們知道。很明顯他們知道這不對。你說得有趣，因為每當有人來問我這類有關人的建議，比如，「你覺得我們應該怎麼做？」我會說，「聽起來你已經下定決心了。」
所以，是的，我認為在接收到反饋後採取行動真的很重要，如果你意識到自己犯了錯，就不要害怕迅速改變方向。但正如你指出的，這非常難做到。有時值得看看你的選擇是否能奏效。你不想隨意改變團隊的方向，因此有時，有時候我們還是應該再等一下，在改變之前多觀察一下。
你對年輕的伊凡還有什麼其他話想說嗎？在你父親的家裡的建議中？
在那個時候，在我們還沒有擴展到上千人的時候，我覺得我們本可以更清楚地傳達公司文化，尤其是友善、聰明和創意這些方面，並在擴展之前真正把這些嵌入到團隊中。
因為我們面臨的一個最大挑戰是，當我們從20人增加到2000人時，我們基本上引入了來自各種不同公司的多元文化。就像我們引入了一支亞馬遜的團隊一樣，對吧？他們非常喜愛他們的六頁文件。我們還引入了來自谷歌的團隊，他們非常專注於基於共識的決策。我們還引入了來自Meta的一支團隊。我覺得我們在明確我們的價值觀以及在實踐中這些價值觀是什麼樣子方面反應得太慢了，這些行為表現是什麼樣子的。
我覺得如果我們能更早、更快這樣做，當我們評估表現時，看看我們的價值觀，友善、聰明、創意，我們可以附上具體的行為標準，這些行為實際上是經過研究支持的。我們進行了一項完整的研究，以瞭解哪些行為與表現和這些價值觀真正相關。但這為人們提供了一個非常清晰的期望框架，告訴他們在Snap應該如何行為以及我們獨特的文化觀。
有一段時間，我覺得我們正在失去對文化的控制。我對我們的公司和團隊不太滿意。我記得我在與一位朋友抱怨。這可能就像你說的，很多人來找你說，「哦，這不行。」我對一位朋友抱怨，我說，「天啊，我就是不喜歡，像，我不喜歡我的工作。我不喜歡我們公司變成了什麼樣子。」然後她就看著我說，「那就改變它。」我當時想，這是個很棒的觀點。
我認為在那一刻，一切變化和增長得太快，以至於很難堅持我們的價值觀。但我認為我一直把這個建議放在心上，開始努力修復它，與我們的團隊明確價值觀，清晰行為標準，提出更高的要求，說，「嘿，如果你不喜歡友善、聰明、創意這些東西，這沒有關係。還有其他公司具有不同的文化。但是，你知道，這對我們來說真的很重要。」
我希望你覺得今天的對話既有幫助又富有洞見。如果你準備好加入已經有兩百五十萬家小型企業在使用 LinkedIn 招聘的行列，請立即前往 LinkedIn.com slash DOAC。那就是 LinkedIn.com slash DOAC，尋找你下一位傑出的雇員。
一塊經過 Instacart 購物者精心挑選並送到您門口的精緻大理石肋眼 Steak。
一塊您在不離開兒童泳池的情況下就訂購的精緻大理石肋眼 Steak。
無論您夏天需要什麼雜貨，Instacart 都能幫您搞定。
下載 Instacart 應用程式，享受首次三筆訂單免運費的優惠。
服務費、排除項目和條款適用。
Instacart。超乎預期的雜貨服務。
今日的《瞬間》（Moment）特輯邀請到了 Snapchat 的首席執行官及共同創辦人 Evan Spiegel。
他非常重視招聘人才及企業文化，這是商業上最重要的事情之一。
小企業的現實是，無法真正關掉工作。
即便你想這麼做，點子、興奮感和所有的責任都會一直存在。
因為你一直在線上，所以下聘夥伴也理應如此。
LinkedIn Jobs 作為本集《瞬間》的贊助商，多年來一直是我信賴的招聘夥伴。
因為它一直在後台默默運作。
我的團隊可以免費發布招聘資訊，與我們的網絡分享，並在同一地方吸引頂尖人才。
那麼，讓我們開始今天的對話吧。
讓我們回到那些早期的日子。
你在那個辦公室裡。
當你想到那張照片中的人，他們是最初20人中的一部分時，
回顧過去，招聘有多重要？
我覺得這一切都是關鍵。
我真的覺得這一切都是關鍵。
這些人真的是非常了不起的人。
我說，至今在很多情況下，他們仍然是我親密的朋友。
有趣的是，有一次我意識到，David、Daniel、Bobby，以及其他幾位我們的原始工程師，
他們全都是音樂家。
