AI transcript
0:00:04 We were in deep trouble at Netflix and we had losses of about 50 million dollars
0:00:07 We have got to sell this sucker fast
0:00:14 Mark Randolph is an American Tech entrepreneur the co-founder and first CEO of Netflix with a career panning numerous startups and ventures
0:00:21 Mark’s expertise in innovation leadership and business strategy is unparalleled. August 1997 Netflix was founded
0:00:25 Yes, and the reality is the idea was ridiculous. It didn’t work
0:00:33 Nobody would rent DVDs by mail, but with over 40 years of being an entrepreneur. I’ve learned every idea is bad
0:00:35 We just don’t know why they’re bad yet
0:00:40 The important thing is how clever can you be to come up with a quick and cheap way to test it?
0:00:43 For example, we thought let’s just have a subscription and no late fees
0:00:47 It was a ridiculous idea, but when we tested it people loved it
0:00:55 The Netflix DVD service has changed the world you explored selling Netflix to Amazon two years after you’d launched for probably
0:01:01 $10 to $15 million. That’s not a bad return for 12 to 18 months work
0:01:06 But I thought it was much more interesting to take the shot and see what Netflix could become
0:01:10 But all of a sudden in a matter of a week or two in spring of 2000
0:01:16 We were gonna go broke being successful. We tried going to blockbuster for months, but they weren’t gonna save us
0:01:19 They were gonna compete with us. Netflix wouldn’t have survived
0:01:24 But there’s a story which has not really been told which took one of Netflix’s biggest
0:01:29 Competiments and turned it into one of its biggest assets. So
0:01:40 In this season of your life
0:01:47 If you could consolidate your mission and the work that you’re doing across the content you produce the people you speak to
0:01:52 Your professional endeavors if you could consolidate that into a singular focused mission
0:01:56 What exactly would that mission be in this season of your life?
0:01:59 For me at this point in my life, it’s all about mentorship
0:02:06 You know, I’ve done seven startups. I kind of recognized quite a while ago. I do not have
0:02:12 The appetite to do another one. It’s that seven by 24
0:02:15 Focus that I
0:02:20 Don’t want to do anymore. I have other things that I would love to have spending time on
0:02:22 But you can’t turn it off
0:02:26 I’ve also realized that over 40 years of being an entrepreneur
0:02:31 I’ve learned a few things about how to actually play this game. And so
0:02:36 My mission now is how do I pay that forward? How do I help other people?
0:02:43 Either have a shot at it like I did or if they’re already playing the game. How do I try and increase their odds of success?
0:02:48 You wrote this book called that will never work. Why?
0:02:54 Books are painful and hard to write. What is it that you want someone who gets to the end of this book to walk away with?
0:02:56 I’ve come to believe
0:02:58 that
0:03:06 Almost all of the information that people receive from the general media about entrepreneurship is wrong
0:03:09 It glorifies
0:03:15 Entrepreneurship and what I think is a damaging way. You watch these movies that are about entrepreneurship
0:03:21 And it’s all about driving around in the fast cars and having the parties and that’s not it
0:03:22 It’s a very lonely profession
0:03:28 so in a simple answer the reason I wrote the book is I wanted to give people a true story of
0:03:34 What it really means to come up with a crazy idea that everyone thinks is never going to work and
0:03:37 the struggle to make it real and
0:03:43 If someone reads that book and gets to the end and goes this sounds great
0:03:47 Then that’s the exactly the right person who should be an entrepreneur
0:03:51 If someone goes this sounds a lot harder than I expected well
0:03:57 Then I’ve done a service in that way as well, which I’ve kept someone from getting into this for all the wrong reasons
0:04:00 when you when you look back on your your journey to
0:04:03 Netflix
0:04:06 do you you know, I remember hearing Steve Jobs speak about the
0:04:10 Decisions he made in hindsight
0:04:12 That in when he reflects on his life
0:04:17 Resulted in him starting Apple and the decisions he made with an Apple
0:04:20 So obviously, you know things he’s famous for saying is that he went to a typography class
0:04:24 He dropped in and he started learning about design and typography and that shaped him
0:04:29 What are those early sort of experiences that in hindsight fed into the creation of Netflix?
0:04:32 probably the meta
0:04:34 thing was the fact that
0:04:37 Most of these endeavors were entrepreneurial
0:04:44 so for example, initially my first foray into direct response marketing was when I
0:04:50 Asked if I could run the mail order division of
0:04:57 This sheet music company that I was working for and so what it meant to run the mail order division was every day
0:05:00 You got the mail and if you found someone’s asking for a list of great songbooks
0:05:06 You’d make a copy and you’d mail it out and then if an order came in you’d go to the warehouse and pick pack and ship it and
0:05:15 That spoke to me and I began experimenting and said okay now. What happens if I do two pages or it wouldn’t color
0:05:18 What happens if I mail it out and I built this
0:05:23 Mail order division into a real mail order company. So it was this combination of
0:05:26 direct response, but more importantly it was
0:05:34 Building something it was creating a company inside a company. So there are certainly those preparations
0:05:36 from the
0:05:40 Direct response side hugely formative for at least Netflix
0:05:47 Because if you think about it, what direct response marketing is about is all about testing. It’s all about analytics
0:05:54 And when the internet came along and I saw what the internet was
0:06:01 What immediately popped in my head was oh my gosh, this would is the power to do direct marketing, but on steroids
0:06:06 This is so much more positive. I’m doing this personalization
0:06:08 but it’s very
0:06:16 Brute force personalization. I mean, it’s it’s dear Steven wouldn’t your friends at 17 questions serve
0:06:21 It’s like this ridiculous personalization what the internet. Let me do is personalize every web page for one person
0:06:24 but one of the direct response
0:06:28 Devours that I did was I was a circulation director for a magazine
0:06:33 We we launched a magazine and that’s subscription and so you go, okay
0:06:36 Well, look at this you have someone who’s doing direct marketing and there’s someone who’s doing subscription
0:06:41 And then all of a sudden they’re trying to figure out how to do video rental better
0:06:47 It’s not that big of a leap to say, okay, it was subscription and it was direct response on the internet
0:06:51 So yeah, these things were pretty formative so interesting
0:06:54 So you on one hand you had this business where you were physically sending things in the post
0:07:01 And then you got involved in another business where you were doing subscriptions and these kind of I guess plant these sort of seeds in your brain
0:07:06 Two industries that you start to understand and it’s funny because when people think about creativity
0:07:11 I heard someone say before that creativity is essentially collecting lots of different clouds and then connecting them in new new ways
0:07:16 So getting lots of different points of inspiration in life and then connecting them in new ways
0:07:21 Which create a new thing and that kind of sounds like what you’re describing there. It is and the thing is at the time
0:07:23 You don’t necessarily know
0:07:32 You’re in the right place at the right time because I certainly wasn’t the only person who said wow the internet could be a powerful force for selling things
0:07:35 Jeff Bezos was
0:07:41 One of the first people to recognize the power could have to sell things when did Amazon which at the time was only books
0:07:43 but
0:07:45 There were a lot of different
0:07:50 Models we could have looked at and so in terms of Netflix going into video rental and doing video rental by mail
0:07:57 That was entirely driven by the fact that I had worked for so long in a catalog business
0:08:04 Where I had mailed things in boxes and I had seen I knew a lot about all the shippers and I knew a lot about
0:08:08 fast shipping I mean I had this huge
0:08:13 Repository of information and experience and I didn’t know how it would be used
0:08:20 But all of a sudden you’re looking at a problem and you’re kind of in your mind going through how I could I possibly solve this in different ways and
0:08:25 One of the things that comes up is something you’ve experienced in the past. You launched this company integrity QA
0:08:33 Between sort of 96 and 7 and that’s ultimately acquired by Reed Hastings by pure at risk by Reed Hastings company
0:08:37 Yes, and that’s where you and Reed Hastings met. Yes, correct. Who’s the other co-founder of Netflix?
0:08:40 What was that like?
0:08:42 That first meeting with Reed Hastings
0:08:48 Meeting Reed was like this instant junction of two like minds
0:08:52 We both recognize something in each other
0:08:57 One is that we both approach problems very differently. I
0:09:02 Was very emotional about it. I don’t mean emotional like I’m running crying from the room
0:09:05 I mean empathy that I’m a marketing person
0:09:10 When I put something out there, I can almost intuitively sense how someone’s gonna respond
0:09:17 Reed his background is mathematics and computer science much more logical
0:09:24 Much more methodical and we kind of realize as we begin solving problems together how well those two integrated
0:09:28 But at the same time as having these differences and approaches
0:09:32 We were very similar and that we both shared this a
0:09:34 commitment to
0:09:35 honesty
0:09:38 Not because we both swore an oath just was our nature
0:09:47 That life was too short to shade the truth that if you had something to say you say it and you say it in a respectful way
0:09:50 In an empathetic way, and you don’t have ulterior motives
0:09:56 And we both were like that and it allowed us to have these really intense interesting
0:10:01 Conversations where we were trying to find the truth out of something
0:10:05 but pushing each other and challenging each other and
0:10:09 It ended up being a very very powerful way to solve problems and
0:10:17 We were only at pure atree together for seven or eight months and then lightning happened to struck again
0:10:20 We’re pure atria was now being acquired
0:10:23 And this time
0:10:31 Both Reed and I we’re gonna lose our jobs. They already had a CEO. They already had a senior VP of worldwide marketing
0:10:33 so
0:10:34 We were gonna be out of a job
0:10:37 We had six months and Reed was gonna go back to school
0:10:40 Get a higher degree in education
0:10:42 I was gonna start my next company and
0:10:51 Reed wanted to keep a finger in the pie here and we came to an agreement that I would start the company
0:10:58 He would be my angel investor and he’d be my board chair and all we needed was the business idea
0:11:04 And all you needed was a business idea exactly and only that
0:11:12 Yeah, just this that small manner of needing something to do and thus began this process which went on for months of
0:11:18 Reed and I kind of searching for a business idea and we had a methodology
0:11:21 so don’t don’t think this was random and
0:11:24 Reed and I happened to live in the same town
0:11:32 we lived in Santa Cruz, California together and we had gotten in the habit many months earlier of commuting to work together and
0:11:36 So once we knew we were selling the company once we knew we were losing our jobs
0:11:43 We still were commuting to work, but now the conversation in the car shifted and what would happen is Reed would pick me up at my house and
0:11:49 We’d barely be out of my driveway and I gave okay, Reed. I’ve got one for you
0:11:53 personalized shampoo
0:11:55 You’re gonna cut off a lock of your hair
0:12:02 You’re gonna mail it to us and we’re gonna have a team of hair scientists who are gonna formulate a custom blend
0:12:04 and people are gonna subscribe to it and
0:12:10 The same thing would happen no matter what I pitched is there’d be silence
0:12:14 we need to be staring out the window just steering the car and
0:12:19 You’d think he hadn’t even heard me, but I knew that kind of behind that
0:12:25 Stoic face all the calculations were taking place like you know the risk and reward and the
0:12:30 Cost and the benefits and it might take five minutes ten minutes of silence
0:12:33 But then eventually he would turn to me and go that will never work
0:12:37 And he would lay into me with all the reasons such a bad idea
0:12:42 But of course I could come prepared and I’d come right back in and with all the research
0:12:46 I had done all the reasons I was sure it was a good idea and we would do one of these
0:12:50 arguments all the way to the office and if need be all the way home and
0:12:58 Until we either decided there was promise or no promise and almost all of the time there was very very little promise in these ideas
0:13:04 But next day I’d have another one. I cook a read personalized pet food
0:13:10 Customs sporting goods vitamins. I mean I pitched all those ideas
0:13:12 We I pitched them one
0:13:17 Video rental by mail people are gonna come to the website. They’re gonna pick out a movie
0:13:22 We’re gonna mail them the movie and they’ll keep it for a week and then they’ll mail it back and
0:13:24 at the time though, this was
0:13:27 1996
0:13:28 97
0:13:33 Video rental you may remember it was on VHS cassettes
0:13:39 so they were too big and too heavy and too expensive and so that idea got trashed exactly the same way that
0:13:42 the dog food and the personalized shampoo did and
0:13:51 Kept on searching and then the breakthrough if there was one came one morning or read picked me up and I’m on my way out the door
0:13:59 Driveway I got one for you and he stops me and goes. I gotta tell you about something. I read about there’s this technology that came out
0:14:06 It’s called the DVD. It’s this little disc. It holds a movie and it’s thin and it’s light and
0:14:12 We brainstormed that a little bit and realized this could be the unlock
0:14:18 for that old video rental by mail idea we had talked about six or eight weeks ago and
0:14:21 Then we did this
0:14:25 Quintessentially entrepreneurial thing which is mid commute
0:14:32 We turn the car around and drove the car back into Santa Cruz to try and validate this idea
0:14:37 We did not go to the office and do a business plan. We did not work on a pitch deck
0:14:42 We tried to collide the idea with real people that day that day mid commute
0:14:47 Turned the car around went down into Santa Cruz tried to buy a DVD
0:14:51 Couldn’t find one settled for buying a used music CD
0:14:56 Same size same weight then went two doors down and bought a little envelope
0:14:59 Look you’d put a greeting card in and put this CD in the envelope
0:15:02 address it to Reed’s house
0:15:04 bought a stamp and
0:15:06 Dropped it in the mail and went to work
0:15:15 that very next morning when Reed picked me up he held up a little pink envelope with an unbroken CD in it that had
0:15:17 Got into his house in less than 24 hours
0:15:19 for the price of a stamp and
0:15:26 That was probably the moment. We said this actually might work. We can use the post office
0:15:33 And that shifted everything and that’s the point we began saying this could be the idea
0:15:36 That we do together so many entrepreneurs
0:15:42 And aspiring entrepreneurs are at that exact phase where they want to leave their corporate job
0:15:47 Their brain everywhere they go now because they’re what they’ve wired themselves to be looking for an idea
0:15:51 It’s finding lots of random ideas their dog will like throw up and they’ll be like oh new dog food
0:15:56 Whatever and they’re going through that process and I I think it’s so important to just pause there and try and interrogate
0:16:05 What the framework is for knowing if you if you’ve got a winner or not like how how did you because presumably you had got yourself passionate about the
0:16:08 shampoo idea
0:16:12 So like how do you know when to drop an idea and how do you know when to commit to an idea?
0:16:16 What was the framework you’re using the framework is that every idea is stupid
0:16:21 There is everyone you know listen you probably haven’t had a corporate job yet in your
0:16:27 Yes, thank God is right because there’s this thing in corporate
0:16:32 I’ll say corporate America corporate world and it’s the brainstorming session
0:16:39 And they put everyone in a conference room and they go we’re gonna brainstorm and try to come up with an idea for whatever it is
0:16:43 And he goes but first some ground rules for the brainstorming
0:16:48 Rule number one. There is no such thing as a bad idea and
0:16:51 I call bullshit
0:16:56 There’s plenty of bad ideas. In fact, there’s no such thing as a good idea
0:17:00 Every idea is bad. We just don’t know why they’re bad yet
0:17:07 And so the framework I approach I assume all these ideas are ridiculous. I assume none of them are going to work
0:17:11 But here’s the difference the reason I start from that
0:17:13 that
0:17:20 position is I don’t want to commit the single worst thing you can do as an entrepreneur which is fall in love with your idea and
0:17:26 You’ve talked what the person who sees the dog throwing up and they go I’ve got a great idea and then what happens?
0:17:32 Nothing they go home and they go this is a great idea and they tell their partner and their partner goes
0:17:35 Oh, that’s brilliant. I’d buy that and so they go
0:17:41 Okay, and they begin working on a business plan and they write this 10-page business plan and they’re dreaming about how
0:17:47 They’re for how amazing it’s gonna be just think about we have this line of we can do cats too and then giraffes
0:17:52 You know, they’ve they’ve built this incredibly or innate business in their head
0:17:57 All based on this feeling that this must be a good idea
0:18:02 And you’ve got to nip that in the bud and the way you nip it in the bud is you try
0:18:10 Rather than dreaming how amazing this idea is the first thing you think about the only thing you think about is
0:18:15 How can I quickly cheaply and easily collide this idea with a real person and?
0:18:20 Find out is it in fact a good idea or a bad idea?
0:18:23 How can I do some kind of hack?
0:18:30 That will allow me to quickly find out whether customers actually would want this or not and
0:18:35 Almost always you build this quick cheap down and dirty. I don’t mean minimal viable product. I mean
0:18:43 Unviable something you can quickly do like turn the car around and mail a
0:18:45 CD to yourself
0:18:52 Just to find out the board the basic premise of can I actually use the US mail to send
0:18:57 Movies back and forth because if that had failed well, great on to the next one and
0:19:07 That’s such a critical critical step. That’s the framework that everyone has to have it is not about having a good idea
0:19:10 Having ideas is easy and trivial
0:19:17 The important thing is how clever can you be to come up with a quick and cheap and easy way to test it
0:19:23 Why because I know you and me understand this but I didn’t understand this when I started my career
0:19:27 So I know that there’s a lot of people listening right now that are probably right in the moment
0:19:31 You’ve described they’ve spent a year building up this thing in their bedroom
0:19:36 For no one that can’t see he’s got his head in his hands. They spent a year in their bedroom building and working on this project
0:19:42 Why is that a terrible idea? It’s such a waste of time because what happens is two things happen
0:19:48 One is this or an idea becomes so large and ornate and complicated in your head
0:19:52 That you go, okay mark. I didn’t need to get started
0:19:57 I need to raise five million dollars because it’s going to have to hire all these people to to build this thing and
0:20:02 They’re probably building the absolutely the wrong thing
0:20:07 You can’t you can’t just go ahead and based on what you think is going to happen
0:20:13 You’ve got to start from a position of real information listen, perhaps the cleanest way since we have a bit of time
0:20:17 is to give you an example I do a lot of work with university students and
0:20:26 I was meeting with a young woman who at the university and she goes, okay mark. I’ve got this idea
0:20:29 What I want to do is
0:20:31 Peer to peer clothing sharing
0:20:36 In other words, I’ve got all this clothing in my closet that I never wear
0:20:43 Or I don’t wear very often and I know my friends have a lot of clothing in their closet and other friends have clothes in their closet
0:20:49 It’d be great if we had this website and we could all post what we have and we could borrow each other’s clothes and
0:20:55 I’m going. Okay. That’s interesting. What can I help you with? She goes. I’m trying to figure out
0:20:57 Should I drop out of college to do this?
0:21:04 How do I raise the money to hire a team to build this for me and I went whoa, you know slow down here
0:21:07 Okay, interesting idea
0:21:12 But let’s figure out if we can come up with a quick and cheap and easy way to collide this idea with the reality
0:21:15 I said, do you have a piece of paper?
0:21:20 She goes. Yes smart ass. I’m a college student a piece of paper. I go great. All right
0:21:25 You have a magic marker. She’ll have marker. You a piece of tape. She goes got a piece of tape
0:21:27 I got all right. I want you to write on the piece of paper
0:21:30 Would you like to borrow my clothes?
0:21:32 knock
0:21:37 And I want you to tape that to the outside of your dormitory room and
0:21:44 We’re gonna find out in the next 24 hours whether the very very first principle behind your idea is real is
0:21:50 Anyone gonna knock because if nobody knocks well, you’ve learned something very important right there
0:21:52 This thing you think is so attractive
0:22:00 Might not be but let’s let’s be optimistic. Let’s assume a bunch of people knock great
0:22:05 You’ve learned something, but you’re also gonna learn the next thing which is are there problems with fit?
0:22:11 Are there problems with style? Are the people who knock and look at your clothes actually gonna want any of them?
0:22:15 All right, let’s be even more optimistic. Let’s say they do find out ones
0:22:21 They want to borrow well, you’re gonna find out the next piece. How do you feel and your favorite blouse comes back stained or torn?
0:22:24 You’re gonna find out about the cost of doing dry cleaning
0:22:29 You’re gonna find out all of these things and you’re gonna find out about all of this
0:22:33 For a piece with a piece of paper a tape and a marker
0:22:40 None of this raising money dropping out of school and doing any coding. You’re gonna do something very simple now
0:22:46 Is this scalable? No, is this repeatable? No, but that’s fine
0:22:50 You’re gonna do it all with three by five cards or on a pad
0:22:54 You’re gonna do it manually and you’re gonna start losing your mind
0:23:02 But when you finally get to the point where you are ready to go and maybe raise money or drop out of school
0:23:09 You’re gonna know what you’re dropping out of school for you’re gonna know what you’re raising money for you’re gonna be able to tell someone
0:23:14 Here’s my acquisition cost. Here’s my lifetime value. Here’s my cac
0:23:19 Here’s my you’re gonna know all of these metrics. You’re gonna know the complexity
0:23:26 You’re gonna be tried all these different things. You’re gonna know what demographic and you found out all of that for nothing except for your time
0:23:29 That’s what I mean by
0:23:31 figure out some way to
0:23:33 validation hack and
0:23:37 That is the key to being an entrepreneur. You have an idea
0:23:41 Quickly cheaply easy test it find out it’s ridiculous
0:23:47 Abandon it go on to the next one. It’s funny cuz I’m a dragon on dragons then which is basically a show like Shark Tank
0:23:52 Where we see a hundred pictures a year from entrepreneurs and what I observe in some of those pictures
0:23:56 Especially when they’re a little bit early on and they haven’t got product market fit quite yet
0:24:00 There hasn’t been evidence that the market actually cares is a huge amount of delusion
0:24:03 To the point that you could give someone some feedback
0:24:09 But because they’ve spent one two years of their life and maybe mortgage their house and invested it into this business
0:24:17 They’re they’re now in the sunk cost fallacy, which is that sort of cognitive bias where you’ve invested so much in something that you’re basically
0:24:21 offending your bad decision at all costs and you can’t see the light of day and
0:24:25 Um, and that’s you know, my first business was the death of my first business
0:24:30 But for many entrepreneurs that I meet it’s quite clearly the death of them because if they don’t have that humility if they’ve got romantic
0:24:33 They can’t take any feedback, which is a con
0:24:42 Conflict with what they want to believe. It’s it’s at your Steven. You’re absolutely right. It is the single biggest reason that
0:24:46 Either they don’t start because they’ve built this thing up in their head
0:24:53 And it’s so big and complex that to get started is almost impossible or they are so far along
0:25:02 They can’t stop it’s it’s tragic in a lot of ways that it’s just why you have to start from the belief that your idea is a bad one
0:25:09 Because that makes it easier to walk away from it as soon as you realize you were right
0:25:17 But what happens if you can get this discipline of taking your idea and immediately trying it is it almost always takes you in a new direction
0:25:25 Yes, your original idea was terrible, but oh my gosh. Did you see how this person did? Let’s try this. Oh, that doesn’t work
0:25:27 let’s try this and
0:25:31 That is entrepreneurship. It is this leaping from the back of one
0:25:39 Alligator to the next and there those alligators just how long enough to before they sink or before they bite you and you jump to the next one
0:25:43 I think I found two sort of species of entrepreneur and
0:25:45 the real distinction between them is
0:25:51 How long they’ve been doing it and one species of entrepreneur that I know they care entirely about being right
0:26:00 Which is their initial hypothesis being correct and that’s typically the young entrepreneur and then the other more seasoned entrepreneur cares entire entirely about
0:26:06 Being successful regardless of whether it’s via their initial hypothesis or not
0:26:13 They care entirely about like saving time and being successful not being right and I think it’s interesting that
0:26:18 Ten year as an entrepreneur seems to determine which camp you sit in. It’s also your personality
0:26:21 jumping back to our conversation earlier about what
0:26:27 Attracted read and I to each other was that both of us were in that camp that said we don’t care whose idea it was
0:26:30 we just care about getting to the right answer and
0:26:36 part of this culture that we had with each other and we built with other people was
0:26:42 You could argue like cats and dogs and eventually you all arrive at what you think is the right way to go
0:26:45 And as soon as that happens you all fall in behind and no one
0:26:52 Says I was right. I was wrong and you don’t even remember who was right and who was wrong. It’s a big piece August 29
0:26:57 1997 Netflix was founded by yourself and read Hastings
0:26:59 from from
0:27:00 That day onwards
0:27:05 Did did you know at the moment that Netflix was going to ever become what it went on to be?
0:27:07 What were you thinking it was going to be? I
0:27:13 Am completely astounded and
0:27:17 Amazed at the direction that Netflix has gone
0:27:24 Never in a million years could I have dreamed of the company that exists now being the same one that
0:27:26 We were thinking about
0:27:29 Yeah in August of 1997. It’s
0:27:37 Stounding to me what’s happened and it’s the nature of entrepreneurship. You can’t predict where these things are going to go
0:27:43 That wasn’t the point though. It wasn’t like read and I were in the car going
0:27:50 Okay, when do we enter the streaming war and when how do we deal with China?
0:27:58 No, this was a very very simple straightforward problem a video rental in the United States is eight billion dollars a year
0:28:07 It’s very unpleasant that the person the company who has the lion’s share of that market is doing things which customers hate
0:28:13 There has to be a blockbuster. There has to be a better way. That’s where it starts from
0:28:16 that’s the problem you’re trying to solve and
0:28:19 Trying to solve the problem is this dual thing
0:28:24 Which is how do you do something that a customer might want to solve the problem for the customer?
0:28:27 but also how do you make a business out of that and
0:28:34 That’s all consuming. I remember we had a company meeting
0:28:40 Early on maybe you were two or three months in and I remember getting up in front of the
0:28:47 Company and laying out what I thought was going to be this big and hairy audacious goal for us
0:28:54 Someday we’re going to be one of the top ten largest video chains in the United States
0:29:05 In retrospect was a ridiculously trivial, but from where we stood then it may as well have been saying we’re going to ride our bicycles up Mount Everest
0:29:08 What a hubris
0:29:15 Because even the tenth largest chain was many many many millions of dollars a year bigger than we were at the time
0:29:22 But something to aim for and we actually passed that one way faster than we thought and then you set your goal
0:29:27 You know eventually we’re going to be as big as blockbuster. In other words
0:29:34 If you were to set your goals to be what Netflix is now, I would be locked up
0:29:40 I would have been this most ridiculous a flight of fancy hallucination
0:29:44 You can imagine they would have thought you had psych on psychotic or something if you’d ever
0:29:50 Did a presentation saying Netflix would be as big as it is now you um for people that don’t know because the world has
0:29:55 Moved on so much and this generation of people that are listening to this conversation right now that probably don’t even know what a
0:30:02 Like a vcr and a cassette player is but you launch the business at a time when blockbuster was the big incumbent and
0:30:08 Blockbuster was a store where you went to a physical location. You rented a cassette vcr
0:30:11 What do they call it like a VCR a VHS VHS tape
0:30:18 You took it home and then you brought it back the next day and your real innovation was that you were going to send these DVDs to people in
0:30:20 The post yes rental basis
0:30:25 That was the that was the crux of the business right that was the crux of the business
0:30:29 And in fact when we originally started there was not a lot of business model innovation there either
0:30:32 You know there was due dates and there was late fees
0:30:39 The innovation was it was one centralized store on the internet that served the entire country
0:30:45 So that we could have every single movie that was available on DVD
0:30:47 We had perfect inventory
0:30:56 And unlike a video rental store where you can picture it being like a supermarket with rows of shelves
0:30:59 Each movie could be placed in one place
0:31:05 You could either put it in the mystery aisle or in the Alfred Hitchcock aisle or in the new release
0:31:07 You’ve had a pick where it was
0:31:13 Whereas on the internet you could have that same movie listed in 30 different places based on finding movies
0:31:16 We thought finding movies would be easier too. We had a bunch of things
0:31:23 We thought will allow us to take on this incumbent this huge huge huge company
0:31:28 But yes, it was very very focused. There was no streaming if you wanted a movie
0:31:32 We mailed it to you. We mailed it to you on a little plastic disc
0:31:37 It’s funny because in hindsight when I think about a lot of these big breakthrough ideas that ended up changing their industry
0:31:44 You you learn in hindsight that there was some big macro factors that caused the timing to be right
0:31:48 And I think about in the case of your business Netflix
0:31:54 There’s a bunch of big macro things that you’ve already described things like DVDs the internet
0:32:00 Is there is there any other sort of big macro factors that made the timing right for Netflix?
0:32:07 Those were the two big ones right is that the internet was certainly the big one was that all of a sudden there was this way
0:32:11 To have a single store which served the entire country
0:32:13 before
0:32:20 For a bricks and mortar as we call it business you want to serve the entire country you’ve got to build 9,000 different stores and
0:32:25 Blockbuster did just that they had 9,000 different stores
0:32:32 And then you have to staff those stores and they had 60,000 employees and we served the entire country with one
0:32:40 Inventory and with us group 12 15 people so that was certainly one big shift
0:32:43 The DVD was a bet
0:32:49 Which is at the time DVD was just getting started and if the DVD had
0:32:56 Not worked if it had not reached a full household penetration this whole thing and have what it worked
0:33:00 How many people were watching DVDs at the time when you launched Netflix?
0:33:08 There was fewer than 250,000 DVD players sold that was that total addressable market was
0:33:17 250,000 DVD players. So is that like 1% of America or something? Yeah, there’s a hundred and thirty million households in the United States
0:33:23 so and of those 130 million households a hundred and twenty nine point nine of them had
0:33:26 The ability to watch a VHS movie
0:33:33 So this was a real bet that they’d eventually be willing to buy this whole new machine to play a whole different type of movie
0:33:41 But it was tiny there. It was really it created all kinds of interesting marketing challenges of how do you launch a company when?
0:33:43 There’s so few eligible
0:33:52 Customers in September 99 you explored selling Netflix to Amazon, which is which is shy of two years after you’d launched
0:33:57 What was was that the first time you met Jeff Bezos? Yes
0:34:01 And how does that come to be? You know because he’s he at the time
0:34:03 I guess was was fairly early in the Amazon journey as well
0:34:10 But yeah, he was and at the time to show you how early Amazon was in its journey. They were only a bookseller
0:34:13 So they sold nothing else. They were a bookstore
0:34:15 but
0:34:22 Jeff had made no secret of the fact that his aspirations went way beyond that that he was going to be the everything store that
0:34:28 The things they had found about how powerful it was selling books and the internet applied to everything else
0:34:35 And it was pretty clear his next two categories. We’re gonna be music and movies and
0:34:39 We got a call from
0:34:42 the CFO at Amazon
0:34:45 Basically saying hey Jeff would love to meet with you
0:34:49 how about coming on up to up to Seattle and having a little sit down and
0:34:55 Read and I didn’t need to think too long to understand why they might want to meet with us
0:35:01 It was pretty clear they were going to be entering video and this was going to be a make versus buy analysis
0:35:06 Would buying Netflix accelerate their entry into video?
0:35:11 Because we had done a tremendous amount of work about building out the content and making those things work
0:35:14 So there was some value there not to mention the people
0:35:17 and so we all flew up to Amazon and
0:35:20 We’re ushered into this building
0:35:26 Which it was pretty hard to imagine that this was the headquarters of this
0:35:30 World-changing e-commerce company because it was a mess
0:35:35 You know people were jammed in under stairs and in closets
0:35:41 And there was pizza boxes every place and dogs running around and the desks were all the same
0:35:51 they were all made from doors that had been supported by four wooden posts at each corner that everyone sat at these doors and
0:36:00 And in comes Jeff Bezos and we begin to have this conversation about what is Netflix and what’s it all about and
0:36:06 Went went pretty well and as the CFO was showing us to the door at the end of the meeting
0:36:11 She said I just want to set your expectations
0:36:15 That in the event we decide to do something our offer is probably
0:36:21 going to be in the low eight figures and and we
0:36:26 guessed that was probably going to be 10 to 15 million dollars and
0:36:31 at the time we had launched in April of 98 and
0:36:38 So we were still pretty young and I remember Reid and I kind of looking at each other and going
0:36:43 That’s not a bad return for 12 to 18 months work
0:36:47 But at the same time we felt we had already
0:36:50 Solved the big problems
0:36:57 We had built a functioning e-commerce website. We had managed to source every single DVD that was available
0:37:02 we had figured out how to make movies go out to customers and bring them back and
0:37:08 We weren’t quite ready to let Jeff Bezos take over
0:37:13 and so in some ways it was less about us going up and
0:37:18 Deciding whether to sell or not it really ended up being kind of like a commitment ceremony
0:37:25 Where Reid and I look at each other on the eyes and said we can get out if we want and I think both of us decided no, let’s
0:37:29 Let’s go for this with that money have changed your life at that point
0:37:34 1999 getting you know
0:37:39 That’s a hard to say it. This is not like I was
0:37:42 You know living in a trailer
0:37:48 And deeply in debt and you know, I I’d been working. I was in my late 30s
0:37:55 I’d been working in Silicon Valley for a while and I’d had a number of startups, you know
0:37:57 I don’t go through IPOs before
0:38:00 So I I had I was comfortable
0:38:02 Don’t get me wrong. This would have been nice
0:38:07 But I’m not sure this would have dramatically changed my life in some profound way
0:38:13 I thought it was much more interesting to take the shot and see what Netflix could become
0:38:15 then to
0:38:20 Walk away. What was Jeff like? What do you remember in 1999?
0:38:23 Extremely unpolished
0:38:31 If you see him now, I mean, he’s really buff and he’s really thoughtful and someone has definitely worked on his laugh
0:38:33 It’s it’s now very controlled
0:38:41 Back then it was this almost hysterical hyena like bark and you could hear it from all over the building
0:38:43 I’m not going to try and imitate it
0:38:51 but he was tremendous enthusiastic like this bundle of energy and I remember that
0:38:57 The two of us were just going back and forth on all this early startup stuff
0:39:00 and one thing I remember we had in common is that
0:39:07 At our launch, we had rigged up a bell to ring every time an order came in and I was telling him that he’s going
0:39:13 Ah, we do we had a bell that was ringing and we had we shared those things and then we were also talking about names and
0:39:17 Netflix had started out with a strange
0:39:24 Name which was kibble kibble and he was saying. Oh, yeah, we originally were called Kadabra
0:39:34 Which he meant to sound like abracadabra like magic, but their lawyer said that Kadabra sounds a little bit too much like cadaver
0:39:38 And so therefore Amazon, but in other words, it was this really interesting
0:39:44 Us going back and forth and I don’t read was very impatient. He’s kind of wanted to get down to business
0:39:51 Finally, okay, read read. Let’s talk to the what we’re really talking about here enough enough a startup
0:39:56 Is the next big milestone in the netflix journey the dot-com crash
0:39:59 for you
0:40:06 Because there’s a there’s a probably a more profound moment for me that happened
0:40:09 before that
0:40:12 and
0:40:15 That was this trend that was this leadership transition at netflix
0:40:20 And that was because the dot-com crash was in the spring of 2000
0:40:25 and this was probably in late 1999 and
0:40:35 Netflix was still young and as I mentioned at the beginning the
0:40:42 Grangement that read and I had was that he’d be the angel investor. He’d be the chair. I’d be the CEO
0:40:44 I’d start and run the company
0:40:47 And I did that and read had a day job somewhere else
0:40:51 and one afternoon
0:40:54 Late that year read
0:40:59 Pocus said in my office late afternoon and said mark you have to talk
0:41:04 And as you probably can imagine that never bodes well
0:41:08 when someone says we have to talk and it was right and he came in and he had a
0:41:17 PowerPoint slide show and he sat across my desk and spun his computer around and began walking me through a slide show
0:41:21 About how he felt that I was doing as CEO
0:41:24 strengths, but
0:41:27 Perhaps a little bit disproportionately weaknesses
0:41:32 And I was a little taken back by this and I kind of stopped him and go read
0:41:37 I am not gonna sit here and let you pitch me on how much I suck
0:41:43 And I think he was taken back by that as well. And so we closed the
0:41:47 Computer but then proceeded to lay out that he was concerned
0:41:49 that
0:41:55 He had seen minor errors in my judgment that he questioned some of the hires I had made
0:41:59 I mean he had seen a lot of the other things I had done that were good, but his point was that
0:42:07 We have to execute flawlessly and we’re at a point now where things are beginning to accelerate and if there’s
0:42:10 smoke at this level
0:42:13 he was worried there was gonna be fire later on and
0:42:16 Eventually he got to his point, which is that
0:42:23 he wanted to come back to the company full-time and be CEO and
0:42:32 For a moment, I thought he was firing me because Reed had more equity than I did since he was the
0:42:35 original investor and
0:42:42 But as I understood what he was proposing it wasn’t that he was proposing that he come in as CEO
0:42:47 that I stay as COO and that we essentially run the company together and
0:42:52 I remember as he finally he left the office and he
0:42:55 quietly closed the door and I was so
0:43:03 Shocked that even though the Sun was going down. I sat there in the dark like the strength to the lights on and
0:43:06 Just kind of crushed
0:43:11 And all I could think of the time was this is so unfair. This is my company
0:43:18 You know, I started this was my idea. I hired the people. I got us going and how dare you, you know
0:43:20 All of a sudden take this from me
0:43:28 But as I thought more about it, I kind of realized that there was another dynamic at work here and
0:43:31 like
0:43:36 Most entrepreneurs when we started Netflix
0:43:42 I had this dream of being a successful CEO of this big successful company
0:43:47 And I think as I sat there, I began to realize that maybe this wasn’t one dream
0:43:53 You know, this was two different dreams and that the dream of the big successful company
0:43:59 Might be a different dream than the one of me being CEO and I had to really say to myself
0:44:05 Does Reed coming in full-time as CEO increase our chances that happening?
