AI transcript
0:00:02 (upbeat music)
0:00:05 In those environments, if someone’s not,
0:00:08 if you feel like your manager, or your boss,
0:00:12 or the CEO, or even like a colleague,
0:00:16 isn’t showing you respect, and I’ve read your story,
0:00:18 so I know that this happened multiple times in your life
0:00:19 where there’d be someone around you
0:00:22 that wasn’t showing you the respect you deserve.
0:00:23 And I have a lot of people that come up to me
0:00:25 and they say I’m struggling because my boss
0:00:27 is not showing me respect, or my colleague,
0:00:29 his colleague isn’t listening to me,
0:00:32 or all these kinds of things.
0:00:36 Where does your mind default to when I say that?
0:00:37 Like, where do you go to in your mind?
0:00:39 What is your action A?
0:00:41 – So with the last one you just said,
0:00:43 my colleagues don’t listen to me.
0:00:44 I would come back and I would say,
0:00:46 give me an example of where.
0:00:47 They don’t listen to you, right?
0:00:50 So I would say to you, when you do speak,
0:00:52 do you look at people when you speak?
0:00:54 Do you project your voice?
0:00:55 So it’s called paralinguistics.
0:00:57 Everyone’s so focused on what they say,
0:00:59 like reading my notes or reading my agenda.
0:01:02 They don’t think about the tone pitch of the voice.
0:01:03 How are you delivering this?
0:01:04 Are you projecting your voice?
0:01:05 Or do you talk– – Give me an example.
0:01:08 – Do you talk like this when you speak?
0:01:11 I have a question, I just want to share something.
0:01:13 People are gonna like glaze over.
0:01:14 I have a question.
0:01:18 Or even just the tone, how you under,
0:01:20 hi, I’m Evie, hi, I’m Evie.
0:01:23 Feels different.
0:01:25 Those are simple things you can do
0:01:27 to make sure people hear you.
0:01:28 The other thing is,
0:01:32 I say this a lot when I speak to companies
0:01:34 ’cause communication’s a big thing.
0:01:35 Don’t just talk to talk.
0:01:38 There’s this thing out there and especially with women,
0:01:41 where it’s like, make sure they hear you.
0:01:43 Make sure your voice is heard at the table.
0:01:44 I’m fine with that.
0:01:47 Do you have something beneficial to say or a value to say?
0:01:50 Because if you don’t, don’t say anything.
0:01:53 Half the meetings I go to, I don’t speak.
0:01:55 Because maybe I have nothing to say.
0:01:56 It’s so interesting.
0:02:00 I am from being in many boardrooms for many, many years,
0:02:02 probably 15 years being in marketing boardrooms,
0:02:04 not 15 years, about 10 years being in marketing boardrooms
0:02:06 with CEOs, with my team, with lots of different people,
0:02:08 lots of different teams.
0:02:10 I’ve had thousands and thousands of meetings.
0:02:12 I eventually observe something in myself,
0:02:14 which is a bit of a prejudice that I have,
0:02:17 which is the minute someone speaks,
0:02:21 based on their contribution score,
0:02:22 which is like a credit score,
0:02:25 based on all of the contributions you made in the past.
0:02:27 In those first couple of seconds,
0:02:30 if their previous contributions were all valuable,
0:02:33 everyone in the room would stop and look and lean in.
0:02:36 But if they had developed a low contribution score,
0:02:38 because they’d continually talked for the sake of talking,
0:02:41 i.e. they’re just like, I’ll give you an example.
0:02:43 In my New York office back in the day,
0:02:47 there was this one guy who,
0:02:50 we’d be in a brainstorm trying to solve a problem,
0:02:52 and he would start speaking,
0:02:55 and you’d see, by the way he started speaking,
0:02:57 he hadn’t actually thought through what he was gonna say,
0:03:02 and he’d go, what about if we put a, I don’t know,
0:03:08 like a pop-up, and maybe we’ll do some TikToks?
0:03:12 And so, honestly, what I then observed
0:03:16 from that individual is every time they opened their mouth,
0:03:19 people would instantly basically dismiss the idea
0:03:21 because they had such a low contribution score.
0:03:24 And like we all have a contribution score.
0:03:26 You have one, I have one.
0:03:28 Based on the last 10 years of when we’ve opened our mouth,
0:03:30 how valuable it was to the people around us.
0:03:33 Like that individual, whenever he spoke,
0:03:36 I would see the person sat next to him, who I won’t name,
0:03:38 almost like low-key roll their eyes
0:03:39 in the first five seconds,
0:03:41 and shut it down before he’d even got it out.
0:03:43 And then there was this other guy called,
0:03:45 in my UK office called Paul,
0:03:47 never spoke, like never really said anything,
0:03:49 super mature, super experienced guy,
0:03:50 the minute he said anything,
0:03:51 because every time he opened his mouth,
0:03:54 it was important and valuable and considered.
0:03:55 Everyone went, he could interrupt anyone.
0:03:58 The instant silence, everyone stares over at this guy.
0:04:01 Because when he contributed,
0:04:04 we all knew that he had something valuable to add.
0:04:05 And so I would say to my team,
0:04:07 I said this to this team that we’re here with us in New York,
0:04:10 like just make sure you predict your contribution score.
0:04:14 – That’s such a brilliant way to say it, yes.
0:04:16 You’re probably, yes, it’s like, it’s your score
0:04:18 because people keep tabs on you.
0:04:20 They know, Stephen’s gonna say something,
0:04:21 he doesn’t always speak,
0:04:23 but if he’s gonna say something every time he drops something,
0:04:25 he drops something of value.
0:04:27 Where people think like, I have to talk
0:04:30 because everyone tells me I have to talk,
0:04:31 make my voice heard.
0:04:32 No, shut up.
0:04:34 – And if you’re silent, then you’re not of value.
0:04:34 That’s what people think.
0:04:36 They think like, you didn’t add anything.
0:04:37 – Right.
0:04:37 – Well, you didn’t take anything away either.
0:04:40 – Yes, I will tell you this too, Stephen.
0:04:40 When I go to meetings,
0:04:41 there’s sometimes I go to meetings
0:04:44 and if I’m the dumbest person in the room,
0:04:46 I’m the happiest person.
0:04:47 That’s the one time where I’m happy
0:04:48 because I’m thinking, wow,
0:04:50 look at all these smart people around me
0:04:52 and I get to be part of this.
0:04:53 I get to listen.
0:04:55 I love to sit back and listen.
0:04:56 There’s times, I just had a meeting
0:05:00 with like my scripted agent, Sylvie,
0:05:03 with my manager about some TV project.
0:05:04 And I knew enough to know,
0:05:06 to say, they’re like, hey, every this and this.
0:05:07 And I said, you know what?
0:05:09 This is space I don’t know.
0:05:10 I’m gonna follow your lead,
0:05:12 fill me in, I’m taking a seat back.
0:05:13 You guys do the talking.
0:05:15 – What about when someone compromises your boundaries
0:05:16 or disrespects you?
0:05:17 How do you react to that?
0:05:20 ‘Cause I think I have a lot of leaders around me
0:05:21 in my various businesses.
0:05:23 And I see sometimes that some leaders struggle
0:05:25 with confrontation.
0:05:26 They struggle with, you know,
0:05:29 team member might disrespect them in some way
0:05:33 or might not deliver work to the right standard.
0:05:37 And they might struggle with like pulling that person in,
0:05:38 knowing how to do that
0:05:39 and how to address that situation.
0:05:41 And the avoidance of that conflict
0:05:43 obviously just causes a bigger future problem
0:05:46 because you’re setting a new boundary, right?
0:05:51 You’ve let someone jeopardize or cross a line.
0:05:54 And if you don’t, I’m assuming that if in the moment
0:05:55 you don’t address that,
0:05:57 they’re gonna cross it again in the future.
0:05:58 This is really about like conflict resolution,
0:06:00 interpersonal conflict resolution.
0:06:02 And when you’ve been disrespected,
0:06:03 how do you deal with that?
0:06:05 – So the first I’m gonna do is I’m gonna flip it back.
0:06:07 What have you done to let people think
0:06:10 that they can do that to you?
0:06:11 That’s the first thing I’m gonna say.
0:06:13 What standards have you created
0:06:16 or what things have you set up to let people think,
0:06:17 I don’t have to deliver on time.
0:06:19 I can’t be disrespectful.
0:06:20 I can’t show up late for work.
0:06:21 That’s the first thing I’m gonna say.
0:06:23 – So it has it a guess that I did,
0:06:27 I in the past set a standard for this.
0:06:28 – Right.
0:06:29 – In some way that I showed up in the past.
0:06:30 – That’s the first thing I’m gonna do.
0:06:33 Is there something I have done
0:06:35 to create an environment where a person thinks
0:06:37 that it is okay to do these things?
0:06:38 That’s first.
0:06:40 – Why do you go to I?
0:06:43 – Because I’m the one who sets the tone.
0:06:45 I just interviewed a chief of station,
0:06:48 former chief of station, John Franche.
0:06:52 He’s former CIA and he managed a lot of people
0:06:54 and a very strong, a lot of strong personalities
0:06:56 ’cause you got officers and all these in different people.
0:06:58 And he said to me, you know what I learned?
0:07:02 He said, it is easier to be more,
0:07:05 have boundaries and be a little bit more sturdy
0:07:06 and more authoritative in the beginning
0:07:09 and then pull back and to be everybody’s friend
0:07:12 and then try to put those boundaries in place.
0:07:13 The latter doesn’t work.
0:07:14 He’s like, you do the first,
0:07:17 you let people know what you expect of them
0:07:18 and then you can pull back a little bit
0:07:20 but you always have to tow that line.