這一刻真的非常有趣，因為最早在 Snap 的工程部門工作的人都是極具創意和才華橫溢的。
這是一個有趣的啟發時刻，因為我認為，人們常常把不同學科視為各自獨立的。
例如，設計師在一邊，而工程師則在另一邊。
我認為其實很多魔力來自這些學科的交匯或融合，或真的熱愛並欣賞兩者的人。
尤其是對於一家希望在所做的每件事情上都發揮創意的公司來說。
談到招聘，在那些早期的日子裡，你們是否犯過招聘錯誤？
哦，絕對有。
那些錯誤是什麼？
不一定是人，而是框架不正確或招聘方式有誤？
或者是什麼造成了這些錯誤？
我認為在早期的時候，我們有時可能在錯誤的經驗類型上過於強調，如果這樣的說法有道理的話。
所以我們非常想引進那些在領導上經驗豐富的人，他們曾經管理過更大的團隊。
我們的想法是，如果我們想建立一家大公司，必須找到曾經經營過大公司和大型團隊的人。
所以，早期加入我們團隊的一位工程領導，當時他來自於在亞馬遜的300人團隊，卻來到了 Snapchat的一個八人團隊。
但我們真的在提前考慮，如何能招聘到能幫助我們擴展和建造真正大一些的團隊的人。
我覺得專注於領導經驗和大規模領導經驗是非常有價值的。
而在那時，許多我們可能看重的卻是擁有非常具體領域專業知識的人。
有些人會來我們這裡面試，會說，嗯，我覺得你們應該添加「讚」的功能，因為其他平台都有讚。
所以如果你們只是添加讚的話，人們會更多使用你們的服務。
但他們來的時候並沒有抱持相同的開放心態和好奇心，想知道為什麼 Snapchat 會有不同的做法？
為什麼你們沒有「讚」和評論？
你們是怎麼以與眾不同的方式看待服務的，我又如何能隨之變化成長以幫助你們更快成長？
所以我想現在我們在面試過程中一直在尋找的一件事就是適應性。
擁有先前的經驗非常棒，但問題是你如何將那份經驗應用到新的環境中，並改變和調整你的觀點，以滿足我們企業的需求，因為這與其他企業不同。
還有其他哪些因素？
如果你要打造一位完美的 Snapchat 員工，他們會具備什麼樣的性格、心理和特質？
我們有三個價值觀和三種領導行為。
這三個價值觀是：善良、聰明和創意。
這些價值觀自一開始就一直存在。
實際上，因為 Bobby 和我曾經進行過一場對話，討論我們希望與什麼樣的人一起工作？
善良、聰明、創意，真棒。
但自那時以來，我們還可以再花些時間來討論這個，我覺得隨著時間的推移，真正令人著迷的是，
你知道，十年前，人們並沒有在談論工作中的善良。
我指的是，人們會說，抱歉，什麼？
不，不，善良、聰明、創意。
那麼，為什麼是善良呢？
我們發現善良與創造力之間的關係是非常、非常重要的。
因為如果人們不感到舒適，不敢提出瘋狂的點子，或者他們有新的點子但並不怎麼好，則不會有人笑他們，並願意支持他們，對吧？
如果你沒有那種支持的文化，那麼要發揮創意就會非常困難。
隨著時間的推移，我們學到了，哇，善良實際上是創造性文化的基本要素。如果你想要培養一種創造力的文化，善良就是不可或缺的成分。但無論如何，善良、聰明、有創意、聰明，這些都不言而喻。然後，當提到領導行為時，我們會尋找三個領導行為或特質。我只想在「善良」這一點上稍作停頓。你是否區分了「友善」和「善良」的不同？因為在你的環境中，你也提到過你會進行這些批評會議並給予人們批判性的反饋。如果文化過於善良，那麼這是否會抑制創新和反饋呢？我們總是區分善良和友善。我想有幾個例子可以幫助理解。首先，我認為告訴某人他牙齒上卡著東西是非常善良的。如果你牙齒上卡著東西，你一定會想知道，對吧？這可能會讓你感到尷尬。當然，指正別人的人也會感到有點尷尬，對吧？如果你只想友好，你就假裝沒事發生，然後說，哦，認識你很高興之類的。但如果你真的很善良，並且想幫助那個人，你會說，嘿，你的牙齒上卡著東西，你得處理一下。我覺得這可以幫助區分友善和善良，真正想要幫助某人。另一個好例子是，如果某人在工作中真的遇到困難，或者他們在成長上遇到挫折，或者在履行他們在Snap的職責上遇到困難，友善的做法可能只是讓他們感覺良好。哦，別擔心，我相信這會沒事的。而善良的做法是實際幫助他們成功，對吧？你可以說，嘿，這樣做不行是因為你做了X、Y和Z。這裡有一些事情可以讓你以不同的方式思考，提供直接的反饋。這樣可以讓人們成長。這才是善良的做法，而不是僅僅讓他們感覺良好而不去滿足期望。