0:44:10 and it was really hard for me to argue with myself otherwise and
0:44:13 I’m not saying this was an easy decision
0:44:18 And I you know, I went home that night and sat outside in the porch with my wife and we finished a bottle of wine
0:44:23 And I think by the time I went to bed that night. I kind of concluded that
0:44:29 He was right that if we really wanted to give ourselves the best chances of being successful
0:44:37 That I should move over I should step down as CEO and let Reed come in as CEO and we should run the
0:44:39 company together and
0:44:46 Looking back now, this was 20 some odd years ago
0:44:49 That decision
0:44:57 To kind of put my ego aside for a bit was probably the smartest decision I ever made the entire time
0:44:59 I was at Netflix
0:45:04 Because those years after that when Reed and I did it together. That was the renaissance at Netflix
0:45:08 So many the things that shaped what the company became
0:45:15 Over the next bunch of years came during those years and certainly looking at what Reed has done with the company since then
0:45:20 since I left the company was even more astounding and
0:45:24 It’s funny because one of the roles of a CEO is
0:45:27 You’ve got to make sure
0:45:29 The best people are in the right seats
0:45:36 Which means saying goodbye to a lot of people you’ll have someone you who came it that we started the company
0:45:41 And they were your head of marketing and they worked tirelessly. They worked weekends. They worked nights
0:45:43 They did everything you asked
0:45:49 But as you get to a different scale you recognize that person is not the right person for what we have to do next
0:45:54 But you never think you’re gonna have to turn that lens on to yourself
0:45:58 and I think a lot of
0:46:03 Founders need to ask themself that question all the time
0:46:08 I’m the right person for yesterday. I might even be the right person for today
0:46:16 But am I the right person for tomorrow and the number of founders that I can think of and I’ll bet you
0:46:19 You will echo this when you think about all the founders you’ve spoken to
0:46:23 who are great early-stage entrepreneurs and
0:46:29 Great late-stage entrepreneurs. It’s a very very small set
0:46:33 and in my case I
0:46:38 Was very very comfortable recognizing that this was the right thing to do for the company
0:46:46 When you when you think back to that moment and that conversation with read where he comes into your office with your hindsight and wisdom now
0:46:49 Do you think there’s a better way that he could have approached the situation?
0:46:52 Of course
0:46:59 Read as I mentioned before what made read and I work so well together as we were left brain and right brain and
0:47:02 That’s not reads strong suit
0:47:10 That’s my strong suit, you know, I pitch I know how to frame things in the right way. I know how to deliver bad news
0:47:12 I know how to
0:47:18 Communicate effectively and I can intuitively know what’s gonna upset someone or not upset someone. That’s not what reads great at
0:47:21 but what read has and what
0:47:24 We share is he cares
0:47:27 read was doing this
0:47:34 Not with some ulterior motive this was not I want to push mark out and become CEO
0:47:44 This was he genuinely believed this was the right thing for the company and because we had this extremely strong relationship based on trust I
0:47:47 Heard him that way and
0:47:52 Indominally that’s way more important than the style in which the message was delivered
0:48:00 What was it that he thought he had that would suit the company in the next phase of the company’s journey that he felt you didn’t have
0:48:05 He had already taken a company through an IPO
0:48:08 he had already scaled a company from
0:48:16 To employees up to a thousand employees from a local company to a multinational company
0:48:19 He had
0:48:21 He had already shown that he could hire
0:48:24 Extremely talented people to work for him
0:48:31 He wasn’t saying that he didn’t think I it was impossible of me to do this
0:48:34 And who knows would have happened?
0:48:41 This was all about what increases our odds for success and then perhaps if you want to drill down to
0:48:47 Something which in the big scheme of things is small, but in the time was large
0:48:49 is we had to raise money
0:48:58 Netflix was a very very expensive company to get started. We required large amounts of venture money and
0:49:07 Reed had this reputation of someone who had already made a ton of money for some VCs because of taking his prior company public and
0:49:12 They would bet on him whereas I was a little bit more of an unknown
0:49:20 One of the things you talk about in your book that he said to you in that conversation is you don’t appear tough and candid enough to hold strong people’s respect
0:49:24 Yeah, it’s um
0:49:26 I’m better at that now as I count
0:49:30 It is the empathy I
0:49:34 As I said what makes
0:49:36 Direct marketing
0:49:42 Marketing in general is an interesting discipline because it requires you to send something out and
0:49:47 You’re not going to ever see the person’s face as they react to it
0:49:53 You’re not going to be there as they’re reading this and either getting confused or excited
0:49:59 You have to imagine those things and as you’re writing a direct response letter you’re picturing
0:50:05 How is someone going to react when they read these things? How are they going to react when they’re watching this direct response television commercial?
0:50:14 That’s a it’s it’s a gift in some ways and it’s also a gift when it comes to salesmanship and negotiation is
0:50:16 Before I say something I
0:50:22 Know how it’s they’re gonna react and I can cater that but what it does mean
0:50:25 Is that when something’s gonna really hurt somebody?
0:50:31 It’s really hard for me. It’s very painful for me to deliver very bad news
0:50:39 I’ve never considered that before but it does appear to be completely true that people who are great marketeers
0:50:43 Have therefore have empathy and therefore struggle more with
0:50:49 Delivering bad news because they just have a better ability of putting themselves in the other person’s shoes. You feel it
0:50:53 You feel it, you know, I’ve and like I said, I’ve gotten way better at it
0:50:56 I’d say I’m good at it now
0:50:58 I can be a complete
0:51:01 Ass when I need to train that muscle
0:51:06 Is there a way to go, you know, if you think about how you went from where you were with that to where you are now
0:51:13 Is there anything that’s helped you stop being I guess a bit of a people-pleaser or carrying a little bit about people’s
0:51:18 Feelings when there’s a I’ve stopped searching for a way to do it that doesn’t hurt
0:51:22 And
0:51:27 As as with most decisions a lot of times people get caught in this paralysis
0:51:31 They’re trying to come up with some solution. That’s an optimum solution
0:51:37 And this is one more example of that is that you go this is gonna hurt. It’s gonna hurt me
0:51:43 I have to just do it anyway. There’s no way to avoid this and for example, you know, jumping way ahead
0:51:48 There was time after this dot-com layoff, which we will talk about in just any dot-com crash
0:51:54 Which we’ll talk about maybe in a moment. We had to lay people off and I cry with every single one of them
0:52:00 But I bring them in and I’ve gotten very very good at telling people
0:52:02 It’s time to go
0:52:05 But doesn’t mean that I don’t hurt
0:52:08 Hardest thing
0:52:12 Let’s hope that if you’re a manager, that’s the hardest thing you ever have to do
0:52:15 Have you
0:52:18 forgiven Reed for
0:52:23 That that moment that day the way he delivered what he said a hundred percent
0:52:28 This is gonna sound silly, but it came from love
0:52:31 it didn’t come from
0:52:34 Madness or jealousy or anger
0:52:41 It as much as it was possible for something to hurt Reed in delivering bad news
0:52:43 That’s gotta have been one of the
0:52:49 Toughest things he’s had to do is have that conversation with me
0:52:55 And I have so much respect for the fact that he had the courage and discipline to say
0:52:57 I’ve thought of something like
0:53:01 He could I thought a way to mail the DVD is more inexpensively
0:53:03 I’ve got a way to make the no he goes
0:53:07 I’ve thought of a way to make the company more successful, but it’s really gonna hurt
0:53:14 What is it about Reed then that makes Reed successful because I asked you the question about yourself
0:53:21 But now to turn that on Reed. What is it that makes him so unique see you used the analogy for creativity earlier in our
0:53:24 conversation about having all these clouds of
0:53:30 Information these clouds of connections and seeing that there are these interconnectivities between them
0:53:33 Reed sees that stuff
0:53:36 so well I
0:53:41 Considered myself really good at that. He’s even better than I am
0:53:46 he will have a very complicated problem with many moving pieces and
0:53:50 He’ll jump immediately till we can do this and
0:53:57 I won’t see that until a little bit later and then even and then what else sees it
0:54:03 It’s just an amazing ability to see how things might shape out and which one is the right path to take
0:54:08 Extremely analytical
0:54:11 Extremely non
0:54:17 Emotionally driven can make very very hard decisions because
0:54:21 Less
0:54:23 Driven by that by the emotional piece of it
0:54:30 He’s he’s a he’s he’s remarkable. What about hard work? Does it matter?
0:54:44 Well, since you ask it so simply I’d say no or it certainly is not the most important thing in fact I
0:54:47 Think hard work
0:54:49 Leading to success is a myth
0:54:51 that and let me
0:54:55 Let me give you two examples, okay?
0:55:00 The first is to qualify what I mean
0:55:02 I
0:55:05 Work with a lot of as he spoke earlier before we actually began the
0:55:07 session
0:55:14 about how younger people are different places in their life than older people especially with career and how they think about it and
0:55:23 Earlier in my life, I used to do triathlons, you know the races that combine swimming and then biking and then running and
0:55:30 Back when I used to do them. They don’t do it quite the same way anymore. It would be a mass water start
0:55:36 You have four or five hundred people who the gun sounds and all five hundred of them plow into the water
0:55:42 Simultaneously not a phase start and as you can imagine it is a shit show
0:55:47 You mean you’re getting kicked and your goggles are being knocked off and you’re being held under water
0:55:54 And you quickly realize that if you want to be able to survive in this mass start, you’re gonna sprint
0:56:02 For those first four or five six hundred yards to get yourself far enough in the front of the pack that you have open water
0:56:04 and
0:56:08 In my opinion work life is kind of like that when you’re younger
0:56:14 When you don’t really know what you’re doing when you have to go down a lot of false ends
0:56:18 Because you’re not sure the productive you better work your ass off. You better sprint
0:56:21 You better work three times harder than everybody else in the company
0:56:24 So it’s essential
0:56:26 But ideally
0:56:29 You get yourself far enough ahead
0:56:35 That you recognize if I can’t go at this pace for the entire tea of the triathlon
0:56:40 I needed to to get myself some breathing room, but now I can back off
0:56:42 So yeah at certain points in your career
0:56:48 You need hard work at certain points in the trajectory of your business. You need hard work your fundraising
0:56:52 You can’t say, oh, we’re closing the round. I’m taking vacation for two weeks
0:56:59 We’re doing M&A. I’m gonna be I’m only gonna work a couple hours. No, you’re gonna have to grind it
0:57:01 but
0:57:05 That’s not the answer. All right one more little story, which is part two to this
0:57:07 Which is why I say that it’s a myth for hard work
0:57:13 So it during one part of my career. I lived in Europe
0:57:19 I was doing the international marketing for a big software company. We had an office in Paris
0:57:22 and I lived in Paris and
0:57:28 But I was meeting every week with the marketing people in our other branches
0:57:31 So probably four days out of five. I was flying
0:57:39 Flight at Copenhagen one day then I’d fly down to Milan then I might fly to London then I might fly to Madrid in one week
0:57:42 so I spent a lot of time at the airport and
0:57:45 I’m
0:57:47 Because I’m sometimes not that organized
0:57:55 I’d be late and you would find me just sprinting down the concourse in my in my blazer and my
0:57:58 woolcoat trying to desperately make the plane and
0:58:03 What I found out was that probably
0:58:11 49% of the time I’d pull up to the gate and the plane was delayed and I’d
0:58:15 Have to wander on to the plane. No problem at all. I could have made it on crutches and
0:58:21 Instead I’d sit there marinating in my sweat for another hour before the plane took off or
0:58:26 The other 49% of the time I’d come sprinting down the concourse and you’d see the plane
0:58:33 Halfway out in the runway about to take off and what I realized is didn’t make a difference whether you ran for a plane or not
0:58:37 That you either gonna make it or you weren’t gonna make it and that running
0:58:45 Didn’t make the difference and I vowed then and there. I’d never run for a plane again and I never have
0:58:53 And I’m telling you that story because it’s a metaphor and that so many entrepreneurs spend all this time running for planes
0:58:56 They are up all night
0:59:04 Polishing their deck. They’re reviewing the work of people to make sure the spelling is correct. They’re double-checking every detail
0:59:06 They are working so hard
0:59:10 But I know from experience that it’s like running for the plane
0:59:13 Most of the time
0:59:14 Doesn’t make a difference
0:59:19 You don’t lose the deal at 2 o’clock that morning because you didn’t check the fonts
0:59:23 You lost that deal four weeks ago when you didn’t have some fundamentals, right?
0:59:28 Or you just weren’t the right company to begin with no matter how hard you worked you weren’t going to change the outcome and
0:59:37 That is the key to having some balance in your life as an entrepreneur is this recognition
0:59:40 That if you’re smart about the things that you choose to focus on
0:59:48 You make 99% of the difference and that all that extra work does not really change the outcome any
0:59:56 And in that analogy running for the plane is the is the key thing to have just better prepared further upstream
1:00:01 I you know if we stick to the analogy just have made a better decision to leave the house at a better time
1:00:04 Yes, it does absolutely. I mean if you want to make the plane
1:00:06 you know you leave earlier and
1:00:11 Again, it’s not sometimes listen. You’re gonna stroll down the concourse. You’re not you don’t need to run and
1:00:17 If if the plane left on time running is not going to make the difference if the plane’s late running didn’t make the difference
1:00:24 Either way you made it or didn’t make it the matter of times that running for it was the gating item between whether you made it or not
1:00:30 It’s like infinitesimal. So what’s the point of running and that’s a set and I really fundamentally believe that is that
1:00:35 If I can be really smart about my
1:00:38 Which problems I choose to focus on?
1:00:44 I’ll make the difference. I do not need to get everything right because most things don’t make a difference
1:00:51 Some things do some things do and some of the small things that made a difference to your business seem to have been discovered through a
1:00:55 Process of sort of experimentation and failure when I look back through your story
1:01:01 You try to get sort of Netflix to work and get product market fit you referenced it a second ago this idea of
1:01:04 No late fees seem to be quite pivotal
1:01:06 Idea you had to remove the late fees
1:01:12 I find this interesting because there’s gonna be entrepreneurs that build their idea and then bang their head against the wall
1:01:18 And it doesn’t work and then I hear so often whether it’s from Brian Chesky at Airbnb or from someone else Daniel at Spotify
1:01:20 That there seemed to be this one
1:01:26 Change that was quite pivotal to their business at some point. So my question becomes like, how do I know?
1:01:33 How do I find the thing? So can you explain to me why there’s no late fees thing and and any of these other small changes that change the game?
1:01:36 And how what was the system that led you to them?
1:01:42 You know, we’re talking about really finding product market fit
1:01:46 product market fit if I have to give a definition is when you recognize you finally have
1:01:55 Something that customers actually do want and it’s recognized because all of a sudden the momentum of your business
1:01:57 automatically shifts
1:02:04 All of a sudden things go into high gear all of a sudden acquiring customers is so much easier all of a sudden. They’re sticking around
1:02:08 It’s just this instantaneous. Oh my god. We found it and
1:02:13 up until that point it is this constant
1:02:19 struggle of trying one thing after another trying to increment your way closer and closer and closer
1:02:25 You know when I mentioned that um, you know at the beginning there wasn’t a lot of business model innovation with Netflix
1:02:30 We you order them a disc we mail it to you. We charge you a dude. I give you a due date if you missed the due date
1:02:32 we had late fees and
1:02:37 The reality is the idea was ridiculous. It didn’t work
1:02:42 Nobody would rent from us and if you did rent from us once you didn’t rent from us again
1:02:46 And we kind of had this realization that okay
1:02:51 We got to begin figuring things out and thus began this year and a half long
1:03:00 process of trying to figure out some way to get people to rent DVDs by mail from us and
1:03:03 we tried
1:03:05 almost everything you could think of
1:03:10 hundreds of things and I kind of talk about this a bunch that I
1:03:15 Had no shortage of ideas
1:03:21 I mean I had lots of things I wanted to try and if there was any if there was a problem that I had it was that I was a
1:03:27 Bit of a perfectionist back then and so all these tests that I’d want to run. I’d want them to be perfect
1:03:35 So we would you know lovingly argue over every word of copy and we would do custom photography and we would
1:03:41 Check every link and we’d stress test the site and it might take us three weeks or a month to prepare for this test
1:03:46 And we test this new idea and then it would not work
1:03:49 We wouldn’t do anything and we’d kind of look at each other and go we just wasted a month
1:03:56 So, okay faster when then we do a test in two weeks and it would still fail. Okay, okay faster
1:04:00 And we do it in a week and faster we eventually started getting to the point
1:04:04 we could do a test every day or multiple tests every day and
1:04:07 It turns out that
1:04:11 Once you go that fast things get very very sloppy
1:04:19 So we would have the wrong image or it would have the watermark on it or the pages we had greaked would still be Greek to you know not
1:04:27 We’d have bad links we’d crash the site and then but that was such an incredibly big insight for us
1:04:30 because it turns out that
1:04:33 It didn’t make a difference
1:04:36 That if it was a bad idea
1:04:41 Even spending a month crafting this perfect test wasn’t going to make it a good idea
1:04:48 But if it had even an inkling of being a good idea no matter how bad the test was it’s shown through
1:04:53 Customers would immediately perk their head up. They’d raise their hand. They would fight to do it
1:04:55 They’d call us they’d reboot the site
1:05:02 It was this incredibly loud signal that there was something there and it goes back to what we said before
1:05:06 Which is that it’s not about having a good idea
1:05:14 it’s about building this whole process and this culture and the system to try lots of bad ideas and
1:05:23 We got really really good at trying lots of bad ideas one after another hundreds of them each one
1:05:25 informing us to some little
1:05:28 some little bit about what the try next and
1:05:34 Eventually we got to this point where we had these two big ideas left and one of them was
1:05:37 at that point
1:05:39 Netflix was pretty big
1:05:44 We had probably in our warehouse several hundred thousand DVDs
1:05:49 And I remember one day we were read and I were in the warehouse and looking at all these DVDs and going it’s such a shame
1:05:55 That all these DVDs are here in the warehouse where they’re not doing anywhere any good
1:05:58 I wonder if there’s a way to store them at our customers houses
1:06:04 Let them keep them and then when they’re done they mail it back. We’ll just replace it and
1:06:10 Rather than having them have to pay each time they replace it
1:06:15 Let’s just have a monthly fee a subscription and they can rent as often as they want
1:06:19 There’s no due dates and no late fees and it was a ridiculous idea
1:06:22 But when we tested it
1:06:27 It was that mythical product market fit it it worked people loved it
1:06:34 They couldn’t get enough of it. They told their friends. They did not cancel their subscriptions
1:06:36 What part of it worked and why did it work?
1:06:44 God knows. Yeah, but in retrospect what it did was it took
1:06:47 One of Netflix’s biggest
1:06:52 Impediments and turned it into one of its biggest assets
1:06:59 You know, we referred to my book. It’s called that will never work and there was two reasons
1:07:01 It’s called that’s one of work
1:07:07 It’s because that’s what every single person told me when I pitched the idea and they had two reasons why they said it
1:07:10 and one of course was
1:07:15 Streaming they said, oh, it’s a digital medium
1:07:21 It’s just a matter of days before everyone’s streaming these who needs DVDs and we realized that was not the case
1:07:24 It was inevitable, but it could be years
1:07:27 But the other reason was was blockbuster
1:07:33 Why on earth would anybody want to order a movie have it mailed to them get it three days later
1:07:38 And then keep it a week and mail it back when you can drive to a blockbuster in
1:07:42 20 minutes and have the movie immediate gratification and
1:07:49 What happened when we did the no due dates no late fees is it shifted?
1:07:54 Because before with an all-accurate system, you would order it. Yeah, you get it three days later
1:08:00 Or you drive to blockbuster in 20 minutes, but now when it was no due dates no late fees
1:08:07 You could order your movies. They’d sit on top of your TV. You keep them as long as you want when you want to watch a movie
1:08:09 This lag time is zero
1:08:16 Compared to 20 minutes to go to blockbuster because you could order a couple I imagine you three you could order three
1:08:22 Okay, and so you always had something to watch when you’re done you put it in the mail and instantly, you know
1:08:29 Two days later another one replaces it. So all of a sudden we weren’t two and a half days slower than blockbuster
1:08:32 We were faster than blockbuster
1:08:35 And I think that
1:08:41 Was the convenience and the thing is that when we did the analysis at the beginning about blockbuster is Achilles heel
1:08:44 It was the late fees. Everyone hated them
1:08:51 That was the single biggest thing that people would say about blockbuster
1:08:56 I hate the late fees and by being able to get rid of that was a huge competitive advantage
1:09:00 And it was baked into the blockbuster business model. They couldn’t easily
1:09:02 Get out of it again
1:09:06 So for someone that might not be aware of blockbuster the late fees are if I didn’t bring back this
1:09:13 Tape of this movie. I would get charged per hour per day or something. Yeah, it’s usually three or four dollars a day
1:09:17 Okay, which is a lot of money for a DVD. It’s a huge amount of money for that
1:09:19 but it was also this feeling of I
1:09:23 Was okay paying the initial fee to rent the movie
1:09:28 Because they want but now I’ve watched the movie and I just couldn’t get it back in time and now oh my god
1:09:31 Now I got to pay more just to return it. It just felt like this
1:09:34 unwarranted
1:09:40 Pleasant punishment for the customer. I was thinking about something that Daniel Kahneman the famous sort of psychologist
1:09:45 talked about in his paper when he wrote about loss aversion and
1:09:50 The TLDR of it the too long didn’t read part of this is that Daniel Kahneman discovered that people have a real
1:09:54 disdain for feeling like they’ve lost something and in his studies
1:10:00 He shows that if you drop ten dollars on the floor, you don’t need to find ten dollars to make up for the pain of losing 10
1:10:02 You’d actually need to find 20 or 30
1:10:08 And so he has this wonderful graph where he talks about that we just lost to us is so much more painful than a game
1:10:13 So in the case of blockbuster a late fee is is is money
1:10:18 I literally lost for the nothing right so it’s not losing four dollars in the context of it
1:10:23 It’s actually losing like twelve dollars. It’s that painful exactly it was it
1:10:28 It was a really really hated aspect of the video rental experience back then
1:10:30 And also made me think about the peak-end rule
1:10:35 Which is you remember the which uber discovered in their labs where they say that people remember the peak in the end of an
1:10:39 Experience and so if my end of an experience with blockbuster is getting charged
1:10:47 Getting punished that’s really interesting. I’ve never heard that before but that fits entirely. It was the perfect in a month to
1:10:52 Having an experience with blockbuster is to go in and have someone say thanks for turning your movie now
1:10:56 You owe us eight dollars or twelve dollars just like a horrible end experience
1:11:00 It is and that’s why I think a node no due dates no late fees
1:11:03 was so
1:11:09 Profoundly game changing for us and it marked the beginning of that that was it. That’s what
1:11:14 the company became for the next five or six seven years and
1:11:20 It was more than just no due dates a late fees, but the transition to a subscription business
1:11:24 Was huge and this is you know now
1:11:29 Everything’s a subscription business every piece of software you buy is a subscription
1:11:33 Everything’s subscription back then that was not the case
1:11:40 There was book clubs, which are subscription there was record and tape clubs. There’s subscription. There was magazines and
1:11:42 that’s all and
1:11:50 In some ways when you look back at what some of the huge Netflix innovations were one of them was demonstrating you could apply
1:11:53 Subscription to something which is reasonably
1:11:55 unintuitive and
1:12:00 It came from this fact again this disconnected little piece of my past
1:12:06 That I happened to have had a year and a half of experience really understanding
1:12:13 Subscription economics when you were looking forward. So I’m so fascinated by this test that you did which which changed
1:12:15 Netflix’s fortunes. There’s a couple of them that you’ve described
1:12:20 But when you did you know looking forward that it would have that much of an impact and I’m saying this because
1:12:26 That helps me to understand whether I should just conduct a lot more tests
1:12:31 Or I should do what I think most companies do where we sit in a boardroom and we spend hours and hours trying to find the
1:12:36 Perfect test is the game just conduct more tests if I didn’t have to sit behind the microphone
1:12:39 I get up and hit you upside the head for that comment
1:12:41 God
1:12:47 No, you should not be sitting in the boardroom debating what to do you should be running more tests
1:12:50 You should always be running more tests. You don’t know if you don’t know shit. I
1:12:56 Mean you don’t your customers do but they even they don’t know what they want and the only way to figure it out
1:12:59 Is to throw all kinds of things at them and see what?
1:13:01 directionally
1:13:03 they’re interested in but
1:13:10 So did I have any idea the subscription was a big thing? Absolutely not and once it began to work and it worked like crazy
1:13:17 We still had no idea how to optimize it and we Netflix still 20 plus years later
1:13:23 Spends on godly amounts of time on testing all kinds of things about
1:13:26 Subscription dynamics
1:13:33 What does it take to get some of the do it? What does it take to get someone to stay? What influences these? It’s unbelievably complex, but it’s
1:13:36 unbelievably important, but subscriptions
1:13:41 There’s a reason why it’s it’s eating the world. It’s an incredibly compelling business model
1:13:48 And the fact that we stumbled onto it and that it worked so well just was a very very positive
1:13:51 Thank you. It’s interesting on the testing point just to close off there
1:13:58 Embodying the position of most companies or employees or founders listening to this the reason why they don’t want to run tests
1:14:05 Or don’t have a culture of it is because it involves failure and failure that in most companies results in blame and blame makes people feel bad
1:14:09 So it disincentivizes them, but creating a culture where failing is a
1:14:16 Positive and it celebrates it is quite a challenge. I guess it certainly is it’s it’s a career for me
1:14:23 I mean, I I do a lot of public speaking keynote speaking all over the world and it’s a lot of them are big companies
1:14:30 Who are going our whole world’s being turned upside down our whole workforce is risk-averse
1:14:35 Mark get in here and help us figure out how to make everyone a bit more risk tolerant
1:14:37 but
1:14:39 You know, what do they do?
1:14:46 They’ll go okay mark your theme today is what we’re trying to get everyone to be bigger risk takers to take chances
1:14:48 We want to celebrate risk
1:14:56 So but before you go on we’re gonna celebrate the sales leaders and bring them up and reward them for the trips to Hawaii
1:15:01 It’s like you said you have to let people know that filling is not only okay
1:15:05 It’s expected and it’s a good thing and we found we’ve learned from it
1:15:12 And I don’t even because it’s not even considered failures. They’re not failures. They’re tests that didn’t necessarily
1:15:16 Work but they worked in the sense that you learn something from them
1:15:22 And you just keep doing those over and over again and as again if you go back to this my first principle is
1:15:27 How do you learn how to do tests which are quick cheap and easy?
1:15:29 You can do as tons of them
1:15:34 Talking about giving speeches there just a week before the dot-com bubble burst
1:15:38 You gave a speech in New York City and your dad was there. Oh, yeah
1:15:41 My dad was the anti-entrepreneur
1:15:45 He was
1:15:48 Extremely risk averse
1:15:52 He was an investment advisor. He worked for a
1:15:58 Managing money for people in a company whose whole principle was
1:16:04 Fundamentals long-term value. He had no clue whatsoever
1:16:11 About why I was doing what I was doing in this whole venture world. It was just completely made no sense to him
1:16:15 But that speech in New York City was actually fairly
1:16:20 Interesting because what I was doing was speaking to the DVD
1:16:27 Manufacturers Association, I think it was but what we learned about more effective ways to expand their business
1:16:31 And on one hand, I think my dad was extremely proud to see
1:16:35 That all this stuff that I’d been saying which he thought was all a bunch of hooey
1:16:38 Was actually
1:16:41 Important and interesting to people but unfortunately it was also
1:16:49 He happened to be in New York that time to get treatment for a brain tumor which he had just realized he had and
1:16:52 So it kind of was this
1:16:57 Beginning of this my dad understanding for the first time
1:17:03 What I was good at at the same time the end of
1:17:10 Not our relationship, but it marked the beginning of this saying goodbye to him
1:17:14 So it was kind of this very very bittersweet bittersweet time
1:17:17 in
1:17:20 2000 at 42 years old when you were 42 years old
1:17:25 He just just one week before the comm crash your father passes away, right? I
1:17:28 mean the timing is is
1:17:36 Is extremely unfortunate, but also just the impact that must have on one’s perspective to lose their father at that
1:17:42 That’s in that season of life. Yeah, I guess it’s part of you go. Well, what else can go wrong and
1:17:45 you find out plenty
1:17:48 but
1:17:49 The
1:17:58 Tragic this is gonna sound silk trite, I suppose but one of the tragic things about my father dying before the dot-com claps is
1:18:00 He missed seeing that he was right
1:18:05 He missed seeing that in fact this was a lot of hooey
1:18:07 that
1:18:09 this apparent
1:18:11 defying of gravity
1:18:17 by all of those dot-com companies commanding these ridiculous valuations with no revenues and
1:18:20 Even even less profit
1:18:26 Which he thought he could not understand how this could possibly be real
1:18:30 well as we all found out a week later it wasn’t real and I
1:18:34 Think he would have really loved seeing that in fact he was right
1:18:37 Um
1:18:43 But it was kind of this double hit for me, you know reeling in fact from the death of my dad and then all of a sudden
1:18:47 having to worry now about the death of my
1:18:50 Company
1:18:54 Did it change your perspective losing your father on what matters in life?
1:19:03 I’m gonna say no because
1:19:06 because
1:19:12 What was great about my father was that he was very true to himself
1:19:17 he was very comfortable being an iconic last about
1:19:20 Holding different opinions
1:19:25 Even as we just mentioned with the dot-com bubble
1:19:33 When everyone else was saying this was the next big thing and he’s going this makes no sense whatsoever and he held to it and
1:19:34 and
1:19:36 he lived his whole life that way and
1:19:44 so in some ways when he died there was this sense that it is possible to be
1:19:53 True to yourself and and be fulfilled that you do not need to chase the trends
1:19:56 Was reminding me that that
1:19:59 Can happen
1:20:02 When I started my first job when I was like
1:20:05 And I was probably 22
1:20:08 My first real job were actually had to go sit in an office
1:20:11 my dad called me into the den
1:20:13 and
1:20:16 tore a page off of a yellow pad and
1:20:19 On the page he had written in pencil
1:20:22 the Randolph rules of success and
1:20:29 He goes this is this are the things that I have learned over my career as a business person
1:20:34 And I think I want you to see these as you start your career as a business person
1:20:37 And I wasn’t quite sure what to expect as I was looking at them
1:20:42 And what was interesting was that these were not business rules
1:20:48 This wasn’t like you know buy low and sell high or happiness is positive cash flow or anything like that
1:20:54 These were basically rules that said it’s possible to be a decent person and still be successful
1:20:57 And it was simple things like you know do 10% more than you’re asked
1:21:00 it was
1:21:02 Be prompt
1:21:03 It was
1:21:07 Don’t knock don’t complain stick to constructive serious criticism
1:21:09 it was
1:21:15 Don’t express opinions about things that you don’t have the facts for
1:21:18 mean
1:21:21 That’s who my dad was that he
1:21:27 Felt that those were the important things to communicate to me which is mark
1:21:30 Be a match
1:21:32 Then the dot-com bubble happens
1:21:39 Most of us can’t remember. I think I was how old was I must have been seven or seven or so seven years old
1:21:42 So I can’t really remember what happened. Yeah, but I know it was bad
1:21:46 Well, it’s especially bad for us I
1:21:54 We were talking a moment ago about subscriptions and how subscription economics are amazing and what makes them amazing
1:21:57 Is that you acquire your customer?
1:22:00 And then that customer gives you money for months afterwards
1:22:03 Ideally for years afterwards
1:22:08 But because a subscription customers willing to give you money for years afterwards
1:22:11 You can invest more in acquiring that customer
1:22:14 You can spend a hundred dollars
1:22:19 To bring that customer on board with the confidence. They’re going to give you ten dollars a month
1:22:23 Month after month after month after month, but it means in month one
1:22:26 You spent a hundred and you made ten
1:22:30 So when you have a subscription business, which is booming
1:22:38 Which is going crazy when customers are flooding in the door. Well, money is flooding out the door the cash required
1:22:42 Service those bring those customers in for their first month
1:22:50 Huge the revenue from them not so much not to mention we had a first month free policy and
1:22:58 That wasn’t a problem in March of 2000 that was the era of irrational exuberance
1:23:02 That was where you had these companies where had no revenue
1:23:05 No real business model worth hundreds of millions of dollars
1:23:13 Where I could go out on the highway with a green flag and wave it and a dump truck of money would pull off and back up to
1:23:18 My driveway and I just need to come out with the wheelbarrows and bring the money in it was
1:23:24 Ridiculous until the dot-com crash and all of a sudden in a matter of a week or two
1:23:29 Completely dried up and all of a sudden having a dot-com on your name was no longer
1:23:32 The road to riches it was the scarlet letter
1:23:40 And we were in deep trouble we were basically going to go broke being successful and
1:23:46 When that happens as you’ve seen with other entrepreneurs you do something
1:23:50 called pursue strategic alternatives
1:23:54 which is code for we have got to sell this sucker fast and
1:24:02 We had an obvious strategic alternative, which was blockbuster. How were you losing money at that point? Oh my god. Yes, how much
1:24:11 At that point we had accumulated losses of about fifty million dollars and what were your revenues?
1:24:19 Five million dollars and you you were you accumulated losses. What was your sort of annual yearly burn rate? How much money were you burning every year?
1:24:20 Well
1:24:24 There we were only in business for we’d only been a business for two and a half years
1:24:30 So it most of that 50 had been in the previous 12 months. I mean that’s I
1:24:34 Mean on paper. That’s not a good business. Well, not just on but yeah
1:24:41 It’s a terrible business, you know, they they say that one of the goals of any startup is to see a repeatable scalable business model
1:24:45 That is not what we mean by repeatable scalable business model
1:24:47 it’s disastrous and
1:24:54 You have lots of businesses which go we’re gonna make it up in volume or once we just get that get the eyeballs
1:24:56 Then we’ll monetize it later. So
1:25:02 It’s it when all of a sudden the opportunity for all those things goes away. It’s disastrous
1:25:08 We’re just completely upside down our economics. Did you go to blockbuster? Did they come to you?
1:25:11 No, we tried going to blockbuster for months. We tried reaching out to them
1:25:17 But this was at this ultimate and we listen we were doing five million a year. They were doing six billion dollars a year
1:25:22 Okay, so you and we had 150 employees. They had 60,000
1:25:28 That we were like a net, you know to them to an elephant that you know, the tail flipped around
1:25:35 What’s this thing buzzing? No interest in us whatsoever. It took months and finally we got the call and
1:25:40 As luck would have it we got the call when we were at a corporate retreat
1:25:43 At a place called the Alasall Ranch
1:25:51 There’s a city called Santa Barbara on the coast of California pretty rural Alasall Ranch is way back in the mountains
1:25:53 It’s a dude ranch, you know horses
1:25:59 So we’re on retreat and you also know that in Silicon Valley that were pretty casual
1:26:05 And when you’re on retreat you have to work at it to be even more casual. So all I had with me was shorts
1:26:07 T-shirts
1:26:13 Thong sandals, you know, that’s that’s all I had with me and that’s when blockbuster calls goes
1:26:15 We’ll like to see you tomorrow in Dallas
1:26:19 And I’m trying to read and going there’s no way
1:26:26 We can’t fly nonstop out of Santa Barbara. The time zones are different. We can’t possibly get to
1:26:34 Dallas by tomorrow and so we did the prudent thing you do when you’re 50 million dollars in the hole and we chartered a corporate jet
1:26:37 A rounding error. I think they call that
1:26:40 We fly to Dallas
1:26:49 Go up to in the 27th 28th floor of this massive glass and steel skyscraper into this huge cavernous conference room
1:26:51 It was a big
1:26:53 hardwood
1:27:00 Table made of I’m sure out of some endangered Amazonian hardwood or something was horrendous the whole thing and I’m there in
1:27:03 shorts and a t-shirt and your thong sandals and
1:27:09 Sandals and Reed I was jealous. He had a Hawaiian shirt. He had buttons
1:27:15 Anyway, in come the blockbuster guys and we make our pitch. We go will combine forces
1:27:20 You’ll run the stores. We’ll run the online business. We’ll build a blended model
1:27:24 which our research is shown is a game changer and
1:27:31 Everything I’ll work out and it was going good, you know, they’re asking good questions. They’re leaning in there and we’re going
1:27:38 Okay, this is this is rolling and then they asked the big question, you know, how much and of course we rehearsed on the plane
1:27:41 and we figured we’re 50 million dollars in the hole so
1:27:44 50 million dollars and
1:27:49 there’s this silence in the room and
1:27:52 I’m looking at
1:28:01 Blockbuster execs trying to piece together what the reaction is and it finally dawned on me. They’re trying to suppress laughter
1:28:05 They’re trying to keep a straight face at the hubris
1:28:13 That this little company 50 million dollars in debt at the trough of the meltdown could possibly be worth 50 million dollars
1:28:16 So as you can imagine
1:28:18 Meeting goes downhill pretty quickly after that
1:28:25 long quiet ride in the cab back to the airport even quieter ride on the jet back to Santa Barbara and
1:28:30 I so profoundly remember sitting there on the plane
1:28:34 Just my head down like not talking
1:28:39 Just thinking, huh, I was so
1:28:47 Confident that if we just got the meeting that this blended model was so self-evidently great that they’d save us
1:28:52 But now they weren’t going to save us they were going to compete with us and we were in
1:28:55 Trouble did they make you an offer?