0:07:23 So that’s what I’m gonna say first and he’s right.
0:07:25 What tone have I set in the environment
0:07:26 that I’m working that people think
0:07:28 it’s okay to do these things?
0:07:29 That’s one.
0:07:30 Now let’s say sometimes I have an outlier,
0:07:32 I have a person who does these things.
0:07:35 As soon as it happens, you have to address it.
0:07:39 What people do is they don’t address things,
0:07:40 they let it go.
0:07:42 It’s small and then it happens again.
0:07:44 It’s small then again and then we become resentful,
0:07:46 we become pissed.
0:07:47 Why does this person keep doing it?
0:07:49 Why don’t they self-correct?
0:07:50 Again, it goes back to me.
0:07:53 Why haven’t I addressed it?
0:07:54 People are afraid of conflict.
0:07:58 Conflict can be done in a great way.
0:08:00 You have to think of conflict as,
0:08:02 think of it as like I’m competing,
0:08:04 I can speak to you, not raise my voice,
0:08:07 not make it ugly and debate something with you.
0:08:10 In the White House, next to the Oval Office
0:08:12 was the Cabinet Room.
0:08:14 The Cabinet Room is where the President would sit
0:08:16 with all his heads, Secretary of Treasury,
0:08:18 Secretary of Homeland Security,
0:08:22 and they would discuss and debate policies, laws,
0:08:23 and they would compete.
0:08:26 One person would say, I don’t like this idea, this is why.
0:08:29 Another person would say, well, this idea doesn’t work,
0:08:30 this is why.
0:08:32 You have to be comfortable in doing that.
0:08:34 Most people are not.
0:08:36 They don’t understand that you can sit somebody down
0:08:37 and say, hey, you know, this happened,
0:08:39 can you tell me about that?
0:08:41 I had someone who worked for me
0:08:43 and she had made a mistake on something.
0:08:45 And so it was a pretty big mistake.
0:08:47 So I called her up and I said,
0:08:49 hey, you know what, this and this happened,
0:08:51 you know, talk me through it.
0:08:54 And I let her explain and she said, you know,
0:08:58 I’m sorry, this and that, there’s a reason why.
0:08:59 But the one thing I did is said,
0:09:01 because I wanted to rectify it,
0:09:02 ’cause I didn’t want it to happen again.
0:09:04 I was like, is there anything I can do
0:09:06 to help make your job better
0:09:08 so you can be more successful at what you do?
0:09:11 Because I want to hear,
0:09:14 is there something I’m doing or not doing
0:09:16 that’s impacting her decision-making
0:09:18 or the way she sees things?
0:09:19 So it’s a two-fold,
0:09:21 but you also do when it comes to respect,
0:09:24 and this is a whole separate thing you brought up,
0:09:26 with the respect part,
0:09:29 just make sure people are truly disrespecting you
0:09:32 and that’s not your ego that feels disrespected.
0:09:35 ‘Cause sometimes people can’t take somebody pushing back.
0:09:38 And if my goal is to make a great product
0:09:40 or business deal or transaction,
0:09:44 then everything we do should be in furtherance of that.
0:09:47 But what happens is, Steven,
0:09:49 people are so afraid of hurting other people’s feelings
0:09:51 or stepping on other people’s toes,
0:09:54 nobody says something and that’s worse.
0:09:56 (upbeat music)
0:09:57 (upbeat music)
0:00:05 In those environments, if someone’s not,
0:00:08 if you feel like your manager, or your boss,
0:00:12 or the CEO, or even like a colleague,
0:00:16 isn’t showing you respect, and I’ve read your story,
0:00:18 so I know that this happened multiple times in your life
0:00:19 where there’d be someone around you
0:00:22 that wasn’t showing you the respect you deserve.
0:00:23 And I have a lot of people that come up to me
0:00:25 and they say I’m struggling because my boss
0:00:27 is not showing me respect, or my colleague,
0:00:29 his colleague isn’t listening to me,
0:00:32 or all these kinds of things.
0:00:36 Where does your mind default to when I say that?
0:00:37 Like, where do you go to in your mind?
0:00:39 What is your action A?
0:00:41 – So with the last one you just said,
0:00:43 my colleagues don’t listen to me.
0:00:44 I would come back and I would say,
0:00:46 give me an example of where.
0:00:47 They don’t listen to you, right?
0:00:50 So I would say to you, when you do speak,
0:00:52 do you look at people when you speak?
0:00:54 Do you project your voice?
0:00:55 So it’s called paralinguistics.
0:00:57 Everyone’s so focused on what they say,
0:00:59 like reading my notes or reading my agenda.
0:01:02 They don’t think about the tone pitch of the voice.
0:01:03 How are you delivering this?
0:01:04 Are you projecting your voice?
0:01:05 Or do you talk– – Give me an example.
0:01:08 – Do you talk like this when you speak?
0:01:11 I have a question, I just want to share something.
0:01:13 People are gonna like glaze over.
0:01:14 I have a question.
0:01:18 Or even just the tone, how you under,
0:01:20 hi, I’m Evie, hi, I’m Evie.
0:01:23 Feels different.
0:01:25 Those are simple things you can do
0:01:27 to make sure people hear you.
0:01:28 The other thing is,
0:01:32 I say this a lot when I speak to companies
0:01:34 ’cause communication’s a big thing.
0:01:35 Don’t just talk to talk.
0:01:38 There’s this thing out there and especially with women,
0:01:41 where it’s like, make sure they hear you.
0:01:43 Make sure your voice is heard at the table.
0:01:44 I’m fine with that.
0:01:47 Do you have something beneficial to say or a value to say?
0:01:50 Because if you don’t, don’t say anything.
0:01:53 Half the meetings I go to, I don’t speak.
0:01:55 Because maybe I have nothing to say.
0:01:56 It’s so interesting.
0:02:00 I am from being in many boardrooms for many, many years,
0:02:02 probably 15 years being in marketing boardrooms,
0:02:04 not 15 years, about 10 years being in marketing boardrooms
0:02:06 with CEOs, with my team, with lots of different people,
0:02:08 lots of different teams.
0:02:10 I’ve had thousands and thousands of meetings.
0:02:12 I eventually observe something in myself,
0:02:14 which is a bit of a prejudice that I have,
0:02:17 which is the minute someone speaks,
0:02:21 based on their contribution score,
0:02:22 which is like a credit score,
0:02:25 based on all of the contributions you made in the past.
0:02:27 In those first couple of seconds,
0:02:30 if their previous contributions were all valuable,
0:02:33 everyone in the room would stop and look and lean in.
0:02:36 But if they had developed a low contribution score,
0:02:38 because they’d continually talked for the sake of talking,
0:02:41 i.e. they’re just like, I’ll give you an example.
0:02:43 In my New York office back in the day,
0:02:47 there was this one guy who,
0:02:50 we’d be in a brainstorm trying to solve a problem,
0:02:52 and he would start speaking,
0:02:55 and you’d see, by the way he started speaking,
0:02:57 he hadn’t actually thought through what he was gonna say,
0:03:02 and he’d go, what about if we put a, I don’t know,
0:03:08 like a pop-up, and maybe we’ll do some TikToks?
0:03:12 And so, honestly, what I then observed
0:03:16 from that individual is every time they opened their mouth,
0:03:19 people would instantly basically dismiss the idea
0:03:21 because they had such a low contribution score.
0:03:24 And like we all have a contribution score.
0:03:26 You have one, I have one.
0:03:28 Based on the last 10 years of when we’ve opened our mouth,
0:03:30 how valuable it was to the people around us.
0:03:33 Like that individual, whenever he spoke,
0:03:36 I would see the person sat next to him, who I won’t name,
0:03:38 almost like low-key roll their eyes
0:03:39 in the first five seconds,
0:03:41 and shut it down before he’d even got it out.
0:03:43 And then there was this other guy called,
0:03:45 in my UK office called Paul,
0:03:47 never spoke, like never really said anything,
0:03:49 super mature, super experienced guy,
0:03:50 the minute he said anything,
0:03:51 because every time he opened his mouth,
0:03:54 it was important and valuable and considered.
0:03:55 Everyone went, he could interrupt anyone.
0:03:58 The instant silence, everyone stares over at this guy.
0:04:01 Because when he contributed,
0:04:04 we all knew that he had something valuable to add.
0:04:05 And so I would say to my team,
0:04:07 I said this to this team that we’re here with us in New York,
0:04:10 like just make sure you predict your contribution score.
0:04:14 – That’s such a brilliant way to say it, yes.
0:04:16 You’re probably, yes, it’s like, it’s your score
0:04:18 because people keep tabs on you.
0:04:20 They know, Stephen’s gonna say something,
0:04:21 he doesn’t always speak,
0:04:23 but if he’s gonna say something every time he drops something,
0:04:25 he drops something of value.
0:04:27 Where people think like, I have to talk
0:04:30 because everyone tells me I have to talk,
0:04:31 make my voice heard.
0:04:32 No, shut up.
0:04:34 – And if you’re silent, then you’re not of value.
0:04:34 That’s what people think.
0:04:36 They think like, you didn’t add anything.
0:04:37 – Right.
0:04:37 – Well, you didn’t take anything away either.
0:04:40 – Yes, I will tell you this too, Stephen.
0:04:40 When I go to meetings,
0:04:41 there’s sometimes I go to meetings
0:04:44 and if I’m the dumbest person in the room,
0:04:46 I’m the happiest person.
0:04:47 That’s the one time where I’m happy
0:04:48 because I’m thinking, wow,
0:04:50 look at all these smart people around me
0:04:52 and I get to be part of this.