領導價值觀。你說有三個。領導價值觀。好吧，這裡有三個。第一個是T型領導。我們在談論T型領導的時候，所指的是真正對某個領域有深厚的經驗和專業知識，然後對整個業務有廣泛的理解，以及能夠與各種不同思維方式的人建立聯繫的能力。因為你需要能夠將你的專業知識與我們業務的各個不同領域相連接，才能真正作為一個領導者推動影響力。我認為，這幾乎成為今天經營業務的一個標誌，因為沒有團隊，幾乎不可能做出任何有趣的事情。當今世界的運作方式非常複雜，擁有具備深厚專業知識的人非常重要，但他們還必須將其應用於所有這些跨職能領域。因此，他們必須對此有一定的熟悉度，以及與不同觀點或其他專業領域的人建立關係的能力。
隨著我們進行這些領導原則，你是說要成為Snapchat的領導者，你需要這三樣東西？還是說Snapchat的每個人都需要這三樣東西？我們認為每個人都是領導者。因此，我們廣泛應用這一點。但當然，我認為在考慮招聘或引入新的領導者時，這是我們需要與人談論的重要事項。如果有人並不是完全的T型，如果他們是I型的，他們可以做些什麼來變得更加T型？是的，這幾乎可能是比較簡單的對吧？如果你能在不同的業務部分或在你的舒適區之外與人互動，並建立那種好奇心和理解，這有助於發展廣泛的理解。我認為更難的是，如果你是一個通才，卻沒有那種深厚的技能或特定領域的專業知識，那麼對團隊帶來足夠的價值就會非常困難。我想這就是人們對中層管理的理念感到沮喪的原因。就像，哦，這只是一個人，他知道的東西不多，但卻無法幫助我解決這個問題，因為他並不真正了解細節。他們不了解如何幫助我成長或解決這個棘手的技術問題。因此，我認為這就是為什麼專業領域如此重要，因為如果你對工作領域的了解不夠，就很難激勵你所合作的人。你現在需要成為Snapchat的T型領導者嗎？還是在你們只有10個人在臥室裡或在你爸爸的家時就需要？這一直都重要嗎，還是說這是因為規模更大而造成的？這是一個很好的問題。我希望我們在那個時候對所尋找的領導價值觀和特徵能更加深思熟慮。我認為，當你在10人或20人的團隊中工作時，你不會過多思考對我們來說哪些領導特徵真的重要。更多是關於我們如何生存到明天。但是，隨著時間的推移，當我們了解到哪些領導者在Snap真的成功時，我們能夠看到這些特徵，並說，好的，這些是讓他們在這裡成功並為我們的業務帶來價值的領導者。
在我們繼續討論後兩個問題之前，如果這位伊凡能回到當時那個管理十人團隊的自己身邊，拉著他一邊說，聽著，這裡有些關於領導力與建立團隊的建議，你需要知道。
我想在這個時刻能給你的最關鍵的建議，適用於所有正在建設、奠定潛在非常大型公司基礎的創業者。
你會在他耳邊輕聲說什麼？
我會說一切都會好起來的。
真的嗎？
一切都會好起來的。
你知道，我覺得有時候人們太專注於做出正確的決定，而沒有專注於如果他們錯了該如何修正。我會更強調的是，你接收到新信息後，改變想法的速度有多快？如果你當初的決定並不正確，你解決問題或錯誤的速度有多快？
這就是在創業初期建立商業所需的反饋循環。這與生存性決策關係不大。顯然，生存性決策可能會為你的業務帶來重大問題，但大多數決策並不是生存性決策。更重要的是做出決定，如果錯了，就進行修正。我認為「當你錯了，去修正它」這一部分值得最多的關注，還有你如何識別出優秀的領導者以及團隊中真正有才華的人，因為他們會很快指出，「我覺得我們並沒有做對。」他們會說，「我覺得我們應該走這條路，是那條我們也許第一次並未考慮的路。」
我認為在組織中說出這些需要勇氣，而不是僅僅說，「哦，我們做得很好。」當你在那裡，發現自己犯了錯，有些事情錯了，事後你是否明白？
因為我想到的一件事情是，當我第一次創業，建立學生公告欄的時候，我會收到反饋，反饋會告訴我，「你在這方面錯了，你需要改變。」我覺得，有時我內心的某個部分知道，但我卻過於害怕去採取行動。因此，我在某種程度上讓自己產生了錯誤的認知，繼續前進。我想許多創始人都會這樣做。我知道這一點，因為他們會來找我，告訴我，「哦，斯蒂夫，我們聘用的這個人，現在已經在這裡工作一年了，但他實在不行。」我就會問，「你為什麼跟我說這個？」