1:29:01 no, they just rejected the 50 million dollar offer and
1:29:07 You know my dad one of the things he sometimes would say to me is like, you know
1:29:12 When I was struggling with some particularly nasty problem and came to him for this illusion
1:29:15 He’d go, you know, sometimes the only way out is through
1:29:18 that you got to take these problems and just
1:29:23 Go right at them. There’s no way around and this was such a classic case of that
1:29:29 There was no easy way out of this. The only way we were going to survive was be to compete with them that and we had to put
1:29:36 Ourself at a position we could do that when we laid people off. We dropped entire lines of adjunct little businesses
1:29:42 completely focused it in and and survived and eventually, you know as eventually
1:29:45 past blockbuster and
1:29:47 eventually
1:29:49 Blockbuster went into bankruptcy. I
1:29:54 Don’t know how blockbuster couldn’t have just looked over and seen your business
1:30:00 Succeeding at some point and gone, okay, we’ve got six billion revenue a year. We’ll just destroy them
1:30:06 We’ll just you know overpower them with advertising or something. It’s a big piece of innovators dilemma
1:30:09 in their case a
1:30:12 Couple things going on
1:30:14 number one
1:30:21 Imagine you were the CEO of blockbuster. Okay. I called John wasn’t it John Antioch. So you’ve got six billion
1:30:24 dollars coming in through your standard business model which is
1:30:31 Serving these bricks and mortar stores all over the world six billion dollars and someone comes to you and goes
1:30:38 We need to build an online component and you John goes. Well, what do you think that could do in revenue the first year and you go?
1:30:40 two million dollars
1:30:43 So would you say?
1:30:47 Okay, take our very best engineers. Let’s put them on this project
1:30:51 No, you go
1:30:57 Okay, figure here’s a hand figure it out and you can put the the B team is on it and of course it doesn’t
1:31:03 Netflix wasn’t a movie company. It was a software company. I mean we had Silicon Valley. We had
1:31:08 People who had spent their whole life building software. You can’t compete with that
1:31:11 Even with their a team it would have been challenging
1:31:16 They put the B and the C team on it and they did that a second time and then a third time and finally each time
1:31:18 we’re stronger and stronger and stronger and
1:31:26 Eventually they go we gotta fix this and they pick a team they resource it adequately. They say get out of the building
1:31:29 Go across town
1:31:34 Set up here’s the money come after these guys and it’s one of the story
1:31:39 Which has not really been told very well, but they came really really close to taking down
1:31:42 Netflix
1:31:46 They were in they that blended model which we knew was a killer
1:31:50 Which a blended model means you can rent from
1:31:55 Blockbuster and you can either return it in the mail or you can return it at the store
1:32:01 Or you can go pick it up at the store or you can have it mailed to you and we couldn’t compete with that
1:32:03 we didn’t have the stores and
1:32:06 it really really came close to
1:32:14 Taking Netflix down until all of a sudden they had all kinds of unrelated corporate shenanigans
1:32:21 That made them decide change CEOs. We’re gonna de-resource this online business and walked away from it
1:32:27 What was I saw you talk about this on your Instagram recently and when John quit the business
1:32:31 John was the CEO of Blockbuster and him quitting the business
1:32:38 For a variety of reasons is much of the reason that you think Netflix actually ended up not getting killed by Blockbuster
1:32:44 Correct, can you explain that so and I’m not gonna get this entirely right, but they’re basically were
1:32:46 People who are corporate raiders
1:32:52 Who would buy large amounts of a company stock and take seats on the board?
1:32:59 Take multiple seats on the board and begin to try and dictate things to make a company more short-term profitable
1:33:02 that happened to Blockbuster and
1:33:10 One of the acts they did was deny John and he’ll close bonus. He was the CEO of Blockbuster. Yep
1:33:16 And he said you can’t do that and they go well, we need to we’re gonna know
1:33:21 We’re not gonna pay you the bonus that we you were promised in your previous agreement and so he goes well in that case
1:33:24 I quit and
1:33:31 then they went to find a replacement and they brought in a person who had all of their experience at
1:33:34 retail stores at convenience stores and
1:33:38 His vision was we have
1:33:47 1,000 stores in almost every community in the country in the world. Why aren’t we selling gum and clothing and
1:33:53 What are we wasting money on this digital stuff and
1:34:00 There’s a this is super movie geeky so I pardon me for the segue
1:34:08 Steven Spielberg who I’m sure you’re familiar with his film school project
1:34:15 Was a movie about a robot and the robot operates kind of on a cost
1:34:18 benefit analysis and
1:34:19 There’s the penultimate
1:34:24 See in the movie where the robot is chasing somebody and he’s getting closer and closer and he’s closer
1:34:32 And he’s just about the robots to reach up and grab the person’s ankle and you see the sunk cost of the robot’s time
1:34:38 Get to break even and he stops and walks away an instant before he grabs the person
1:34:40 That’s what blockbuster did
1:34:42 They were within
1:34:44 Seconds of grabbing us by the ankle and yanking us off the ladder
1:34:52 When something happened unrelated to that and they just turned and walked away and we just scampered to safety. They lost focus
1:34:54 Yep
1:34:59 So that’s there’s a lot of reasons Netflix blockbuster didn’t go down because of Netflix only
1:35:04 but blockbuster went down because they had a business model which was
1:35:06 very very difficult to change and
1:35:14 They didn’t have the courage and the persistence to be willing to do the things that would have made it change
1:35:23 Perfected has quite frankly taken the nation by storm a small green energy drink that you’ve probably seen popping up through Tesco or to waitrose
1:35:25 they’ve grown by almost ten
1:35:31 Thousand percent in a very short period of time because
1:35:36 People are sick and tired of the typical unhealthy energy drinks and they’ve been looking for an alternative
1:35:42 Perfected is the drink that I drink as I’m sat here doing the podcast because it gives me increased focus
1:35:49 It doesn’t give me crashes which sometimes might happen if I’m having a three four five six hour conversation with someone on the podcast
1:35:53 And it tastes amazing. It’s exactly what I’ve been looking for in terms of energy
1:35:57 That’s why I’m an investor and that’s why they sponsor this podcast and for a limited time
1:36:05 Perfected have given Diary of a CEO listeners only a huge 40% off if you use the code
1:36:11 Diary40 at checkout don’t tell anybody about this and you can only get this online for a limited time
1:36:13 So make sure you don’t miss out
1:36:17 You left the day after the IPO in May 2002
1:36:24 The IPO happens the company is valued at a big number and I guess your life has changed
1:36:28 indefinitely from that point because it’s a lot of money
1:36:30 for someone to have
1:36:34 And you go on, you know leave the company for the reasons you expressed earlier
1:36:40 And you go on and do other things and I think at that point really the streaming war has been has been now won by
1:36:46 By Netflix and how many others as we sit here in 2024, but at that point was really when you know blockbuster are
1:36:50 Effectively dead. I think they went on they went bankrupt for eight years after the idea. Yes
1:36:56 Those wars rage for a while. Okay, so you go public in 2002, right?
1:37:03 They continue pursuing you. Yeah, but ultimately they they run out of steam eight years later and go bankrupt in 2010
1:37:09 You leave Netflix you leave Netflix. You’re a wealthy man. You’ve achieved success that
1:37:16 Almost everybody on planet Earth will never see in terms of business at that point
1:37:18 What matters?
1:37:20 What matters in life?
1:37:29 The day of the IPO, I remember he left the trading floor where we had gone public New York City my young my son
1:37:31 Who actually with me today?
1:37:36 Oh, yeah in the back was was with me. He was a young very much younger man and
1:37:41 I remember the two of us sitting in the in the taxi going downtown in New York
1:37:47 We’re going to get pizza because I figure he’s a California kid. He had better experience New York pizza
1:37:50 And I was sitting there going my life has changed
1:37:53 you know, I I do have
1:37:57 The option if I want to do not have to work again
1:38:03 and I mean in the cabs seeing all these people who were going about their lives and going am I different or not and
1:38:07 Part of it you then you realize I like what I do. I
1:38:13 I’ll take the day take a day or two, but I’m gonna be going back to work. I still have problems to solve
1:38:15 We still have to make this company
1:38:18 Successful and I did I went back to work and it was not
1:38:26 It wasn’t as profound that my life changed like the IPO is held up as this be all end all
1:38:28 But it’s just one more
1:38:35 Milestone along the way. You know Netflix still had a lot to do and it it still has a lot to do
1:38:43 The the more profound thing was was actually leaving and realizing that I could begin as I mentioned before
1:38:50 Could now begin spending my days doing the things that I really loved doing and I have I’ve been incredibly lucky to do that
1:38:55 You know since leaving Netflix. I do get to spend every day working with other early-stage companies
1:39:00 I did start another company after Netflix, which did really really well
1:39:02 I
1:39:07 Have a great life and I still get a chance to spend time with my family and I still get a chance to get out and do all
1:39:09 the outdoors things that
1:39:17 Make me whole was there grief associated with leaving and that’s what if the months after you leave is there a grieving process because you
1:39:19 It’s surprisingly
1:39:21 No, there’s uncertainty
1:39:24 you know, I
1:39:29 Spent most of my professional career in Silicon Valley and as most people there do I know
1:39:35 Dozens if not hundreds of people who have economic outcomes there
1:39:39 That would allow them to not work another day in their life if they wanted to
1:39:45 but it if you do a simple survey of the friends of yours who’ve been put in that position the
1:39:47 vast majority of them
1:39:50 go back to work they start another company and
1:39:58 You realize that we are entrepreneurs not because we have to do it to earn a living
1:40:06 We do it because we love that process of solving problems. We love that process of making and building a company
1:40:14 We love that process as I described earlier of sitting around the table with really smart people solving really interesting problems
1:40:22 and if success is nothing else, it’s the ability to be able to do the kind of things you want to spend your time doing and
1:40:27 Doing another company is the most thrilling thing in the world and if I get a chance to do that
1:40:31 Why wouldn’t I want to do that? So in that period after leaving I
1:40:36 Didn’t say I’m retiring. I didn’t say I’m starting another company
1:40:42 I said I’m gonna take some time and think about it and in my case. I decided I didn’t think I had any me to start another company
1:40:46 I was gonna spend my time helping other people do it
1:40:53 It turns out that I was wrong. I got sucked in to starting another company. That’s a whole another part. Yeah, yeah, but uh
1:40:55 This whole thing is not about
1:41:00 The IPO. It’s not about success. It’s not about money
1:41:06 The thing that makes this the best job in the world is how cool it is to take something
1:41:10 which hasn’t been done before and figure out how to do it and
1:41:15 I just feel blessed and I imagine you do too and the people you speak to we’re all blessed that we are
1:41:18 Allowed to spend our days doing that
1:41:27 One of the things that always inspired me and that I’ve mulled over for many years is the culture that was created in Netflix because it was so pioneering and it’s so
1:41:31 Sort of spat in the face of the way that we were told things were supposed to be done
1:41:36 You know because when we when I started my first business it was all about family and all of this stuff
1:41:40 And then I remember that day that I read Netflix’s sort of culture handbook
1:41:44 Which is quite famous and viral now called freedom and responsibility and it was everything
1:41:49 That I it was the opposite of everything that I thought a business was supposed to be
1:41:55 You know, it was this radical freedom that people were given but then there was a really high bar
1:41:58 And I want I’ve always been curious like
1:42:06 A where did that come from B? Is that for every company? Is that the right way of company culture?
1:42:10 And I guess see what is that the unknown part because we all saw the deck
1:42:17 But we don’t get to see the actual so I’ll take your middle part first, which is this for everybody and the answer is no
1:42:24 Culture as I often say is not aspirational
1:42:27 culture is observational
1:42:33 Culture is not something that you dream up what you want it to be that you aspire to it to be
1:42:40 It’s not brainstorming what our culture should be and now let’s print up 40 posters and put them in the break room
1:42:46 That is not what culture is culture is how you as the founders behave
1:42:49 It’s how you as a senior executives behave
1:42:56 People are watching you and they’re modeling off of you. That is what culture is that’s where culture comes from
1:43:02 So if you aren’t a certain way you can’t have your culture be that way and
1:43:05 It’s perfectly okay to say that
1:43:11 We’re a family if that’s really the way you behave and want to
1:43:18 Build your company. It’s entirely appropriate. That’s not the way I wanted to behave or build my company
1:43:21 So I never said that but I’ll get to that in just a minute
1:43:29 But it comes from this so this whole radical honesty thing at Netflix that just came from the way read and I always treated each other
1:43:35 And the way we treated our employees and the way we wanted to help them accountable to treat their employees
1:43:39 So it has to come from how you genuinely are
1:43:44 You can police that you can hold each other accountable
1:43:49 You can say we want to hear from everybody and then have
1:43:53 Your HR person pull you aside after the meeting and go
1:43:55 Mark read
1:43:58 You are always saying you really want to hear from everyone in those meetings
1:44:05 What percentage of the words do you think came out of your mouths and then close your right Patty?
1:44:08 We’ll do better next time. I mean you want you want your
1:44:14 Actions to match your words. So that’s the core thing of culture is it can’t be something alien
1:44:20 It means you have to be accountable to it because it spreads beyond you
1:44:28 That the culture of the first 10 people is modeled off first two of you the next 90 is off the first 10
1:44:34 The next 900 is off that first hundred and so on so if you let it slip if you say
1:44:38 Our most one of our principles is no assholes
1:44:47 Unless there that our best salesperson or the replaceable CFO. Well, then then it’s different. No, you’ve got to be consistent
1:44:52 Because everyone sees that anyone with kids knows kids don’t model what you say they model what you do the other piece
1:44:55 This whole freedom and responsibility thing is not
1:45:01 Novel it’s almost every early stage company has this
1:45:07 Because there’s just aren’t the resources to do otherwise you have let’s say 10 people
1:45:11 But you have the work of a hundred there is not time to say, okay, Stephen
1:45:16 Here’s what you have to do and here’s it. Here’s you have to do and check you can’t do that
1:45:19 You just go all right. Here’s what I need. You see that mountain over there
1:45:23 I’ll meet you there in two weeks and I need you to have this finished
1:45:30 Here’s what you need two weeks meet you there and then I’m not gonna talk to you for two weeks
1:45:35 And you’re gonna have to struggle and figure things out and overcome obstacles based on what you have to accomplish
1:45:38 There’ll be different things and this person has to accomplish
1:45:45 But I trust that you’re gonna get to that mountaintop with the stuff done in two weeks
1:45:50 That’s the responsibility part, but I’m giving you the complete freedom how to get there
1:45:52 So that’s an easy thing when you have 10 people
1:46:00 It’s a little harder when you have a hundred. It’s really hard when you have a thousand and the reason is that there’s an innocent thing that happens
1:46:02 so
1:46:04 get to a point and
1:46:07 You’re at the mountain and someone shows up like three or four days late
1:46:10 And you go, oh
1:46:16 This isn’t good. I can’t have this. Okay from now on I need everyone to give me a daily status report
1:46:19 So I know in advance of this problem is that every person goes oh
1:46:22 status reports
1:46:27 Okay, and now everyone shows up on time, but then someone shows up and they spent too much money and
1:46:33 You go, oh, I can’t have this. Okay everyone. I need to pre-approve all expenses over $5,000
1:46:38 And all these people who you’re counting on to be responsible
1:46:40 You’re treating them like an infant
1:46:45 You’re going I’m giving you this you have a 10 million dollar quarterly sales nut
1:46:51 But I don’t trust you to make a decision about what kind of a hotel you can stay in
1:46:54 Or what money you can spend to achieve
1:46:56 Come on
1:46:57 Treat me like an adult
1:47:02 That’s freedom and responsibility is I I’m going to treat you like an adult
1:47:05 What most companies do is they put these guardrails in place
1:47:09 To keep people from making errors of judgment
1:47:17 And the netflix experiment is simply is rather than building guardrails to protect ourselves from people with bad judgment
1:47:20 Let’s build a culture
1:47:25 Where there are no guardrails and only hire people with good judgment
1:47:28 And
1:47:30 That’s it in a nutshell
1:47:35 And you know, I’m sure you’ve seen the deck, but you know, you know what the travel policy is there there isn’t one
1:47:38 You know what the expense policy is
1:47:39 There isn’t one
1:47:46 You know what the vacation policy is, you know, there isn’t there aren’t any policies the policies are all summed up as use your best judgment
1:47:50 That’s freedom and responsibility now
1:47:55 That only works if someone has the judgment to be treated that way
1:48:02 So you have to be diligent about saying if you don’t have the judgment to be able to make decisions
1:48:04 effectively
1:48:06 You shouldn’t be here
1:48:08 But it turns out there’s a magic to this
1:48:14 I worked for a big multinational software company back when I was doing direct response marketing
1:48:16 and um
1:48:21 We had a big competitor with like microsoft and we had a big corporate campus
1:48:26 And it was beautiful had tennis courts had squash courts. It had a big health club
1:48:29 really wonderful cafe
1:48:31 and olympic swimming pool
1:48:33 and a hot tub
1:48:40 And one day myself and patty mccord who was the hr person at netflix we’re walking back from lunch
1:48:44 And we saw some of the engineers in the hot tub
1:48:50 And we swung by to say hello and as we got close to the hot tub we could tell they were all bitching about the company
1:48:54 And we thought it’s pretty funny that here they are
1:48:56 Sitting in this magnificent
1:48:58 hot tub at the company
1:49:01 complaining about it
1:49:03 but it triggered this conversation which is
1:49:08 If it’s not the amenities that make people want to work someplace
1:49:10 What is it?
1:49:14 and the answer is it’s not the fireman pole and the nap pods and the
1:49:21 kombucha on tap or any of the other ridiculous thing that people throw at it’s they want to be treated like adults
1:49:26 They want to have agency in their life and in their jobs. They don’t want to be
1:49:31 told what they can and can’t do they want to be given a clear
1:49:35 Responsibility and given the freedom to achieve it
1:49:37 and
1:49:41 That is such a huge unlock for netflix. It’s
1:49:46 More important than how much you pay someone. It’s more important than almost anything
1:49:47 I have been through this
1:49:52 So I my first business started with the same set of policies and rules, especially as it relates to like holiday
1:49:56 So we’ve always had unlimited holiday even in the company that you’re in, you know
1:49:58 You’re a part of now the 40 people that work for the Diary of a CEO now
1:50:04 We have unlimited holiday what I came to learn interestingly over time is that the reason you end up changing these rules
1:50:06 is because
1:50:08 five percent of people
1:50:13 It’s really like just a few people that don’t exercise the judgment you’re talking about
1:50:16 So what you end up doing is going okay. Well, I have to change your rule for everybody
1:50:23 because of this small group maybe three or four people that can’t seem to execute really great judgment
1:50:27 And and that’s funny because I found myself at one point several times over my career going right, okay
1:50:29 we have to get rid of the unlimited holiday because
1:50:32 Tom and Dave and Nigel
1:50:36 Of 200 people in an office can’t make fed and responsible judgment
1:50:41 And it’s kind of just dawned on me as you were speaking what what I actually need to do is just address the three people
1:50:44 I need to fire those people
1:50:48 You’re gonna you’re gonna go the opposite way. You’re gonna start looking at all the other policies you have
1:50:50 and go
1:50:52 I’m gonna take get rid of those two
1:50:55 I’m gonna get rid of it and little by little
1:51:02 But again, it’s only if that’s you it has to match how you want the company to feel it can’t be artificial
1:51:10 No, it is it’s always been because I even the reason why I’m an entrepreneur is because I’m impossible to employ because I’m
1:51:12 I hate jobs
1:51:15 So I tried to create a company where I would want to work in
1:51:19 Which means that if you show up late good because I’m probably going to be late too
1:51:24 And but the maybe the reason I was late is because I was working late on something and that actually doesn’t matter
1:51:28 So what time you arrive doesn’t matter. It’s you know, because responsible people someone like jack
1:51:31 You haven’t got to tell jack when to work jack is so
1:51:36 focused on the mission jack will figure out when he needs to get how and when he needs to get his job done
1:51:40 Um, and you don’t end up making the rules for people like jack the job at netflix for you
1:51:44 Yeah, but he’s one of those people because he’s like a founder here. He like founded this thing with me
1:51:50 So we have that kind of mentality, but yeah, you’re right. You end up making it’s so interesting. It is it’s it’s all about
1:51:54 taking down the guardrails and and what happens is
1:52:01 Taking the guardrails down great means those three people can’t work here, but it makes the other 97
1:52:05 Really want to work there. It makes other people
1:52:09 Because most places don’t do that. It’s like
1:52:13 It doesn’t make it. I don’t care when you work. I don’t care what hours you work
1:52:15 I don’t care whether you’re home or in the office
1:52:21 I do care that once we’ve agreed what responsibilities you have that you achieve get those things done
1:52:26 And if you can do it in six hours a week because you’re so smart and talented
1:52:30 All power to you the last thing I wanted to talk to you about is actually
1:52:33 Something that I read on on linkedin which went viral
1:52:38 Which was you talking about your relationship with your wife and your commitment to date night on tuesdays
1:52:41 Right the post went viral because I think it struck a chord with a lot of people who have
1:52:46 Really burnt themselves out because of their job. What is that principle you have with your wife and how long have you kept it for?
1:52:50 So right when I was you know in my late 20s
1:52:51 I was working like a dog
1:52:57 I was working all the time nights weekends and not because I had a slave dropper boss because I because I loved what I was doing
1:53:00 I just was totally into it and
1:53:05 I was in a relationship at the time with the woman who’s now my wife
1:53:09 And it kind of slowly dawned on me perhaps a little bit of help from her
1:53:14 That this wasn’t as satisfactory for her as it was for me
1:53:21 And it kind of made me realize that if I really wanted to have a sustainable long-term relationship
1:53:24 I had to uh
1:53:27 Figure something out and
1:53:32 That I realized that I had to have more balance in my life
1:53:40 Uh, and we began this policy of saying I am not I’m going to prioritize my relationship with my girlfriend
1:53:43 And who’s now my wife?
1:53:45 And that has taken a lot of forms
1:53:47 But the one that I referred to
1:53:53 Was I had this policy uh at netflix before netflix after netflix that every tuesday
1:53:56 Uh, I’d leave work at five o’clock sharp
1:54:03 My wife would get a sitter or before we had kids. We just go out and we’d spend the evening together at a date night
1:54:04 and
1:54:06 This was sacrosanct
1:54:09 That I don’t care what’s going on. I’m leaving at five
1:54:14 If there’s a crisis we’re going to wrap it up by five if you have to talk to me
1:54:17 Well, we’re going to talk in the way to the car, but I’m leaving at five
1:54:20 and um
1:54:24 It was kind of remarkable because after a while
1:54:31 Crises stopped happening after five o’clock on tuesday and all of a sudden people were able to solve their own problems
1:54:34 After five o’clock on tuesday
1:54:39 But there was a secondary benefit which is that I did talk a lot about the importance of balance that I didn’t want
1:54:46 This to be all encompassing that there were other aspects to what was important to everyone’s lives and by modeling this
1:54:48 I was walking the walk
1:54:50 I was showing that in fact, um
1:54:54 You could run a company and
1:54:59 Have the relationship. It wasn’t easy. This is a startup
1:55:02 So a lot of times, you know, I’d have date night
1:55:06 We get back late and I’d have to go back and into the office at 10 o’clock
1:55:10 Or a lot of times I’d come home have dinner with my kids
1:55:12 Go back and work for a couple hours
1:55:15 But I carved out the time to be present
1:55:21 And do those things and in my life, um, it’s maybe even a bit more challenging a
1:55:25 startups are hard and I have a family
1:55:32 But I also have this passion for outdoor stuff. You know, I love backcountry skiing and climbing and
1:55:36 Kayaking and mountaineering all this stuff that’s really hard to do
1:55:40 Between your five o’clock call and your seven o’clock meeting
1:55:42 so
1:55:46 I had a really structure in my life in a way that I could have
1:55:49 Meaningful time in all three of these areas of my life
1:55:55 And it’s been really really hard. Was there a risk of losing the relationship at some point?
1:55:59 Yeah, probably when I was in the right that that point when I was 29 30
1:56:03 Where am I I was coming clear if she was going? I’m not going to put up with this
1:56:06 You know, if you’re not going to be here for me
1:56:08 What’s the point? How did you take that?
1:56:11 at first
1:56:18 Very sobering. I mean it really makes you think how important is this to me
1:56:23 Um, and I know some people might say it’s not that important that my what up my work is
1:56:27 The most important thing. It’s the only thing that’s important to me. I decided otherwise
1:56:29 that um
1:56:35 That having a relationship was important to me and more importantly that I thought it was probably possible that I could do both
1:56:42 Um, again, it’s part of the running not running for planes. It’s saying I don’t need to be there all the time
1:56:44 I can prioritize well. I can
1:56:48 Uh distribute work to other people
1:56:53 I can make this work and not only that not only can I do the work and have the relationship
1:56:55 with my wife and my family I can get out and
1:57:00 Do outdoorsy stuff which is what I need to make myself whole
1:57:04 And this is a great way for me to wrap this in a way, but you know
1:57:12 I’ve had an amazing entrepreneurial career as I you know, I’ve had six seven companies depending on how you count it
1:57:14 I’ve had
1:57:18 three IPOs, you know two multi-billion dollar companies. So
1:57:21 Proud of that
1:57:24 But um way more proud of the fact that I managed to do all that
1:57:27 While staying married to the same woman
1:57:31 While having my kids grow up knowing me and as best I can tell liking me
1:57:35 Um, and still getting out to backcountry ski mountain bike
1:57:39 And all the things that I need to make me whole and that
1:57:42 I’m proud of
1:57:44 In the grand scheme of your happiness
1:57:50 You’ve got your business endeavors. You’ve got your fantastic relationships with your wife and your family. What does matter more?
1:57:54 Oh, it’s a trick question. I mean
1:57:59 So I guess I’ll answer in the counterintuitive way. You need all three
1:58:05 You know, I I think had I said had my wife said some ultimatum like I need to quit and
1:58:10 You know, you were going to move to montana and you’re going to be a mailman and and we’ll have a great
1:58:13 I would have been unhappy
1:58:16 And I mean I had a great relationship, but she knows that
1:58:20 She knows I can’t turn this off. I can’t turn it off
1:58:23 It’s something about seeing problems wanting to fix them
1:58:25 and
1:58:29 Having to pick one and say that’s all I’m going to do. That’s no life either
1:58:36 Um, that’s why I think, you know, again before we started you said, what do you what’s your big focus? And I said balance
1:58:40 Uh, I think about it every day. I think about it every week
1:58:44 They’re all important and I do what I have to do to make that happen
1:58:48 Mark, we have a closing tradition on the podcast where the last guest leaves a question for the next guest
1:58:52 That’s not knowing who they’re leaving it for and the question that was left for you is what in your life
1:58:55 Were you most wrong about and what did you learn from it?
1:58:58 uh
1:59:01 So one of my big regrets is
1:59:05 I mentioned before that I had all this magazine subscription experience
1:59:08 uh
1:59:10 I knew circulation. I knew the subscription business
1:59:17 And it took me more than almost two years to figure out that maybe we could use this stupid thing for Netflix
1:59:24 And I think of all the time and all the money that we wasted because I never even occurred to me
1:59:27 To try that
1:59:32 And god, I wish I could kick myself and go back and say for god’s sake try this sooner try this sooner
1:59:37 Hindsight’s a wonderful thing. It is isn’t it and it fills you with wonderful lessons and wisdom
1:59:40 And all of that wisdom has been encapsulated in this wonderful book
1:59:44 That will never work in various ways as you go through the journey of founding netflix
1:59:47 But also the life that’s lived in amongst those pages. It’s one of the most interesting fascinating
1:59:53 Timeless books I’ve read because it’s about true principles the true principles from your father from your journey
1:59:58 And from everything you’ve learned along the way. So thank you so much for writing such an incredible book mark
2:00:03 Um, I’ll link it down below. It’s called that will never work the birth of netflix and the amazing life of an idea
2:00:09 And thank you so much for the work you do for entrepreneurs across all your social channels across your your work and your mentorship because it really is
2:00:15 Looking back down the ladder in helping pull other people up with your wisdom and that’s an incredibly incredibly generous thing for you to do
2:00:17 So, thank you so much mark. Thanks, Stephen
2:00:19 [Music]
2:00:41 [Music]
2:00:43 [Music]
2:00:45 [Music]
2:00:47 [Music]
2:00:49 [Music]
2:00:51 [Music]
2:00:53 [Music]
2:00:55 [Music]
2:00:57 [Music]
2:00:59 [Music]
2:01:01 [Music]
2:01:03 [Music]
2:01:05 [Music]
2:01:07 [Music]
0:00:07 We have got to sell this sucker fast
0:00:14 Mark Randolph is an American Tech entrepreneur the co-founder and first CEO of Netflix with a career panning numerous startups and ventures
0:00:21 Mark’s expertise in innovation leadership and business strategy is unparalleled. August 1997 Netflix was founded
0:00:25 Yes, and the reality is the idea was ridiculous. It didn’t work
0:00:33 Nobody would rent DVDs by mail, but with over 40 years of being an entrepreneur. I’ve learned every idea is bad
0:00:35 We just don’t know why they’re bad yet
0:00:40 The important thing is how clever can you be to come up with a quick and cheap way to test it?
0:00:43 For example, we thought let’s just have a subscription and no late fees
0:00:47 It was a ridiculous idea, but when we tested it people loved it
0:00:55 The Netflix DVD service has changed the world you explored selling Netflix to Amazon two years after you’d launched for probably
0:01:01 $10 to $15 million. That’s not a bad return for 12 to 18 months work
0:01:06 But I thought it was much more interesting to take the shot and see what Netflix could become
0:01:10 But all of a sudden in a matter of a week or two in spring of 2000
0:01:16 We were gonna go broke being successful. We tried going to blockbuster for months, but they weren’t gonna save us
0:01:19 They were gonna compete with us. Netflix wouldn’t have survived
0:01:24 But there’s a story which has not really been told which took one of Netflix’s biggest
0:01:29 Competiments and turned it into one of its biggest assets. So
0:01:40 In this season of your life
0:01:47 If you could consolidate your mission and the work that you’re doing across the content you produce the people you speak to
0:01:52 Your professional endeavors if you could consolidate that into a singular focused mission
0:01:56 What exactly would that mission be in this season of your life?
0:01:59 For me at this point in my life, it’s all about mentorship
0:02:06 You know, I’ve done seven startups. I kind of recognized quite a while ago. I do not have
0:02:12 The appetite to do another one. It’s that seven by 24
0:02:15 Focus that I
0:02:20 Don’t want to do anymore. I have other things that I would love to have spending time on
0:02:22 But you can’t turn it off
0:02:26 I’ve also realized that over 40 years of being an entrepreneur
0:02:31 I’ve learned a few things about how to actually play this game. And so
0:02:36 My mission now is how do I pay that forward? How do I help other people?
0:02:43 Either have a shot at it like I did or if they’re already playing the game. How do I try and increase their odds of success?
0:02:48 You wrote this book called that will never work. Why?
0:02:54 Books are painful and hard to write. What is it that you want someone who gets to the end of this book to walk away with?
0:02:56 I’ve come to believe
0:02:58 that
0:03:06 Almost all of the information that people receive from the general media about entrepreneurship is wrong
0:03:09 It glorifies
0:03:15 Entrepreneurship and what I think is a damaging way. You watch these movies that are about entrepreneurship
0:03:21 And it’s all about driving around in the fast cars and having the parties and that’s not it
0:03:22 It’s a very lonely profession
0:03:28 so in a simple answer the reason I wrote the book is I wanted to give people a true story of
0:03:34 What it really means to come up with a crazy idea that everyone thinks is never going to work and
0:03:37 the struggle to make it real and
0:03:43 If someone reads that book and gets to the end and goes this sounds great
0:03:47 Then that’s the exactly the right person who should be an entrepreneur
0:03:51 If someone goes this sounds a lot harder than I expected well
0:03:57 Then I’ve done a service in that way as well, which I’ve kept someone from getting into this for all the wrong reasons
0:04:00 when you when you look back on your your journey to
0:04:03 Netflix
0:04:06 do you you know, I remember hearing Steve Jobs speak about the
0:04:10 Decisions he made in hindsight
0:04:12 That in when he reflects on his life
0:04:17 Resulted in him starting Apple and the decisions he made with an Apple
0:04:20 So obviously, you know things he’s famous for saying is that he went to a typography class
0:04:24 He dropped in and he started learning about design and typography and that shaped him
0:04:29 What are those early sort of experiences that in hindsight fed into the creation of Netflix?
0:04:32 probably the meta
0:04:34 thing was the fact that
0:04:37 Most of these endeavors were entrepreneurial
0:04:44 so for example, initially my first foray into direct response marketing was when I
0:04:50 Asked if I could run the mail order division of
0:04:57 This sheet music company that I was working for and so what it meant to run the mail order division was every day
0:05:00 You got the mail and if you found someone’s asking for a list of great songbooks
0:05:06 You’d make a copy and you’d mail it out and then if an order came in you’d go to the warehouse and pick pack and ship it and
0:05:15 That spoke to me and I began experimenting and said okay now. What happens if I do two pages or it wouldn’t color
0:05:18 What happens if I mail it out and I built this
0:05:23 Mail order division into a real mail order company. So it was this combination of
0:05:26 direct response, but more importantly it was
0:05:34 Building something it was creating a company inside a company. So there are certainly those preparations
0:05:36 from the
0:05:40 Direct response side hugely formative for at least Netflix
0:05:47 Because if you think about it, what direct response marketing is about is all about testing. It’s all about analytics
0:05:54 And when the internet came along and I saw what the internet was
0:06:01 What immediately popped in my head was oh my gosh, this would is the power to do direct marketing, but on steroids
0:06:06 This is so much more positive. I’m doing this personalization
0:06:08 but it’s very
0:06:16 Brute force personalization. I mean, it’s it’s dear Steven wouldn’t your friends at 17 questions serve
0:06:21 It’s like this ridiculous personalization what the internet. Let me do is personalize every web page for one person
0:06:24 but one of the direct response
0:06:28 Devours that I did was I was a circulation director for a magazine
0:06:33 We we launched a magazine and that’s subscription and so you go, okay
0:06:36 Well, look at this you have someone who’s doing direct marketing and there’s someone who’s doing subscription
0:06:41 And then all of a sudden they’re trying to figure out how to do video rental better
0:06:47 It’s not that big of a leap to say, okay, it was subscription and it was direct response on the internet
0:06:51 So yeah, these things were pretty formative so interesting
0:06:54 So you on one hand you had this business where you were physically sending things in the post
0:07:01 And then you got involved in another business where you were doing subscriptions and these kind of I guess plant these sort of seeds in your brain
0:07:06 Two industries that you start to understand and it’s funny because when people think about creativity
0:07:11 I heard someone say before that creativity is essentially collecting lots of different clouds and then connecting them in new new ways
0:07:16 So getting lots of different points of inspiration in life and then connecting them in new ways
0:07:21 Which create a new thing and that kind of sounds like what you’re describing there. It is and the thing is at the time
0:07:23 You don’t necessarily know
0:07:32 You’re in the right place at the right time because I certainly wasn’t the only person who said wow the internet could be a powerful force for selling things
0:07:35 Jeff Bezos was
0:07:41 One of the first people to recognize the power could have to sell things when did Amazon which at the time was only books
0:07:43 but
0:07:45 There were a lot of different
0:07:50 Models we could have looked at and so in terms of Netflix going into video rental and doing video rental by mail
0:07:57 That was entirely driven by the fact that I had worked for so long in a catalog business
0:08:04 Where I had mailed things in boxes and I had seen I knew a lot about all the shippers and I knew a lot about
0:08:08 fast shipping I mean I had this huge
0:08:13 Repository of information and experience and I didn’t know how it would be used
0:08:20 But all of a sudden you’re looking at a problem and you’re kind of in your mind going through how I could I possibly solve this in different ways and
0:08:25 One of the things that comes up is something you’ve experienced in the past. You launched this company integrity QA
0:08:33 Between sort of 96 and 7 and that’s ultimately acquired by Reed Hastings by pure at risk by Reed Hastings company
0:08:37 Yes, and that’s where you and Reed Hastings met. Yes, correct. Who’s the other co-founder of Netflix?
0:08:40 What was that like?