0:04:53 I get to listen.
0:04:55 I love to sit back and listen.
0:04:56 There’s times, I just had a meeting
0:05:00 with like my scripted agent, Sylvie,
0:05:03 with my manager about some TV project.
0:05:04 And I knew enough to know,
0:05:06 to say, they’re like, hey, every this and this.
0:05:07 And I said, you know what?
0:05:09 This is space I don’t know.
0:05:10 I’m gonna follow your lead,
0:05:12 fill me in, I’m taking a seat back.
0:05:13 You guys do the talking.
0:05:15 – What about when someone compromises your boundaries
0:05:16 or disrespects you?
0:05:17 How do you react to that?
0:05:20 ‘Cause I think I have a lot of leaders around me
0:05:21 in my various businesses.
0:05:23 And I see sometimes that some leaders struggle
0:05:25 with confrontation.
0:05:26 They struggle with, you know,
0:05:29 team member might disrespect them in some way
0:05:33 or might not deliver work to the right standard.
0:05:37 And they might struggle with like pulling that person in,
0:05:38 knowing how to do that
0:05:39 and how to address that situation.
0:05:41 And the avoidance of that conflict
0:05:43 obviously just causes a bigger future problem
0:05:46 because you’re setting a new boundary, right?
0:05:51 You’ve let someone jeopardize or cross a line.
0:05:54 And if you don’t, I’m assuming that if in the moment
0:05:55 you don’t address that,
0:05:57 they’re gonna cross it again in the future.
0:05:58 This is really about like conflict resolution,
0:06:00 interpersonal conflict resolution.
0:06:02 And when you’ve been disrespected,
0:06:03 how do you deal with that?
0:06:05 – So the first I’m gonna do is I’m gonna flip it back.
0:06:07 What have you done to let people think
0:06:10 that they can do that to you?
0:06:11 That’s the first thing I’m gonna say.
0:06:13 What standards have you created
0:06:16 or what things have you set up to let people think,
0:06:17 I don’t have to deliver on time.
0:06:19 I can’t be disrespectful.
0:06:20 I can’t show up late for work.
0:06:21 That’s the first thing I’m gonna say.
0:06:23 – So it has it a guess that I did,
0:06:27 I in the past set a standard for this.
0:06:28 – Right.
0:06:29 – In some way that I showed up in the past.
0:06:30 – That’s the first thing I’m gonna do.
0:06:33 Is there something I have done
0:06:35 to create an environment where a person thinks
0:06:37 that it is okay to do these things?
0:06:38 That’s first.
0:06:40 – Why do you go to I?
0:06:43 – Because I’m the one who sets the tone.
0:06:45 I just interviewed a chief of station,
0:06:48 former chief of station, John Franche.
0:06:52 He’s former CIA and he managed a lot of people
0:06:54 and a very strong, a lot of strong personalities
0:06:56 ’cause you got officers and all these in different people.
0:06:58 And he said to me, you know what I learned?
0:07:02 He said, it is easier to be more,
0:07:05 have boundaries and be a little bit more sturdy
0:07:06 and more authoritative in the beginning
0:07:09 and then pull back and to be everybody’s friend
0:07:12 and then try to put those boundaries in place.
0:07:13 The latter doesn’t work.
0:07:14 He’s like, you do the first,
0:07:17 you let people know what you expect of them
0:07:18 and then you can pull back a little bit
0:07:20 but you always have to tow that line.
0:07:23 So that’s what I’m gonna say first and he’s right.
0:07:25 What tone have I set in the environment
0:07:26 that I’m working that people think
0:07:28 it’s okay to do these things?
0:07:29 That’s one.
0:07:30 Now let’s say sometimes I have an outlier,
0:07:32 I have a person who does these things.
0:07:35 As soon as it happens, you have to address it.
0:07:39 What people do is they don’t address things,
0:07:40 they let it go.
0:07:42 It’s small and then it happens again.
0:07:44 It’s small then again and then we become resentful,
0:07:46 we become pissed.
0:07:47 Why does this person keep doing it?
0:07:49 Why don’t they self-correct?
0:07:50 Again, it goes back to me.
0:07:53 Why haven’t I addressed it?
0:07:54 People are afraid of conflict.
0:07:58 Conflict can be done in a great way.
0:08:00 You have to think of conflict as,
0:08:02 think of it as like I’m competing,
0:08:04 I can speak to you, not raise my voice,
0:08:07 not make it ugly and debate something with you.
0:08:10 In the White House, next to the Oval Office
0:08:12 was the Cabinet Room.
0:08:14 The Cabinet Room is where the President would sit
0:08:16 with all his heads, Secretary of Treasury,
0:08:18 Secretary of Homeland Security,
0:08:22 and they would discuss and debate policies, laws,
0:08:23 and they would compete.
0:08:26 One person would say, I don’t like this idea, this is why.
0:08:29 Another person would say, well, this idea doesn’t work,
0:08:30 this is why.
0:08:32 You have to be comfortable in doing that.
0:08:34 Most people are not.
0:08:36 They don’t understand that you can sit somebody down
0:08:37 and say, hey, you know, this happened,
0:08:39 can you tell me about that?
0:08:41 I had someone who worked for me
0:08:43 and she had made a mistake on something.
0:08:45 And so it was a pretty big mistake.
0:08:47 So I called her up and I said,
0:08:49 hey, you know what, this and this happened,
0:08:51 you know, talk me through it.
0:08:54 And I let her explain and she said, you know,
0:08:58 I’m sorry, this and that, there’s a reason why.
0:08:59 But the one thing I did is said,
0:09:01 because I wanted to rectify it,
0:09:02 ’cause I didn’t want it to happen again.
0:09:04 I was like, is there anything I can do
0:09:06 to help make your job better
0:09:08 so you can be more successful at what you do?
0:09:11 Because I want to hear,
0:09:14 is there something I’m doing or not doing
0:09:16 that’s impacting her decision-making
0:09:18 or the way she sees things?
0:09:19 So it’s a two-fold,
0:09:21 but you also do when it comes to respect,
0:09:24 and this is a whole separate thing you brought up,
0:09:26 with the respect part,
0:09:29 just make sure people are truly disrespecting you
0:09:32 and that’s not your ego that feels disrespected.
0:09:35 ‘Cause sometimes people can’t take somebody pushing back.
0:09:38 And if my goal is to make a great product
0:09:40 or business deal or transaction,
0:09:44 then everything we do should be in furtherance of that.
0:09:47 But what happens is, Steven,
0:09:49 people are so afraid of hurting other people’s feelings
0:09:51 or stepping on other people’s toes,
0:09:54 nobody says something and that’s worse.
0:09:56 (upbeat music)
0:09:57 (upbeat music)
(âm nhạc vui tươi)
Trong những môi trường đó, nếu có ai đó không, nếu bạn cảm thấy quản lý của bạn, hoặc sếp của bạn, hoặc CEO, hoặc thậm chí là một đồng nghiệp, không tôn trọng bạn, và tôi đã đọc câu chuyện của bạn, vì vậy tôi biết điều này đã xảy ra nhiều lần trong cuộc đời bạn, nơi có ai đó xung quanh bạn không tôn trọng bạn như bạn xứng đáng. Và tôi có rất nhiều người đến gặp tôi và họ nói rằng họ đang gặp khó khăn vì sếp của họ không tôn trọng họ, hoặc đồng nghiệp của họ không lắng nghe họ, hoặc tất cả những điều như vậy. Khi tôi nói điều đó, tâm trí bạn sẽ nghĩ đến đâu? Bạn sẽ nghĩ đến điều gì trong đầu? Hành động A của bạn là gì?
– Về điều cuối cùng bạn vừa nói, đồng nghiệp của tôi không lắng nghe tôi. Tôi sẽ quay lại và nói, hãy cho tôi một ví dụ về nơi. Họ không lắng nghe bạn, đúng không? Vì vậy, tôi sẽ hỏi bạn, khi bạn nói, bạn có nhìn vào mọi người không? Bạn có phát âm rõ ràng không? Điều này được gọi là ngữ điệu. Mọi người đều tập trung vào những gì họ nói, như đọc ghi chú của tôi hoặc đọc chương trình nghị sự của tôi. Họ không nghĩ về tông giọng của giọng nói. Bạn đang truyền đạt điều này như thế nào? Bạn có phát âm rõ ràng không? Hay bạn nói– – Hãy cho tôi một ví dụ.
– Bạn có nói như thế này khi bạn nói không? Tôi có một câu hỏi, tôi chỉ muốn chia sẻ điều gì đó. Mọi người sẽ không chú ý. Tôi có một câu hỏi. Hoặc thậm chí chỉ là tông giọng, cách bạn nói, chào, tôi là Evie, chào, tôi là Evie. Nghe có vẻ khác. Đó là những điều đơn giản bạn có thể làm để đảm bảo mọi người nghe bạn. Điều khác là, tôi thường nói điều này khi tôi nói chuyện với các công ty vì giao tiếp là một điều lớn. Đừng chỉ nói để nói. Có một điều gì đó ở đó và đặc biệt là với phụ nữ, nơi mà hãy chắc chắn rằng họ nghe bạn. Đảm bảo rằng giọng nói của bạn được nghe thấy tại bàn. Tôi không có vấn đề gì với điều đó. Bạn có điều gì có lợi để nói hoặc giá trị để nói không? Bởi vì nếu bạn không có, thì đừng nói gì cả. Một nửa số cuộc họp tôi tham gia, tôi không nói gì. Bởi vì có thể tôi không có gì để nói.
Thật sự rất thú vị.