他們在拖延，逃避這場對話。但顯然他們知道。很明顯他們知道這不對。你說得有趣，因為每當有人來問我這類有關人的建議，比如，「你覺得我們應該怎麼做？」我會說，「聽起來你已經下定決心了。」
所以，是的，我認為在接收到反饋後採取行動真的很重要，如果你意識到自己犯了錯，就不要害怕迅速改變方向。但正如你指出的，這非常難做到。有時值得看看你的選擇是否能奏效。你不想隨意改變團隊的方向，因此有時，有時候我們還是應該再等一下，在改變之前多觀察一下。
你對年輕的伊凡還有什麼其他話想說嗎？在你父親的家裡的建議中？
在那個時候，在我們還沒有擴展到上千人的時候，我覺得我們本可以更清楚地傳達公司文化，尤其是友善、聰明和創意這些方面，並在擴展之前真正把這些嵌入到團隊中。
因為我們面臨的一個最大挑戰是，當我們從20人增加到2000人時，我們基本上引入了來自各種不同公司的多元文化。就像我們引入了一支亞馬遜的團隊一樣，對吧？他們非常喜愛他們的六頁文件。我們還引入了來自谷歌的團隊，他們非常專注於基於共識的決策。我們還引入了來自Meta的一支團隊。我覺得我們在明確我們的價值觀以及在實踐中這些價值觀是什麼樣子方面反應得太慢了，這些行為表現是什麼樣子的。
我覺得如果我們能更早、更快這樣做，當我們評估表現時，看看我們的價值觀，友善、聰明、創意，我們可以附上具體的行為標準，這些行為實際上是經過研究支持的。我們進行了一項完整的研究，以瞭解哪些行為與表現和這些價值觀真正相關。但這為人們提供了一個非常清晰的期望框架，告訴他們在Snap應該如何行為以及我們獨特的文化觀。
有一段時間，我覺得我們正在失去對文化的控制。我對我們的公司和團隊不太滿意。我記得我在與一位朋友抱怨。這可能就像你說的，很多人來找你說，「哦，這不行。」我對一位朋友抱怨，我說，「天啊，我就是不喜歡，像，我不喜歡我的工作。我不喜歡我們公司變成了什麼樣子。」然後她就看著我說，「那就改變它。」我當時想，這是個很棒的觀點。
我認為在那一刻，一切變化和增長得太快，以至於很難堅持我們的價值觀。但我認為我一直把這個建議放在心上，開始努力修復它，與我們的團隊明確價值觀，清晰行為標準，提出更高的要求，說，「嘿，如果你不喜歡友善、聰明、創意這些東西，這沒有關係。還有其他公司具有不同的文化。但是，你知道，這對我們來說真的很重要。」
我希望你覺得今天的對話既有幫助又富有洞見。如果你準備好加入已經有兩百五十萬家小型企業在使用 LinkedIn 招聘的行列，請立即前往 LinkedIn.com slash DOAC。那就是 LinkedIn.com slash DOAC，尋找你下一位傑出的雇員。
In this episode of CEO Diaries, Snapchat CEO Evan Spiegel reveals the biggest hiring mistakes that nearly cost him everything. Overvaluing experience, ignoring culture, and avoiding tough feedback can quietly kill a company, and this brutally honest insight will change how you build teams forever.
Visit – www.linkedin.com/DOAC
Listen to the full episode here –
Spotify – https://g2ul0.app.link/GSm1crv4TTb
Apple – https://g2ul0.app.link/6VjMycy4TTb
Watch the Episodes On YouTube –
https://www.youtube.com/c/%20TheDiaryOfACEO/videos
Learn more about your ad choices. Visit megaphone.fm/adchoices
Leave a Reply