0:08:42 That first meeting with Reed Hastings
0:08:48 Meeting Reed was like this instant junction of two like minds
0:08:52 We both recognize something in each other
0:08:57 One is that we both approach problems very differently. I
0:09:02 Was very emotional about it. I don’t mean emotional like I’m running crying from the room
0:09:05 I mean empathy that I’m a marketing person
0:09:10 When I put something out there, I can almost intuitively sense how someone’s gonna respond
0:09:17 Reed his background is mathematics and computer science much more logical
0:09:24 Much more methodical and we kind of realize as we begin solving problems together how well those two integrated
0:09:28 But at the same time as having these differences and approaches
0:09:32 We were very similar and that we both shared this a
0:09:34 commitment to
0:09:35 honesty
0:09:38 Not because we both swore an oath just was our nature
0:09:47 That life was too short to shade the truth that if you had something to say you say it and you say it in a respectful way
0:09:50 In an empathetic way, and you don’t have ulterior motives
0:09:56 And we both were like that and it allowed us to have these really intense interesting
0:10:01 Conversations where we were trying to find the truth out of something
0:10:05 but pushing each other and challenging each other and
0:10:09 It ended up being a very very powerful way to solve problems and
0:10:17 We were only at pure atree together for seven or eight months and then lightning happened to struck again
0:10:20 We’re pure atria was now being acquired
0:10:23 And this time
0:10:31 Both Reed and I we’re gonna lose our jobs. They already had a CEO. They already had a senior VP of worldwide marketing
0:10:33 so
0:10:34 We were gonna be out of a job
0:10:37 We had six months and Reed was gonna go back to school
0:10:40 Get a higher degree in education
0:10:42 I was gonna start my next company and
0:10:51 Reed wanted to keep a finger in the pie here and we came to an agreement that I would start the company
0:10:58 He would be my angel investor and he’d be my board chair and all we needed was the business idea
0:11:04 And all you needed was a business idea exactly and only that
0:11:12 Yeah, just this that small manner of needing something to do and thus began this process which went on for months of
0:11:18 Reed and I kind of searching for a business idea and we had a methodology
0:11:21 so don’t don’t think this was random and
0:11:24 Reed and I happened to live in the same town
0:11:32 we lived in Santa Cruz, California together and we had gotten in the habit many months earlier of commuting to work together and
0:11:36 So once we knew we were selling the company once we knew we were losing our jobs
0:11:43 We still were commuting to work, but now the conversation in the car shifted and what would happen is Reed would pick me up at my house and
0:11:49 We’d barely be out of my driveway and I gave okay, Reed. I’ve got one for you
0:11:53 personalized shampoo
0:11:55 You’re gonna cut off a lock of your hair
0:12:02 You’re gonna mail it to us and we’re gonna have a team of hair scientists who are gonna formulate a custom blend
0:12:04 and people are gonna subscribe to it and
0:12:10 The same thing would happen no matter what I pitched is there’d be silence
0:12:14 we need to be staring out the window just steering the car and
0:12:19 You’d think he hadn’t even heard me, but I knew that kind of behind that
0:12:25 Stoic face all the calculations were taking place like you know the risk and reward and the
0:12:30 Cost and the benefits and it might take five minutes ten minutes of silence
0:12:33 But then eventually he would turn to me and go that will never work
0:12:37 And he would lay into me with all the reasons such a bad idea
0:12:42 But of course I could come prepared and I’d come right back in and with all the research
0:12:46 I had done all the reasons I was sure it was a good idea and we would do one of these
0:12:50 arguments all the way to the office and if need be all the way home and
0:12:58 Until we either decided there was promise or no promise and almost all of the time there was very very little promise in these ideas
0:13:04 But next day I’d have another one. I cook a read personalized pet food
0:13:10 Customs sporting goods vitamins. I mean I pitched all those ideas
0:13:12 We I pitched them one
0:13:17 Video rental by mail people are gonna come to the website. They’re gonna pick out a movie
0:13:22 We’re gonna mail them the movie and they’ll keep it for a week and then they’ll mail it back and
0:13:24 at the time though, this was
0:13:27 1996
0:13:28 97
0:13:33 Video rental you may remember it was on VHS cassettes
0:13:39 so they were too big and too heavy and too expensive and so that idea got trashed exactly the same way that
0:13:42 the dog food and the personalized shampoo did and
0:13:51 Kept on searching and then the breakthrough if there was one came one morning or read picked me up and I’m on my way out the door
0:13:59 Driveway I got one for you and he stops me and goes. I gotta tell you about something. I read about there’s this technology that came out
0:14:06 It’s called the DVD. It’s this little disc. It holds a movie and it’s thin and it’s light and
0:14:12 We brainstormed that a little bit and realized this could be the unlock
0:14:18 for that old video rental by mail idea we had talked about six or eight weeks ago and
0:14:21 Then we did this
0:14:25 Quintessentially entrepreneurial thing which is mid commute
0:14:32 We turn the car around and drove the car back into Santa Cruz to try and validate this idea
0:14:37 We did not go to the office and do a business plan. We did not work on a pitch deck
0:14:42 We tried to collide the idea with real people that day that day mid commute
0:14:47 Turned the car around went down into Santa Cruz tried to buy a DVD
0:14:51 Couldn’t find one settled for buying a used music CD
0:14:56 Same size same weight then went two doors down and bought a little envelope
0:14:59 Look you’d put a greeting card in and put this CD in the envelope
0:15:02 address it to Reed’s house
0:15:04 bought a stamp and
0:15:06 Dropped it in the mail and went to work
0:15:15 that very next morning when Reed picked me up he held up a little pink envelope with an unbroken CD in it that had
0:15:17 Got into his house in less than 24 hours
0:15:19 for the price of a stamp and
0:15:26 That was probably the moment. We said this actually might work. We can use the post office
0:15:33 And that shifted everything and that’s the point we began saying this could be the idea
0:15:36 That we do together so many entrepreneurs
0:15:42 And aspiring entrepreneurs are at that exact phase where they want to leave their corporate job
0:15:47 Their brain everywhere they go now because they’re what they’ve wired themselves to be looking for an idea
0:15:51 It’s finding lots of random ideas their dog will like throw up and they’ll be like oh new dog food
0:15:56 Whatever and they’re going through that process and I I think it’s so important to just pause there and try and interrogate
0:16:05 What the framework is for knowing if you if you’ve got a winner or not like how how did you because presumably you had got yourself passionate about the
0:16:08 shampoo idea
0:16:12 So like how do you know when to drop an idea and how do you know when to commit to an idea?
0:16:16 What was the framework you’re using the framework is that every idea is stupid
0:16:21 There is everyone you know listen you probably haven’t had a corporate job yet in your
0:16:27 Yes, thank God is right because there’s this thing in corporate
0:16:32 I’ll say corporate America corporate world and it’s the brainstorming session
0:16:39 And they put everyone in a conference room and they go we’re gonna brainstorm and try to come up with an idea for whatever it is
0:16:43 And he goes but first some ground rules for the brainstorming
0:16:48 Rule number one. There is no such thing as a bad idea and
0:16:51 I call bullshit
0:16:56 There’s plenty of bad ideas. In fact, there’s no such thing as a good idea
0:17:00 Every idea is bad. We just don’t know why they’re bad yet
0:17:07 And so the framework I approach I assume all these ideas are ridiculous. I assume none of them are going to work
0:17:11 But here’s the difference the reason I start from that
0:17:13 that
0:17:20 position is I don’t want to commit the single worst thing you can do as an entrepreneur which is fall in love with your idea and
0:17:26 You’ve talked what the person who sees the dog throwing up and they go I’ve got a great idea and then what happens?
0:17:32 Nothing they go home and they go this is a great idea and they tell their partner and their partner goes
0:17:35 Oh, that’s brilliant. I’d buy that and so they go
0:17:41 Okay, and they begin working on a business plan and they write this 10-page business plan and they’re dreaming about how
0:17:47 They’re for how amazing it’s gonna be just think about we have this line of we can do cats too and then giraffes
0:17:52 You know, they’ve they’ve built this incredibly or innate business in their head
0:17:57 All based on this feeling that this must be a good idea
0:18:02 And you’ve got to nip that in the bud and the way you nip it in the bud is you try
0:18:10 Rather than dreaming how amazing this idea is the first thing you think about the only thing you think about is
0:18:15 How can I quickly cheaply and easily collide this idea with a real person and?
0:18:20 Find out is it in fact a good idea or a bad idea?
0:18:23 How can I do some kind of hack?
0:18:30 That will allow me to quickly find out whether customers actually would want this or not and
0:18:35 Almost always you build this quick cheap down and dirty. I don’t mean minimal viable product. I mean
0:18:43 Unviable something you can quickly do like turn the car around and mail a
0:18:45 CD to yourself
0:18:52 Just to find out the board the basic premise of can I actually use the US mail to send
0:18:57 Movies back and forth because if that had failed well, great on to the next one and
0:19:07 That’s such a critical critical step. That’s the framework that everyone has to have it is not about having a good idea
0:19:10 Having ideas is easy and trivial
0:19:17 The important thing is how clever can you be to come up with a quick and cheap and easy way to test it
0:19:23 Why because I know you and me understand this but I didn’t understand this when I started my career
0:19:27 So I know that there’s a lot of people listening right now that are probably right in the moment
0:19:31 You’ve described they’ve spent a year building up this thing in their bedroom
0:19:36 For no one that can’t see he’s got his head in his hands. They spent a year in their bedroom building and working on this project
0:19:42 Why is that a terrible idea? It’s such a waste of time because what happens is two things happen
0:19:48 One is this or an idea becomes so large and ornate and complicated in your head
0:19:52 That you go, okay mark. I didn’t need to get started
0:19:57 I need to raise five million dollars because it’s going to have to hire all these people to to build this thing and
0:20:02 They’re probably building the absolutely the wrong thing
0:20:07 You can’t you can’t just go ahead and based on what you think is going to happen
0:20:13 You’ve got to start from a position of real information listen, perhaps the cleanest way since we have a bit of time
0:20:17 is to give you an example I do a lot of work with university students and
0:20:26 I was meeting with a young woman who at the university and she goes, okay mark. I’ve got this idea
0:20:29 What I want to do is
0:20:31 Peer to peer clothing sharing
0:20:36 In other words, I’ve got all this clothing in my closet that I never wear
0:20:43 Or I don’t wear very often and I know my friends have a lot of clothing in their closet and other friends have clothes in their closet
0:20:49 It’d be great if we had this website and we could all post what we have and we could borrow each other’s clothes and
0:20:55 I’m going. Okay. That’s interesting. What can I help you with? She goes. I’m trying to figure out
0:20:57 Should I drop out of college to do this?
0:21:04 How do I raise the money to hire a team to build this for me and I went whoa, you know slow down here
0:21:07 Okay, interesting idea
0:21:12 But let’s figure out if we can come up with a quick and cheap and easy way to collide this idea with the reality
0:21:15 I said, do you have a piece of paper?
0:21:20 She goes. Yes smart ass. I’m a college student a piece of paper. I go great. All right
0:21:25 You have a magic marker. She’ll have marker. You a piece of tape. She goes got a piece of tape
0:21:27 I got all right. I want you to write on the piece of paper
0:21:30 Would you like to borrow my clothes?
0:21:32 knock
0:21:37 And I want you to tape that to the outside of your dormitory room and
0:21:44 We’re gonna find out in the next 24 hours whether the very very first principle behind your idea is real is
0:21:50 Anyone gonna knock because if nobody knocks well, you’ve learned something very important right there
0:21:52 This thing you think is so attractive
0:22:00 Might not be but let’s let’s be optimistic. Let’s assume a bunch of people knock great
0:22:05 You’ve learned something, but you’re also gonna learn the next thing which is are there problems with fit?
0:22:11 Are there problems with style? Are the people who knock and look at your clothes actually gonna want any of them?
0:22:15 All right, let’s be even more optimistic. Let’s say they do find out ones
0:22:21 They want to borrow well, you’re gonna find out the next piece. How do you feel and your favorite blouse comes back stained or torn?
0:22:24 You’re gonna find out about the cost of doing dry cleaning
0:22:29 You’re gonna find out all of these things and you’re gonna find out about all of this
0:22:33 For a piece with a piece of paper a tape and a marker
0:22:40 None of this raising money dropping out of school and doing any coding. You’re gonna do something very simple now
0:22:46 Is this scalable? No, is this repeatable? No, but that’s fine
0:22:50 You’re gonna do it all with three by five cards or on a pad
0:22:54 You’re gonna do it manually and you’re gonna start losing your mind
0:23:02 But when you finally get to the point where you are ready to go and maybe raise money or drop out of school
0:23:09 You’re gonna know what you’re dropping out of school for you’re gonna know what you’re raising money for you’re gonna be able to tell someone
0:23:14 Here’s my acquisition cost. Here’s my lifetime value. Here’s my cac
0:23:19 Here’s my you’re gonna know all of these metrics. You’re gonna know the complexity
0:23:26 You’re gonna be tried all these different things. You’re gonna know what demographic and you found out all of that for nothing except for your time
0:23:29 That’s what I mean by
0:23:31 figure out some way to
0:23:33 validation hack and
0:23:37 That is the key to being an entrepreneur. You have an idea
0:23:41 Quickly cheaply easy test it find out it’s ridiculous
0:23:47 Abandon it go on to the next one. It’s funny cuz I’m a dragon on dragons then which is basically a show like Shark Tank
0:23:52 Where we see a hundred pictures a year from entrepreneurs and what I observe in some of those pictures
0:23:56 Especially when they’re a little bit early on and they haven’t got product market fit quite yet
0:24:00 There hasn’t been evidence that the market actually cares is a huge amount of delusion
0:24:03 To the point that you could give someone some feedback
0:24:09 But because they’ve spent one two years of their life and maybe mortgage their house and invested it into this business
0:24:17 They’re they’re now in the sunk cost fallacy, which is that sort of cognitive bias where you’ve invested so much in something that you’re basically
0:24:21 offending your bad decision at all costs and you can’t see the light of day and
0:24:25 Um, and that’s you know, my first business was the death of my first business
0:24:30 But for many entrepreneurs that I meet it’s quite clearly the death of them because if they don’t have that humility if they’ve got romantic
0:24:33 They can’t take any feedback, which is a con
0:24:42 Conflict with what they want to believe. It’s it’s at your Steven. You’re absolutely right. It is the single biggest reason that
0:24:46 Either they don’t start because they’ve built this thing up in their head
0:24:53 And it’s so big and complex that to get started is almost impossible or they are so far along
0:25:02 They can’t stop it’s it’s tragic in a lot of ways that it’s just why you have to start from the belief that your idea is a bad one
0:25:09 Because that makes it easier to walk away from it as soon as you realize you were right
0:25:17 But what happens if you can get this discipline of taking your idea and immediately trying it is it almost always takes you in a new direction
0:25:25 Yes, your original idea was terrible, but oh my gosh. Did you see how this person did? Let’s try this. Oh, that doesn’t work
0:25:27 let’s try this and
0:25:31 That is entrepreneurship. It is this leaping from the back of one
0:25:39 Alligator to the next and there those alligators just how long enough to before they sink or before they bite you and you jump to the next one
0:25:43 I think I found two sort of species of entrepreneur and
0:25:45 the real distinction between them is
0:25:51 How long they’ve been doing it and one species of entrepreneur that I know they care entirely about being right
0:26:00 Which is their initial hypothesis being correct and that’s typically the young entrepreneur and then the other more seasoned entrepreneur cares entire entirely about
0:26:06 Being successful regardless of whether it’s via their initial hypothesis or not
0:26:13 They care entirely about like saving time and being successful not being right and I think it’s interesting that
0:26:18 Ten year as an entrepreneur seems to determine which camp you sit in. It’s also your personality
0:26:21 jumping back to our conversation earlier about what
0:26:27 Attracted read and I to each other was that both of us were in that camp that said we don’t care whose idea it was
0:26:30 we just care about getting to the right answer and
0:26:36 part of this culture that we had with each other and we built with other people was
0:26:42 You could argue like cats and dogs and eventually you all arrive at what you think is the right way to go
0:26:45 And as soon as that happens you all fall in behind and no one
0:26:52 Says I was right. I was wrong and you don’t even remember who was right and who was wrong. It’s a big piece August 29
0:26:57 1997 Netflix was founded by yourself and read Hastings
0:26:59 from from
0:27:00 That day onwards
0:27:05 Did did you know at the moment that Netflix was going to ever become what it went on to be?
0:27:07 What were you thinking it was going to be? I
0:27:13 Am completely astounded and
0:27:17 Amazed at the direction that Netflix has gone
0:27:24 Never in a million years could I have dreamed of the company that exists now being the same one that
0:27:26 We were thinking about
0:27:29 Yeah in August of 1997. It’s
0:27:37 Stounding to me what’s happened and it’s the nature of entrepreneurship. You can’t predict where these things are going to go
0:27:43 That wasn’t the point though. It wasn’t like read and I were in the car going
0:27:50 Okay, when do we enter the streaming war and when how do we deal with China?
0:27:58 No, this was a very very simple straightforward problem a video rental in the United States is eight billion dollars a year
0:28:07 It’s very unpleasant that the person the company who has the lion’s share of that market is doing things which customers hate
0:28:13 There has to be a blockbuster. There has to be a better way. That’s where it starts from
0:28:16 that’s the problem you’re trying to solve and
0:28:19 Trying to solve the problem is this dual thing
0:28:24 Which is how do you do something that a customer might want to solve the problem for the customer?
0:28:27 but also how do you make a business out of that and
0:28:34 That’s all consuming. I remember we had a company meeting
0:28:40 Early on maybe you were two or three months in and I remember getting up in front of the
0:28:47 Company and laying out what I thought was going to be this big and hairy audacious goal for us
0:28:54 Someday we’re going to be one of the top ten largest video chains in the United States
0:29:05 In retrospect was a ridiculously trivial, but from where we stood then it may as well have been saying we’re going to ride our bicycles up Mount Everest
0:29:08 What a hubris
0:29:15 Because even the tenth largest chain was many many many millions of dollars a year bigger than we were at the time
0:29:22 But something to aim for and we actually passed that one way faster than we thought and then you set your goal
0:29:27 You know eventually we’re going to be as big as blockbuster. In other words
0:29:34 If you were to set your goals to be what Netflix is now, I would be locked up
0:29:40 I would have been this most ridiculous a flight of fancy hallucination
0:29:44 You can imagine they would have thought you had psych on psychotic or something if you’d ever
0:29:50 Did a presentation saying Netflix would be as big as it is now you um for people that don’t know because the world has
0:29:55 Moved on so much and this generation of people that are listening to this conversation right now that probably don’t even know what a
0:30:02 Like a vcr and a cassette player is but you launch the business at a time when blockbuster was the big incumbent and
0:30:08 Blockbuster was a store where you went to a physical location. You rented a cassette vcr
0:30:11 What do they call it like a VCR a VHS VHS tape
0:30:18 You took it home and then you brought it back the next day and your real innovation was that you were going to send these DVDs to people in
0:30:20 The post yes rental basis
0:30:25 That was the that was the crux of the business right that was the crux of the business
0:30:29 And in fact when we originally started there was not a lot of business model innovation there either
0:30:32 You know there was due dates and there was late fees
0:30:39 The innovation was it was one centralized store on the internet that served the entire country
0:30:45 So that we could have every single movie that was available on DVD
0:30:47 We had perfect inventory
0:30:56 And unlike a video rental store where you can picture it being like a supermarket with rows of shelves
0:30:59 Each movie could be placed in one place
0:31:05 You could either put it in the mystery aisle or in the Alfred Hitchcock aisle or in the new release
0:31:07 You’ve had a pick where it was
0:31:13 Whereas on the internet you could have that same movie listed in 30 different places based on finding movies
0:31:16 We thought finding movies would be easier too. We had a bunch of things
0:31:23 We thought will allow us to take on this incumbent this huge huge huge company
0:31:28 But yes, it was very very focused. There was no streaming if you wanted a movie
0:31:32 We mailed it to you. We mailed it to you on a little plastic disc
0:31:37 It’s funny because in hindsight when I think about a lot of these big breakthrough ideas that ended up changing their industry
0:31:44 You you learn in hindsight that there was some big macro factors that caused the timing to be right
0:31:48 And I think about in the case of your business Netflix
0:31:54 There’s a bunch of big macro things that you’ve already described things like DVDs the internet
0:32:00 Is there is there any other sort of big macro factors that made the timing right for Netflix?
0:32:07 Those were the two big ones right is that the internet was certainly the big one was that all of a sudden there was this way
0:32:11 To have a single store which served the entire country
0:32:13 before
0:32:20 For a bricks and mortar as we call it business you want to serve the entire country you’ve got to build 9,000 different stores and
0:32:25 Blockbuster did just that they had 9,000 different stores
0:32:32 And then you have to staff those stores and they had 60,000 employees and we served the entire country with one
0:32:40 Inventory and with us group 12 15 people so that was certainly one big shift
0:32:43 The DVD was a bet
0:32:49 Which is at the time DVD was just getting started and if the DVD had
0:32:56 Not worked if it had not reached a full household penetration this whole thing and have what it worked
0:33:00 How many people were watching DVDs at the time when you launched Netflix?
0:33:08 There was fewer than 250,000 DVD players sold that was that total addressable market was
0:33:17 250,000 DVD players. So is that like 1% of America or something? Yeah, there’s a hundred and thirty million households in the United States
0:33:23 so and of those 130 million households a hundred and twenty nine point nine of them had
0:33:26 The ability to watch a VHS movie
0:33:33 So this was a real bet that they’d eventually be willing to buy this whole new machine to play a whole different type of movie
0:33:41 But it was tiny there. It was really it created all kinds of interesting marketing challenges of how do you launch a company when?
0:33:43 There’s so few eligible
0:33:52 Customers in September 99 you explored selling Netflix to Amazon, which is which is shy of two years after you’d launched
0:33:57 What was was that the first time you met Jeff Bezos? Yes
0:34:01 And how does that come to be? You know because he’s he at the time
0:34:03 I guess was was fairly early in the Amazon journey as well
0:34:10 But yeah, he was and at the time to show you how early Amazon was in its journey. They were only a bookseller
0:34:13 So they sold nothing else. They were a bookstore
0:34:15 but
0:34:22 Jeff had made no secret of the fact that his aspirations went way beyond that that he was going to be the everything store that
0:34:28 The things they had found about how powerful it was selling books and the internet applied to everything else
0:34:35 And it was pretty clear his next two categories. We’re gonna be music and movies and
0:34:39 We got a call from
0:34:42 the CFO at Amazon
0:34:45 Basically saying hey Jeff would love to meet with you
0:34:49 how about coming on up to up to Seattle and having a little sit down and
0:34:55 Read and I didn’t need to think too long to understand why they might want to meet with us
0:35:01 It was pretty clear they were going to be entering video and this was going to be a make versus buy analysis
0:35:06 Would buying Netflix accelerate their entry into video?
0:35:11 Because we had done a tremendous amount of work about building out the content and making those things work
0:35:14 So there was some value there not to mention the people
0:35:17 and so we all flew up to Amazon and
0:35:20 We’re ushered into this building
0:35:26 Which it was pretty hard to imagine that this was the headquarters of this
0:35:30 World-changing e-commerce company because it was a mess
0:35:35 You know people were jammed in under stairs and in closets
0:35:41 And there was pizza boxes every place and dogs running around and the desks were all the same
0:35:51 they were all made from doors that had been supported by four wooden posts at each corner that everyone sat at these doors and
0:36:00 And in comes Jeff Bezos and we begin to have this conversation about what is Netflix and what’s it all about and
0:36:06 Went went pretty well and as the CFO was showing us to the door at the end of the meeting
0:36:11 She said I just want to set your expectations
0:36:15 That in the event we decide to do something our offer is probably
0:36:21 going to be in the low eight figures and and we
0:36:26 guessed that was probably going to be 10 to 15 million dollars and
0:36:31 at the time we had launched in April of 98 and
0:36:38 So we were still pretty young and I remember Reid and I kind of looking at each other and going
0:36:43 That’s not a bad return for 12 to 18 months work
0:36:47 But at the same time we felt we had already
0:36:50 Solved the big problems
0:36:57 We had built a functioning e-commerce website. We had managed to source every single DVD that was available
0:37:02 we had figured out how to make movies go out to customers and bring them back and
0:37:08 We weren’t quite ready to let Jeff Bezos take over
0:37:13 and so in some ways it was less about us going up and
0:37:18 Deciding whether to sell or not it really ended up being kind of like a commitment ceremony
0:37:25 Where Reid and I look at each other on the eyes and said we can get out if we want and I think both of us decided no, let’s
0:37:29 Let’s go for this with that money have changed your life at that point
0:37:34 1999 getting you know
0:37:39 That’s a hard to say it. This is not like I was
0:37:42 You know living in a trailer
0:37:48 And deeply in debt and you know, I I’d been working. I was in my late 30s
0:37:55 I’d been working in Silicon Valley for a while and I’d had a number of startups, you know
0:37:57 I don’t go through IPOs before
0:38:00 So I I had I was comfortable
0:38:02 Don’t get me wrong. This would have been nice
0:38:07 But I’m not sure this would have dramatically changed my life in some profound way
0:38:13 I thought it was much more interesting to take the shot and see what Netflix could become
0:38:15 then to
0:38:20 Walk away. What was Jeff like? What do you remember in 1999?
0:38:23 Extremely unpolished
0:38:31 If you see him now, I mean, he’s really buff and he’s really thoughtful and someone has definitely worked on his laugh
0:38:33 It’s it’s now very controlled
0:38:41 Back then it was this almost hysterical hyena like bark and you could hear it from all over the building
0:38:43 I’m not going to try and imitate it
0:38:51 but he was tremendous enthusiastic like this bundle of energy and I remember that
0:38:57 The two of us were just going back and forth on all this early startup stuff
0:39:00 and one thing I remember we had in common is that
0:39:07 At our launch, we had rigged up a bell to ring every time an order came in and I was telling him that he’s going
0:39:13 Ah, we do we had a bell that was ringing and we had we shared those things and then we were also talking about names and
0:39:17 Netflix had started out with a strange
0:39:24 Name which was kibble kibble and he was saying. Oh, yeah, we originally were called Kadabra
0:39:34 Which he meant to sound like abracadabra like magic, but their lawyer said that Kadabra sounds a little bit too much like cadaver
0:39:38 And so therefore Amazon, but in other words, it was this really interesting
0:39:44 Us going back and forth and I don’t read was very impatient. He’s kind of wanted to get down to business
0:39:51 Finally, okay, read read. Let’s talk to the what we’re really talking about here enough enough a startup
0:39:56 Is the next big milestone in the netflix journey the dot-com crash
0:39:59 for you
0:40:06 Because there’s a there’s a probably a more profound moment for me that happened
0:40:09 before that
0:40:12 and
0:40:15 That was this trend that was this leadership transition at netflix
0:40:20 And that was because the dot-com crash was in the spring of 2000
0:40:25 and this was probably in late 1999 and
0:40:35 Netflix was still young and as I mentioned at the beginning the
0:40:42 Grangement that read and I had was that he’d be the angel investor. He’d be the chair. I’d be the CEO
0:40:44 I’d start and run the company
0:40:47 And I did that and read had a day job somewhere else
0:40:51 and one afternoon
0:40:54 Late that year read
0:40:59 Pocus said in my office late afternoon and said mark you have to talk
0:41:04 And as you probably can imagine that never bodes well
0:41:08 when someone says we have to talk and it was right and he came in and he had a
0:41:17 PowerPoint slide show and he sat across my desk and spun his computer around and began walking me through a slide show
0:41:21 About how he felt that I was doing as CEO
0:41:24 strengths, but
0:41:27 Perhaps a little bit disproportionately weaknesses
0:41:32 And I was a little taken back by this and I kind of stopped him and go read
0:41:37 I am not gonna sit here and let you pitch me on how much I suck
0:41:43 And I think he was taken back by that as well. And so we closed the
0:41:47 Computer but then proceeded to lay out that he was concerned
0:41:49 that
0:41:55 He had seen minor errors in my judgment that he questioned some of the hires I had made
0:41:59 I mean he had seen a lot of the other things I had done that were good, but his point was that
0:42:07 We have to execute flawlessly and we’re at a point now where things are beginning to accelerate and if there’s
0:42:10 smoke at this level
0:42:13 he was worried there was gonna be fire later on and
0:42:16 Eventually he got to his point, which is that
0:42:23 he wanted to come back to the company full-time and be CEO and
0:42:32 For a moment, I thought he was firing me because Reed had more equity than I did since he was the
0:42:35 original investor and
0:42:42 But as I understood what he was proposing it wasn’t that he was proposing that he come in as CEO
0:42:47 that I stay as COO and that we essentially run the company together and
0:42:52 I remember as he finally he left the office and he
0:42:55 quietly closed the door and I was so
0:43:03 Shocked that even though the Sun was going down. I sat there in the dark like the strength to the lights on and
0:43:06 Just kind of crushed
0:43:11 And all I could think of the time was this is so unfair. This is my company
0:43:18 You know, I started this was my idea. I hired the people. I got us going and how dare you, you know
0:43:20 All of a sudden take this from me
0:43:28 But as I thought more about it, I kind of realized that there was another dynamic at work here and
0:43:31 like
0:43:36 Most entrepreneurs when we started Netflix
0:43:42 I had this dream of being a successful CEO of this big successful company
0:43:47 And I think as I sat there, I began to realize that maybe this wasn’t one dream
0:43:53 You know, this was two different dreams and that the dream of the big successful company
0:43:59 Might be a different dream than the one of me being CEO and I had to really say to myself
0:44:05 Does Reed coming in full-time as CEO increase our chances that happening?
0:44:10 and it was really hard for me to argue with myself otherwise and
0:44:13 I’m not saying this was an easy decision
0:44:18 And I you know, I went home that night and sat outside in the porch with my wife and we finished a bottle of wine
0:44:23 And I think by the time I went to bed that night. I kind of concluded that
0:44:29 He was right that if we really wanted to give ourselves the best chances of being successful
0:44:37 That I should move over I should step down as CEO and let Reed come in as CEO and we should run the
0:44:39 company together and
0:44:46 Looking back now, this was 20 some odd years ago
0:44:49 That decision
0:44:57 To kind of put my ego aside for a bit was probably the smartest decision I ever made the entire time
0:44:59 I was at Netflix
0:45:04 Because those years after that when Reed and I did it together. That was the renaissance at Netflix
0:45:08 So many the things that shaped what the company became
0:45:15 Over the next bunch of years came during those years and certainly looking at what Reed has done with the company since then
0:45:20 since I left the company was even more astounding and
0:45:24 It’s funny because one of the roles of a CEO is
0:45:27 You’ve got to make sure
0:45:29 The best people are in the right seats
0:45:36 Which means saying goodbye to a lot of people you’ll have someone you who came it that we started the company
0:45:41 And they were your head of marketing and they worked tirelessly. They worked weekends. They worked nights
0:45:43 They did everything you asked
0:45:49 But as you get to a different scale you recognize that person is not the right person for what we have to do next
0:45:54 But you never think you’re gonna have to turn that lens on to yourself
0:45:58 and I think a lot of
0:46:03 Founders need to ask themself that question all the time
0:46:08 I’m the right person for yesterday. I might even be the right person for today
0:46:16 But am I the right person for tomorrow and the number of founders that I can think of and I’ll bet you
0:46:19 You will echo this when you think about all the founders you’ve spoken to
0:46:23 who are great early-stage entrepreneurs and
0:46:29 Great late-stage entrepreneurs. It’s a very very small set
0:46:33 and in my case I
0:46:38 Was very very comfortable recognizing that this was the right thing to do for the company
0:46:46 When you when you think back to that moment and that conversation with read where he comes into your office with your hindsight and wisdom now
0:46:49 Do you think there’s a better way that he could have approached the situation?
0:46:52 Of course
0:46:59 Read as I mentioned before what made read and I work so well together as we were left brain and right brain and
0:47:02 That’s not reads strong suit
0:47:10 That’s my strong suit, you know, I pitch I know how to frame things in the right way. I know how to deliver bad news
0:47:12 I know how to
0:47:18 Communicate effectively and I can intuitively know what’s gonna upset someone or not upset someone. That’s not what reads great at
0:47:21 but what read has and what
0:47:24 We share is he cares
0:47:27 read was doing this
0:47:34 Not with some ulterior motive this was not I want to push mark out and become CEO
0:47:44 This was he genuinely believed this was the right thing for the company and because we had this extremely strong relationship based on trust I
0:47:47 Heard him that way and
0:47:52 Indominally that’s way more important than the style in which the message was delivered
0:48:00 What was it that he thought he had that would suit the company in the next phase of the company’s journey that he felt you didn’t have
0:48:05 He had already taken a company through an IPO
0:48:08 he had already scaled a company from
0:48:16 To employees up to a thousand employees from a local company to a multinational company
0:48:19 He had
0:48:21 He had already shown that he could hire
0:48:24 Extremely talented people to work for him
0:48:31 He wasn’t saying that he didn’t think I it was impossible of me to do this
0:48:34 And who knows would have happened?
0:48:41 This was all about what increases our odds for success and then perhaps if you want to drill down to
0:48:47 Something which in the big scheme of things is small, but in the time was large
0:48:49 is we had to raise money
0:48:58 Netflix was a very very expensive company to get started. We required large amounts of venture money and
0:49:07 Reed had this reputation of someone who had already made a ton of money for some VCs because of taking his prior company public and
0:49:12 They would bet on him whereas I was a little bit more of an unknown
0:49:20 One of the things you talk about in your book that he said to you in that conversation is you don’t appear tough and candid enough to hold strong people’s respect
0:49:24 Yeah, it’s um
0:49:26 I’m better at that now as I count
0:49:30 It is the empathy I
0:49:34 As I said what makes
0:49:36 Direct marketing
0:49:42 Marketing in general is an interesting discipline because it requires you to send something out and
0:49:47 You’re not going to ever see the person’s face as they react to it
0:49:53 You’re not going to be there as they’re reading this and either getting confused or excited
0:49:59 You have to imagine those things and as you’re writing a direct response letter you’re picturing
0:50:05 How is someone going to react when they read these things? How are they going to react when they’re watching this direct response television commercial?
0:50:14 That’s a it’s it’s a gift in some ways and it’s also a gift when it comes to salesmanship and negotiation is
0:50:16 Before I say something I
0:50:22 Know how it’s they’re gonna react and I can cater that but what it does mean
0:50:25 Is that when something’s gonna really hurt somebody?
0:50:31 It’s really hard for me. It’s very painful for me to deliver very bad news
0:50:39 I’ve never considered that before but it does appear to be completely true that people who are great marketeers
0:50:43 Have therefore have empathy and therefore struggle more with
0:50:49 Delivering bad news because they just have a better ability of putting themselves in the other person’s shoes. You feel it
0:50:53 You feel it, you know, I’ve and like I said, I’ve gotten way better at it
0:50:56 I’d say I’m good at it now
0:50:58 I can be a complete
0:51:01 Ass when I need to train that muscle
0:51:06 Is there a way to go, you know, if you think about how you went from where you were with that to where you are now
0:51:13 Is there anything that’s helped you stop being I guess a bit of a people-pleaser or carrying a little bit about people’s
0:51:18 Feelings when there’s a I’ve stopped searching for a way to do it that doesn’t hurt
0:51:22 And
0:51:27 As as with most decisions a lot of times people get caught in this paralysis
0:51:31 They’re trying to come up with some solution. That’s an optimum solution
0:51:37 And this is one more example of that is that you go this is gonna hurt. It’s gonna hurt me
0:51:43 I have to just do it anyway. There’s no way to avoid this and for example, you know, jumping way ahead
0:51:48 There was time after this dot-com layoff, which we will talk about in just any dot-com crash
0:51:54 Which we’ll talk about maybe in a moment. We had to lay people off and I cry with every single one of them
0:52:00 But I bring them in and I’ve gotten very very good at telling people
0:52:02 It’s time to go
0:52:05 But doesn’t mean that I don’t hurt
0:52:08 Hardest thing
0:52:12 Let’s hope that if you’re a manager, that’s the hardest thing you ever have to do
0:52:15 Have you
0:52:18 forgiven Reed for
0:52:23 That that moment that day the way he delivered what he said a hundred percent
0:52:28 This is gonna sound silly, but it came from love
0:52:31 it didn’t come from
0:52:34 Madness or jealousy or anger
0:52:41 It as much as it was possible for something to hurt Reed in delivering bad news
0:52:43 That’s gotta have been one of the
0:52:49 Toughest things he’s had to do is have that conversation with me
0:52:55 And I have so much respect for the fact that he had the courage and discipline to say
0:52:57 I’ve thought of something like
0:53:01 He could I thought a way to mail the DVD is more inexpensively
0:53:03 I’ve got a way to make the no he goes
0:53:07 I’ve thought of a way to make the company more successful, but it’s really gonna hurt
0:53:14 What is it about Reed then that makes Reed successful because I asked you the question about yourself
0:53:21 But now to turn that on Reed. What is it that makes him so unique see you used the analogy for creativity earlier in our
0:53:24 conversation about having all these clouds of
0:53:30 Information these clouds of connections and seeing that there are these interconnectivities between them
0:53:33 Reed sees that stuff
0:53:36 so well I
0:53:41 Considered myself really good at that. He’s even better than I am
0:53:46 he will have a very complicated problem with many moving pieces and
0:53:50 He’ll jump immediately till we can do this and
0:53:57 I won’t see that until a little bit later and then even and then what else sees it
0:54:03 It’s just an amazing ability to see how things might shape out and which one is the right path to take
0:54:08 Extremely analytical
0:54:11 Extremely non
0:54:17 Emotionally driven can make very very hard decisions because
0:54:21 Less
0:54:23 Driven by that by the emotional piece of it
0:54:30 He’s he’s a he’s he’s remarkable. What about hard work? Does it matter?
0:54:44 Well, since you ask it so simply I’d say no or it certainly is not the most important thing in fact I
0:54:47 Think hard work
0:54:49 Leading to success is a myth
0:54:51 that and let me
0:54:55 Let me give you two examples, okay?