Tôi đã có nhiều năm ngồi trong các phòng họp, khoảng 15 năm trong các phòng họp marketing, không phải 15 năm, mà khoảng 10 năm trong các phòng họp marketing với các CEO, với đội ngũ của tôi, với rất nhiều người khác nhau, rất nhiều đội ngũ khác nhau.
Tôi đã tham gia hàng ngàn cuộc họp.
Cuối cùng, tôi nhận thấy một điều trong bản thân mình, đó là một chút định kiến mà tôi có, đó là ngay khi ai đó bắt đầu nói, dựa trên điểm đóng góp của họ, giống như một điểm tín dụng, dựa trên tất cả những đóng góp mà bạn đã thực hiện trong quá khứ.
Trong vài giây đầu tiên đó, nếu những đóng góp trước đó của họ đều có giá trị, mọi người trong phòng sẽ dừng lại, nhìn và chú ý.
Nhưng nếu họ có một điểm đóng góp thấp, vì họ liên tục nói chỉ để nói, tức là họ chỉ như, tôi sẽ đưa ra một ví dụ.
Tại văn phòng New York của tôi ngày trước, có một người mà, chúng tôi đang trong một buổi brainstorming cố gắng giải quyết một vấn đề, và anh ta bắt đầu nói, và bạn sẽ thấy, qua cách anh ta bắt đầu nói, anh ta thực sự chưa nghĩ kỹ về những gì mình sắp nói, và anh ta sẽ nói, “Thế nếu chúng ta đặt một cái gì đó, tôi không biết, như một cái pop-up, và có thể chúng ta sẽ làm một vài TikTok?”
Và thật sự, điều tôi quan sát từ cá nhân đó là mỗi lần họ mở miệng, mọi người sẽ ngay lập tức coi thường ý tưởng vì họ có một điểm đóng góp quá thấp.
Và như tất cả chúng ta đều có một điểm đóng góp. Bạn có một điểm, tôi có một điểm.
Dựa trên 10 năm qua khi chúng ta mở miệng, giá trị của nó đối với những người xung quanh chúng ta.
Giống như cá nhân đó, mỗi khi anh ta nói, tôi thấy người ngồi bên cạnh anh ta, mà tôi sẽ không nêu tên, gần như lén lút lăn mắt trong năm giây đầu tiên, và đã ngăn chặn trước khi anh ta thậm chí còn nói hết.
Và sau đó có một người khác tên là Paul, ở văn phòng UK của tôi, không bao giờ nói, như chưa bao giờ thực sự nói gì, là một người rất trưởng thành, rất có kinh nghiệm.
Ngay khi anh ấy nói bất cứ điều gì,
bởi vì mỗi lần anh mở miệng,
đều quan trọng, có giá trị và được cân nhắc.
Mọi người đều nghĩ, anh ấy có thể ngắt lời bất kỳ ai.
Ngay lập tức im lặng, mọi người đều nhìn chằm chằm vào anh chàng này.
Bởi vì khi anh ấy đóng góp,
tất cả chúng tôi đều biết rằng anh ấy có điều gì đó quý giá để thêm vào.
Và vì vậy, tôi đã nói với đội của mình,
tôi đã nói điều này với đội ngũ mà chúng tôi đang có mặt ở New York,
hãy đảm bảo rằng bạn dự đoán được điểm đóng góp của mình.
– Đó là một cách nói thật tuyệt vời, đúng vậy.
Có lẽ, đúng, đó là điểm số của bạn
bởi vì mọi người theo dõi bạn.
Họ biết, Stephen sẽ nói điều gì đó,
anh ấy không phải lúc nào cũng nói,
nhưng nếu anh ấy sẽ nói điều gì đó, mỗi lần anh ấy nói,
anh ấy đều mang đến điều gì đó có giá trị.
Nơi mọi người nghĩ rằng, tôi phải nói
bởi vì mọi người bảo tôi phải nói,
làm cho tiếng nói của tôi được nghe thấy.
Không, hãy im lặng.
– Và nếu bạn im lặng, thì bạn không có giá trị.
Đó là điều mà mọi người nghĩ.
Họ nghĩ rằng, bạn không thêm gì cả.
– Đúng.
– Chà, bạn cũng không lấy đi điều gì cả.
– Vâng, tôi cũng sẽ nói với bạn điều này, Stephen.
Khi tôi đi họp,
đôi khi tôi đến các cuộc họp
và nếu tôi là người ngu ngốc nhất trong phòng,
tôi là người hạnh phúc nhất.
Đó là một lần mà tôi hạnh phúc
bởi vì tôi nghĩ, wow,
nhìn tất cả những người thông minh xung quanh tôi
và tôi được là một phần của điều này.
Tôi được lắng nghe.
Tôi thích ngồi lại và lắng nghe.
Có những lúc, tôi vừa có một cuộc họp
với đại diện của tôi, Sylvie,
với quản lý của tôi về một dự án truyền hình.
Và tôi biết đủ để biết,
để nói, họ như, này, mọi thứ này và này.
Và tôi đã nói, bạn biết không?
Đây là lĩnh vực tôi không biết.
Tôi sẽ theo sự dẫn dắt của bạn,
hãy cho tôi biết, tôi sẽ ngồi lại.
Các bạn hãy nói chuyện.
– Còn khi ai đó xâm phạm ranh giới của bạn
hoặc không tôn trọng bạn thì sao?
Bạn phản ứng như thế nào với điều đó?
Bởi vì tôi nghĩ tôi có rất nhiều nhà lãnh đạo xung quanh tôi
trong các doanh nghiệp khác nhau của mình.
Và đôi khi tôi thấy rằng một số nhà lãnh đạo gặp khó khăn
với việc đối mặt.
Họ gặp khó khăn với việc, bạn biết đấy,
các thành viên trong nhóm có thể không tôn trọng họ theo một cách nào đó
hoặc có thể không hoàn thành công việc đúng tiêu chuẩn.
Và họ có thể gặp khó khăn trong việc kéo người đó vào,
biết cách làm điều đó
và cách giải quyết tình huống đó.
Việc tránh né xung đột đó
rõ ràng chỉ gây ra một vấn đề lớn hơn trong tương lai
bởi vì bạn đang thiết lập một ranh giới mới, đúng không?
Bạn đã để ai đó đặt mình vào tình thế nguy hiểm hoặc vượt qua một giới hạn.
Và nếu bạn không, tôi giả định rằng nếu trong khoảnh khắc
bạn không giải quyết điều đó,
họ sẽ lại vượt qua nó trong tương lai.
Điều này thực sự liên quan đến việc giải quyết xung đột,
giải quyết xung đột giữa các cá nhân.
Và khi bạn bị thiếu tôn trọng,
bạn sẽ xử lý điều đó như thế nào?
– Vậy điều đầu tiên tôi sẽ làm là tôi sẽ quay ngược lại.
Bạn đã làm gì để khiến mọi người nghĩ rằng
họ có thể làm điều đó với bạn?
Đó là điều đầu tiên tôi sẽ nói.
Bạn đã tạo ra tiêu chuẩn nào
hoặc đã thiết lập điều gì để khiến mọi người nghĩ,
tôi không cần phải hoàn thành đúng thời hạn.
Tôi có thể không tôn trọng.
Tôi không thể đến muộn làm việc.
Đó là điều đầu tiên tôi sẽ nói.
– Vậy có vẻ như tôi đã, trong quá khứ, thiết lập một tiêu chuẩn cho điều này.
– Đúng.
– Theo một cách nào đó mà tôi đã thể hiện trong quá khứ.
– Đó là điều đầu tiên tôi sẽ làm.
Có điều gì tôi đã làm
để tạo ra một môi trường mà một người nghĩ rằng
điều đó là chấp nhận để làm những điều này?
Đó là điều đầu tiên.
– Tại sao bạn lại nói đến tôi?
– Bởi vì tôi là người thiết lập tông màu.
Tôi vừa phỏng vấn một trưởng đài,
trưởng đài cũ, John Franche.
Ông ấy là cựu nhân viên CIA và đã quản lý rất nhiều người
và rất nhiều cá tính mạnh mẽ
bởi vì bạn có các sĩ quan và tất cả những người khác.
Và ông ấy đã nói với tôi, bạn biết tôi đã học được gì không?
Ông ấy nói, dễ hơn để có ranh giới và cứng rắn hơn một chút
và có phần quyền lực hơn ngay từ đầu
và sau đó lùi lại và trở thành bạn của mọi người
và sau đó cố gắng thiết lập những ranh giới đó.
Cách sau không hiệu quả.
Anh ấy nói, bạn hãy làm trước,
bạn cho mọi người biết bạn mong đợi gì ở họ
và sau đó bạn có thể lùi lại một chút
nhưng bạn luôn phải giữ ranh giới đó.
Vì vậy, đó là điều tôi sẽ nói đầu tiên và anh ấy đúng.
Tôi đã tạo ra một bầu không khí như thế nào trong môi trường làm việc
mà mọi người nghĩ rằng
việc làm những điều này là chấp nhận được?
Đó là một điều.
Bây giờ giả sử đôi khi tôi có một trường hợp ngoại lệ,
tôi có một người làm những điều này.
Ngay khi điều đó xảy ra, bạn phải giải quyết nó.
Những gì mọi người làm là họ không giải quyết vấn đề,
họ để nó trôi qua.
Nó nhỏ và sau đó lại xảy ra lần nữa.
Nó nhỏ rồi lại xảy ra và sau đó chúng ta trở nên oán giận,
chúng ta trở nên tức giận.
Tại sao người này cứ tiếp tục làm như vậy?
Tại sao họ không tự sửa sai?
Một lần nữa, điều đó quay trở lại với tôi.
Tại sao tôi chưa giải quyết nó?
Mọi người sợ xung đột.
Xung đột có thể được xử lý theo cách tuyệt vời.
Bạn phải nghĩ về xung đột như,
hãy nghĩ về nó như là tôi đang cạnh tranh,
tôi có thể nói chuyện với bạn, không cần phải lớn tiếng,
không làm cho nó trở nên xấu xí và tranh luận về điều gì đó với bạn.
Tại Nhà Trắng, bên cạnh Phòng Bầu Dục
là Phòng Nội các.
Phòng Nội các là nơi Tổng thống sẽ ngồi
với tất cả các bộ trưởng của mình, Bộ trưởng Tài chính,
Bộ trưởng An ninh Nội địa,
và họ sẽ thảo luận và tranh luận về các chính sách, luật pháp,
và họ sẽ cạnh tranh.
Một người sẽ nói, tôi không thích ý tưởng này, đây là lý do.
Một người khác sẽ nói, ý tưởng này không hiệu quả,
đây là lý do.
Bạn phải thoải mái khi làm điều đó.
Hầu hết mọi người thì không.
Họ không hiểu rằng bạn có thể ngồi xuống với ai đó
và nói, này, bạn biết đấy, điều này đã xảy ra,
bạn có thể nói cho tôi về điều đó không?
Tôi đã có một người làm việc cho tôi
và cô ấy đã mắc một sai lầm về một điều gì đó.
Và đó là một sai lầm khá lớn.
Vì vậy, tôi đã gọi cho cô ấy và nói,
này, bạn biết đấy, điều này và điều này đã xảy ra,
bạn biết đấy, hãy nói cho tôi về nó.
Và tôi để cô ấy giải thích và cô ấy nói, bạn biết đấy,
tôi xin lỗi, điều này và điều kia, có lý do cho điều đó.
Nhưng điều duy nhất tôi đã làm là nói,
bởi vì tôi muốn sửa chữa nó,
‘Vì tôi không muốn điều đó xảy ra lần nữa.
Tôi đã nghĩ, có điều gì tôi có thể làm
để giúp công việc của bạn tốt hơn
để bạn có thể thành công hơn trong những gì bạn làm?
Bởi vì tôi muốn biết,
có điều gì tôi đang làm hoặc không làm
ảnh hưởng đến quyết định của cô ấy
hoặc cách cô ấy nhìn nhận mọi thứ không?
Vì vậy, đây là một vấn đề hai chiều,
nhưng bạn cũng cần phải tôn trọng,
và đây là một vấn đề hoàn toàn khác mà bạn đã đề cập,
với phần tôn trọng,
chỉ cần đảm bảo rằng mọi người thực sự không tôn trọng bạn
và đó không phải là cái tôi của bạn cảm thấy bị thiếu tôn trọng.
Bởi vì đôi khi mọi người không thể chấp nhận khi ai đó phản bác lại.
Và nếu mục tiêu của tôi là tạo ra một sản phẩm tuyệt vời
hoặc một thỏa thuận kinh doanh hoặc giao dịch,
thì mọi thứ chúng tôi làm nên hướng tới điều đó.
Nhưng điều xảy ra là, Steven,
mọi người quá sợ làm tổn thương cảm xúc của người khác
hoặc đạp lên chân người khác,
nên không ai nói gì và điều đó còn tồi tệ hơn.’
(âm nhạc)
(âm nhạc)
Trong những môi trường đó, nếu có ai đó không, nếu bạn cảm thấy quản lý của bạn, hoặc sếp của bạn, hoặc CEO, hoặc thậm chí là một đồng nghiệp, không tôn trọng bạn, và tôi đã đọc câu chuyện của bạn, vì vậy tôi biết điều này đã xảy ra nhiều lần trong cuộc đời bạn, nơi có ai đó xung quanh bạn không tôn trọng bạn như bạn xứng đáng. Và tôi có rất nhiều người đến gặp tôi và họ nói rằng họ đang gặp khó khăn vì sếp của họ không tôn trọng họ, hoặc đồng nghiệp của họ không lắng nghe họ, hoặc tất cả những điều như vậy. Khi tôi nói điều đó, tâm trí bạn sẽ nghĩ đến đâu? Bạn sẽ nghĩ đến điều gì trong đầu? Hành động A của bạn là gì?
– Về điều cuối cùng bạn vừa nói, đồng nghiệp của tôi không lắng nghe tôi. Tôi sẽ quay lại và nói, hãy cho tôi một ví dụ về nơi. Họ không lắng nghe bạn, đúng không? Vì vậy, tôi sẽ hỏi bạn, khi bạn nói, bạn có nhìn vào mọi người không? Bạn có phát âm rõ ràng không? Điều này được gọi là ngữ điệu. Mọi người đều tập trung vào những gì họ nói, như đọc ghi chú của tôi hoặc đọc chương trình nghị sự của tôi. Họ không nghĩ về tông giọng của giọng nói. Bạn đang truyền đạt điều này như thế nào? Bạn có phát âm rõ ràng không? Hay bạn nói– – Hãy cho tôi một ví dụ.
– Bạn có nói như thế này khi bạn nói không? Tôi có một câu hỏi, tôi chỉ muốn chia sẻ điều gì đó. Mọi người sẽ không chú ý. Tôi có một câu hỏi. Hoặc thậm chí chỉ là tông giọng, cách bạn nói, chào, tôi là Evie, chào, tôi là Evie. Nghe có vẻ khác. Đó là những điều đơn giản bạn có thể làm để đảm bảo mọi người nghe bạn. Điều khác là, tôi thường nói điều này khi tôi nói chuyện với các công ty vì giao tiếp là một điều lớn. Đừng chỉ nói để nói. Có một điều gì đó ở đó và đặc biệt là với phụ nữ, nơi mà hãy chắc chắn rằng họ nghe bạn. Đảm bảo rằng giọng nói của bạn được nghe thấy tại bàn. Tôi không có vấn đề gì với điều đó. Bạn có điều gì có lợi để nói hoặc giá trị để nói không? Bởi vì nếu bạn không có, thì đừng nói gì cả. Một nửa số cuộc họp tôi tham gia, tôi không nói gì. Bởi vì có thể tôi không có gì để nói.
Thật sự rất thú vị.
Tôi đã có nhiều năm ngồi trong các phòng họp, khoảng 15 năm trong các phòng họp marketing, không phải 15 năm, mà khoảng 10 năm trong các phòng họp marketing với các CEO, với đội ngũ của tôi, với rất nhiều người khác nhau, rất nhiều đội ngũ khác nhau.
Tôi đã tham gia hàng ngàn cuộc họp.
Cuối cùng, tôi nhận thấy một điều trong bản thân mình, đó là một chút định kiến mà tôi có, đó là ngay khi ai đó bắt đầu nói, dựa trên điểm đóng góp của họ, giống như một điểm tín dụng, dựa trên tất cả những đóng góp mà bạn đã thực hiện trong quá khứ.
Trong vài giây đầu tiên đó, nếu những đóng góp trước đó của họ đều có giá trị, mọi người trong phòng sẽ dừng lại, nhìn và chú ý.
Nhưng nếu họ có một điểm đóng góp thấp, vì họ liên tục nói chỉ để nói, tức là họ chỉ như, tôi sẽ đưa ra một ví dụ.
Tại văn phòng New York của tôi ngày trước, có một người mà, chúng tôi đang trong một buổi brainstorming cố gắng giải quyết một vấn đề, và anh ta bắt đầu nói, và bạn sẽ thấy, qua cách anh ta bắt đầu nói, anh ta thực sự chưa nghĩ kỹ về những gì mình sắp nói, và anh ta sẽ nói, “Thế nếu chúng ta đặt một cái gì đó, tôi không biết, như một cái pop-up, và có thể chúng ta sẽ làm một vài TikTok?”
Và thật sự, điều tôi quan sát từ cá nhân đó là mỗi lần họ mở miệng, mọi người sẽ ngay lập tức coi thường ý tưởng vì họ có một điểm đóng góp quá thấp.
Và như tất cả chúng ta đều có một điểm đóng góp. Bạn có một điểm, tôi có một điểm.
Dựa trên 10 năm qua khi chúng ta mở miệng, giá trị của nó đối với những người xung quanh chúng ta.
Giống như cá nhân đó, mỗi khi anh ta nói, tôi thấy người ngồi bên cạnh anh ta, mà tôi sẽ không nêu tên, gần như lén lút lăn mắt trong năm giây đầu tiên, và đã ngăn chặn trước khi anh ta thậm chí còn nói hết.
Và sau đó có một người khác tên là Paul, ở văn phòng UK của tôi, không bao giờ nói, như chưa bao giờ thực sự nói gì, là một người rất trưởng thành, rất có kinh nghiệm.
Ngay khi anh ấy nói bất cứ điều gì,
bởi vì mỗi lần anh mở miệng,
đều quan trọng, có giá trị và được cân nhắc.
Mọi người đều nghĩ, anh ấy có thể ngắt lời bất kỳ ai.
Ngay lập tức im lặng, mọi người đều nhìn chằm chằm vào anh chàng này.
Bởi vì khi anh ấy đóng góp,
tất cả chúng tôi đều biết rằng anh ấy có điều gì đó quý giá để thêm vào.
Và vì vậy, tôi đã nói với đội của mình,
tôi đã nói điều này với đội ngũ mà chúng tôi đang có mặt ở New York,
hãy đảm bảo rằng bạn dự đoán được điểm đóng góp của mình.
– Đó là một cách nói thật tuyệt vời, đúng vậy.
Có lẽ, đúng, đó là điểm số của bạn
bởi vì mọi người theo dõi bạn.