0:55:00 The first is to qualify what I mean
0:55:02 I
0:55:05 Work with a lot of as he spoke earlier before we actually began the
0:55:07 session
0:55:14 about how younger people are different places in their life than older people especially with career and how they think about it and
0:55:23 Earlier in my life, I used to do triathlons, you know the races that combine swimming and then biking and then running and
0:55:30 Back when I used to do them. They don’t do it quite the same way anymore. It would be a mass water start
0:55:36 You have four or five hundred people who the gun sounds and all five hundred of them plow into the water
0:55:42 Simultaneously not a phase start and as you can imagine it is a shit show
0:55:47 You mean you’re getting kicked and your goggles are being knocked off and you’re being held under water
0:55:54 And you quickly realize that if you want to be able to survive in this mass start, you’re gonna sprint
0:56:02 For those first four or five six hundred yards to get yourself far enough in the front of the pack that you have open water
0:56:04 and
0:56:08 In my opinion work life is kind of like that when you’re younger
0:56:14 When you don’t really know what you’re doing when you have to go down a lot of false ends
0:56:18 Because you’re not sure the productive you better work your ass off. You better sprint
0:56:21 You better work three times harder than everybody else in the company
0:56:24 So it’s essential
0:56:26 But ideally
0:56:29 You get yourself far enough ahead
0:56:35 That you recognize if I can’t go at this pace for the entire tea of the triathlon
0:56:40 I needed to to get myself some breathing room, but now I can back off
0:56:42 So yeah at certain points in your career
0:56:48 You need hard work at certain points in the trajectory of your business. You need hard work your fundraising
0:56:52 You can’t say, oh, we’re closing the round. I’m taking vacation for two weeks
0:56:59 We’re doing M&A. I’m gonna be I’m only gonna work a couple hours. No, you’re gonna have to grind it
0:57:01 but
0:57:05 That’s not the answer. All right one more little story, which is part two to this
0:57:07 Which is why I say that it’s a myth for hard work
0:57:13 So it during one part of my career. I lived in Europe
0:57:19 I was doing the international marketing for a big software company. We had an office in Paris
0:57:22 and I lived in Paris and
0:57:28 But I was meeting every week with the marketing people in our other branches
0:57:31 So probably four days out of five. I was flying
0:57:39 Flight at Copenhagen one day then I’d fly down to Milan then I might fly to London then I might fly to Madrid in one week
0:57:42 so I spent a lot of time at the airport and
0:57:45 I’m
0:57:47 Because I’m sometimes not that organized
0:57:55 I’d be late and you would find me just sprinting down the concourse in my in my blazer and my
0:57:58 woolcoat trying to desperately make the plane and
0:58:03 What I found out was that probably
0:58:11 49% of the time I’d pull up to the gate and the plane was delayed and I’d
0:58:15 Have to wander on to the plane. No problem at all. I could have made it on crutches and
0:58:21 Instead I’d sit there marinating in my sweat for another hour before the plane took off or
0:58:26 The other 49% of the time I’d come sprinting down the concourse and you’d see the plane
0:58:33 Halfway out in the runway about to take off and what I realized is didn’t make a difference whether you ran for a plane or not
0:58:37 That you either gonna make it or you weren’t gonna make it and that running
0:58:45 Didn’t make the difference and I vowed then and there. I’d never run for a plane again and I never have
0:58:53 And I’m telling you that story because it’s a metaphor and that so many entrepreneurs spend all this time running for planes
0:58:56 They are up all night
0:59:04 Polishing their deck. They’re reviewing the work of people to make sure the spelling is correct. They’re double-checking every detail
0:59:06 They are working so hard
0:59:10 But I know from experience that it’s like running for the plane
0:59:13 Most of the time
0:59:14 Doesn’t make a difference
0:59:19 You don’t lose the deal at 2 o’clock that morning because you didn’t check the fonts
0:59:23 You lost that deal four weeks ago when you didn’t have some fundamentals, right?
0:59:28 Or you just weren’t the right company to begin with no matter how hard you worked you weren’t going to change the outcome and
0:59:37 That is the key to having some balance in your life as an entrepreneur is this recognition
0:59:40 That if you’re smart about the things that you choose to focus on
0:59:48 You make 99% of the difference and that all that extra work does not really change the outcome any
0:59:56 And in that analogy running for the plane is the is the key thing to have just better prepared further upstream
1:00:01 I you know if we stick to the analogy just have made a better decision to leave the house at a better time
1:00:04 Yes, it does absolutely. I mean if you want to make the plane
1:00:06 you know you leave earlier and
1:00:11 Again, it’s not sometimes listen. You’re gonna stroll down the concourse. You’re not you don’t need to run and
1:00:17 If if the plane left on time running is not going to make the difference if the plane’s late running didn’t make the difference
1:00:24 Either way you made it or didn’t make it the matter of times that running for it was the gating item between whether you made it or not
1:00:30 It’s like infinitesimal. So what’s the point of running and that’s a set and I really fundamentally believe that is that
1:00:35 If I can be really smart about my
1:00:38 Which problems I choose to focus on?
1:00:44 I’ll make the difference. I do not need to get everything right because most things don’t make a difference
1:00:51 Some things do some things do and some of the small things that made a difference to your business seem to have been discovered through a
1:00:55 Process of sort of experimentation and failure when I look back through your story
1:01:01 You try to get sort of Netflix to work and get product market fit you referenced it a second ago this idea of
1:01:04 No late fees seem to be quite pivotal
1:01:06 Idea you had to remove the late fees
1:01:12 I find this interesting because there’s gonna be entrepreneurs that build their idea and then bang their head against the wall
1:01:18 And it doesn’t work and then I hear so often whether it’s from Brian Chesky at Airbnb or from someone else Daniel at Spotify
1:01:20 That there seemed to be this one
1:01:26 Change that was quite pivotal to their business at some point. So my question becomes like, how do I know?
1:01:33 How do I find the thing? So can you explain to me why there’s no late fees thing and and any of these other small changes that change the game?
1:01:36 And how what was the system that led you to them?
1:01:42 You know, we’re talking about really finding product market fit
1:01:46 product market fit if I have to give a definition is when you recognize you finally have
1:01:55 Something that customers actually do want and it’s recognized because all of a sudden the momentum of your business
1:01:57 automatically shifts
1:02:04 All of a sudden things go into high gear all of a sudden acquiring customers is so much easier all of a sudden. They’re sticking around
1:02:08 It’s just this instantaneous. Oh my god. We found it and
1:02:13 up until that point it is this constant
1:02:19 struggle of trying one thing after another trying to increment your way closer and closer and closer
1:02:25 You know when I mentioned that um, you know at the beginning there wasn’t a lot of business model innovation with Netflix
1:02:30 We you order them a disc we mail it to you. We charge you a dude. I give you a due date if you missed the due date
1:02:32 we had late fees and
1:02:37 The reality is the idea was ridiculous. It didn’t work
1:02:42 Nobody would rent from us and if you did rent from us once you didn’t rent from us again
1:02:46 And we kind of had this realization that okay
1:02:51 We got to begin figuring things out and thus began this year and a half long
1:03:00 process of trying to figure out some way to get people to rent DVDs by mail from us and
1:03:03 we tried
1:03:05 almost everything you could think of
1:03:10 hundreds of things and I kind of talk about this a bunch that I
1:03:15 Had no shortage of ideas
1:03:21 I mean I had lots of things I wanted to try and if there was any if there was a problem that I had it was that I was a
1:03:27 Bit of a perfectionist back then and so all these tests that I’d want to run. I’d want them to be perfect
1:03:35 So we would you know lovingly argue over every word of copy and we would do custom photography and we would
1:03:41 Check every link and we’d stress test the site and it might take us three weeks or a month to prepare for this test
1:03:46 And we test this new idea and then it would not work
1:03:49 We wouldn’t do anything and we’d kind of look at each other and go we just wasted a month
1:03:56 So, okay faster when then we do a test in two weeks and it would still fail. Okay, okay faster
1:04:00 And we do it in a week and faster we eventually started getting to the point
1:04:04 we could do a test every day or multiple tests every day and
1:04:07 It turns out that
1:04:11 Once you go that fast things get very very sloppy
1:04:19 So we would have the wrong image or it would have the watermark on it or the pages we had greaked would still be Greek to you know not
1:04:27 We’d have bad links we’d crash the site and then but that was such an incredibly big insight for us
1:04:30 because it turns out that
1:04:33 It didn’t make a difference
1:04:36 That if it was a bad idea
1:04:41 Even spending a month crafting this perfect test wasn’t going to make it a good idea
1:04:48 But if it had even an inkling of being a good idea no matter how bad the test was it’s shown through
1:04:53 Customers would immediately perk their head up. They’d raise their hand. They would fight to do it
1:04:55 They’d call us they’d reboot the site
1:05:02 It was this incredibly loud signal that there was something there and it goes back to what we said before
1:05:06 Which is that it’s not about having a good idea
1:05:14 it’s about building this whole process and this culture and the system to try lots of bad ideas and
1:05:23 We got really really good at trying lots of bad ideas one after another hundreds of them each one
1:05:25 informing us to some little
1:05:28 some little bit about what the try next and
1:05:34 Eventually we got to this point where we had these two big ideas left and one of them was
1:05:37 at that point
1:05:39 Netflix was pretty big
1:05:44 We had probably in our warehouse several hundred thousand DVDs
1:05:49 And I remember one day we were read and I were in the warehouse and looking at all these DVDs and going it’s such a shame
1:05:55 That all these DVDs are here in the warehouse where they’re not doing anywhere any good
1:05:58 I wonder if there’s a way to store them at our customers houses
1:06:04 Let them keep them and then when they’re done they mail it back. We’ll just replace it and
1:06:10 Rather than having them have to pay each time they replace it
1:06:15 Let’s just have a monthly fee a subscription and they can rent as often as they want
1:06:19 There’s no due dates and no late fees and it was a ridiculous idea
1:06:22 But when we tested it
1:06:27 It was that mythical product market fit it it worked people loved it
1:06:34 They couldn’t get enough of it. They told their friends. They did not cancel their subscriptions
1:06:36 What part of it worked and why did it work?
1:06:44 God knows. Yeah, but in retrospect what it did was it took
1:06:47 One of Netflix’s biggest
1:06:52 Impediments and turned it into one of its biggest assets
1:06:59 You know, we referred to my book. It’s called that will never work and there was two reasons
1:07:01 It’s called that’s one of work
1:07:07 It’s because that’s what every single person told me when I pitched the idea and they had two reasons why they said it
1:07:10 and one of course was
1:07:15 Streaming they said, oh, it’s a digital medium
1:07:21 It’s just a matter of days before everyone’s streaming these who needs DVDs and we realized that was not the case
1:07:24 It was inevitable, but it could be years
1:07:27 But the other reason was was blockbuster
1:07:33 Why on earth would anybody want to order a movie have it mailed to them get it three days later
1:07:38 And then keep it a week and mail it back when you can drive to a blockbuster in
1:07:42 20 minutes and have the movie immediate gratification and
1:07:49 What happened when we did the no due dates no late fees is it shifted?
1:07:54 Because before with an all-accurate system, you would order it. Yeah, you get it three days later
1:08:00 Or you drive to blockbuster in 20 minutes, but now when it was no due dates no late fees
1:08:07 You could order your movies. They’d sit on top of your TV. You keep them as long as you want when you want to watch a movie
1:08:09 This lag time is zero
1:08:16 Compared to 20 minutes to go to blockbuster because you could order a couple I imagine you three you could order three
1:08:22 Okay, and so you always had something to watch when you’re done you put it in the mail and instantly, you know
1:08:29 Two days later another one replaces it. So all of a sudden we weren’t two and a half days slower than blockbuster
1:08:32 We were faster than blockbuster
1:08:35 And I think that
1:08:41 Was the convenience and the thing is that when we did the analysis at the beginning about blockbuster is Achilles heel
1:08:44 It was the late fees. Everyone hated them
1:08:51 That was the single biggest thing that people would say about blockbuster
1:08:56 I hate the late fees and by being able to get rid of that was a huge competitive advantage
1:09:00 And it was baked into the blockbuster business model. They couldn’t easily
1:09:02 Get out of it again
1:09:06 So for someone that might not be aware of blockbuster the late fees are if I didn’t bring back this
1:09:13 Tape of this movie. I would get charged per hour per day or something. Yeah, it’s usually three or four dollars a day
1:09:17 Okay, which is a lot of money for a DVD. It’s a huge amount of money for that
1:09:19 but it was also this feeling of I
1:09:23 Was okay paying the initial fee to rent the movie
1:09:28 Because they want but now I’ve watched the movie and I just couldn’t get it back in time and now oh my god
1:09:31 Now I got to pay more just to return it. It just felt like this
1:09:34 unwarranted
1:09:40 Pleasant punishment for the customer. I was thinking about something that Daniel Kahneman the famous sort of psychologist
1:09:45 talked about in his paper when he wrote about loss aversion and
1:09:50 The TLDR of it the too long didn’t read part of this is that Daniel Kahneman discovered that people have a real
1:09:54 disdain for feeling like they’ve lost something and in his studies
1:10:00 He shows that if you drop ten dollars on the floor, you don’t need to find ten dollars to make up for the pain of losing 10
1:10:02 You’d actually need to find 20 or 30
1:10:08 And so he has this wonderful graph where he talks about that we just lost to us is so much more painful than a game
1:10:13 So in the case of blockbuster a late fee is is is money
1:10:18 I literally lost for the nothing right so it’s not losing four dollars in the context of it
1:10:23 It’s actually losing like twelve dollars. It’s that painful exactly it was it
1:10:28 It was a really really hated aspect of the video rental experience back then
1:10:30 And also made me think about the peak-end rule
1:10:35 Which is you remember the which uber discovered in their labs where they say that people remember the peak in the end of an
1:10:39 Experience and so if my end of an experience with blockbuster is getting charged
1:10:47 Getting punished that’s really interesting. I’ve never heard that before but that fits entirely. It was the perfect in a month to
1:10:52 Having an experience with blockbuster is to go in and have someone say thanks for turning your movie now
1:10:56 You owe us eight dollars or twelve dollars just like a horrible end experience
1:11:00 It is and that’s why I think a node no due dates no late fees
1:11:03 was so
1:11:09 Profoundly game changing for us and it marked the beginning of that that was it. That’s what
1:11:14 the company became for the next five or six seven years and
1:11:20 It was more than just no due dates a late fees, but the transition to a subscription business
1:11:24 Was huge and this is you know now
1:11:29 Everything’s a subscription business every piece of software you buy is a subscription
1:11:33 Everything’s subscription back then that was not the case
1:11:40 There was book clubs, which are subscription there was record and tape clubs. There’s subscription. There was magazines and
1:11:42 that’s all and
1:11:50 In some ways when you look back at what some of the huge Netflix innovations were one of them was demonstrating you could apply
1:11:53 Subscription to something which is reasonably
1:11:55 unintuitive and
1:12:00 It came from this fact again this disconnected little piece of my past
1:12:06 That I happened to have had a year and a half of experience really understanding
1:12:13 Subscription economics when you were looking forward. So I’m so fascinated by this test that you did which which changed
1:12:15 Netflix’s fortunes. There’s a couple of them that you’ve described
1:12:20 But when you did you know looking forward that it would have that much of an impact and I’m saying this because
1:12:26 That helps me to understand whether I should just conduct a lot more tests
1:12:31 Or I should do what I think most companies do where we sit in a boardroom and we spend hours and hours trying to find the
1:12:36 Perfect test is the game just conduct more tests if I didn’t have to sit behind the microphone
1:12:39 I get up and hit you upside the head for that comment
1:12:41 God
1:12:47 No, you should not be sitting in the boardroom debating what to do you should be running more tests
1:12:50 You should always be running more tests. You don’t know if you don’t know shit. I
1:12:56 Mean you don’t your customers do but they even they don’t know what they want and the only way to figure it out
1:12:59 Is to throw all kinds of things at them and see what?
1:13:01 directionally
1:13:03 they’re interested in but
1:13:10 So did I have any idea the subscription was a big thing? Absolutely not and once it began to work and it worked like crazy
1:13:17 We still had no idea how to optimize it and we Netflix still 20 plus years later
1:13:23 Spends on godly amounts of time on testing all kinds of things about
1:13:26 Subscription dynamics
1:13:33 What does it take to get some of the do it? What does it take to get someone to stay? What influences these? It’s unbelievably complex, but it’s
1:13:36 unbelievably important, but subscriptions
1:13:41 There’s a reason why it’s it’s eating the world. It’s an incredibly compelling business model
1:13:48 And the fact that we stumbled onto it and that it worked so well just was a very very positive
1:13:51 Thank you. It’s interesting on the testing point just to close off there
1:13:58 Embodying the position of most companies or employees or founders listening to this the reason why they don’t want to run tests
1:14:05 Or don’t have a culture of it is because it involves failure and failure that in most companies results in blame and blame makes people feel bad
1:14:09 So it disincentivizes them, but creating a culture where failing is a
1:14:16 Positive and it celebrates it is quite a challenge. I guess it certainly is it’s it’s a career for me
1:14:23 I mean, I I do a lot of public speaking keynote speaking all over the world and it’s a lot of them are big companies
1:14:30 Who are going our whole world’s being turned upside down our whole workforce is risk-averse
1:14:35 Mark get in here and help us figure out how to make everyone a bit more risk tolerant
1:14:37 but
1:14:39 You know, what do they do?
1:14:46 They’ll go okay mark your theme today is what we’re trying to get everyone to be bigger risk takers to take chances
1:14:48 We want to celebrate risk
1:14:56 So but before you go on we’re gonna celebrate the sales leaders and bring them up and reward them for the trips to Hawaii
1:15:01 It’s like you said you have to let people know that filling is not only okay
1:15:05 It’s expected and it’s a good thing and we found we’ve learned from it
1:15:12 And I don’t even because it’s not even considered failures. They’re not failures. They’re tests that didn’t necessarily
1:15:16 Work but they worked in the sense that you learn something from them
1:15:22 And you just keep doing those over and over again and as again if you go back to this my first principle is
1:15:27 How do you learn how to do tests which are quick cheap and easy?
1:15:29 You can do as tons of them
1:15:34 Talking about giving speeches there just a week before the dot-com bubble burst
1:15:38 You gave a speech in New York City and your dad was there. Oh, yeah
1:15:41 My dad was the anti-entrepreneur
1:15:45 He was
1:15:48 Extremely risk averse
1:15:52 He was an investment advisor. He worked for a
1:15:58 Managing money for people in a company whose whole principle was
1:16:04 Fundamentals long-term value. He had no clue whatsoever
1:16:11 About why I was doing what I was doing in this whole venture world. It was just completely made no sense to him
1:16:15 But that speech in New York City was actually fairly
1:16:20 Interesting because what I was doing was speaking to the DVD
1:16:27 Manufacturers Association, I think it was but what we learned about more effective ways to expand their business
1:16:31 And on one hand, I think my dad was extremely proud to see
1:16:35 That all this stuff that I’d been saying which he thought was all a bunch of hooey
1:16:38 Was actually
1:16:41 Important and interesting to people but unfortunately it was also
1:16:49 He happened to be in New York that time to get treatment for a brain tumor which he had just realized he had and
1:16:52 So it kind of was this
1:16:57 Beginning of this my dad understanding for the first time
1:17:03 What I was good at at the same time the end of
1:17:10 Not our relationship, but it marked the beginning of this saying goodbye to him
1:17:14 So it was kind of this very very bittersweet bittersweet time
1:17:17 in
1:17:20 2000 at 42 years old when you were 42 years old
1:17:25 He just just one week before the comm crash your father passes away, right? I
1:17:28 mean the timing is is
1:17:36 Is extremely unfortunate, but also just the impact that must have on one’s perspective to lose their father at that
1:17:42 That’s in that season of life. Yeah, I guess it’s part of you go. Well, what else can go wrong and
1:17:45 you find out plenty
1:17:48 but
1:17:49 The
1:17:58 Tragic this is gonna sound silk trite, I suppose but one of the tragic things about my father dying before the dot-com claps is
1:18:00 He missed seeing that he was right
1:18:05 He missed seeing that in fact this was a lot of hooey
1:18:07 that
1:18:09 this apparent
1:18:11 defying of gravity
1:18:17 by all of those dot-com companies commanding these ridiculous valuations with no revenues and
1:18:20 Even even less profit
1:18:26 Which he thought he could not understand how this could possibly be real
1:18:30 well as we all found out a week later it wasn’t real and I
1:18:34 Think he would have really loved seeing that in fact he was right
1:18:37 Um
1:18:43 But it was kind of this double hit for me, you know reeling in fact from the death of my dad and then all of a sudden
1:18:47 having to worry now about the death of my
1:18:50 Company
1:18:54 Did it change your perspective losing your father on what matters in life?
1:19:03 I’m gonna say no because
1:19:06 because
1:19:12 What was great about my father was that he was very true to himself
1:19:17 he was very comfortable being an iconic last about
1:19:20 Holding different opinions
1:19:25 Even as we just mentioned with the dot-com bubble
1:19:33 When everyone else was saying this was the next big thing and he’s going this makes no sense whatsoever and he held to it and
1:19:34 and
1:19:36 he lived his whole life that way and
1:19:44 so in some ways when he died there was this sense that it is possible to be
1:19:53 True to yourself and and be fulfilled that you do not need to chase the trends
1:19:56 Was reminding me that that
1:19:59 Can happen
1:20:02 When I started my first job when I was like
1:20:05 And I was probably 22
1:20:08 My first real job were actually had to go sit in an office
1:20:11 my dad called me into the den
1:20:13 and
1:20:16 tore a page off of a yellow pad and
1:20:19 On the page he had written in pencil
1:20:22 the Randolph rules of success and
1:20:29 He goes this is this are the things that I have learned over my career as a business person
1:20:34 And I think I want you to see these as you start your career as a business person
1:20:37 And I wasn’t quite sure what to expect as I was looking at them
1:20:42 And what was interesting was that these were not business rules
1:20:48 This wasn’t like you know buy low and sell high or happiness is positive cash flow or anything like that
1:20:54 These were basically rules that said it’s possible to be a decent person and still be successful
1:20:57 And it was simple things like you know do 10% more than you’re asked
1:21:00 it was
1:21:02 Be prompt
1:21:03 It was
1:21:07 Don’t knock don’t complain stick to constructive serious criticism
1:21:09 it was
1:21:15 Don’t express opinions about things that you don’t have the facts for
1:21:18 mean
1:21:21 That’s who my dad was that he
1:21:27 Felt that those were the important things to communicate to me which is mark
1:21:30 Be a match
1:21:32 Then the dot-com bubble happens
1:21:39 Most of us can’t remember. I think I was how old was I must have been seven or seven or so seven years old
1:21:42 So I can’t really remember what happened. Yeah, but I know it was bad
1:21:46 Well, it’s especially bad for us I
1:21:54 We were talking a moment ago about subscriptions and how subscription economics are amazing and what makes them amazing
1:21:57 Is that you acquire your customer?
1:22:00 And then that customer gives you money for months afterwards
1:22:03 Ideally for years afterwards
1:22:08 But because a subscription customers willing to give you money for years afterwards
1:22:11 You can invest more in acquiring that customer
1:22:14 You can spend a hundred dollars
1:22:19 To bring that customer on board with the confidence. They’re going to give you ten dollars a month
1:22:23 Month after month after month after month, but it means in month one
1:22:26 You spent a hundred and you made ten
1:22:30 So when you have a subscription business, which is booming
1:22:38 Which is going crazy when customers are flooding in the door. Well, money is flooding out the door the cash required
1:22:42 Service those bring those customers in for their first month
1:22:50 Huge the revenue from them not so much not to mention we had a first month free policy and
1:22:58 That wasn’t a problem in March of 2000 that was the era of irrational exuberance
1:23:02 That was where you had these companies where had no revenue
1:23:05 No real business model worth hundreds of millions of dollars
1:23:13 Where I could go out on the highway with a green flag and wave it and a dump truck of money would pull off and back up to
1:23:18 My driveway and I just need to come out with the wheelbarrows and bring the money in it was
1:23:24 Ridiculous until the dot-com crash and all of a sudden in a matter of a week or two
1:23:29 Completely dried up and all of a sudden having a dot-com on your name was no longer
1:23:32 The road to riches it was the scarlet letter
1:23:40 And we were in deep trouble we were basically going to go broke being successful and
1:23:46 When that happens as you’ve seen with other entrepreneurs you do something
1:23:50 called pursue strategic alternatives
1:23:54 which is code for we have got to sell this sucker fast and
1:24:02 We had an obvious strategic alternative, which was blockbuster. How were you losing money at that point? Oh my god. Yes, how much
1:24:11 At that point we had accumulated losses of about fifty million dollars and what were your revenues?
1:24:19 Five million dollars and you you were you accumulated losses. What was your sort of annual yearly burn rate? How much money were you burning every year?
1:24:20 Well
1:24:24 There we were only in business for we’d only been a business for two and a half years
1:24:30 So it most of that 50 had been in the previous 12 months. I mean that’s I
1:24:34 Mean on paper. That’s not a good business. Well, not just on but yeah
1:24:41 It’s a terrible business, you know, they they say that one of the goals of any startup is to see a repeatable scalable business model
1:24:45 That is not what we mean by repeatable scalable business model
1:24:47 it’s disastrous and
1:24:54 You have lots of businesses which go we’re gonna make it up in volume or once we just get that get the eyeballs
1:24:56 Then we’ll monetize it later. So
1:25:02 It’s it when all of a sudden the opportunity for all those things goes away. It’s disastrous
1:25:08 We’re just completely upside down our economics. Did you go to blockbuster? Did they come to you?
1:25:11 No, we tried going to blockbuster for months. We tried reaching out to them
1:25:17 But this was at this ultimate and we listen we were doing five million a year. They were doing six billion dollars a year
1:25:22 Okay, so you and we had 150 employees. They had 60,000
1:25:28 That we were like a net, you know to them to an elephant that you know, the tail flipped around
1:25:35 What’s this thing buzzing? No interest in us whatsoever. It took months and finally we got the call and
1:25:40 As luck would have it we got the call when we were at a corporate retreat
1:25:43 At a place called the Alasall Ranch
1:25:51 There’s a city called Santa Barbara on the coast of California pretty rural Alasall Ranch is way back in the mountains
1:25:53 It’s a dude ranch, you know horses
1:25:59 So we’re on retreat and you also know that in Silicon Valley that were pretty casual
1:26:05 And when you’re on retreat you have to work at it to be even more casual. So all I had with me was shorts
1:26:07 T-shirts
1:26:13 Thong sandals, you know, that’s that’s all I had with me and that’s when blockbuster calls goes
1:26:15 We’ll like to see you tomorrow in Dallas
1:26:19 And I’m trying to read and going there’s no way
1:26:26 We can’t fly nonstop out of Santa Barbara. The time zones are different. We can’t possibly get to
1:26:34 Dallas by tomorrow and so we did the prudent thing you do when you’re 50 million dollars in the hole and we chartered a corporate jet
1:26:37 A rounding error. I think they call that
1:26:40 We fly to Dallas
1:26:49 Go up to in the 27th 28th floor of this massive glass and steel skyscraper into this huge cavernous conference room
1:26:51 It was a big
1:26:53 hardwood
1:27:00 Table made of I’m sure out of some endangered Amazonian hardwood or something was horrendous the whole thing and I’m there in
1:27:03 shorts and a t-shirt and your thong sandals and
1:27:09 Sandals and Reed I was jealous. He had a Hawaiian shirt. He had buttons
1:27:15 Anyway, in come the blockbuster guys and we make our pitch. We go will combine forces
1:27:20 You’ll run the stores. We’ll run the online business. We’ll build a blended model
1:27:24 which our research is shown is a game changer and
1:27:31 Everything I’ll work out and it was going good, you know, they’re asking good questions. They’re leaning in there and we’re going
1:27:38 Okay, this is this is rolling and then they asked the big question, you know, how much and of course we rehearsed on the plane
1:27:41 and we figured we’re 50 million dollars in the hole so
1:27:44 50 million dollars and
1:27:49 there’s this silence in the room and
1:27:52 I’m looking at
1:28:01 Blockbuster execs trying to piece together what the reaction is and it finally dawned on me. They’re trying to suppress laughter
1:28:05 They’re trying to keep a straight face at the hubris
1:28:13 That this little company 50 million dollars in debt at the trough of the meltdown could possibly be worth 50 million dollars
1:28:16 So as you can imagine
1:28:18 Meeting goes downhill pretty quickly after that
1:28:25 long quiet ride in the cab back to the airport even quieter ride on the jet back to Santa Barbara and
1:28:30 I so profoundly remember sitting there on the plane
1:28:34 Just my head down like not talking
1:28:39 Just thinking, huh, I was so
1:28:47 Confident that if we just got the meeting that this blended model was so self-evidently great that they’d save us
1:28:52 But now they weren’t going to save us they were going to compete with us and we were in
1:28:55 Trouble did they make you an offer?
1:29:01 no, they just rejected the 50 million dollar offer and
1:29:07 You know my dad one of the things he sometimes would say to me is like, you know
1:29:12 When I was struggling with some particularly nasty problem and came to him for this illusion
1:29:15 He’d go, you know, sometimes the only way out is through
1:29:18 that you got to take these problems and just
1:29:23 Go right at them. There’s no way around and this was such a classic case of that
1:29:29 There was no easy way out of this. The only way we were going to survive was be to compete with them that and we had to put
1:29:36 Ourself at a position we could do that when we laid people off. We dropped entire lines of adjunct little businesses
1:29:42 completely focused it in and and survived and eventually, you know as eventually
1:29:45 past blockbuster and
1:29:47 eventually
1:29:49 Blockbuster went into bankruptcy. I
1:29:54 Don’t know how blockbuster couldn’t have just looked over and seen your business
1:30:00 Succeeding at some point and gone, okay, we’ve got six billion revenue a year. We’ll just destroy them
1:30:06 We’ll just you know overpower them with advertising or something. It’s a big piece of innovators dilemma
1:30:09 in their case a
1:30:12 Couple things going on
1:30:14 number one
1:30:21 Imagine you were the CEO of blockbuster. Okay. I called John wasn’t it John Antioch. So you’ve got six billion
1:30:24 dollars coming in through your standard business model which is
1:30:31 Serving these bricks and mortar stores all over the world six billion dollars and someone comes to you and goes
1:30:38 We need to build an online component and you John goes. Well, what do you think that could do in revenue the first year and you go?
1:30:40 two million dollars
1:30:43 So would you say?
1:30:47 Okay, take our very best engineers. Let’s put them on this project
1:30:51 No, you go
1:30:57 Okay, figure here’s a hand figure it out and you can put the the B team is on it and of course it doesn’t
1:31:03 Netflix wasn’t a movie company. It was a software company. I mean we had Silicon Valley. We had
1:31:08 People who had spent their whole life building software. You can’t compete with that
1:31:11 Even with their a team it would have been challenging
1:31:16 They put the B and the C team on it and they did that a second time and then a third time and finally each time
1:31:18 we’re stronger and stronger and stronger and
1:31:26 Eventually they go we gotta fix this and they pick a team they resource it adequately. They say get out of the building
1:31:29 Go across town
1:31:34 Set up here’s the money come after these guys and it’s one of the story
1:31:39 Which has not really been told very well, but they came really really close to taking down
1:31:42 Netflix
1:31:46 They were in they that blended model which we knew was a killer
1:31:50 Which a blended model means you can rent from
1:31:55 Blockbuster and you can either return it in the mail or you can return it at the store
1:32:01 Or you can go pick it up at the store or you can have it mailed to you and we couldn’t compete with that
1:32:03 we didn’t have the stores and
1:32:06 it really really came close to
1:32:14 Taking Netflix down until all of a sudden they had all kinds of unrelated corporate shenanigans
1:32:21 That made them decide change CEOs. We’re gonna de-resource this online business and walked away from it
1:32:27 What was I saw you talk about this on your Instagram recently and when John quit the business
1:32:31 John was the CEO of Blockbuster and him quitting the business
1:32:38 For a variety of reasons is much of the reason that you think Netflix actually ended up not getting killed by Blockbuster
1:32:44 Correct, can you explain that so and I’m not gonna get this entirely right, but they’re basically were
1:32:46 People who are corporate raiders
1:32:52 Who would buy large amounts of a company stock and take seats on the board?
1:32:59 Take multiple seats on the board and begin to try and dictate things to make a company more short-term profitable
1:33:02 that happened to Blockbuster and
1:33:10 One of the acts they did was deny John and he’ll close bonus. He was the CEO of Blockbuster. Yep
1:33:16 And he said you can’t do that and they go well, we need to we’re gonna know
1:33:21 We’re not gonna pay you the bonus that we you were promised in your previous agreement and so he goes well in that case
1:33:24 I quit and
1:33:31 then they went to find a replacement and they brought in a person who had all of their experience at
1:33:34 retail stores at convenience stores and
1:33:38 His vision was we have
1:33:47 1,000 stores in almost every community in the country in the world. Why aren’t we selling gum and clothing and
1:33:53 What are we wasting money on this digital stuff and
1:34:00 There’s a this is super movie geeky so I pardon me for the segue
1:34:08 Steven Spielberg who I’m sure you’re familiar with his film school project
1:34:15 Was a movie about a robot and the robot operates kind of on a cost
1:34:18 benefit analysis and
1:34:19 There’s the penultimate
1:34:24 See in the movie where the robot is chasing somebody and he’s getting closer and closer and he’s closer
1:34:32 And he’s just about the robots to reach up and grab the person’s ankle and you see the sunk cost of the robot’s time
1:34:38 Get to break even and he stops and walks away an instant before he grabs the person
1:34:40 That’s what blockbuster did
1:34:42 They were within
1:34:44 Seconds of grabbing us by the ankle and yanking us off the ladder
1:34:52 When something happened unrelated to that and they just turned and walked away and we just scampered to safety. They lost focus
1:34:54 Yep
1:34:59 So that’s there’s a lot of reasons Netflix blockbuster didn’t go down because of Netflix only
1:35:04 but blockbuster went down because they had a business model which was
1:35:06 very very difficult to change and
1:35:14 They didn’t have the courage and the persistence to be willing to do the things that would have made it change
1:35:23 Perfected has quite frankly taken the nation by storm a small green energy drink that you’ve probably seen popping up through Tesco or to waitrose
1:35:25 they’ve grown by almost ten
1:35:31 Thousand percent in a very short period of time because
1:35:36 People are sick and tired of the typical unhealthy energy drinks and they’ve been looking for an alternative
1:35:42 Perfected is the drink that I drink as I’m sat here doing the podcast because it gives me increased focus
1:35:49 It doesn’t give me crashes which sometimes might happen if I’m having a three four five six hour conversation with someone on the podcast
1:35:53 And it tastes amazing. It’s exactly what I’ve been looking for in terms of energy
1:35:57 That’s why I’m an investor and that’s why they sponsor this podcast and for a limited time
1:36:05 Perfected have given Diary of a CEO listeners only a huge 40% off if you use the code
1:36:11 Diary40 at checkout don’t tell anybody about this and you can only get this online for a limited time
1:36:13 So make sure you don’t miss out
1:36:17 You left the day after the IPO in May 2002
1:36:24 The IPO happens the company is valued at a big number and I guess your life has changed
1:36:28 indefinitely from that point because it’s a lot of money
1:36:30 for someone to have
1:36:34 And you go on, you know leave the company for the reasons you expressed earlier
1:36:40 And you go on and do other things and I think at that point really the streaming war has been has been now won by
1:36:46 By Netflix and how many others as we sit here in 2024, but at that point was really when you know blockbuster are
1:36:50 Effectively dead. I think they went on they went bankrupt for eight years after the idea. Yes
1:36:56 Those wars rage for a while. Okay, so you go public in 2002, right?
1:37:03 They continue pursuing you. Yeah, but ultimately they they run out of steam eight years later and go bankrupt in 2010
1:37:09 You leave Netflix you leave Netflix. You’re a wealthy man. You’ve achieved success that
1:37:16 Almost everybody on planet Earth will never see in terms of business at that point
1:37:18 What matters?
1:37:20 What matters in life?
1:37:29 The day of the IPO, I remember he left the trading floor where we had gone public New York City my young my son
1:37:31 Who actually with me today?
1:37:36 Oh, yeah in the back was was with me. He was a young very much younger man and
1:37:41 I remember the two of us sitting in the in the taxi going downtown in New York
1:37:47 We’re going to get pizza because I figure he’s a California kid. He had better experience New York pizza
1:37:50 And I was sitting there going my life has changed
1:37:53 you know, I I do have
1:37:57 The option if I want to do not have to work again
1:38:03 and I mean in the cabs seeing all these people who were going about their lives and going am I different or not and
1:38:07 Part of it you then you realize I like what I do. I
1:38:13 I’ll take the day take a day or two, but I’m gonna be going back to work. I still have problems to solve
1:38:15 We still have to make this company
1:38:18 Successful and I did I went back to work and it was not
1:38:26 It wasn’t as profound that my life changed like the IPO is held up as this be all end all
1:38:28 But it’s just one more
1:38:35 Milestone along the way. You know Netflix still had a lot to do and it it still has a lot to do
1:38:43 The the more profound thing was was actually leaving and realizing that I could begin as I mentioned before
1:38:50 Could now begin spending my days doing the things that I really loved doing and I have I’ve been incredibly lucky to do that
1:38:55 You know since leaving Netflix. I do get to spend every day working with other early-stage companies
1:39:00 I did start another company after Netflix, which did really really well
1:39:02 I
1:39:07 Have a great life and I still get a chance to spend time with my family and I still get a chance to get out and do all
1:39:09 the outdoors things that
1:39:17 Make me whole was there grief associated with leaving and that’s what if the months after you leave is there a grieving process because you
1:39:19 It’s surprisingly
1:39:21 No, there’s uncertainty
1:39:24 you know, I
1:39:29 Spent most of my professional career in Silicon Valley and as most people there do I know
1:39:35 Dozens if not hundreds of people who have economic outcomes there
1:39:39 That would allow them to not work another day in their life if they wanted to
1:39:45 but it if you do a simple survey of the friends of yours who’ve been put in that position the
1:39:47 vast majority of them
1:39:50 go back to work they start another company and
1:39:58 You realize that we are entrepreneurs not because we have to do it to earn a living
1:40:06 We do it because we love that process of solving problems. We love that process of making and building a company
1:40:14 We love that process as I described earlier of sitting around the table with really smart people solving really interesting problems
1:40:22 and if success is nothing else, it’s the ability to be able to do the kind of things you want to spend your time doing and
1:40:27 Doing another company is the most thrilling thing in the world and if I get a chance to do that
1:40:31 Why wouldn’t I want to do that? So in that period after leaving I
1:40:36 Didn’t say I’m retiring. I didn’t say I’m starting another company
1:40:42 I said I’m gonna take some time and think about it and in my case. I decided I didn’t think I had any me to start another company
1:40:46 I was gonna spend my time helping other people do it
1:40:53 It turns out that I was wrong. I got sucked in to starting another company. That’s a whole another part. Yeah, yeah, but uh
1:40:55 This whole thing is not about
1:41:00 The IPO. It’s not about success. It’s not about money
1:41:06 The thing that makes this the best job in the world is how cool it is to take something
1:41:10 which hasn’t been done before and figure out how to do it and
1:41:15 I just feel blessed and I imagine you do too and the people you speak to we’re all blessed that we are
1:41:18 Allowed to spend our days doing that
1:41:27 One of the things that always inspired me and that I’ve mulled over for many years is the culture that was created in Netflix because it was so pioneering and it’s so
1:41:31 Sort of spat in the face of the way that we were told things were supposed to be done
1:41:36 You know because when we when I started my first business it was all about family and all of this stuff
1:41:40 And then I remember that day that I read Netflix’s sort of culture handbook
1:41:44 Which is quite famous and viral now called freedom and responsibility and it was everything
1:41:49 That I it was the opposite of everything that I thought a business was supposed to be
1:41:55 You know, it was this radical freedom that people were given but then there was a really high bar
1:41:58 And I want I’ve always been curious like
1:42:06 A where did that come from B? Is that for every company? Is that the right way of company culture?