Họ biết, Stephen sẽ nói điều gì đó,
anh ấy không phải lúc nào cũng nói,
nhưng nếu anh ấy sẽ nói điều gì đó, mỗi lần anh ấy nói,
anh ấy đều mang đến điều gì đó có giá trị.
Nơi mọi người nghĩ rằng, tôi phải nói
bởi vì mọi người bảo tôi phải nói,
làm cho tiếng nói của tôi được nghe thấy.
Không, hãy im lặng.
– Và nếu bạn im lặng, thì bạn không có giá trị.
Đó là điều mà mọi người nghĩ.
Họ nghĩ rằng, bạn không thêm gì cả.
– Đúng.
– Chà, bạn cũng không lấy đi điều gì cả.
– Vâng, tôi cũng sẽ nói với bạn điều này, Stephen.
Khi tôi đi họp,
đôi khi tôi đến các cuộc họp
và nếu tôi là người ngu ngốc nhất trong phòng,
tôi là người hạnh phúc nhất.
Đó là một lần mà tôi hạnh phúc
bởi vì tôi nghĩ, wow,
nhìn tất cả những người thông minh xung quanh tôi
và tôi được là một phần của điều này.
Tôi được lắng nghe.
Tôi thích ngồi lại và lắng nghe.
Có những lúc, tôi vừa có một cuộc họp
với đại diện của tôi, Sylvie,
với quản lý của tôi về một dự án truyền hình.
Và tôi biết đủ để biết,
để nói, họ như, này, mọi thứ này và này.
Và tôi đã nói, bạn biết không?
Đây là lĩnh vực tôi không biết.
Tôi sẽ theo sự dẫn dắt của bạn,
hãy cho tôi biết, tôi sẽ ngồi lại.
Các bạn hãy nói chuyện.
– Còn khi ai đó xâm phạm ranh giới của bạn
hoặc không tôn trọng bạn thì sao?
Bạn phản ứng như thế nào với điều đó?
Bởi vì tôi nghĩ tôi có rất nhiều nhà lãnh đạo xung quanh tôi
trong các doanh nghiệp khác nhau của mình.
Và đôi khi tôi thấy rằng một số nhà lãnh đạo gặp khó khăn
với việc đối mặt.
Họ gặp khó khăn với việc, bạn biết đấy,
các thành viên trong nhóm có thể không tôn trọng họ theo một cách nào đó
hoặc có thể không hoàn thành công việc đúng tiêu chuẩn.
Và họ có thể gặp khó khăn trong việc kéo người đó vào,
biết cách làm điều đó
và cách giải quyết tình huống đó.
Việc tránh né xung đột đó
rõ ràng chỉ gây ra một vấn đề lớn hơn trong tương lai
bởi vì bạn đang thiết lập một ranh giới mới, đúng không?
Bạn đã để ai đó đặt mình vào tình thế nguy hiểm hoặc vượt qua một giới hạn.
Và nếu bạn không, tôi giả định rằng nếu trong khoảnh khắc
bạn không giải quyết điều đó,
họ sẽ lại vượt qua nó trong tương lai.
Điều này thực sự liên quan đến việc giải quyết xung đột,
giải quyết xung đột giữa các cá nhân.
Và khi bạn bị thiếu tôn trọng,
bạn sẽ xử lý điều đó như thế nào?
– Vậy điều đầu tiên tôi sẽ làm là tôi sẽ quay ngược lại.
Bạn đã làm gì để khiến mọi người nghĩ rằng
họ có thể làm điều đó với bạn?
Đó là điều đầu tiên tôi sẽ nói.
Bạn đã tạo ra tiêu chuẩn nào
hoặc đã thiết lập điều gì để khiến mọi người nghĩ,
tôi không cần phải hoàn thành đúng thời hạn.
Tôi có thể không tôn trọng.
Tôi không thể đến muộn làm việc.
Đó là điều đầu tiên tôi sẽ nói.
– Vậy có vẻ như tôi đã, trong quá khứ, thiết lập một tiêu chuẩn cho điều này.
– Đúng.
– Theo một cách nào đó mà tôi đã thể hiện trong quá khứ.
– Đó là điều đầu tiên tôi sẽ làm.
Có điều gì tôi đã làm
để tạo ra một môi trường mà một người nghĩ rằng
điều đó là chấp nhận để làm những điều này?
Đó là điều đầu tiên.
– Tại sao bạn lại nói đến tôi?
– Bởi vì tôi là người thiết lập tông màu.
Tôi vừa phỏng vấn một trưởng đài,
trưởng đài cũ, John Franche.
Ông ấy là cựu nhân viên CIA và đã quản lý rất nhiều người
và rất nhiều cá tính mạnh mẽ
bởi vì bạn có các sĩ quan và tất cả những người khác.
Và ông ấy đã nói với tôi, bạn biết tôi đã học được gì không?
Ông ấy nói, dễ hơn để có ranh giới và cứng rắn hơn một chút
và có phần quyền lực hơn ngay từ đầu
và sau đó lùi lại và trở thành bạn của mọi người
và sau đó cố gắng thiết lập những ranh giới đó.
Cách sau không hiệu quả.
Anh ấy nói, bạn hãy làm trước,
bạn cho mọi người biết bạn mong đợi gì ở họ
và sau đó bạn có thể lùi lại một chút
nhưng bạn luôn phải giữ ranh giới đó.
Vì vậy, đó là điều tôi sẽ nói đầu tiên và anh ấy đúng.
Tôi đã tạo ra một bầu không khí như thế nào trong môi trường làm việc
mà mọi người nghĩ rằng
việc làm những điều này là chấp nhận được?
Đó là một điều.
Bây giờ giả sử đôi khi tôi có một trường hợp ngoại lệ,
tôi có một người làm những điều này.
Ngay khi điều đó xảy ra, bạn phải giải quyết nó.
Những gì mọi người làm là họ không giải quyết vấn đề,
họ để nó trôi qua.
Nó nhỏ và sau đó lại xảy ra lần nữa.
Nó nhỏ rồi lại xảy ra và sau đó chúng ta trở nên oán giận,
chúng ta trở nên tức giận.
Tại sao người này cứ tiếp tục làm như vậy?
Tại sao họ không tự sửa sai?
Một lần nữa, điều đó quay trở lại với tôi.
Tại sao tôi chưa giải quyết nó?
Mọi người sợ xung đột.
Xung đột có thể được xử lý theo cách tuyệt vời.
Bạn phải nghĩ về xung đột như,
hãy nghĩ về nó như là tôi đang cạnh tranh,
tôi có thể nói chuyện với bạn, không cần phải lớn tiếng,
không làm cho nó trở nên xấu xí và tranh luận về điều gì đó với bạn.
Tại Nhà Trắng, bên cạnh Phòng Bầu Dục
là Phòng Nội các.
Phòng Nội các là nơi Tổng thống sẽ ngồi
với tất cả các bộ trưởng của mình, Bộ trưởng Tài chính,
Bộ trưởng An ninh Nội địa,
và họ sẽ thảo luận và tranh luận về các chính sách, luật pháp,
và họ sẽ cạnh tranh.
Một người sẽ nói, tôi không thích ý tưởng này, đây là lý do.
Một người khác sẽ nói, ý tưởng này không hiệu quả,
đây là lý do.
Bạn phải thoải mái khi làm điều đó.
Hầu hết mọi người thì không.
Họ không hiểu rằng bạn có thể ngồi xuống với ai đó
và nói, này, bạn biết đấy, điều này đã xảy ra,
bạn có thể nói cho tôi về điều đó không?
Tôi đã có một người làm việc cho tôi
và cô ấy đã mắc một sai lầm về một điều gì đó.
Và đó là một sai lầm khá lớn.
Vì vậy, tôi đã gọi cho cô ấy và nói,
này, bạn biết đấy, điều này và điều này đã xảy ra,
bạn biết đấy, hãy nói cho tôi về nó.
Và tôi để cô ấy giải thích và cô ấy nói, bạn biết đấy,
tôi xin lỗi, điều này và điều kia, có lý do cho điều đó.
Nhưng điều duy nhất tôi đã làm là nói,
bởi vì tôi muốn sửa chữa nó,
‘Vì tôi không muốn điều đó xảy ra lần nữa.
Tôi đã nghĩ, có điều gì tôi có thể làm
để giúp công việc của bạn tốt hơn
để bạn có thể thành công hơn trong những gì bạn làm?
Bởi vì tôi muốn biết,
có điều gì tôi đang làm hoặc không làm
ảnh hưởng đến quyết định của cô ấy
hoặc cách cô ấy nhìn nhận mọi thứ không?
Vì vậy, đây là một vấn đề hai chiều,
nhưng bạn cũng cần phải tôn trọng,
và đây là một vấn đề hoàn toàn khác mà bạn đã đề cập,
với phần tôn trọng,
chỉ cần đảm bảo rằng mọi người thực sự không tôn trọng bạn
và đó không phải là cái tôi của bạn cảm thấy bị thiếu tôn trọng.
Bởi vì đôi khi mọi người không thể chấp nhận khi ai đó phản bác lại.
Và nếu mục tiêu của tôi là tạo ra một sản phẩm tuyệt vời
hoặc một thỏa thuận kinh doanh hoặc giao dịch,
thì mọi thứ chúng tôi làm nên hướng tới điều đó.
Nhưng điều xảy ra là, Steven,
mọi người quá sợ làm tổn thương cảm xúc của người khác
hoặc đạp lên chân người khác,
nên không ai nói gì và điều đó còn tồi tệ hơn.’
(âm nhạc)
(âm nhạc)
（輕快的音樂）
在這些環境中，如果有誰不尊重你，
如果你覺得你的經理、老闆、
或是首席執行官，甚至是一位同事，
沒有給你應有的尊重，而我也看過你的故事，
所以我知道這在你的生活中發生過多次，
身邊總有不尊重你的人。
我碰到很多人來說，
他們有困擾，因為他們的老闆
不尊重他們，或者同事
不聽他們的意見，或是其他種種這類的事情。
當我這麼說的時候，你的心思會自動回到哪裡？
在你的腦海中，你會去想什麼？
你的行動 A 是什麼？
– 對於剛才你提到的那一點，
同事不聽我說話。
我會回應說，舉個例子，在哪裡？
他們不聽你講，對吧？
所以我會問你，當你說話時，
你有看著別人嗎？
你有放大你的聲音嗎？
這被稱為語言學外圍學。
每個人都專注於他們所說的，
像是在讀我的筆記或我的日程。
他們不會想到聲音的音調和音高。
你是如何傳達這些的？
你在放大你的聲音嗎？
還是你在這麼說的時候，
– 給我一個例子。
– 你是這樣說話的嗎？
我有一個問題，我只是想分享一些東西。
人們可能會心不在焉。
我有一個問題。
或者只是在語調上，例如你怎麼開始，
嗨，我是 Evie，嗨，我是 Evie。
感覺就不一樣。
這些都是你可以做的小事情
以確保人們聽到你。
另一件事是，
我在跟公司交流時經常說這一點
因為溝通是一個重要的事情。
不要只是說著聊。
外面有這樣一種情況，尤其對於女性來說，
就是，確保他們聽到你。
確保你的聲音在桌上被聽到。
我覺得這很好。
你有什麼有價值的東西想要說嗎？
如果沒有，那就不要說任何話。
我參加的會議中有一半我不會說話。
因為也許我沒有什麼要說的。
這真的很有趣。
我參加過很多董事會會議，已經有很多年了，
大約 15 年的時間都在行銷董事會上，
不，15 年，差不多有 10 年的時間在行銷董事會中
和 CEOs、我的團隊，很多不同的人，
很多不同的團隊。
我參加過數千次的會議。
最終我觀察到我自己的某些東西，
這是我心中的一種偏見，
就是當有人說話的瞬間，
根據他們的貢獻評分，
這就像一種信用評分，
是根據你在過去的所有貢獻來評判的。
在最初的幾秒鐘裡，
如果他們之前的貢獻都是有價值的，
房間裡的每個人都會停止，看看，並側身向前。
但如果他們的貢獻評分一直很低，
因為他們總是為了講話而講話，
也就是說，他們就像，我給你一個例子。
在我紐約辦公室的時候，
有一個人，當我們在進行腦力風暴，試圖解決一個問題時，
他開始說話，
你可以看出，他說話的方式，
他根本沒有仔細思考他要說的話，
他會說，怎麼樣如果我們放一個，我不知道，
像是一個彈出窗口，或許我們可以做一些 TikTok？
所以，老實說，從那個個體身上我觀察到，
每當他一開口，人們基本上會瞬間忽視這個想法，
因為他們的貢獻評分非常低。
我們每個人都有一個貢獻評分。
你有一個，我有一個。
根據我們過去 10 年來開口的表現，
對周圍人來說有多么有價值。
像那個人，無論他什麼時候說話，
我都會看到坐在他旁邊的人，
不會提名他，幾乎在前五秒鐘內就低調翻白眼，
在他還沒講完的時候就關閉了。
然後還有另一位叫 Paul的男士，
在我的英國辦公室，他從不說話，
幾乎沒有說過什麼，超成熟，超有經驗的人，
他一說話，因為他每次開口都重要、
有價值且經過考慮。
每個人都會說，他可以打斷任何人。
瞬間的沈默，大家都盯著這個人看。
因為他所貢獻的，我們都知道他有重要的事情要說。
所以我會告訴我的團隊，
我對在紐約的這個團隊說過，
務必確保你預測自己的貢獻評分。
– 這是一種很棒的說法，是的。
你可能，是的，這就像你的評分，
因為人們會對你有所留意。
他們知道，Stephen會說些什麼，
他並不是總是開口，但每次他說什麼，
他都會提供一些有價值的內容。
而人們認為，我必須說話，
因為每個人告訴我我必須說話，
讓我的聲音被聽到。
不，閉嘴。
– 如果你沉默，那麼你就沒有價值。
這是人們的想法。
他們認為，你沒有添加任何東西。
– 對。
– 嗯，你也沒有帶走任何東西。
– 是的，我也要告訴你，Stephen。
當我參加會議時，
有時如果我在房間裡是最笨的人，
我會是最開心的人。
那是我唯一快樂的時候，
因為我在想，哇，
看看這些聰明的人在我周圍，
我能成為這其中的一部分。
我可以聆聽。
我喜歡坐下來聆聽。
有時，我剛剛和我的經紀人 Sylvie，
還有我的經理一起開會，
討論一個電視項目。
我知道足夠多，
我會說，他們在說，嘿，每個這和那。
我說，你知道嗎？
這是我不知道的領域。
我會跟隨你們的帶領，
告訴我，你們繼續談話。
– 那麼當有人侵犯了你的界限
或者不尊重你時，你怎麼反應？
因為我覺得我周圍有很多領導者
在我的不同業務中。
我有時看到有些領導者會在對抗中掙扎。
他們在掙扎，您知道，團隊成員可能以某種方式不尊重他們，或者可能沒有達到工作標準。他們可能在如何將那個人拉進來、知道該怎麼做以及如何處理這種情況上感到困難。而避開衝突顯然只會造成未來更大的問題，因為您已經設立了了一個新的界限，對吧？您讓某人危及或越過了某條界線。如果您在當下不加以解決，我假設他們將來會再次越過這條界線。這實際上是關於衝突解決，尤其是人際衝突解決。當您受到不尊重時，您該如何應對？
– 所以我首先要做的是將問題反過來。您做了什麼讓人們認為可以這樣對待您？這是我第一件要說的事情。您創造了什麼標準，或者設置了什麼東西讓人們認為，我不必按時交付，我可以不尊重，不可以遲到上班。這是我首先要說的。
– 所以我猜我過去為此設立了一個標準。
– 對。
– 以某種方式，我過去表現出來的。
– 這是我第一件要做的。我是否做過某些事情，創造了讓某人認為這樣做是可以的環境？這是一。
– 為什麼要提到我？
– 因為我是設定基調的人。我剛面試過一位過去的站長，約翰·法蘭切。他是前CIA的員工，管理過很多人，也有很多強勢性格的人，因為有各種官員和不同的人。他告訴我，你知道我學到了什麼嗎？他說，最開始能夠設定邊界、變得堅定且更具權威是更容易的，然後再縮回來，變成每個人的朋友，再嘗試設置那些邊界是不行的。他說，你要做第一步，讓人們知道你對他們的期望，然後可以稍微放鬆一下，但你總是必須保持那條界線的存在。所以這是我首先要說的，他是對的。我在工作環境中設置了什麼基調，以至於人們認為這樣做是可以的？這是一。現在假設有時我有一個例外，我有一個人做這些事情。一旦發生，就必須立即解決。人們所做的是不去處理事情，任其發展。這是一件小事，然後它再次發生。又是一件小事，然後我們開始產生怨恨，變得生氣。為什麼這個人不停這樣做？為什麼他們不自我修正？再一次，回到我自己。為什麼我不去處理這個？人們害怕衝突。衝突可以以很好的方式來解決。您必須將衝突視為，想像成我在競爭，我可以跟您對話，不提高聲音，不讓事情變得醜陋，與您辯論。在白宮，靠近圓形辦公室的是內閣會議室。內閣會議室是總統會與他的各部長——如財政部長、國土安全部長——坐在一起討論和辯論政策、法律的地方。他們會競爭。一個人會說，我不喜歡這個想法，原因是什麼。另一個人會說，這個想法行不通，原因是什麼。您必須對這樣做感到舒適，但大多數人並不這樣。他們不明白，您可以讓某人坐下來，說，嘿，您知道，這樣這樣發生了，能告訴我嗎？我曾經有一位員工，她在某件事上犯了錯。這是一個相當大的錯誤。所以我給她打了電話，我說，嘿，您知道嗎，這些事情發生了，跟我講講。然後我讓她解釋，她說，您知道，我很抱歉，這樣那樣，也有原因。但是我做的事情之一是說，因為我想修正它，因為我不想它再次發生。我問，還有什麼我可以做的，來幫助改善您的工作，讓您在工作中更成功？因為我想了解，是否有我做了或沒做的事情影響到她的決策或她的看法？所以這是雙向的，但您還需要在尊重方面做，這是您提到的另一個獨立的事情，尊重的部分，確保人們確實是不尊重您，並不是因為您的自我感受到不尊重。因為有時候，人們無法容忍別人反駁。如果我的目標是做出一個優秀的產品或商業交易，那麼我們所做的一切都應該是為了促進這個目標。但情況是，史蒂芬，人們非常害怕傷害其他人的感情或踩到其他人的腳，因此沒有人敢說出來，這樣更糟糕。 (音樂) (音樂)
在這些環境中，如果有誰不尊重你，
如果你覺得你的經理、老闆、
或是首席執行官，甚至是一位同事，
沒有給你應有的尊重，而我也看過你的故事，
所以我知道這在你的生活中發生過多次，
身邊總有不尊重你的人。
我碰到很多人來說，
他們有困擾，因為他們的老闆
不尊重他們，或者同事
不聽他們的意見，或是其他種種這類的事情。
當我這麼說的時候，你的心思會自動回到哪裡？
在你的腦海中，你會去想什麼？
你的行動 A 是什麼？
– 對於剛才你提到的那一點，
同事不聽我說話。
我會回應說，舉個例子，在哪裡？
他們不聽你講，對吧？
所以我會問你，當你說話時，
你有看著別人嗎？
你有放大你的聲音嗎？
這被稱為語言學外圍學。
每個人都專注於他們所說的，
像是在讀我的筆記或我的日程。
他們不會想到聲音的音調和音高。
你是如何傳達這些的？
你在放大你的聲音嗎？
還是你在這麼說的時候，
– 給我一個例子。
– 你是這樣說話的嗎？
我有一個問題，我只是想分享一些東西。
人們可能會心不在焉。
我有一個問題。
或者只是在語調上，例如你怎麼開始，
嗨，我是 Evie，嗨，我是 Evie。
感覺就不一樣。
這些都是你可以做的小事情