1:42:10 And I guess see what is that the unknown part because we all saw the deck
1:42:17 But we don’t get to see the actual so I’ll take your middle part first, which is this for everybody and the answer is no
1:42:24 Culture as I often say is not aspirational
1:42:27 culture is observational
1:42:33 Culture is not something that you dream up what you want it to be that you aspire to it to be
1:42:40 It’s not brainstorming what our culture should be and now let’s print up 40 posters and put them in the break room
1:42:46 That is not what culture is culture is how you as the founders behave
1:42:49 It’s how you as a senior executives behave
1:42:56 People are watching you and they’re modeling off of you. That is what culture is that’s where culture comes from
1:43:02 So if you aren’t a certain way you can’t have your culture be that way and
1:43:05 It’s perfectly okay to say that
1:43:11 We’re a family if that’s really the way you behave and want to
1:43:18 Build your company. It’s entirely appropriate. That’s not the way I wanted to behave or build my company
1:43:21 So I never said that but I’ll get to that in just a minute
1:43:29 But it comes from this so this whole radical honesty thing at Netflix that just came from the way read and I always treated each other
1:43:35 And the way we treated our employees and the way we wanted to help them accountable to treat their employees
1:43:39 So it has to come from how you genuinely are
1:43:44 You can police that you can hold each other accountable
1:43:49 You can say we want to hear from everybody and then have
1:43:53 Your HR person pull you aside after the meeting and go
1:43:55 Mark read
1:43:58 You are always saying you really want to hear from everyone in those meetings
1:44:05 What percentage of the words do you think came out of your mouths and then close your right Patty?
1:44:08 We’ll do better next time. I mean you want you want your
1:44:14 Actions to match your words. So that’s the core thing of culture is it can’t be something alien
1:44:20 It means you have to be accountable to it because it spreads beyond you
1:44:28 That the culture of the first 10 people is modeled off first two of you the next 90 is off the first 10
1:44:34 The next 900 is off that first hundred and so on so if you let it slip if you say
1:44:38 Our most one of our principles is no assholes
1:44:47 Unless there that our best salesperson or the replaceable CFO. Well, then then it’s different. No, you’ve got to be consistent
1:44:52 Because everyone sees that anyone with kids knows kids don’t model what you say they model what you do the other piece
1:44:55 This whole freedom and responsibility thing is not
1:45:01 Novel it’s almost every early stage company has this
1:45:07 Because there’s just aren’t the resources to do otherwise you have let’s say 10 people
1:45:11 But you have the work of a hundred there is not time to say, okay, Stephen
1:45:16 Here’s what you have to do and here’s it. Here’s you have to do and check you can’t do that
1:45:19 You just go all right. Here’s what I need. You see that mountain over there
1:45:23 I’ll meet you there in two weeks and I need you to have this finished
1:45:30 Here’s what you need two weeks meet you there and then I’m not gonna talk to you for two weeks
1:45:35 And you’re gonna have to struggle and figure things out and overcome obstacles based on what you have to accomplish
1:45:38 There’ll be different things and this person has to accomplish
1:45:45 But I trust that you’re gonna get to that mountaintop with the stuff done in two weeks
1:45:50 That’s the responsibility part, but I’m giving you the complete freedom how to get there
1:45:52 So that’s an easy thing when you have 10 people
1:46:00 It’s a little harder when you have a hundred. It’s really hard when you have a thousand and the reason is that there’s an innocent thing that happens
1:46:02 so
1:46:04 get to a point and
1:46:07 You’re at the mountain and someone shows up like three or four days late
1:46:10 And you go, oh
1:46:16 This isn’t good. I can’t have this. Okay from now on I need everyone to give me a daily status report
1:46:19 So I know in advance of this problem is that every person goes oh
1:46:22 status reports
1:46:27 Okay, and now everyone shows up on time, but then someone shows up and they spent too much money and
1:46:33 You go, oh, I can’t have this. Okay everyone. I need to pre-approve all expenses over $5,000
1:46:38 And all these people who you’re counting on to be responsible
1:46:40 You’re treating them like an infant
1:46:45 You’re going I’m giving you this you have a 10 million dollar quarterly sales nut
1:46:51 But I don’t trust you to make a decision about what kind of a hotel you can stay in
1:46:54 Or what money you can spend to achieve
1:46:56 Come on
1:46:57 Treat me like an adult
1:47:02 That’s freedom and responsibility is I I’m going to treat you like an adult
1:47:05 What most companies do is they put these guardrails in place
1:47:09 To keep people from making errors of judgment
1:47:17 And the netflix experiment is simply is rather than building guardrails to protect ourselves from people with bad judgment
1:47:20 Let’s build a culture
1:47:25 Where there are no guardrails and only hire people with good judgment
1:47:28 And
1:47:30 That’s it in a nutshell
1:47:35 And you know, I’m sure you’ve seen the deck, but you know, you know what the travel policy is there there isn’t one
1:47:38 You know what the expense policy is
1:47:39 There isn’t one
1:47:46 You know what the vacation policy is, you know, there isn’t there aren’t any policies the policies are all summed up as use your best judgment
1:47:50 That’s freedom and responsibility now
1:47:55 That only works if someone has the judgment to be treated that way
1:48:02 So you have to be diligent about saying if you don’t have the judgment to be able to make decisions
1:48:04 effectively
1:48:06 You shouldn’t be here
1:48:08 But it turns out there’s a magic to this
1:48:14 I worked for a big multinational software company back when I was doing direct response marketing
1:48:16 and um
1:48:21 We had a big competitor with like microsoft and we had a big corporate campus
1:48:26 And it was beautiful had tennis courts had squash courts. It had a big health club
1:48:29 really wonderful cafe
1:48:31 and olympic swimming pool
1:48:33 and a hot tub
1:48:40 And one day myself and patty mccord who was the hr person at netflix we’re walking back from lunch
1:48:44 And we saw some of the engineers in the hot tub
1:48:50 And we swung by to say hello and as we got close to the hot tub we could tell they were all bitching about the company
1:48:54 And we thought it’s pretty funny that here they are
1:48:56 Sitting in this magnificent
1:48:58 hot tub at the company
1:49:01 complaining about it
1:49:03 but it triggered this conversation which is
1:49:08 If it’s not the amenities that make people want to work someplace
1:49:10 What is it?
1:49:14 and the answer is it’s not the fireman pole and the nap pods and the
1:49:21 kombucha on tap or any of the other ridiculous thing that people throw at it’s they want to be treated like adults
1:49:26 They want to have agency in their life and in their jobs. They don’t want to be
1:49:31 told what they can and can’t do they want to be given a clear
1:49:35 Responsibility and given the freedom to achieve it
1:49:37 and
1:49:41 That is such a huge unlock for netflix. It’s
1:49:46 More important than how much you pay someone. It’s more important than almost anything
1:49:47 I have been through this
1:49:52 So I my first business started with the same set of policies and rules, especially as it relates to like holiday
1:49:56 So we’ve always had unlimited holiday even in the company that you’re in, you know
1:49:58 You’re a part of now the 40 people that work for the Diary of a CEO now
1:50:04 We have unlimited holiday what I came to learn interestingly over time is that the reason you end up changing these rules
1:50:06 is because
1:50:08 five percent of people
1:50:13 It’s really like just a few people that don’t exercise the judgment you’re talking about
1:50:16 So what you end up doing is going okay. Well, I have to change your rule for everybody
1:50:23 because of this small group maybe three or four people that can’t seem to execute really great judgment
1:50:27 And and that’s funny because I found myself at one point several times over my career going right, okay
1:50:29 we have to get rid of the unlimited holiday because
1:50:32 Tom and Dave and Nigel
1:50:36 Of 200 people in an office can’t make fed and responsible judgment
1:50:41 And it’s kind of just dawned on me as you were speaking what what I actually need to do is just address the three people
1:50:44 I need to fire those people
1:50:48 You’re gonna you’re gonna go the opposite way. You’re gonna start looking at all the other policies you have
1:50:50 and go
1:50:52 I’m gonna take get rid of those two
1:50:55 I’m gonna get rid of it and little by little
1:51:02 But again, it’s only if that’s you it has to match how you want the company to feel it can’t be artificial
1:51:10 No, it is it’s always been because I even the reason why I’m an entrepreneur is because I’m impossible to employ because I’m
1:51:12 I hate jobs
1:51:15 So I tried to create a company where I would want to work in
1:51:19 Which means that if you show up late good because I’m probably going to be late too
1:51:24 And but the maybe the reason I was late is because I was working late on something and that actually doesn’t matter
1:51:28 So what time you arrive doesn’t matter. It’s you know, because responsible people someone like jack
1:51:31 You haven’t got to tell jack when to work jack is so
1:51:36 focused on the mission jack will figure out when he needs to get how and when he needs to get his job done
1:51:40 Um, and you don’t end up making the rules for people like jack the job at netflix for you
1:51:44 Yeah, but he’s one of those people because he’s like a founder here. He like founded this thing with me
1:51:50 So we have that kind of mentality, but yeah, you’re right. You end up making it’s so interesting. It is it’s it’s all about
1:51:54 taking down the guardrails and and what happens is
1:52:01 Taking the guardrails down great means those three people can’t work here, but it makes the other 97
1:52:05 Really want to work there. It makes other people
1:52:09 Because most places don’t do that. It’s like
1:52:13 It doesn’t make it. I don’t care when you work. I don’t care what hours you work
1:52:15 I don’t care whether you’re home or in the office
1:52:21 I do care that once we’ve agreed what responsibilities you have that you achieve get those things done
1:52:26 And if you can do it in six hours a week because you’re so smart and talented
1:52:30 All power to you the last thing I wanted to talk to you about is actually
1:52:33 Something that I read on on linkedin which went viral
1:52:38 Which was you talking about your relationship with your wife and your commitment to date night on tuesdays
1:52:41 Right the post went viral because I think it struck a chord with a lot of people who have
1:52:46 Really burnt themselves out because of their job. What is that principle you have with your wife and how long have you kept it for?
1:52:50 So right when I was you know in my late 20s
1:52:51 I was working like a dog
1:52:57 I was working all the time nights weekends and not because I had a slave dropper boss because I because I loved what I was doing
1:53:00 I just was totally into it and
1:53:05 I was in a relationship at the time with the woman who’s now my wife
1:53:09 And it kind of slowly dawned on me perhaps a little bit of help from her
1:53:14 That this wasn’t as satisfactory for her as it was for me
1:53:21 And it kind of made me realize that if I really wanted to have a sustainable long-term relationship
1:53:24 I had to uh
1:53:27 Figure something out and
1:53:32 That I realized that I had to have more balance in my life
1:53:40 Uh, and we began this policy of saying I am not I’m going to prioritize my relationship with my girlfriend
1:53:43 And who’s now my wife?
1:53:45 And that has taken a lot of forms
1:53:47 But the one that I referred to
1:53:53 Was I had this policy uh at netflix before netflix after netflix that every tuesday
1:53:56 Uh, I’d leave work at five o’clock sharp
1:54:03 My wife would get a sitter or before we had kids. We just go out and we’d spend the evening together at a date night
1:54:04 and
1:54:06 This was sacrosanct
1:54:09 That I don’t care what’s going on. I’m leaving at five
1:54:14 If there’s a crisis we’re going to wrap it up by five if you have to talk to me
1:54:17 Well, we’re going to talk in the way to the car, but I’m leaving at five
1:54:20 and um
1:54:24 It was kind of remarkable because after a while
1:54:31 Crises stopped happening after five o’clock on tuesday and all of a sudden people were able to solve their own problems
1:54:34 After five o’clock on tuesday
1:54:39 But there was a secondary benefit which is that I did talk a lot about the importance of balance that I didn’t want
1:54:46 This to be all encompassing that there were other aspects to what was important to everyone’s lives and by modeling this
1:54:48 I was walking the walk
1:54:50 I was showing that in fact, um
1:54:54 You could run a company and
1:54:59 Have the relationship. It wasn’t easy. This is a startup
1:55:02 So a lot of times, you know, I’d have date night
1:55:06 We get back late and I’d have to go back and into the office at 10 o’clock
1:55:10 Or a lot of times I’d come home have dinner with my kids
1:55:12 Go back and work for a couple hours
1:55:15 But I carved out the time to be present
1:55:21 And do those things and in my life, um, it’s maybe even a bit more challenging a
1:55:25 startups are hard and I have a family
1:55:32 But I also have this passion for outdoor stuff. You know, I love backcountry skiing and climbing and
1:55:36 Kayaking and mountaineering all this stuff that’s really hard to do
1:55:40 Between your five o’clock call and your seven o’clock meeting
1:55:42 so
1:55:46 I had a really structure in my life in a way that I could have
1:55:49 Meaningful time in all three of these areas of my life
1:55:55 And it’s been really really hard. Was there a risk of losing the relationship at some point?
1:55:59 Yeah, probably when I was in the right that that point when I was 29 30
1:56:03 Where am I I was coming clear if she was going? I’m not going to put up with this
1:56:06 You know, if you’re not going to be here for me
1:56:08 What’s the point? How did you take that?
1:56:11 at first
1:56:18 Very sobering. I mean it really makes you think how important is this to me
1:56:23 Um, and I know some people might say it’s not that important that my what up my work is
1:56:27 The most important thing. It’s the only thing that’s important to me. I decided otherwise
1:56:29 that um
1:56:35 That having a relationship was important to me and more importantly that I thought it was probably possible that I could do both
1:56:42 Um, again, it’s part of the running not running for planes. It’s saying I don’t need to be there all the time
1:56:44 I can prioritize well. I can
1:56:48 Uh distribute work to other people
1:56:53 I can make this work and not only that not only can I do the work and have the relationship
1:56:55 with my wife and my family I can get out and
1:57:00 Do outdoorsy stuff which is what I need to make myself whole
1:57:04 And this is a great way for me to wrap this in a way, but you know
1:57:12 I’ve had an amazing entrepreneurial career as I you know, I’ve had six seven companies depending on how you count it
1:57:14 I’ve had
1:57:18 three IPOs, you know two multi-billion dollar companies. So
1:57:21 Proud of that
1:57:24 But um way more proud of the fact that I managed to do all that
1:57:27 While staying married to the same woman
1:57:31 While having my kids grow up knowing me and as best I can tell liking me
1:57:35 Um, and still getting out to backcountry ski mountain bike
1:57:39 And all the things that I need to make me whole and that
1:57:42 I’m proud of
1:57:44 In the grand scheme of your happiness
1:57:50 You’ve got your business endeavors. You’ve got your fantastic relationships with your wife and your family. What does matter more?
1:57:54 Oh, it’s a trick question. I mean
1:57:59 So I guess I’ll answer in the counterintuitive way. You need all three
1:58:05 You know, I I think had I said had my wife said some ultimatum like I need to quit and
1:58:10 You know, you were going to move to montana and you’re going to be a mailman and and we’ll have a great
1:58:13 I would have been unhappy
1:58:16 And I mean I had a great relationship, but she knows that
1:58:20 She knows I can’t turn this off. I can’t turn it off
1:58:23 It’s something about seeing problems wanting to fix them
1:58:25 and
1:58:29 Having to pick one and say that’s all I’m going to do. That’s no life either
1:58:36 Um, that’s why I think, you know, again before we started you said, what do you what’s your big focus? And I said balance
1:58:40 Uh, I think about it every day. I think about it every week
1:58:44 They’re all important and I do what I have to do to make that happen
1:58:48 Mark, we have a closing tradition on the podcast where the last guest leaves a question for the next guest
1:58:52 That’s not knowing who they’re leaving it for and the question that was left for you is what in your life
1:58:55 Were you most wrong about and what did you learn from it?
1:58:58 uh
1:59:01 So one of my big regrets is
1:59:05 I mentioned before that I had all this magazine subscription experience
1:59:08 uh
1:59:10 I knew circulation. I knew the subscription business
1:59:17 And it took me more than almost two years to figure out that maybe we could use this stupid thing for Netflix
1:59:24 And I think of all the time and all the money that we wasted because I never even occurred to me
1:59:27 To try that
1:59:32 And god, I wish I could kick myself and go back and say for god’s sake try this sooner try this sooner
1:59:37 Hindsight’s a wonderful thing. It is isn’t it and it fills you with wonderful lessons and wisdom
1:59:40 And all of that wisdom has been encapsulated in this wonderful book
1:59:44 That will never work in various ways as you go through the journey of founding netflix
1:59:47 But also the life that’s lived in amongst those pages. It’s one of the most interesting fascinating
1:59:53 Timeless books I’ve read because it’s about true principles the true principles from your father from your journey
1:59:58 And from everything you’ve learned along the way. So thank you so much for writing such an incredible book mark
2:00:03 Um, I’ll link it down below. It’s called that will never work the birth of netflix and the amazing life of an idea
2:00:09 And thank you so much for the work you do for entrepreneurs across all your social channels across your your work and your mentorship because it really is
2:00:15 Looking back down the ladder in helping pull other people up with your wisdom and that’s an incredibly incredibly generous thing for you to do
2:00:17 So, thank you so much mark. Thanks, Stephen
2:00:19 [Music]
2:00:41 [Music]
2:00:43 [Music]
2:00:45 [Music]
2:00:47 [Music]
2:00:49 [Music]
2:00:51 [Music]
2:00:53 [Music]
2:00:55 [Music]
2:00:57 [Music]
2:00:59 [Music]
2:01:01 [Music]
2:01:03 [Music]
2:01:05 [Music]
2:01:07 [Music]
Chúng tôi đã gặp rắc rối lớn tại Netflix và đã chịu lỗ khoảng 50 triệu đô la.
Chúng tôi phải bán cái này nhanh chóng.
Mark Randolph là một doanh nhân công nghệ người Mỹ, đồng sáng lập và là Giám đốc điều hành đầu tiên của Netflix với sự nghiệp trải dài qua nhiều công ty khởi nghiệp và dự án.
Chuyên môn của Mark trong lãnh đạo đổi mới và chiến lược kinh doanh là vô song. Netflix được thành lập vào tháng 8 năm 1997.
Đúng vậy, và thực tế là ý tưởng đó thật nực cười. Nó không hoạt động.
Không ai muốn thuê DVD qua bưu điện, nhưng với hơn 40 năm kinh nghiệm là một doanh nhân, tôi đã học được rằng mọi ý tưởng đều tồi tệ.
Chúng ta chỉ không biết tại sao chúng lại tồi tệ cho đến bây giờ.
Điều quan trọng là bạn có thể thông minh đến mức nào để tìm ra một cách nhanh chóng và rẻ tiền để thử nghiệm?
Ví dụ, chúng tôi nghĩ hãy chỉ cần có một dịch vụ đăng ký và không có phí trễ.
Đó là một ý tưởng nực cười, nhưng khi chúng tôi thử nghiệm, mọi người yêu thích nó.
Dịch vụ DVD của Netflix đã thay đổi thế giới. Bạn đã khám phá việc bán Netflix cho Amazon hai năm sau khi ra mắt với giá khoảng 10 đến 15 triệu đô la. Đó không phải là một khoản lợi nhuận tồi cho 12 đến 18 tháng làm việc.
Nhưng tôi nghĩ rằng thật thú vị hơn khi thử sức và xem Netflix có thể trở thành gì.
Nhưng đột nhiên, trong vòng một hoặc hai tuần vào mùa xuân năm 2000,
Chúng tôi sẽ phá sản vì thành công. Chúng tôi đã cố gắng liên hệ với Blockbuster trong nhiều tháng, nhưng họ sẽ không cứu chúng tôi.
Họ sẽ cạnh tranh với chúng tôi. Netflix sẽ không tồn tại.
Nhưng có một câu chuyện mà chưa ai thực sự kể, đã biến một trong những đối thủ lớn nhất của Netflix thành một trong những tài sản lớn nhất của nó.
Vì vậy, trong giai đoạn này của cuộc đời bạn,
Nếu bạn có thể hợp nhất sứ mệnh của mình và công việc mà bạn đang làm qua nội dung bạn sản xuất, những người bạn nói chuyện,
Những nỗ lực nghề nghiệp của bạn, nếu bạn có thể hợp nhất điều đó thành một sứ mệnh tập trung duy nhất,
Thì sứ mệnh đó sẽ là gì trong giai đoạn này của cuộc đời bạn?
Đối với tôi, ở thời điểm này trong cuộc đời, tất cả đều xoay quanh việc hướng dẫn.
Bạn biết đấy, tôi đã thực hiện bảy công ty khởi nghiệp. Tôi đã nhận ra từ khá lâu rằng tôi không có…
Sự khao khát để làm một cái nữa. Đó là sự tập trung bảy ngày một tuần mà tôi không muốn tiếp tục nữa. Tôi có những điều khác mà tôi rất muốn dành thời gian cho. Nhưng bạn không thể tắt nó đi. Tôi cũng nhận ra rằng sau 40 năm làm doanh nhân, tôi đã học được một vài điều về cách thực sự chơi trò chơi này. Và vì vậy, sứ mệnh của tôi bây giờ là làm thế nào để tôi có thể truyền đạt điều đó cho người khác? Làm thế nào để tôi giúp đỡ những người khác? Hoặc là cho họ một cơ hội như tôi đã có, hoặc nếu họ đã đang chơi trò chơi, làm thế nào để tôi có thể cố gắng tăng cơ hội thành công của họ?
Bạn đã viết cuốn sách này có tên là “Điều đó sẽ không bao giờ hoạt động”. Tại sao? Viết sách là một việc đau đớn và khó khăn. Điều gì mà bạn muốn người đọc khi đến cuối cuốn sách này sẽ mang đi? Tôi đã đến tin rằng hầu hết tất cả thông tin mà mọi người nhận được từ truyền thông đại chúng về khởi nghiệp đều sai. Nó tôn vinh khởi nghiệp theo cách mà tôi nghĩ là có hại. Bạn xem những bộ phim về khởi nghiệp và tất cả đều nói về việc lái những chiếc xe nhanh và tổ chức tiệc tùng, nhưng đó không phải là thực tế. Đó là một nghề rất cô đơn.
Vì vậy, để trả lời một cách đơn giản, lý do tôi viết cuốn sách là tôi muốn mang đến cho mọi người một câu chuyện thật về những gì thực sự có nghĩa là nghĩ ra một ý tưởng điên rồ mà mọi người nghĩ rằng sẽ không bao giờ hoạt động và cuộc đấu tranh để biến nó thành hiện thực. Nếu ai đó đọc cuốn sách đó và đến cuối cùng nói rằng “Điều này nghe có vẻ tuyệt vời”, thì đó chính xác là người phù hợp để trở thành doanh nhân. Nếu ai đó nói rằng “Điều này nghe có vẻ khó khăn hơn tôi mong đợi”, thì tôi cũng đã làm một điều có ích theo cách đó, giữ cho ai đó không bước vào con đường này vì những lý do sai lầm.
Khi bạn nhìn lại hành trình của mình đến Netflix, bạn có nhớ, tôi nhớ đã nghe Steve Jobs nói về những quyết định mà ông đã đưa ra khi nhìn lại. Khi ông phản ánh về cuộc đời mình, điều đó đã dẫn đến việc ông bắt đầu Apple và những quyết định mà ông đã đưa ra với Apple. Rõ ràng, bạn biết rằng ông nổi tiếng với việc nói rằng ông đã tham gia một lớp học về kiểu chữ.
Anh ấy đã ghé qua và bắt đầu tìm hiểu về thiết kế và kiểu chữ, điều đó đã hình thành nên anh ấy. Những trải nghiệm ban đầu nào đã góp phần vào việc tạo ra Netflix? Có lẽ điều quan trọng nhất là thực tế rằng hầu hết những nỗ lực này đều mang tính doanh nhân. Ví dụ, lần đầu tiên tôi tham gia vào tiếp thị phản hồi trực tiếp là khi tôi hỏi liệu tôi có thể điều hành bộ phận đặt hàng qua thư của một công ty phát hành nhạc mà tôi đang làm việc hay không. Điều đó có nghĩa là hàng ngày, bạn nhận được thư và nếu bạn thấy ai đó yêu cầu danh sách các sách bài hát hay, bạn sẽ sao chép và gửi nó đi. Sau đó, nếu có đơn hàng đến, bạn sẽ đến kho, chọn, đóng gói và gửi đi. Điều đó đã thu hút tôi và tôi bắt đầu thử nghiệm, nói rằng, được rồi, bây giờ sẽ ra sao nếu tôi làm hai trang hoặc nó sẽ không có màu? Điều gì sẽ xảy ra nếu tôi gửi nó đi? Tôi đã xây dựng bộ phận đặt hàng qua thư này thành một công ty đặt hàng qua thư thực sự. Vì vậy, đó là sự kết hợp giữa phản hồi trực tiếp, nhưng quan trọng hơn là xây dựng một cái gì đó, tạo ra một công ty bên trong một công ty. Chắc chắn có những chuẩn bị từ phía phản hồi trực tiếp rất hình thành cho ít nhất là Netflix. Bởi vì nếu bạn nghĩ về nó, tiếp thị phản hồi trực tiếp là tất cả về việc thử nghiệm. Tất cả đều về phân tích. Và khi internet xuất hiện và tôi thấy internet là gì, điều đầu tiên nảy ra trong đầu tôi là, ôi trời ơi, điều này có sức mạnh để làm tiếp thị trực tiếp, nhưng mạnh mẽ hơn. Điều này tích cực hơn rất nhiều. Tôi đang thực hiện cá nhân hóa này, nhưng đó là cá nhân hóa bằng sức mạnh thô bạo. Ý tôi là, nó giống như “Kính gửi Steven, bạn có muốn bạn bè của bạn trả lời 17 câu hỏi không?” Đó là một sự cá nhân hóa vô lý. Những gì internet cho phép tôi làm là cá nhân hóa mỗi trang web cho một người. Nhưng một trong những nỗ lực phản hồi trực tiếp mà tôi đã thực hiện là tôi là giám đốc phát hành cho một tạp chí. Chúng tôi đã ra mắt một tạp chí và đó là một dịch vụ đăng ký, vì vậy bạn sẽ nói, được rồi.
Chà, hãy nhìn vào điều này, bạn có một người đang làm tiếp thị trực tiếp và có một người đang làm dịch vụ đăng ký. Rồi đột nhiên họ đang cố gắng tìm ra cách để cho thuê video tốt hơn. Không phải là một bước nhảy lớn khi nói rằng, được rồi, đó là dịch vụ đăng ký và đó là phản hồi trực tiếp trên internet. Vậy nên, những điều này thực sự đã hình thành nên những ý tưởng thú vị.
Vì vậy, một mặt bạn có một doanh nghiệp nơi bạn gửi hàng hóa qua bưu điện, và sau đó bạn tham gia vào một doanh nghiệp khác nơi bạn làm dịch vụ đăng ký, và những điều này có lẽ đã gieo những hạt giống trong đầu bạn. Hai ngành công nghiệp mà bạn bắt đầu hiểu và thật buồn cười vì khi mọi người nghĩ về sự sáng tạo, tôi đã nghe ai đó nói rằng sự sáng tạo thực chất là thu thập nhiều ý tưởng khác nhau và sau đó kết nối chúng theo những cách mới.
Vì vậy, việc có nhiều điểm cảm hứng khác nhau trong cuộc sống và sau đó kết nối chúng theo những cách mới tạo ra một điều gì đó mới, và điều đó có vẻ giống như những gì bạn đang mô tả. Đúng vậy, và vấn đề là vào thời điểm đó, bạn không nhất thiết biết rằng bạn đang ở đúng nơi đúng thời điểm, vì tôi chắc chắn không phải là người duy nhất nói rằng wow, internet có thể là một lực lượng mạnh mẽ để bán hàng. Jeff Bezos là một trong những người đầu tiên nhận ra sức mạnh mà nó có thể có để bán hàng khi ông bắt đầu Amazon, mà vào thời điểm đó chỉ bán sách.
Nhưng có rất nhiều mô hình khác nhau mà chúng tôi có thể đã xem xét, và vì vậy trong việc Netflix đi vào lĩnh vực cho thuê video và thực hiện cho thuê video qua bưu điện, điều đó hoàn toàn được thúc đẩy bởi thực tế là tôi đã làm việc trong một doanh nghiệp danh mục sản phẩm trong một thời gian dài, nơi tôi đã gửi hàng hóa trong các hộp và tôi đã thấy, tôi biết rất nhiều về tất cả các nhà vận chuyển và tôi biết rất nhiều về việc giao hàng nhanh. Ý tôi là tôi có một kho tàng thông tin và kinh nghiệm khổng lồ và tôi không biết nó sẽ được sử dụng như thế nào.
Nhưng bỗng dưng bạn đang nhìn vào một vấn đề và trong đầu bạn đang suy nghĩ về cách mà mình có thể giải quyết nó theo nhiều cách khác nhau. Một trong những điều xuất hiện là một trải nghiệm mà bạn đã có trong quá khứ. Bạn đã khởi động công ty Integrity QA vào khoảng năm 1996 và 1997, và cuối cùng công ty đó đã được Reed Hastings mua lại thông qua Pure Atria, công ty của Reed Hastings. Đúng vậy, và đó là nơi bạn gặp Reed Hastings. Đúng, chính xác. Ai là người đồng sáng lập còn lại của Netflix? Cảm giác đó như thế nào? Cuộc gặp gỡ đầu tiên với Reed Hastings. Gặp Reed giống như một giao điểm ngay lập tức của hai tâm trí tương đồng. Chúng tôi đều nhận ra điều gì đó ở nhau. Một điều là chúng tôi đều tiếp cận vấn đề rất khác nhau. Tôi rất cảm xúc về điều đó. Tôi không có ý nói cảm xúc theo kiểu tôi chạy ra khỏi phòng khóc lóc, mà là sự đồng cảm, vì tôi là một người làm marketing. Khi tôi đưa ra điều gì đó, tôi có thể gần như cảm nhận một cách trực giác cách mà người khác sẽ phản ứng. Reed có nền tảng là toán học và khoa học máy tính, rất logic, rất có phương pháp, và chúng tôi nhận ra khi bắt đầu giải quyết vấn đề cùng nhau rằng hai cách tiếp cận này đã hòa hợp với nhau như thế nào. Nhưng đồng thời, mặc dù có những khác biệt trong cách tiếp cận, chúng tôi lại rất giống nhau ở chỗ cả hai đều chia sẻ một cam kết với sự trung thực. Không phải vì chúng tôi đều đã thề một lời thề, mà đó là bản chất của chúng tôi. Cuộc sống quá ngắn để che giấu sự thật, rằng nếu bạn có điều gì đó để nói, bạn hãy nói ra và nói một cách tôn trọng, một cách đồng cảm, và bạn không có động cơ ẩn giấu nào. Và chúng tôi đều như vậy, điều đó cho phép chúng tôi có những cuộc trò chuyện rất mãnh liệt và thú vị, nơi chúng tôi cố gắng tìm ra sự thật từ một điều gì đó, nhưng lại thúc đẩy và thách thức lẫn nhau. Cuối cùng, đó trở thành một cách rất mạnh mẽ để giải quyết vấn đề. Chúng tôi chỉ ở Pure Atria cùng nhau trong bảy hoặc tám tháng, và rồi một lần nữa, sấm sét đã xảy ra. Pure Atria giờ đây đang bị mua lại. Và lần này…
Cả Reed và tôi đều sẽ mất việc. Họ đã có một CEO. Họ đã có một phó chủ tịch cấp cao về tiếp thị toàn cầu. Vì vậy, chúng tôi sẽ bị thất nghiệp. Chúng tôi có sáu tháng và Reed sẽ quay lại trường học để lấy bằng cao hơn trong lĩnh vực giáo dục. Tôi sẽ bắt đầu công ty tiếp theo của mình và Reed muốn giữ một chân trong việc này, và chúng tôi đã đạt được thỏa thuận rằng tôi sẽ khởi nghiệp, anh ấy sẽ là nhà đầu tư thiên thần của tôi và sẽ là chủ tịch hội đồng quản trị của tôi, và tất cả những gì chúng tôi cần là một ý tưởng kinh doanh. Và tất cả những gì bạn cần là một ý tưởng kinh doanh, chính xác và chỉ có vậy. Vâng, chỉ cần một điều nhỏ bé như cần có thứ gì đó để làm, và từ đó bắt đầu quá trình này kéo dài hàng tháng của Reed và tôi tìm kiếm một ý tưởng kinh doanh, và chúng tôi có một phương pháp. Vì vậy, đừng nghĩ rằng điều này là ngẫu nhiên. Reed và tôi tình cờ sống trong cùng một thị trấn; chúng tôi sống ở Santa Cruz, California cùng nhau và đã hình thành thói quen nhiều tháng trước đó là đi làm cùng nhau. Vì vậy, một khi chúng tôi biết rằng chúng tôi đang bán công ty, một khi chúng tôi biết rằng chúng tôi sẽ mất việc, chúng tôi vẫn đi làm cùng nhau, nhưng bây giờ cuộc trò chuyện trong xe đã thay đổi. Điều xảy ra là Reed sẽ đón tôi tại nhà và chúng tôi vừa mới ra khỏi lối vào nhà tôi thì tôi nói, “Được rồi, Reed. Tôi có một ý tưởng cho bạn: dầu gội cá nhân hóa. Bạn sẽ cắt một lọn tóc của mình, gửi nó cho chúng tôi và chúng tôi sẽ có một đội ngũ nhà khoa học về tóc sẽ tạo ra một hỗn hợp tùy chỉnh, và mọi người sẽ đăng ký sử dụng nó.” Và điều tương tự sẽ xảy ra bất kể tôi đề xuất gì, sẽ có sự im lặng. Chúng tôi sẽ nhìn ra ngoài cửa sổ, chỉ lái xe. Bạn sẽ nghĩ rằng anh ấy thậm chí còn không nghe thấy tôi, nhưng tôi biết rằng đằng sau khuôn mặt điềm tĩnh đó, tất cả các phép tính đang diễn ra, như bạn biết đấy, về rủi ro và phần thưởng, chi phí và lợi ích, và có thể mất năm phút, mười phút im lặng. Nhưng cuối cùng, anh ấy sẽ quay sang tôi và nói rằng điều đó sẽ không bao giờ hoạt động, và anh ấy sẽ chỉ trích tôi với tất cả lý do tại sao đó là một ý tưởng tồi tệ.
Nhưng tất nhiên, tôi có thể chuẩn bị trước và tôi sẽ quay lại ngay với tất cả những nghiên cứu mà tôi đã thực hiện, tất cả những lý do mà tôi chắc chắn rằng đó là một ý tưởng tốt và chúng tôi sẽ tranh luận về điều đó suốt đường đến văn phòng và nếu cần, suốt đường về nhà. Cho đến khi chúng tôi quyết định rằng có triển vọng hoặc không có triển vọng, và hầu hết thời gian, những ý tưởng này rất ít có triển vọng. Nhưng ngày hôm sau, tôi lại có một ý tưởng khác. Tôi nấu ăn cho thú cưng với thức ăn cá nhân hóa, hàng thể thao tùy chỉnh, vitamin. Ý tôi là tôi đã trình bày tất cả những ý tưởng đó. Tôi đã trình bày chúng một lần.
Cho thuê video qua bưu điện, mọi người sẽ vào trang web, họ sẽ chọn một bộ phim, chúng tôi sẽ gửi bộ phim cho họ và họ sẽ giữ nó trong một tuần và sau đó họ sẽ gửi lại. Thời điểm đó là vào năm 1996-1997. Bạn có thể nhớ rằng việc cho thuê video lúc đó là trên băng VHS, vì vậy chúng quá to, quá nặng và quá đắt, và vì vậy ý tưởng đó đã bị loại bỏ giống như cách mà thức ăn cho chó và dầu gội cá nhân hóa đã bị loại bỏ. Tôi tiếp tục tìm kiếm và rồi bước đột phá, nếu có, đã đến vào một buổi sáng khi Reed đón tôi và tôi đang trên đường ra khỏi cửa. Trên lối vào, tôi nói rằng tôi có một ý tưởng cho bạn và anh ấy dừng lại và nói: “Tôi phải kể cho bạn về một điều gì đó mà tôi đã đọc được. Có một công nghệ mới ra đời, nó gọi là DVD. Đây là đĩa nhỏ, nó chứa một bộ phim và nó mỏng và nhẹ.”
Chúng tôi đã động não một chút và nhận ra rằng đây có thể là chìa khóa cho ý tưởng cho thuê video qua bưu điện cũ mà chúng tôi đã nói đến cách đây sáu hoặc tám tuần. Sau đó, chúng tôi đã làm điều mà một doanh nhân điển hình sẽ làm, đó là giữa chừng đi làm, chúng tôi đã quay xe lại và lái xe trở lại Santa Cruz để cố gắng xác thực ý tưởng này. Chúng tôi không đến văn phòng để làm một kế hoạch kinh doanh. Chúng tôi không làm việc trên một bản trình bày. Chúng tôi đã cố gắng va chạm ý tưởng với những người thực sự vào ngày hôm đó, giữa chừng đi làm. Chúng tôi đã quay xe lại, xuống Santa Cruz và cố gắng mua một chiếc DVD. Không thể tìm thấy, chúng tôi đã chấp nhận mua một chiếc CD nhạc đã qua sử dụng.
Cùng kích thước, cùng trọng lượng, sau đó tôi đi hai cửa xuống và mua một cái phong bì nhỏ. Nhìn này, bạn sẽ cho một tấm thiệp chúc mừng vào trong và cho đĩa CD này vào phong bì. Địa chỉ đến nhà Reed, mua một con tem và gửi nó qua bưu điện rồi đi làm. Sáng hôm sau, khi Reed đến đón tôi, anh ấy cầm một phong bì hồng nhỏ với một đĩa CD còn nguyên vẹn bên trong, đã đến nhà anh ấy trong chưa đầy 24 giờ với giá của một con tem. Đó có lẽ là khoảnh khắc mà chúng tôi nói rằng điều này thực sự có thể hoạt động. Chúng tôi có thể sử dụng bưu điện. Và điều đó đã thay đổi mọi thứ, và đó là lúc chúng tôi bắt đầu nói rằng đây có thể là ý tưởng mà chúng tôi thực hiện cùng nhau. Nhiều doanh nhân và những người khao khát trở thành doanh nhân đang ở giai đoạn chính xác đó, nơi họ muốn rời bỏ công việc văn phòng. Não của họ ở khắp mọi nơi bây giờ vì họ đã lập trình cho mình để tìm kiếm một ý tưởng. Họ tìm thấy rất nhiều ý tưởng ngẫu nhiên mà chó của họ sẽ thích nôn ra và họ sẽ nghĩ, ôi, thức ăn cho chó mới. Dù sao thì họ đang trải qua quá trình đó và tôi nghĩ rằng thật quan trọng khi dừng lại ở đó và cố gắng điều tra xem khuôn khổ nào để biết liệu bạn có một ý tưởng thắng lợi hay không. Làm thế nào bạn biết khi nào nên từ bỏ một ý tưởng và làm thế nào bạn biết khi nào nên cam kết với một ý tưởng? Khuôn khổ mà bạn đang sử dụng là mỗi ý tưởng đều ngu ngốc. Có rất nhiều ý tưởng tồi. Thực tế, không có ý tưởng nào là ý tưởng tốt.
Mỗi ý tưởng đều tồi tệ. Chúng ta chỉ chưa biết tại sao chúng lại tồi tệ.
Vì vậy, khung mà tôi tiếp cận là tôi giả định rằng tất cả những ý tưởng này đều vô lý. Tôi giả định rằng không có ý tưởng nào sẽ thành công.
Nhưng đây là sự khác biệt, lý do tôi bắt đầu từ vị trí đó là tôi không muốn mắc phải điều tồi tệ nhất mà một doanh nhân có thể làm, đó là yêu thích ý tưởng của mình.
Bạn đã nói về người nhìn thấy chú chó nôn mửa và họ nghĩ rằng mình có một ý tưởng tuyệt vời, và sau đó điều gì xảy ra?
Không có gì cả, họ về nhà và nghĩ rằng đây là một ý tưởng tuyệt vời, họ kể cho đối tác của mình và đối tác của họ nói,
“Ôi, thật tuyệt vời. Tôi sẽ mua cái đó.” Và vì vậy họ nói,
“Được rồi,” và họ bắt đầu làm việc trên một kế hoạch kinh doanh và họ viết một kế hoạch kinh doanh dài 10 trang và họ mơ về việc
nó sẽ tuyệt vời như thế nào, chỉ cần nghĩ về việc chúng ta có thể làm cho mèo nữa và sau đó là hươu cao cổ.
Bạn biết đấy, họ đã xây dựng một doanh nghiệp vô cùng tuyệt vời trong đầu họ,
Tất cả đều dựa trên cảm giác rằng đây chắc chắn là một ý tưởng tốt.
Và bạn phải chặn đứng điều đó ngay từ đầu, và cách bạn chặn đứng nó là bạn cố gắng
Thay vì mơ về việc ý tưởng này tuyệt vời như thế nào, điều đầu tiên bạn nghĩ đến, điều duy nhất bạn nghĩ đến là
Làm thế nào tôi có thể nhanh chóng, rẻ tiền và dễ dàng va chạm ý tưởng này với một người thực sự và
Tìm ra liệu đó có thực sự là một ý tưởng tốt hay không?
Làm thế nào tôi có thể thực hiện một loại hack nào đó?
Điều cho phép tôi nhanh chóng tìm ra liệu khách hàng thực sự có muốn điều này hay không và
Hầu như luôn luôn bạn xây dựng một cái gì đó nhanh chóng, rẻ tiền và đơn giản. Tôi không có ý nói đến sản phẩm khả thi tối thiểu. Tôi có ý nói đến điều không khả thi, một cái gì đó bạn có thể nhanh chóng thực hiện như quay xe lại và gửi một
CD cho chính mình
Chỉ để tìm ra cơ sở cơ bản của việc liệu tôi có thể thực sự sử dụng dịch vụ bưu chính Mỹ để gửi
phim qua lại hay không, vì nếu điều đó thất bại thì cũng tốt, tiếp tục với cái tiếp theo.
Và đó là một bước cực kỳ quan trọng. Đó là khung mà mọi người phải có, không phải là về việc có một ý tưởng tốt.
Có ý tưởng thì dễ dàng và tầm thường.
Điều quan trọng là bạn có thể thông minh đến mức nào để tìm ra một cách nhanh chóng, rẻ tiền và dễ dàng để kiểm tra nó. Tại sao? Bởi vì tôi biết bạn và tôi hiểu điều này, nhưng tôi đã không hiểu điều này khi tôi bắt đầu sự nghiệp của mình.
Vì vậy, tôi biết rằng có rất nhiều người đang lắng nghe ngay bây giờ, có lẽ họ đang ở đúng khoảnh khắc mà bạn đã mô tả. Họ đã dành một năm để xây dựng cái này trong phòng ngủ của họ. Đối với những ai không thể thấy, anh ấy đang đặt tay lên đầu. Họ đã dành một năm trong phòng ngủ của mình để xây dựng và làm việc trên dự án này.
Tại sao đó là một ý tưởng tồi tệ? Đó là một sự lãng phí thời gian vì có hai điều xảy ra. Một là ý tưởng này trở nên quá lớn, cầu kỳ và phức tạp trong đầu bạn, đến mức bạn nghĩ, “Được rồi, Mark. Tôi không cần phải bắt đầu. Tôi cần phải huy động năm triệu đô la vì tôi sẽ phải thuê tất cả những người này để xây dựng cái này.” Và họ có thể đang xây dựng hoàn toàn sai lầm.
Bạn không thể chỉ tiến hành dựa trên những gì bạn nghĩ sẽ xảy ra. Bạn phải bắt đầu từ một vị trí có thông tin thực sự. Nghe này, có lẽ cách rõ ràng nhất, vì chúng ta có một chút thời gian, là đưa ra một ví dụ. Tôi làm rất nhiều công việc với sinh viên đại học và tôi đã gặp một cô gái trẻ tại trường đại học. Cô ấy nói, “Được rồi, Mark. Tôi có một ý tưởng.
Điều tôi muốn làm là chia sẻ quần áo theo kiểu peer to peer. Nói cách khác, tôi có tất cả những bộ quần áo trong tủ mà tôi không bao giờ mặc hoặc không mặc thường xuyên, và tôi biết bạn bè của tôi cũng có rất nhiều quần áo trong tủ của họ và những người bạn khác cũng có quần áo trong tủ của họ. Sẽ thật tuyệt nếu chúng ta có một trang web và chúng ta có thể đăng những gì chúng ta có và có thể mượn quần áo của nhau.”
Tôi đang nghĩ, “Được rồi. Thú vị đấy. Tôi có thể giúp bạn điều gì?” Cô ấy nói, “Tôi đang cố gắng tìm ra liệu tôi có nên bỏ học để làm điều này không? Làm thế nào tôi có thể huy động tiền để thuê một đội ngũ xây dựng điều này cho tôi?” Và tôi đã nói, “Whoa, bạn biết đấy, hãy chậm lại một chút. Được rồi, ý tưởng thú vị.”
Nhưng hãy cùng tìm ra xem liệu chúng ta có thể nghĩ ra một cách nhanh chóng, rẻ tiền và dễ dàng để va chạm ý tưởng này với thực tế không.
Tôi hỏi, bạn có một mảnh giấy không?
Cô ấy trả lời: Có, thông minh lắm. Tôi là sinh viên đại học, một mảnh giấy. Tôi nói tuyệt vời. Được rồi.
Bạn có một cây bút lông không? Cô ấy có bút lông. Bạn có một mảnh băng dính không? Cô ấy nói có băng dính.
Tôi nói, được rồi. Tôi muốn bạn viết trên mảnh giấy: “Bạn có muốn mượn quần áo của tôi không?”
Gõ cửa.
Và tôi muốn bạn dán nó bên ngoài phòng ký túc xá của bạn.
Chúng ta sẽ tìm ra trong 24 giờ tới liệu nguyên tắc đầu tiên rất quan trọng đằng sau ý tưởng của bạn có thực sự đúng không.
Có ai gõ cửa không? Bởi vì nếu không ai gõ cửa, thì bạn đã học được một điều rất quan trọng ngay lúc đó.
Cái mà bạn nghĩ là rất hấp dẫn có thể không phải như vậy, nhưng hãy lạc quan. Giả sử có một đống người gõ cửa, tuyệt vời.
Bạn đã học được điều gì đó, nhưng bạn cũng sẽ học được điều tiếp theo, đó là có vấn đề gì với kích cỡ không? Có vấn đề gì với phong cách không? Những người gõ cửa và nhìn vào quần áo của bạn có thực sự muốn mượn chúng không?
Được rồi, hãy lạc quan hơn nữa. Giả sử họ tìm ra những món họ muốn mượn, thì bạn sẽ tìm ra điều tiếp theo. Bạn sẽ cảm thấy thế nào khi chiếc áo blouse yêu thích của bạn trở về với vết bẩn hoặc bị rách?
Bạn sẽ tìm ra chi phí để giặt khô.
Bạn sẽ tìm ra tất cả những điều này và bạn sẽ tìm ra tất cả những điều này chỉ với một mảnh giấy, một cuộn băng dính và một cây bút lông.
Không cần phải gây quỹ, bỏ học hay làm bất kỳ mã nào. Bạn sẽ làm một điều rất đơn giản ngay bây giờ.
Điều này có thể mở rộng không? Không, điều này có thể lặp lại không? Không, nhưng không sao cả.
Bạn sẽ làm tất cả với những thẻ 3×5 hoặc trên một quyển sổ.
Bạn sẽ làm nó thủ công và bạn sẽ bắt đầu mất trí.
Nhưng khi bạn cuối cùng đến được điểm mà bạn sẵn sàng đi và có thể gây quỹ hoặc bỏ học.
Bạn sẽ biết lý do bạn bỏ học, bạn sẽ biết lý do bạn gây quỹ, bạn sẽ có thể nói với ai đó
Đây là chi phí thu hút của tôi. Đây là giá trị trọn đời của tôi. Đây là chi phí thu hút khách hàng của tôi.
Bạn sẽ biết tất cả những chỉ số này. Bạn sẽ biết sự phức tạp.
Bạn sẽ thử tất cả những điều khác nhau này. Bạn sẽ biết nhóm nhân khẩu học nào và bạn đã phát hiện ra tất cả những điều đó chỉ để đổi lấy thời gian của bạn.
Đó là điều tôi muốn nói đến
tìm ra một cách để
thực hiện việc xác thực và
Đó là chìa khóa để trở thành một doanh nhân. Bạn có một ý tưởng.
Nhanh chóng, rẻ tiền, dễ dàng thử nghiệm nó, phát hiện ra nó thật nực cười.
Bỏ nó đi và chuyển sang cái tiếp theo. Thật buồn cười vì tôi là một trong những người tham gia chương trình “Dragon’s Den”, một chương trình tương tự như “Shark Tank”
Nơi chúng tôi xem hàng trăm bức ảnh mỗi năm từ các doanh nhân và điều tôi quan sát thấy ở một số bức ảnh đó
Đặc biệt là khi họ còn hơi sớm và chưa đạt được sự phù hợp giữa sản phẩm và thị trường
Chưa có bằng chứng rằng thị trường thực sự quan tâm là một lượng lớn ảo tưởng.
Đến mức bạn có thể đưa ra một số phản hồi cho ai đó
Nhưng vì họ đã dành một hai năm cuộc đời của mình và có thể đã thế chấp nhà và đầu tư vào doanh nghiệp này
Họ giờ đây đang mắc kẹt trong cái bẫy chi phí chìm, đó là loại thiên kiến nhận thức mà bạn đã đầu tư quá nhiều vào một thứ gì đó đến mức bạn cơ bản
phủ nhận quyết định sai lầm của mình bằng mọi giá và bạn không thể nhìn thấy ánh sáng.
Và, um, và đó là, bạn biết đấy, doanh nghiệp đầu tiên của tôi đã chết.
Nhưng đối với nhiều doanh nhân mà tôi gặp, rõ ràng đó là cái chết của họ vì nếu họ không có sự khiêm tốn đó, nếu họ quá lãng mạn
Họ không thể tiếp nhận bất kỳ phản hồi nào, điều này mâu thuẫn với những gì họ muốn tin. Đúng vậy, Steven. Bạn hoàn toàn đúng. Đó là lý do lớn nhất duy nhất mà
Họ không bắt đầu vì họ đã xây dựng điều này trong đầu mình.
Và nó lớn và phức tạp đến nỗi để bắt đầu gần như là không thể, hoặc họ đã đi quá xa đến nỗi không thể dừng lại. Thật bi thảm theo nhiều cách, đó là lý do tại sao bạn phải bắt đầu từ niềm tin rằng ý tưởng của bạn là một ý tưởng tồi. Bởi vì điều đó giúp bạn dễ dàng từ bỏ nó ngay khi bạn nhận ra rằng bạn đã đúng. Nhưng điều gì sẽ xảy ra nếu bạn có thể có được kỷ luật trong việc lấy ý tưởng của mình và ngay lập tức thử nghiệm nó? Hầu như luôn luôn, nó sẽ đưa bạn theo một hướng mới. Vâng, ý tưởng ban đầu của bạn thật tồi tệ, nhưng ôi trời ơi, bạn có thấy người này đã làm như thế nào không? Hãy thử cái này. Ồ, cái đó không hiệu quả, hãy thử cái này và… Đó chính là tinh thần khởi nghiệp. Nó giống như việc nhảy từ lưng con cá sấu này sang con cá sấu khác, và những con cá sấu đó chỉ đủ lâu để bạn không bị chìm hoặc trước khi chúng cắn bạn và bạn nhảy sang con tiếp theo. Tôi nghĩ tôi đã tìm thấy hai loại doanh nhân và sự khác biệt thực sự giữa họ là thời gian họ đã làm điều đó. Một loại doanh nhân mà tôi biết hoàn toàn quan tâm đến việc đúng, tức là giả thuyết ban đầu của họ phải chính xác, và đó thường là doanh nhân trẻ. Còn loại doanh nhân dày dạn hơn thì hoàn toàn quan tâm đến việc thành công, bất kể điều đó có thông qua giả thuyết ban đầu của họ hay không. Họ hoàn toàn quan tâm đến việc tiết kiệm thời gian và thành công, không phải việc đúng. Tôi nghĩ điều thú vị là mười năm làm doanh nhân dường như xác định bạn thuộc về nhóm nào. Nó cũng liên quan đến tính cách của bạn. Quay lại cuộc trò chuyện trước đây của chúng ta về điều gì đã thu hút Reed và tôi đến với nhau là cả hai chúng tôi đều thuộc về nhóm nói rằng chúng tôi không quan tâm ý tưởng của ai, chúng tôi chỉ quan tâm đến việc tìm ra câu trả lời đúng. Một phần của văn hóa mà chúng tôi có với nhau và xây dựng với những người khác là bạn có thể tranh luận như mèo và chó, và cuối cùng tất cả đều đến được điều mà bạn nghĩ là con đường đúng. Và ngay khi điều đó xảy ra, tất cả đều theo sau và không ai…
Nói rằng tôi đã đúng. Tôi đã sai và bạn thậm chí không nhớ ai là người đúng và ai là người sai. Đó là một phần lớn. Ngày 29 tháng 8 năm 1997, Netflix được thành lập bởi bạn và Reed Hastings. Từ ngày đó trở đi, bạn có biết vào thời điểm đó rằng Netflix sẽ trở thành những gì nó đã trở thành không? Bạn đã nghĩ nó sẽ trở thành cái gì? Tôi hoàn toàn kinh ngạc và ngạc nhiên về hướng đi mà Netflix đã đi. Chưa bao giờ trong một triệu năm tôi có thể mơ về công ty mà hiện tại tồn tại lại là công ty mà chúng tôi đã nghĩ đến. Vâng, vào tháng 8 năm 1997. Thật đáng kinh ngạc với tôi những gì đã xảy ra và đó là bản chất của tinh thần khởi nghiệp. Bạn không thể dự đoán những điều này sẽ đi đâu. Nhưng đó không phải là điểm mấu chốt. Nó không giống như Reed và tôi đang ngồi trong xe và nói, “Được rồi, khi nào chúng ta sẽ tham gia vào cuộc chiến streaming và làm thế nào để chúng ta đối phó với Trung Quốc?” Không, đây là một vấn đề rất đơn giản và rõ ràng: một dịch vụ cho thuê video ở Hoa Kỳ trị giá 8 tỷ đô la mỗi năm. Thật khó chịu khi công ty có phần lớn thị trường đó đang làm những điều mà khách hàng ghét. Phải có một Blockbuster. Phải có một cách tốt hơn. Đó là nơi bắt đầu, đó là vấn đề bạn đang cố gắng giải quyết và việc cố gắng giải quyết vấn đề này là một điều kép: Làm thế nào để bạn làm điều gì đó mà khách hàng có thể muốn để giải quyết vấn đề cho khách hàng? Nhưng cũng làm thế nào để bạn biến điều đó thành một doanh nghiệp? Và điều đó tiêu tốn toàn bộ thời gian của bạn. Tôi nhớ chúng tôi đã có một cuộc họp công ty sớm, có thể là hai hoặc ba tháng sau khi bắt đầu, và tôi nhớ đã đứng trước công ty và trình bày những gì tôi nghĩ sẽ là một mục tiêu lớn và táo bạo cho chúng tôi. Một ngày nào đó chúng tôi sẽ trở thành một trong mười chuỗi video lớn nhất ở Hoa Kỳ. Nhìn lại, điều đó thật sự là một điều tầm thường, nhưng từ vị trí của chúng tôi lúc đó, nó cũng giống như việc nói rằng chúng tôi sẽ đạp xe lên đỉnh núi Everest. Thật là kiêu ngạo.
Bởi vì ngay cả chuỗi lớn thứ mười cũng lớn hơn chúng tôi rất nhiều triệu đô la mỗi năm vào thời điểm đó. Nhưng đó là một điều để hướng tới và chúng tôi thực sự đã vượt qua điều đó nhanh hơn chúng tôi nghĩ và sau đó bạn đặt mục tiêu của mình. Bạn biết đấy, cuối cùng chúng tôi sẽ lớn như Blockbuster. Nói cách khác, nếu bạn đặt mục tiêu của mình để trở thành như Netflix bây giờ, tôi sẽ bị nhốt lại. Tôi sẽ có một ảo tưởng điên rồ nhất. Bạn có thể tưởng tượng họ sẽ nghĩ rằng bạn bị tâm thần hoặc điều gì đó nếu bạn từng làm một bài thuyết trình nói rằng Netflix sẽ lớn như bây giờ. Đối với những người không biết, vì thế giới đã thay đổi rất nhiều và thế hệ người đang lắng nghe cuộc trò chuyện này ngay bây giờ có lẽ không biết VCR và máy phát băng là gì, nhưng bạn đã khởi động doanh nghiệp vào thời điểm Blockbuster là ông lớn. Blockbuster là một cửa hàng mà bạn đến một địa điểm vật lý. Bạn thuê một băng VCR, họ gọi nó là gì nhỉ, như một VCR, băng VHS. Bạn mang nó về nhà và sau đó bạn mang nó trở lại vào ngày hôm sau và sự đổi mới thực sự của bạn là bạn sẽ gửi những DVD này đến tay mọi người qua bưu điện, đúng không? Trên cơ sở cho thuê. Đó là cốt lõi của doanh nghiệp, đúng không? Đó là cốt lõi của doanh nghiệp. Và thực tế, khi chúng tôi bắt đầu, không có nhiều đổi mới mô hình kinh doanh ở đó. Bạn biết đấy, có ngày hết hạn và có phí trễ. Sự đổi mới là có một cửa hàng tập trung trên internet phục vụ toàn bộ đất nước. Để chúng tôi có thể có mọi bộ phim có sẵn trên DVD. Chúng tôi có kho hàng hoàn hảo. Và không giống như một cửa hàng cho thuê video, nơi bạn có thể hình dung nó giống như một siêu thị với các hàng kệ, mỗi bộ phim có thể được đặt ở một nơi. Bạn có thể đặt nó ở lối đi bí ẩn hoặc ở lối đi của Alfred Hitchcock hoặc ở phần phát hành mới. Bạn đã phải chọn nơi nó ở.
Trong khi trên internet, bạn có thể tìm thấy bộ phim đó được liệt kê ở 30 nơi khác nhau dựa trên việc tìm kiếm phim. Chúng tôi nghĩ rằng việc tìm kiếm phim cũng sẽ dễ dàng hơn. Chúng tôi đã có một loạt các ý tưởng mà chúng tôi nghĩ sẽ cho phép chúng tôi cạnh tranh với công ty lớn này. Nhưng đúng là, nó rất rất tập trung. Không có dịch vụ phát trực tuyến nếu bạn muốn một bộ phim. Chúng tôi gửi nó cho bạn. Chúng tôi gửi nó cho bạn trên một đĩa nhựa nhỏ. Thật buồn cười vì khi nhìn lại, khi tôi nghĩ về nhiều ý tưởng đột phá lớn đã thay đổi ngành công nghiệp của họ, bạn nhận ra rằng có một số yếu tố vĩ mô lớn đã khiến thời điểm trở nên đúng đắn. Và tôi nghĩ về trường hợp của doanh nghiệp của bạn, Netflix. Có một số yếu tố vĩ mô lớn mà bạn đã mô tả, như DVD và internet. Có yếu tố vĩ mô lớn nào khác đã khiến thời điểm trở nên đúng đắn cho Netflix không? Hai yếu tố lớn đó là internet, chắc chắn là yếu tố lớn, là đột nhiên có một cách để có một cửa hàng duy nhất phục vụ toàn bộ đất nước. Trước đây, đối với một doanh nghiệp truyền thống, nếu bạn muốn phục vụ toàn bộ đất nước, bạn phải xây dựng 9.000 cửa hàng khác nhau. Blockbuster đã làm đúng như vậy, họ có 9.000 cửa hàng khác nhau. Sau đó, bạn phải tuyển dụng nhân viên cho những cửa hàng đó và họ có 60.000 nhân viên, và chúng tôi phục vụ toàn bộ đất nước với một kho hàng và với một nhóm 12 đến 15 người, vì vậy đó chắc chắn là một sự thay đổi lớn. DVD là một cược. Vào thời điểm đó, DVD chỉ mới bắt đầu và nếu DVD không hoạt động, nếu nó không đạt được mức thâm nhập toàn hộ gia đình, thì toàn bộ điều này sẽ không thành công. Có bao nhiêu người đang xem DVD vào thời điểm bạn ra mắt Netflix? Có ít hơn 250.000 đầu phát DVD được bán ra, đó là thị trường khả thi tổng cộng là 250.000 đầu phát DVD. Vậy đó có phải là khoảng 1% của nước Mỹ không? Vâng, có 130 triệu hộ gia đình ở Hoa Kỳ.
Và trong số 130 triệu hộ gia đình đó, có 129,9 triệu hộ có khả năng xem phim VHS. Đây thực sự là một cược lớn rằng họ cuối cùng sẽ sẵn sàng mua một chiếc máy hoàn toàn mới để phát một loại phim khác. Nhưng thị trường rất nhỏ. Nó thực sự tạo ra đủ loại thách thức tiếp thị thú vị về việc làm thế nào để ra mắt một công ty khi có rất ít khách hàng đủ điều kiện. Vào tháng 9 năm 1999, bạn đã khám phá việc bán Netflix cho Amazon, chỉ chưa đầy hai năm sau khi bạn ra mắt. Đó có phải là lần đầu tiên bạn gặp Jeff Bezos không? Vâng. Và điều đó diễn ra như thế nào? Bạn biết đấy, vì vào thời điểm đó, tôi đoán ông ấy cũng khá sớm trong hành trình của Amazon. Nhưng đúng vậy, ông ấy đã ở đó và để cho bạn thấy Amazon đã sớm như thế nào trong hành trình của mình, họ chỉ là một nhà bán sách. Họ không bán gì khác. Họ là một hiệu sách. Nhưng Jeff không giấu diếm rằng những tham vọng của ông ấy vượt xa điều đó, rằng ông ấy sẽ trở thành cửa hàng mọi thứ, rằng những điều họ đã tìm ra về sức mạnh của việc bán sách và internet áp dụng cho mọi thứ khác. Và rất rõ ràng rằng hai danh mục tiếp theo của ông ấy sẽ là âm nhạc và phim ảnh. Chúng tôi nhận được một cuộc gọi từ CFO của Amazon, cơ bản nói rằng Jeff rất muốn gặp bạn, làm thế nào về việc đến Seattle và có một cuộc trò chuyện nhỏ. Tôi không cần phải suy nghĩ quá lâu để hiểu tại sao họ muốn gặp chúng tôi. Rất rõ ràng rằng họ sẽ bước vào lĩnh vực video và đây sẽ là một phân tích mua hay tự làm. Liệu việc mua Netflix có tăng tốc việc gia nhập lĩnh vực video của họ không? Bởi vì chúng tôi đã thực hiện một khối lượng công việc khổng lồ về việc xây dựng nội dung và làm cho những thứ đó hoạt động. Vì vậy, có giá trị ở đó, chưa kể đến con người. Và vì vậy, tất cả chúng tôi đã bay lên Amazon và được dẫn vào tòa nhà này, mà thật khó để tưởng tượng rằng đây là trụ sở của công ty này.
Công ty thương mại điện tử thay đổi thế giới vì nó đã rất hỗn loạn. Bạn biết đấy, mọi người bị nhồi nhét dưới cầu thang và trong tủ quần áo. Có hộp pizza ở khắp nơi, và những chú chó chạy quanh, và các bàn làm việc đều giống nhau. Tất cả đều được làm từ những cánh cửa được hỗ trợ bởi bốn cột gỗ ở mỗi góc mà mọi người ngồi. Rồi Jeff Bezos xuất hiện và chúng tôi bắt đầu có cuộc trò chuyện về Netflix và nó có ý nghĩa gì. Cuộc trò chuyện diễn ra khá suôn sẻ, và khi CFO dẫn chúng tôi ra cửa vào cuối cuộc họp, cô ấy nói: “Tôi chỉ muốn thiết lập kỳ vọng của bạn. Trong trường hợp chúng tôi quyết định làm gì đó, đề nghị của chúng tôi có lẽ sẽ ở mức thấp tám con số.” Chúng tôi đoán rằng điều đó có thể rơi vào khoảng 10 đến 15 triệu đô la. Vào thời điểm đó, chúng tôi đã ra mắt vào tháng 4 năm 98, vì vậy chúng tôi vẫn còn khá trẻ. Tôi nhớ Reid và tôi đã nhìn nhau và nói: “Đó không phải là một khoản lợi nhuận tồi cho 12 đến 18 tháng làm việc.” Nhưng cùng lúc đó, chúng tôi cảm thấy rằng chúng tôi đã giải quyết được những vấn đề lớn. Chúng tôi đã xây dựng một trang web thương mại điện tử hoạt động. Chúng tôi đã quản lý để tìm nguồn mọi DVD có sẵn. Chúng tôi đã tìm ra cách để gửi phim đến tay khách hàng và lấy lại chúng. Chúng tôi chưa sẵn sàng để để Jeff Bezos tiếp quản. Vì vậy, theo một cách nào đó, việc này ít liên quan đến việc chúng tôi có nên bán hay không, mà thực sự giống như một buổi lễ cam kết, nơi Reid và tôi nhìn nhau và nói rằng chúng tôi có thể rút lui nếu muốn, và tôi nghĩ cả hai chúng tôi đều quyết định không, hãy theo đuổi điều này với số tiền đó, điều đã thay đổi cuộc sống của bạn vào thời điểm đó. Năm 1999, thật khó để nói. Điều này không giống như tôi đang sống trong một chiếc xe kéo và nợ nần chồng chất. Tôi đã làm việc, tôi ở độ tuổi cuối 30, tôi đã làm việc ở Silicon Valley một thời gian và tôi đã có một số công ty khởi nghiệp, bạn biết đấy, tôi đã trải qua IPO trước đó. Vì vậy, tôi đã cảm thấy thoải mái.
Đừng hiểu sai ý tôi. Điều này sẽ thật tuyệt vời. Nhưng tôi không chắc điều này sẽ thay đổi cuộc sống của tôi theo cách sâu sắc nào đó. Tôi nghĩ rằng việc thử sức và xem Netflix có thể trở thành gì thì thú vị hơn nhiều so với việc bỏ đi. Jeff thì như thế nào? Bạn còn nhớ gì về năm 1999 không? Cực kỳ thô kệch. Nếu bạn thấy anh ấy bây giờ, ý tôi là, anh ấy thực sự cơ bắp và rất chu đáo, và chắc chắn ai đó đã làm cho tiếng cười của anh ấy trở nên có kiểm soát hơn. Trước đây, tiếng cười của anh ấy gần như là một tiếng sủa điên cuồng như hề và bạn có thể nghe thấy từ khắp tòa nhà. Tôi sẽ không cố gắng bắt chước nó, nhưng anh ấy rất nhiệt huyết, như một bó năng lượng, và tôi nhớ điều đó. Chúng tôi đã trao đổi qua lại về tất cả những điều khởi nghiệp ban đầu này, và một điều tôi nhớ là chúng tôi có điểm chung là khi ra mắt, chúng tôi đã lắp đặt một cái chuông để rung mỗi khi có đơn hàng đến, và tôi đã nói với anh ấy rằng anh ấy đang nói: “À, chúng tôi cũng có một cái chuông rung.” Chúng tôi đã chia sẻ những điều đó và sau đó chúng tôi cũng nói về tên gọi, và Netflix đã bắt đầu với một cái tên kỳ lạ là “kibble kibble”, và anh ấy nói: “Ôi, đúng rồi, chúng tôi ban đầu được gọi là Kadabra,” mà anh ấy muốn nghe giống như “abracadabra” như ma thuật, nhưng luật sư của họ nói rằng Kadabra nghe có vẻ quá giống cadaver (thi thể). Và vì vậy là Amazon. Nhưng nói cách khác, đó là một cuộc trao đổi rất thú vị giữa chúng tôi, và tôi không đọc thấy anh ấy rất thiếu kiên nhẫn. Anh ấy kiểu như muốn đi thẳng vào vấn đề. Cuối cùng, được rồi, hãy nói về những gì chúng ta thực sự đang nói ở đây, đủ rồi, một khởi nghiệp là cột mốc lớn tiếp theo trong hành trình của Netflix, vụ sụp đổ dot-com có phải là cột mốc lớn cho bạn không? Bởi vì có một khoảnh khắc có lẽ sâu sắc hơn đối với tôi đã xảy ra trước đó, và đó là xu hướng này, đó là sự chuyển giao lãnh đạo tại Netflix. Và điều đó xảy ra vì vụ sụp đổ dot-com diễn ra vào mùa xuân năm 2000, và điều này có lẽ xảy ra vào cuối năm 1999.
Netflix vẫn còn trẻ và như tôi đã đề cập ở đầu, thỏa thuận mà Reed và tôi có là anh ấy sẽ là nhà đầu tư thiên thần. Anh ấy sẽ là chủ tịch. Tôi sẽ là CEO, tôi sẽ bắt đầu và điều hành công ty. Và tôi đã làm điều đó, còn Reed thì có một công việc khác. Một buổi chiều, muộn trong năm đó, Reed đã đến văn phòng tôi vào buổi chiều muộn và nói “Mark, chúng ta cần nói chuyện.” Và như bạn có thể tưởng tượng, điều đó không bao giờ mang lại điều tốt đẹp khi ai đó nói rằng chúng ta cần nói chuyện. Anh ấy đã vào và có một bài thuyết trình PowerPoint, anh ấy ngồi đối diện bàn làm việc của tôi, xoay máy tính của mình và bắt đầu dẫn tôi qua một bài thuyết trình về cách mà anh ấy cảm thấy tôi đang làm việc với vai trò CEO. Có những điểm mạnh, nhưng có lẽ có một chút không cân xứng về điểm yếu. Tôi đã hơi bất ngờ trước điều này và tôi đã dừng lại và nói với Reed, “Tôi sẽ không ngồi đây để cho anh thuyết phục tôi về việc tôi tệ như thế nào.” Tôi nghĩ anh ấy cũng đã bị sốc bởi điều đó. Và vì vậy, chúng tôi đã đóng máy tính lại nhưng sau đó tiếp tục trình bày rằng anh ấy lo ngại rằng anh ấy đã thấy những sai sót nhỏ trong phán đoán của tôi, rằng anh ấy đã đặt câu hỏi về một số người mà tôi đã tuyển dụng. Ý tôi là, anh ấy đã thấy nhiều điều khác mà tôi đã làm tốt, nhưng điểm của anh ấy là chúng tôi phải thực hiện một cách hoàn hảo và bây giờ chúng tôi đang ở một thời điểm mà mọi thứ bắt đầu tăng tốc và nếu có khói ở mức này, anh ấy lo lắng rằng sẽ có lửa sau này. Cuối cùng, anh ấy đã đến điểm của mình, đó là anh ấy muốn quay trở lại công ty toàn thời gian và trở thành CEO. Trong một khoảnh khắc, tôi đã nghĩ rằng anh ấy đang sa thải tôi vì Reed có nhiều cổ phần hơn tôi vì anh ấy là nhà đầu tư ban đầu. Nhưng khi tôi hiểu những gì anh ấy đang đề xuất, không phải là anh ấy đề xuất rằng anh ấy sẽ vào làm CEO, mà tôi sẽ ở lại làm COO và chúng tôi sẽ cùng nhau điều hành công ty. Tôi nhớ rằng khi anh ấy cuối cùng rời văn phòng, anh ấy đã nhẹ nhàng đóng cửa và tôi đã rất sốc đến nỗi mặc dù mặt trời đang lặn, tôi vẫn ngồi đó trong bóng tối như thể không có ánh sáng nào bật lên.
Chỉ cảm thấy bị đè nén
Và tất cả những gì tôi có thể nghĩ lúc đó là điều này thật không công bằng. Đây là công ty của tôi
Bạn biết đấy, tôi bắt đầu điều này, đây là ý tưởng của tôi. Tôi đã thuê những người đó. Tôi đã đưa chúng tôi đi và bạn dám, bạn biết đấy
Đột nhiên lấy điều này từ tôi
Nhưng khi tôi suy nghĩ nhiều hơn về nó, tôi nhận ra rằng có một động lực khác đang hoạt động ở đây và
như
Hầu hết các doanh nhân khi chúng tôi bắt đầu Netflix
Tôi có giấc mơ trở thành một CEO thành công của một công ty lớn thành công
Và tôi nghĩ khi tôi ngồi đó, tôi bắt đầu nhận ra rằng có thể đây không phải là một giấc mơ
Bạn biết đấy, đây là hai giấc mơ khác nhau và giấc mơ về công ty lớn thành công
Có thể là một giấc mơ khác với giấc mơ tôi trở thành CEO và tôi thực sự phải nói với bản thân mình
Liệu việc Reed vào làm CEO toàn thời gian có tăng cơ hội cho điều đó xảy ra không?