以確保人們聽到你。
另一件事是，
我在跟公司交流時經常說這一點
因為溝通是一個重要的事情。
不要只是說著聊。
外面有這樣一種情況，尤其對於女性來說，
就是，確保他們聽到你。
確保你的聲音在桌上被聽到。
我覺得這很好。
你有什麼有價值的東西想要說嗎？
如果沒有，那就不要說任何話。
我參加的會議中有一半我不會說話。
因為也許我沒有什麼要說的。
這真的很有趣。
我參加過很多董事會會議，已經有很多年了，
大約 15 年的時間都在行銷董事會上，
不，15 年，差不多有 10 年的時間在行銷董事會中
和 CEOs、我的團隊，很多不同的人，
很多不同的團隊。
我參加過數千次的會議。
最終我觀察到我自己的某些東西，
這是我心中的一種偏見，
就是當有人說話的瞬間，
根據他們的貢獻評分，
這就像一種信用評分，
是根據你在過去的所有貢獻來評判的。
在最初的幾秒鐘裡，
如果他們之前的貢獻都是有價值的，
房間裡的每個人都會停止，看看，並側身向前。
但如果他們的貢獻評分一直很低，
因為他們總是為了講話而講話，
也就是說，他們就像，我給你一個例子。
在我紐約辦公室的時候，
有一個人，當我們在進行腦力風暴，試圖解決一個問題時，
他開始說話，
你可以看出，他說話的方式，
他根本沒有仔細思考他要說的話，
他會說，怎麼樣如果我們放一個，我不知道，
像是一個彈出窗口，或許我們可以做一些 TikTok？
所以，老實說，從那個個體身上我觀察到，
每當他一開口，人們基本上會瞬間忽視這個想法，
因為他們的貢獻評分非常低。
我們每個人都有一個貢獻評分。
你有一個，我有一個。
根據我們過去 10 年來開口的表現，
對周圍人來說有多么有價值。
像那個人，無論他什麼時候說話，
我都會看到坐在他旁邊的人，
不會提名他，幾乎在前五秒鐘內就低調翻白眼，
在他還沒講完的時候就關閉了。
然後還有另一位叫 Paul的男士，
在我的英國辦公室，他從不說話，
幾乎沒有說過什麼，超成熟，超有經驗的人，
他一說話，因為他每次開口都重要、
有價值且經過考慮。
每個人都會說，他可以打斷任何人。
瞬間的沈默，大家都盯著這個人看。
因為他所貢獻的，我們都知道他有重要的事情要說。
所以我會告訴我的團隊，
我對在紐約的這個團隊說過，
務必確保你預測自己的貢獻評分。
– 這是一種很棒的說法，是的。
你可能，是的，這就像你的評分，
因為人們會對你有所留意。
他們知道，Stephen會說些什麼，
他並不是總是開口，但每次他說什麼，
他都會提供一些有價值的內容。
而人們認為，我必須說話，
因為每個人告訴我我必須說話，
讓我的聲音被聽到。
不，閉嘴。
– 如果你沉默，那麼你就沒有價值。
這是人們的想法。
他們認為，你沒有添加任何東西。
– 對。
– 嗯，你也沒有帶走任何東西。
– 是的，我也要告訴你，Stephen。
當我參加會議時，
有時如果我在房間裡是最笨的人，
我會是最開心的人。
那是我唯一快樂的時候，
因為我在想，哇，
看看這些聰明的人在我周圍，
我能成為這其中的一部分。
我可以聆聽。
我喜歡坐下來聆聽。
有時，我剛剛和我的經紀人 Sylvie，
還有我的經理一起開會，
討論一個電視項目。
我知道足夠多，
我會說，他們在說，嘿，每個這和那。
我說，你知道嗎？
這是我不知道的領域。
我會跟隨你們的帶領，
告訴我，你們繼續談話。
– 那麼當有人侵犯了你的界限
或者不尊重你時，你怎麼反應？
因為我覺得我周圍有很多領導者
在我的不同業務中。
我有時看到有些領導者會在對抗中掙扎。
他們在掙扎，您知道，團隊成員可能以某種方式不尊重他們，或者可能沒有達到工作標準。他們可能在如何將那個人拉進來、知道該怎麼做以及如何處理這種情況上感到困難。而避開衝突顯然只會造成未來更大的問題，因為您已經設立了了一個新的界限，對吧？您讓某人危及或越過了某條界線。如果您在當下不加以解決，我假設他們將來會再次越過這條界線。這實際上是關於衝突解決，尤其是人際衝突解決。當您受到不尊重時，您該如何應對？
– 所以我首先要做的是將問題反過來。您做了什麼讓人們認為可以這樣對待您？這是我第一件要說的事情。您創造了什麼標準，或者設置了什麼東西讓人們認為，我不必按時交付，我可以不尊重，不可以遲到上班。這是我首先要說的。
– 所以我猜我過去為此設立了一個標準。
– 對。
– 以某種方式，我過去表現出來的。
– 這是我第一件要做的。我是否做過某些事情，創造了讓某人認為這樣做是可以的環境？這是一。
– 為什麼要提到我？
– 因為我是設定基調的人。我剛面試過一位過去的站長，約翰·法蘭切。他是前CIA的員工，管理過很多人，也有很多強勢性格的人，因為有各種官員和不同的人。他告訴我，你知道我學到了什麼嗎？他說，最開始能夠設定邊界、變得堅定且更具權威是更容易的，然後再縮回來，變成每個人的朋友，再嘗試設置那些邊界是不行的。他說，你要做第一步，讓人們知道你對他們的期望，然後可以稍微放鬆一下，但你總是必須保持那條界線的存在。所以這是我首先要說的，他是對的。我在工作環境中設置了什麼基調，以至於人們認為這樣做是可以的？這是一。現在假設有時我有一個例外，我有一個人做這些事情。一旦發生，就必須立即解決。人們所做的是不去處理事情，任其發展。這是一件小事，然後它再次發生。又是一件小事，然後我們開始產生怨恨，變得生氣。為什麼這個人不停這樣做？為什麼他們不自我修正？再一次，回到我自己。為什麼我不去處理這個？人們害怕衝突。衝突可以以很好的方式來解決。您必須將衝突視為，想像成我在競爭，我可以跟您對話，不提高聲音，不讓事情變得醜陋，與您辯論。在白宮，靠近圓形辦公室的是內閣會議室。內閣會議室是總統會與他的各部長——如財政部長、國土安全部長——坐在一起討論和辯論政策、法律的地方。他們會競爭。一個人會說，我不喜歡這個想法，原因是什麼。另一個人會說，這個想法行不通，原因是什麼。您必須對這樣做感到舒適，但大多數人並不這樣。他們不明白，您可以讓某人坐下來，說，嘿，您知道，這樣這樣發生了，能告訴我嗎？我曾經有一位員工，她在某件事上犯了錯。這是一個相當大的錯誤。所以我給她打了電話，我說，嘿，您知道嗎，這些事情發生了，跟我講講。然後我讓她解釋，她說，您知道，我很抱歉，這樣那樣，也有原因。但是我做的事情之一是說，因為我想修正它，因為我不想它再次發生。我問，還有什麼我可以做的，來幫助改善您的工作，讓您在工作中更成功？因為我想了解，是否有我做了或沒做的事情影響到她的決策或她的看法？所以這是雙向的，但您還需要在尊重方面做，這是您提到的另一個獨立的事情，尊重的部分，確保人們確實是不尊重您，並不是因為您的自我感受到不尊重。因為有時候，人們無法容忍別人反駁。如果我的目標是做出一個優秀的產品或商業交易，那麼我們所做的一切都應該是為了促進這個目標。但情況是，史蒂芬，人們非常害怕傷害其他人的感情或踩到其他人的腳，因此沒有人敢說出來，這樣更糟糕。 (音樂) (音樂)
In this moment, former U.S. Secret Service Special Agent Evy Pompouras discusses how to earn and maintain respect in the workplace. According to Evy, it is important to reflect on your own actions when faced with disrespect. This includes assessing the tone and pitch of your voice to see if any changes could lead to gaining more respect. The same principle applies to self-assessments of your contributions in the workplace, as Evy emphasises that people who speak too much often lose respect in the workplace while those who provide meaningful insight gain in. Evy also recommends addressing signs of disrespect straight away rather than avoiding the situation. Although difficult conversations may be uncomfortable, they can ultimately strengthen relationships and improve future interactions.
Listen to the full episode here –
Spotify- https://g2ul0.app.link//4lagoaEAoNb
Apple – https://g2ul0.app.link/TIVYc9ZjNu
Watch the Episodes On Youtube – https://www.youtube.com/c/%20TheDiaryOfACEO/videos
Evy: https://www.evypoumpouras.com