Và thật khó để tôi tranh luận với bản thân theo cách khác và
Tôi không nói rằng đây là một quyết định dễ dàng
Và bạn biết đấy, tôi đã về nhà tối đó và ngồi ngoài hiên với vợ tôi và chúng tôi đã uống hết một chai rượu
Và tôi nghĩ rằng khi tôi đi ngủ tối đó, tôi đã kết luận rằng
Ông ấy đã đúng, nếu chúng tôi thực sự muốn tạo cho mình những cơ hội tốt nhất để thành công
Thì tôi nên nhường lại, tôi nên từ chức CEO và để Reed vào làm CEO và chúng tôi nên cùng nhau điều hành
công ty và
Nhìn lại bây giờ, điều này đã xảy ra cách đây hơn 20 năm
Quyết định đó
Để đặt cái tôi của mình sang một bên một chút có lẽ là quyết định thông minh nhất tôi từng đưa ra trong suốt thời gian
tôi ở Netflix
Bởi vì những năm sau đó khi Reed và tôi làm việc cùng nhau. Đó là thời kỳ phục hưng tại Netflix
Rất nhiều điều đã hình thành nên công ty trở thành như thế nào
Trong những năm tiếp theo đã diễn ra trong những năm đó và chắc chắn nhìn vào những gì Reed đã làm với công ty kể từ đó
kể từ khi tôi rời công ty còn đáng kinh ngạc hơn nữa và
Thật buồn cười vì một trong những vai trò của một CEO là
Bạn phải đảm bảo
Những người giỏi nhất ở đúng vị trí.
Điều này có nghĩa là nói lời tạm biệt với rất nhiều người mà bạn đã có, những người đã cùng bạn bắt đầu công ty. Họ là trưởng phòng marketing của bạn và đã làm việc không biết mệt mỏi. Họ làm việc vào cuối tuần, làm việc vào ban đêm. Họ đã làm mọi thứ bạn yêu cầu. Nhưng khi bạn đạt đến một quy mô khác, bạn nhận ra rằng người đó không phải là người phù hợp cho những gì chúng ta cần làm tiếp theo. Nhưng bạn không bao giờ nghĩ rằng bạn sẽ phải nhìn nhận điều đó về chính mình. Và tôi nghĩ rằng nhiều nhà sáng lập cần tự hỏi mình câu hỏi đó mọi lúc. Tôi là người phù hợp cho ngày hôm qua. Tôi có thể là người phù hợp cho hôm nay. Nhưng tôi có phải là người phù hợp cho ngày mai không? Và số lượng nhà sáng lập mà tôi có thể nghĩ đến, và tôi cá là bạn cũng sẽ đồng tình khi nghĩ về tất cả các nhà sáng lập mà bạn đã nói chuyện, những người là doanh nhân giai đoạn đầu tuyệt vời và những doanh nhân giai đoạn muộn tuyệt vời. Đó là một nhóm rất nhỏ. Còn trong trường hợp của tôi, tôi đã rất thoải mái khi nhận ra rằng đây là điều đúng đắn cần làm cho công ty. Khi bạn nghĩ lại khoảnh khắc đó và cuộc trò chuyện với Reed, khi anh ấy vào văn phòng của bạn với cái nhìn sâu sắc và trí tuệ của bạn bây giờ, bạn có nghĩ rằng có cách tiếp cận nào tốt hơn mà anh ấy có thể đã thực hiện không? Tất nhiên rồi. Reed, như tôi đã đề cập trước đó, điều làm cho Reed và tôi làm việc rất tốt với nhau là chúng tôi có tư duy trái và phải. Đó không phải là điểm mạnh của Reed. Đó là điểm mạnh của tôi, bạn biết đấy, tôi biết cách trình bày mọi thứ theo cách đúng đắn. Tôi biết cách truyền đạt tin xấu. Tôi biết cách giao tiếp hiệu quả và tôi có thể trực giác biết điều gì sẽ làm ai đó khó chịu hoặc không. Đó không phải là điều mà Reed giỏi, nhưng điều mà Reed có và điều mà chúng tôi chia sẻ là anh ấy quan tâm. Reed làm điều này không phải với một động cơ ẩn giấu nào, đây không phải là tôi muốn đẩy Mark ra và trở thành CEO. Đây là anh ấy thực sự tin rằng đây là điều đúng đắn cho công ty, và vì chúng tôi có một mối quan hệ cực kỳ mạnh mẽ dựa trên sự tin tưởng, tôi đã nghe anh ấy theo cách đó.
Về mặt không chính thức, điều đó quan trọng hơn nhiều so với phong cách mà thông điệp được truyền đạt.
Ông ấy nghĩ rằng ông ấy có điều gì đó phù hợp với công ty trong giai đoạn tiếp theo của hành trình công ty mà ông ấy cảm thấy bạn không có.
Ông ấy đã từng dẫn dắt một công ty thực hiện IPO.
Ông ấy đã mở rộng một công ty từ vài nhân viên lên đến một nghìn nhân viên, từ một công ty địa phương thành một công ty đa quốc gia.
Ông ấy đã chứng minh rằng ông ấy có thể tuyển dụng những người cực kỳ tài năng làm việc cho mình.
Ông ấy không nói rằng ông ấy không nghĩ tôi không thể làm điều này.
Và ai biết điều gì sẽ xảy ra?
Tất cả những điều này đều liên quan đến việc tăng cường khả năng thành công của chúng tôi và có thể nếu bạn muốn đi sâu vào một điều gì đó mà trong bức tranh lớn là nhỏ, nhưng vào thời điểm đó lại lớn, đó là chúng tôi phải huy động vốn.
Netflix là một công ty rất, rất tốn kém để khởi động. Chúng tôi cần một số lượng lớn tiền đầu tư mạo hiểm và
Reed có danh tiếng là người đã kiếm được rất nhiều tiền cho một số nhà đầu tư mạo hiểm nhờ việc đưa công ty trước đó của ông ấy ra công chúng, và
họ sẽ đặt cược vào ông ấy trong khi tôi thì lại là một người chưa được biết đến nhiều hơn.
Một trong những điều bạn nói trong cuốn sách của bạn mà ông ấy đã nói với bạn trong cuộc trò chuyện đó là bạn không có vẻ đủ mạnh mẽ và thẳng thắn để giữ được sự tôn trọng của những người mạnh mẽ.
Vâng, bây giờ tôi đã tốt hơn trong việc đó khi tôi tính toán.
Đó là sự đồng cảm mà tôi có.
Như tôi đã nói, điều gì làm cho
Tiếp thị trực tiếp
Tiếp thị nói chung là một lĩnh vực thú vị vì nó yêu cầu bạn phải gửi một cái gì đó ra ngoài và
Bạn sẽ không bao giờ thấy được khuôn mặt của người đó khi họ phản ứng với nó.
Bạn sẽ không có mặt ở đó khi họ đang đọc điều này và có thể cảm thấy bối rối hoặc phấn khích.
Bạn phải tưởng tượng những điều đó và khi bạn viết một bức thư phản hồi trực tiếp, bạn đang hình dung
Người ta sẽ phản ứng như thế nào khi họ đọc những điều này? Họ sẽ phản ứng ra sao khi họ xem quảng cáo truyền hình phản hồi trực tiếp này?
Đó là một món quà theo một cách nào đó và cũng là một món quà khi nói đến khả năng bán hàng và thương lượng. Trước khi tôi nói điều gì đó, tôi biết họ sẽ phản ứng như thế nào và tôi có thể điều chỉnh theo điều đó. Nhưng điều đó có nghĩa là khi có điều gì đó thực sự làm tổn thương ai đó, thì thật khó khăn đối với tôi. Thật đau đớn khi tôi phải thông báo tin xấu. Tôi chưa bao giờ nghĩ về điều đó trước đây, nhưng có vẻ như hoàn toàn đúng rằng những người là nhà tiếp thị xuất sắc thường có sự đồng cảm và do đó gặp khó khăn hơn trong việc truyền đạt tin xấu, bởi vì họ có khả năng tốt hơn trong việc đặt mình vào vị trí của người khác. Bạn cảm nhận được điều đó. Bạn cảm nhận được điều đó, bạn biết đấy, và như tôi đã nói, tôi đã trở nên tốt hơn rất nhiều trong việc này. Tôi có thể nói rằng bây giờ tôi đã giỏi trong việc đó. Tôi có thể trở thành một kẻ hoàn toàn tồi tệ khi tôi cần phải rèn luyện kỹ năng đó.
Có cách nào để đi từ nơi bạn đã ở đến nơi bạn đang ở bây giờ không? Có điều gì đã giúp bạn ngừng việc làm vừa lòng mọi người hay quan tâm một chút đến cảm xúc của người khác không? Tôi đã ngừng tìm kiếm một cách để làm điều đó mà không gây tổn thương. Và như với hầu hết các quyết định, nhiều khi mọi người bị mắc kẹt trong tình trạng tê liệt này. Họ đang cố gắng nghĩ ra một giải pháp nào đó, một giải pháp tối ưu. Đây là một ví dụ khác về điều đó: bạn biết rằng điều này sẽ gây tổn thương. Nó sẽ làm tổn thương tôi. Tôi chỉ cần làm điều đó thôi. Không có cách nào để tránh điều này. Ví dụ, nhảy rất xa về phía trước, đã có thời gian sau khi sa thải trong thời kỳ dot-com, mà chúng ta sẽ nói đến trong một khoảnh khắc, chúng tôi đã phải sa thải nhân viên và tôi đã khóc với từng người trong số họ. Nhưng tôi đã đưa họ vào và tôi đã trở nên rất rất giỏi trong việc nói với mọi người rằng đã đến lúc phải ra đi. Nhưng điều đó không có nghĩa là tôi không cảm thấy đau. Điều khó khăn nhất. Hãy hy vọng rằng nếu bạn là một người quản lý, đó là điều khó khăn nhất mà bạn từng phải làm. Bạn đã tha thứ cho Reed chưa?
Khoảnh khắc đó, ngày hôm đó, cách mà anh ấy truyền đạt những gì anh ấy nói là một trăm phần trăm. Điều này nghe có vẻ ngớ ngẩn, nhưng nó xuất phát từ tình yêu. Nó không đến từ sự điên rồ, ghen tuông hay giận dữ. Đó là điều đau đớn nhất mà Reed phải trải qua khi thông báo tin xấu. Đó chắc chắn là một trong những điều khó khăn nhất mà anh ấy phải làm, đó là có cuộc trò chuyện đó với tôi. Tôi rất tôn trọng thực tế rằng anh ấy đã có đủ can đảm và kỷ luật để nói rằng: “Tôi đã nghĩ ra một cách nào đó.” Anh ấy có thể đã nghĩ ra một cách gửi DVD rẻ hơn. Anh ấy nói: “Tôi đã nghĩ ra một cách để làm cho công ty thành công hơn, nhưng điều đó thật sự sẽ gây tổn thương.”
Vậy điều gì ở Reed khiến anh ấy thành công? Bởi vì tôi đã hỏi bạn về bản thân bạn, nhưng bây giờ hãy chuyển câu hỏi đó sang Reed. Điều gì khiến anh ấy trở nên độc đáo như vậy? Bạn đã sử dụng phép ẩn dụ về sự sáng tạo trong cuộc trò chuyện của chúng ta trước đây về việc có tất cả những đám mây thông tin, những kết nối và thấy rằng có những mối liên kết giữa chúng. Reed nhìn thấy những điều đó rất rõ ràng. Tôi tự xem mình là người giỏi trong việc đó, nhưng anh ấy còn giỏi hơn tôi. Anh ấy sẽ có một vấn đề rất phức tạp với nhiều mảnh ghép di chuyển và anh ấy sẽ ngay lập tức nhảy vào: “Chúng ta có thể làm điều này.” Còn tôi thì sẽ không nhìn thấy điều đó cho đến một chút sau đó, và rồi thậm chí còn có những điều khác mà anh ấy thấy. Đó là một khả năng tuyệt vời để thấy cách mà mọi thứ có thể hình thành và con đường nào là con đường đúng để đi. Anh ấy cực kỳ phân tích, cực kỳ không bị chi phối bởi cảm xúc, có thể đưa ra những quyết định rất khó khăn vì ít bị chi phối bởi yếu tố cảm xúc. Anh ấy thật sự đáng chú ý. Còn về sự chăm chỉ thì sao? Nó có quan trọng không?
Chà, vì bạn đã hỏi một cách đơn giản như vậy, tôi sẽ nói là không, hoặc chắc chắn nó không phải là điều quan trọng nhất. Thực tế, tôi nghĩ rằng sự chăm chỉ dẫn đến thành công là một huyền thoại. Hãy để tôi đưa ra hai ví dụ, được chứ? Ví dụ đầu tiên là để làm rõ những gì tôi muốn nói. Tôi làm việc với rất nhiều người, như anh ấy đã nói trước khi chúng ta thực sự bắt đầu phiên họp.
Về cách mà những người trẻ tuổi khác biệt so với những người lớn tuổi, đặc biệt là trong sự nghiệp và cách họ suy nghĩ về điều đó.
Trước đây, trong cuộc đời tôi, tôi đã từng tham gia các cuộc thi ba môn phối hợp, bạn biết đấy, những cuộc đua kết hợp bơi lội, đạp xe và chạy bộ.
Ngày xưa, khi tôi tham gia, họ không tổ chức giống như bây giờ nữa. Thay vì xuất phát từng nhóm, họ tổ chức xuất phát đồng loạt.
Bạn có khoảng bốn hoặc năm trăm người, khi tiếng súng vang lên, tất cả năm trăm người lao vào nước cùng một lúc.
Như bạn có thể tưởng tượng, đó là một cảnh hỗn loạn.
Bạn bị đá vào, kính bơi bị hất ra và bị giữ dưới nước.
Và bạn nhanh chóng nhận ra rằng nếu bạn muốn sống sót trong cuộc xuất phát đông đúc này, bạn sẽ phải chạy nước rút
trong bốn, năm hoặc sáu trăm mét đầu tiên để có thể tiến lên phía trước đủ xa trong nhóm để có không gian bơi.
Theo ý kiến của tôi, cuộc sống công việc cũng giống như vậy khi bạn còn trẻ.
Khi bạn không thực sự biết mình đang làm gì và phải đi qua nhiều ngõ cụt.
Bởi vì bạn không chắc chắn về hiệu suất của mình, bạn tốt hơn hết là phải làm việc chăm chỉ. Bạn phải chạy nước rút.
Bạn phải làm việc gấp ba lần so với mọi người khác trong công ty.
Vì vậy, điều đó là rất quan trọng.
Nhưng lý tưởng nhất là
Bạn tiến lên đủ xa
Để nhận ra rằng nếu tôi không thể duy trì tốc độ này trong toàn bộ cuộc thi ba môn phối hợp,
Tôi cần phải tạo cho mình một chút không gian thở, nhưng bây giờ tôi có thể giảm tốc độ lại.
Vì vậy, đúng là ở một số thời điểm trong sự nghiệp của bạn,
Bạn cần làm việc chăm chỉ, ở một số thời điểm trong quỹ đạo của doanh nghiệp của bạn, bạn cần làm việc chăm chỉ trong việc gây quỹ.
Bạn không thể nói, ôi, chúng tôi đang hoàn tất vòng gọi vốn. Tôi sẽ nghỉ phép hai tuần.
Chúng tôi đang thực hiện M&A. Tôi sẽ chỉ làm việc vài giờ. Không, bạn sẽ phải làm việc cật lực.
Nhưng
Đó không phải là câu trả lời. Được rồi, một câu chuyện nhỏ nữa, là phần hai của điều này,
Đó là lý do tại sao tôi nói rằng đó là một huyền thoại về sự chăm chỉ.
Trong một phần của sự nghiệp của tôi, tôi đã sống ở châu Âu.
Tôi đã làm marketing quốc tế cho một công ty phần mềm lớn. Chúng tôi có một văn phòng ở Paris và tôi sống ở Paris. Nhưng tôi đã gặp gỡ hàng tuần với đội ngũ marketing ở các chi nhánh khác của chúng tôi. Vì vậy, có lẽ bốn ngày trong năm ngày, tôi đã bay. Một ngày tôi bay đến Copenhagen, sau đó tôi bay xuống Milan, rồi có thể tôi bay đến London, rồi có thể tôi bay đến Madrid trong một tuần. Vì vậy, tôi đã dành rất nhiều thời gian ở sân bay và tôi, vì đôi khi tôi không được tổ chức tốt lắm, nên tôi sẽ đến muộn và bạn sẽ thấy tôi chạy nước rút xuống hành lang với chiếc blazer và áo khoác len của mình, cố gắng hết sức để kịp chuyến bay.
Và điều tôi nhận ra là có lẽ 49% thời gian, tôi đến cổng và chuyến bay bị hoãn, và tôi sẽ phải đi bộ lên máy bay. Không có vấn đề gì cả. Tôi có thể đã lên máy bay bằng nạng và thay vào đó, tôi sẽ ngồi đó, ướt đẫm mồ hôi trong thêm một giờ nữa trước khi máy bay cất cánh. Hoặc 49% thời gian còn lại, tôi sẽ chạy nước rút xuống hành lang và bạn sẽ thấy máy bay đang ở giữa đường băng, sắp cất cánh. Và điều tôi nhận ra là việc bạn có chạy để kịp chuyến bay hay không cũng không quan trọng. Bạn sẽ lên máy bay hoặc không, và việc chạy không tạo ra sự khác biệt. Tôi đã thề ngay lúc đó rằng tôi sẽ không bao giờ chạy để kịp chuyến bay nữa và tôi chưa bao giờ làm vậy.
Tôi kể cho bạn câu chuyện này vì nó là một phép ẩn dụ và rất nhiều doanh nhân dành tất cả thời gian của họ để chạy theo những chuyến bay. Họ thức cả đêm, đánh bóng bản trình bày của mình. Họ xem xét công việc của mọi người để đảm bảo chính tả đúng. Họ kiểm tra từng chi tiết một cách tỉ mỉ. Họ làm việc rất chăm chỉ. Nhưng tôi biết từ kinh nghiệm rằng điều đó giống như việc chạy để kịp chuyến bay. Hầu hết thời gian, điều đó không tạo ra sự khác biệt. Bạn không mất hợp đồng vào lúc 2 giờ sáng vì bạn không kiểm tra phông chữ. Bạn đã mất hợp đồng đó cách đây bốn tuần khi bạn không có những điều cơ bản đúng.
Hoặc có thể bạn chỉ không phải là công ty phù hợp ngay từ đầu, bất kể bạn đã làm việc chăm chỉ như thế nào, bạn cũng không thể thay đổi kết quả. Và đó là chìa khóa để có một chút cân bằng trong cuộc sống của bạn với tư cách là một doanh nhân, đó là sự nhận thức rằng nếu bạn thông minh về những điều mà bạn chọn để tập trung vào, bạn sẽ tạo ra 99% sự khác biệt và tất cả những công việc thêm vào đó thực sự không thay đổi kết quả nhiều. Trong phép ẩn dụ này, việc chạy để kịp máy bay là điều quan trọng để chuẩn bị tốt hơn ở giai đoạn trước đó. Nếu chúng ta giữ nguyên phép ẩn dụ, bạn chỉ cần đưa ra quyết định tốt hơn để rời khỏi nhà vào thời điểm hợp lý hơn.
Đúng vậy, điều đó hoàn toàn đúng. Ý tôi là nếu bạn muốn kịp máy bay, bạn biết đấy, bạn rời đi sớm hơn. Và một lần nữa, đôi khi bạn sẽ đi dạo trong hành lang, bạn không cần phải chạy. Nếu máy bay khởi hành đúng giờ, việc chạy cũng không tạo ra sự khác biệt; nếu máy bay đến muộn, việc chạy cũng không tạo ra sự khác biệt. Dù bạn có đến kịp hay không, việc chạy để kịp máy bay chỉ là một yếu tố rất nhỏ giữa việc bạn có đến kịp hay không. Nó gần như không đáng kể. Vậy thì có ý nghĩa gì khi chạy? Và tôi thực sự tin rằng nếu tôi có thể thông minh về việc tôi chọn tập trung vào những vấn đề nào, tôi sẽ tạo ra sự khác biệt. Tôi không cần phải làm mọi thứ đúng vì hầu hết mọi thứ không tạo ra sự khác biệt. Một số thứ thì có, một số thứ thì có, và một số điều nhỏ đã tạo ra sự khác biệt cho doanh nghiệp của bạn dường như đã được phát hiện thông qua một quá trình thử nghiệm và thất bại. Khi tôi nhìn lại câu chuyện của bạn, bạn đã cố gắng để làm cho Netflix hoạt động và tìm kiếm sự phù hợp giữa sản phẩm và thị trường, bạn đã đề cập đến điều này một chút trước đó, ý tưởng về việc không có phí trễ dường như là rất quan trọng. Ý tưởng bạn đã phải loại bỏ phí trễ. Tôi thấy điều này thú vị vì sẽ có những doanh nhân xây dựng ý tưởng của họ và sau đó đập đầu vào tường.
Và nó không hoạt động và sau đó tôi nghe rất nhiều lần, dù là từ Brian Chesky tại Airbnb hay từ ai đó như Daniel tại Spotify, rằng dường như có một sự thay đổi nào đó rất quan trọng đối với doanh nghiệp của họ vào một thời điểm nào đó. Vậy câu hỏi của tôi là, làm thế nào tôi biết được? Làm thế nào tôi tìm ra điều đó? Bạn có thể giải thích cho tôi tại sao lại không có phí trễ và bất kỳ thay đổi nhỏ nào khác đã thay đổi cuộc chơi không? Và hệ thống nào đã dẫn bạn đến những điều đó?
Bạn biết đấy, chúng ta đang nói về việc thực sự tìm kiếm sự phù hợp giữa sản phẩm và thị trường. Sự phù hợp giữa sản phẩm và thị trường, nếu tôi phải đưa ra một định nghĩa, là khi bạn nhận ra rằng cuối cùng bạn đã có một cái gì đó mà khách hàng thực sự muốn và điều đó được công nhận bởi vì đột nhiên động lực của doanh nghiệp bạn tự động thay đổi. Đột nhiên mọi thứ trở nên nhanh chóng, đột nhiên việc thu hút khách hàng trở nên dễ dàng hơn rất nhiều, đột nhiên họ ở lại với bạn. Đó chỉ là một khoảnh khắc tức thì. Ôi trời, chúng tôi đã tìm thấy nó và cho đến thời điểm đó, đó là một cuộc chiến đấu liên tục, thử một điều này sau một điều khác, cố gắng tiến gần hơn và gần hơn.
Bạn biết đấy, khi tôi đề cập rằng, um, bạn biết đấy, ở giai đoạn đầu không có nhiều đổi mới trong mô hình kinh doanh của Netflix, chúng tôi chỉ đơn giản là bạn đặt hàng một đĩa, chúng tôi gửi cho bạn qua bưu điện. Chúng tôi tính phí bạn một khoản phí. Tôi đưa cho bạn một ngày trả hàng, nếu bạn bỏ lỡ ngày trả hàng, chúng tôi có phí trễ. Và thực tế là ý tưởng đó thật vô lý. Nó không hoạt động. Không ai muốn thuê từ chúng tôi và nếu bạn đã thuê từ chúng tôi một lần, bạn sẽ không thuê từ chúng tôi lần nữa. Và chúng tôi đã nhận ra rằng, được rồi, chúng tôi phải bắt đầu tìm ra cách giải quyết vấn đề này và từ đó bắt đầu một quá trình kéo dài một năm rưỡi để cố gắng tìm ra cách nào đó để khiến mọi người thuê DVD qua bưu điện từ chúng tôi. Và chúng tôi đã thử gần như mọi thứ bạn có thể nghĩ đến, hàng trăm thứ, và tôi đã nói về điều này rất nhiều rằng tôi không thiếu ý tưởng. Tôi có rất nhiều điều tôi muốn thử và nếu có bất kỳ vấn đề nào tôi gặp phải, đó là tôi là một…
Hồi đó tôi là một người cầu toàn, vì vậy tất cả những bài kiểm tra mà tôi muốn thực hiện, tôi muốn chúng phải hoàn hảo. Chúng tôi thường tranh luận một cách yêu thương về từng từ trong nội dung và chúng tôi thực hiện chụp ảnh tùy chỉnh. Chúng tôi kiểm tra từng liên kết và căng thẳng thử nghiệm trang web, và có thể mất ba tuần hoặc một tháng để chuẩn bị cho bài kiểm tra này. Chúng tôi thử nghiệm ý tưởng mới này và sau đó nó không hoạt động. Chúng tôi không làm gì cả và nhìn nhau rồi nói rằng chúng tôi vừa lãng phí một tháng. Thế là, được rồi, nhanh hơn, lần sau chúng tôi thử nghiệm trong hai tuần và nó vẫn thất bại. Được rồi, được rồi, nhanh hơn. Chúng tôi thực hiện trong một tuần và nhanh hơn, cuối cùng chúng tôi đã đến mức có thể thực hiện một bài kiểm tra mỗi ngày hoặc nhiều bài kiểm tra mỗi ngày. Và hóa ra rằng khi bạn đi nhanh như vậy, mọi thứ trở nên rất lộn xộn. Chúng tôi có thể có hình ảnh sai hoặc có thể có dấu bản quyền trên đó, hoặc các trang mà chúng tôi đã dịch vẫn sẽ là tiếng Hy Lạp, không phải tiếng Anh. Chúng tôi có liên kết không tốt, chúng tôi làm sập trang web và nhưng đó là một cái nhìn sâu sắc vô cùng lớn đối với chúng tôi, vì hóa ra rằng điều đó không quan trọng. Nếu đó là một ý tưởng tồi, thì việc dành một tháng để tạo ra bài kiểm tra hoàn hảo cũng không làm cho nó trở thành một ý tưởng tốt. Nhưng nếu nó có một chút gì đó về việc trở thành một ý tưởng tốt, bất kể bài kiểm tra tồi tệ đến đâu, nó vẫn thể hiện rõ. Khách hàng sẽ ngay lập tức chú ý. Họ sẽ giơ tay lên. Họ sẽ tranh giành để thực hiện nó. Họ sẽ gọi cho chúng tôi, họ sẽ khởi động lại trang web. Đó là một tín hiệu rất mạnh mẽ rằng có điều gì đó ở đó và nó quay trở lại điều mà chúng tôi đã nói trước đó, đó là không phải về việc có một ý tưởng tốt, mà là xây dựng toàn bộ quy trình, văn hóa và hệ thống để thử nghiệm nhiều ý tưởng tồi. Chúng tôi đã trở nên rất giỏi trong việc thử nghiệm nhiều ý tưởng tồi liên tiếp, hàng trăm ý tưởng, mỗi ý tưởng đều cung cấp cho chúng tôi một chút thông tin về những gì nên thử tiếp theo. Cuối cùng, chúng tôi đã đến điểm mà chúng tôi còn lại hai ý tưởng lớn và một trong số đó là vào thời điểm đó, Netflix đã khá lớn.
Chúng tôi có lẽ có hàng trăm nghìn DVD trong kho của mình. Và tôi nhớ một ngày nọ, tôi và một người bạn đã ở trong kho và nhìn vào tất cả những chiếc DVD này và cảm thấy thật đáng tiếc. Tất cả những chiếc DVD này đang ở trong kho mà không mang lại lợi ích gì cho ai cả. Tôi tự hỏi liệu có cách nào để lưu trữ chúng tại nhà của khách hàng không. Để họ giữ chúng và khi họ xem xong, họ sẽ gửi lại. Chúng tôi sẽ chỉ thay thế nó và thay vì để họ phải trả tiền mỗi lần họ thay thế, hãy để họ trả một khoản phí hàng tháng, một gói đăng ký và họ có thể thuê bao nhiêu lần tùy thích. Không có hạn trả và không có phí trễ, và đó là một ý tưởng điên rồ. Nhưng khi chúng tôi thử nghiệm, đó là sự phù hợp giữa sản phẩm và thị trường huyền thoại, nó đã hoạt động, mọi người yêu thích nó. Họ không thể có đủ. Họ đã kể cho bạn bè của họ. Họ không hủy đăng ký của mình. Phần nào của nó đã hoạt động và tại sao nó lại hoạt động? Chúa biết. Nhưng nhìn lại, điều nó đã làm là biến một trong những trở ngại lớn nhất của Netflix thành một trong những tài sản lớn nhất của nó. Bạn biết đấy, tôi đã đề cập đến cuốn sách của mình. Nó có tên là “Điều đó sẽ không bao giờ hoạt động” và có hai lý do tại sao nó được gọi như vậy. Một lý do là vì đó là điều mà mọi người đã nói với tôi khi tôi trình bày ý tưởng và họ có hai lý do để nói như vậy. Một lý do, tất nhiên, là vì việc phát trực tuyến. Họ nói, ôi, đó là một phương tiện kỹ thuật số. Chỉ là vấn đề thời gian trước khi mọi người đều phát trực tuyến, ai cần DVD? Và chúng tôi nhận ra rằng đó không phải là trường hợp. Điều đó là không thể tránh khỏi, nhưng có thể mất nhiều năm. Nhưng lý do khác là Blockbuster. Tại sao ai đó lại muốn đặt hàng một bộ phim, để nó được gửi đến, nhận nó ba ngày sau và giữ nó một tuần rồi gửi lại khi bạn có thể lái xe đến Blockbuster trong 20 phút và có được bộ phim ngay lập tức? Và điều gì đã xảy ra khi chúng tôi thực hiện việc không có hạn trả, không có phí trễ là nó đã thay đổi. Bởi vì trước đây với một hệ thống chính xác, bạn sẽ đặt hàng. Vâng, bạn sẽ nhận nó ba ngày sau.
Hoặc bạn lái xe đến Blockbuster trong 20 phút, nhưng bây giờ khi không còn ngày trả và phí trễ, bạn có thể đặt phim của mình. Chúng sẽ nằm trên đỉnh TV của bạn. Bạn giữ chúng bao lâu tùy thích, khi bạn muốn xem phim. Thời gian chờ này là bằng không so với 20 phút để đến Blockbuster, vì bạn có thể đặt một vài bộ phim, tôi tưởng tượng là ba bộ phim. Được rồi, và vì vậy bạn luôn có thứ gì đó để xem, khi bạn xem xong, bạn chỉ cần gửi lại qua bưu điện và ngay lập tức, bạn biết rằng hai ngày sau, một bộ phim khác sẽ thay thế nó. Vì vậy, đột nhiên chúng tôi không còn chậm hơn Blockbuster hai ngày rưỡi nữa, mà chúng tôi đã nhanh hơn Blockbuster. Và tôi nghĩ rằng đó chính là sự tiện lợi. Và điều quan trọng là khi chúng tôi thực hiện phân tích ban đầu về điểm yếu của Blockbuster, đó chính là phí trễ. Mọi người đều ghét chúng. Đó là điều lớn nhất mà mọi người thường nói về Blockbuster: “Tôi ghét phí trễ” và việc có thể loại bỏ điều đó đã tạo ra một lợi thế cạnh tranh lớn. Và điều đó đã được tích hợp vào mô hình kinh doanh của Blockbuster. Họ không thể dễ dàng thoát khỏi nó một lần nữa.
Vì vậy, đối với những ai có thể không biết về Blockbuster, phí trễ là nếu tôi không trả lại băng của bộ phim này, tôi sẽ bị tính phí theo giờ hoặc theo ngày gì đó. Vâng, thường là ba hoặc bốn đô la mỗi ngày. Được rồi, đó là một số tiền lớn cho một DVD. Đó là một số tiền khổng lồ cho việc đó, nhưng cũng có cảm giác rằng tôi đã sẵn sàng trả phí ban đầu để thuê bộ phim, vì họ muốn. Nhưng bây giờ tôi đã xem xong bộ phim và tôi chỉ không thể trả lại đúng hạn, và giờ ôi trời ơi, giờ tôi phải trả thêm tiền chỉ để trả lại nó. Nó chỉ cảm thấy như một hình phạt không hợp lý cho khách hàng. Tôi đang nghĩ về điều gì đó mà Daniel Kahneman, nhà tâm lý học nổi tiếng, đã nói trong bài viết của ông khi ông viết về sự tránh né mất mát. Và phần tóm tắt ngắn gọn của nó là Daniel Kahneman phát hiện ra rằng mọi người có một cảm giác thực sự…
Sự khinh thường đối với cảm giác như họ đã mất đi một cái gì đó và trong các nghiên cứu của mình, ông chỉ ra rằng nếu bạn làm rơi mười đô la xuống sàn, bạn không cần phải tìm lại mười đô la để bù đắp cho nỗi đau khi mất đi mười đô la. Thực tế, bạn sẽ cần phải tìm lại 20 hoặc 30 đô la. Và vì vậy, ông có một biểu đồ tuyệt vời nơi ông nói rằng những gì chúng ta vừa mất đi lại đau đớn hơn nhiều so với một trò chơi.
Vì vậy, trong trường hợp của Blockbuster, phí trễ là tiền mà tôi thực sự đã mất mà không có gì cả, đúng không? Vì vậy, không phải là mất bốn đô la trong bối cảnh đó. Thực tế là mất như mười hai đô la. Đó là nỗi đau như vậy, chính xác là như vậy. Đó là một khía cạnh mà mọi người thực sự ghét trong trải nghiệm thuê video vào thời điểm đó.
Và điều đó cũng khiến tôi nghĩ về quy tắc đỉnh-cuối, mà Uber đã phát hiện ra trong các phòng thí nghiệm của họ, nơi họ nói rằng mọi người nhớ đến đỉnh điểm và kết thúc của một trải nghiệm. Vì vậy, nếu kết thúc trải nghiệm của tôi với Blockbuster là bị tính phí, bị trừng phạt, điều đó thật thú vị. Tôi chưa bao giờ nghe điều đó trước đây nhưng điều đó hoàn toàn phù hợp. Đó là cái kết hoàn hảo trong một tháng để có trải nghiệm với Blockbuster là vào trong và có ai đó nói “Cảm ơn bạn đã trả lại phim, bây giờ bạn nợ chúng tôi tám đô la hoặc mười hai đô la”, giống như một trải nghiệm kết thúc thật tồi tệ.
Đúng vậy, và đó là lý do tại sao tôi nghĩ rằng không có ngày đến hạn, không có phí trễ đã thay đổi cuộc chơi một cách sâu sắc cho chúng tôi và đánh dấu sự khởi đầu của điều đó. Đó chính là những gì công ty đã trở thành trong năm hoặc sáu, bảy năm tiếp theo. Và đó không chỉ là không có ngày đến hạn hay phí trễ, mà sự chuyển đổi sang mô hình kinh doanh đăng ký là rất lớn. Bây giờ, mọi thứ đều là mô hình kinh doanh đăng ký, mọi phần mềm bạn mua đều là đăng ký. Mọi thứ đều là đăng ký, nhưng vào thời điểm đó thì không phải như vậy.
Có các câu lạc bộ sách, mà là đăng ký, có các câu lạc bộ đĩa nhạc và băng cassette, cũng là đăng ký. Có các tạp chí và chỉ có vậy thôi. Và theo một cách nào đó, khi bạn nhìn lại những đổi mới lớn của Netflix, một trong số đó là chứng minh rằng bạn có thể áp dụng.
Sự đăng ký vào một cái gì đó mà có vẻ không trực quan và nó xuất phát từ thực tế rằng tôi có một mảnh ghép nhỏ bị ngắt kết nối trong quá khứ của mình. Tôi đã có một năm rưỡi kinh nghiệm thực sự hiểu về kinh tế đăng ký khi bạn nhìn về phía trước. Vì vậy, tôi rất bị cuốn hút bởi thử nghiệm mà bạn đã thực hiện, thử nghiệm đã thay đổi vận mệnh của Netflix. Có một vài thử nghiệm mà bạn đã mô tả, nhưng khi bạn thực hiện, bạn có biết rằng nó sẽ có tác động lớn như vậy không? Tôi nói điều này vì nó giúp tôi hiểu liệu tôi có nên thực hiện nhiều thử nghiệm hơn hay tôi nên làm như hầu hết các công ty khác, nơi chúng tôi ngồi trong phòng họp và dành hàng giờ để cố gắng tìm ra thử nghiệm hoàn hảo. Liệu có phải chỉ cần thực hiện nhiều thử nghiệm hơn không? Nếu tôi không phải ngồi sau micro, tôi sẽ đứng dậy và đánh bạn vì bình luận đó. Trời ơi, không, bạn không nên ngồi trong phòng họp tranh luận về việc nên làm gì, bạn nên thực hiện nhiều thử nghiệm hơn. Bạn nên luôn luôn thực hiện nhiều thử nghiệm hơn. Bạn không biết, nhưng khách hàng của bạn thì biết, nhưng ngay cả họ cũng không biết họ muốn gì và cách duy nhất để tìm ra là ném đủ loại thứ vào họ và xem họ quan tâm đến hướng nào. Nhưng tôi có ý tưởng gì về việc đăng ký là một điều lớn không? Chắc chắn là không, và một khi nó bắt đầu hoạt động và hoạt động như điên, chúng tôi vẫn không biết cách tối ưu hóa nó và Netflix vẫn, sau hơn 20 năm, dành một khoảng thời gian khổng lồ để thử nghiệm đủ loại thứ về động lực đăng ký. Cần gì để khiến ai đó thực hiện? Cần gì để giữ chân ai đó? Điều gì ảnh hưởng đến những điều này? Nó vô cùng phức tạp, nhưng cũng vô cùng quan trọng. Có lý do tại sao nó đang chiếm lĩnh thế giới. Đây là một mô hình kinh doanh cực kỳ hấp dẫn và thực tế là chúng tôi đã tình cờ phát hiện ra nó và nó hoạt động rất tốt chỉ đơn giản là một điều rất tích cực.
Cảm ơn bạn. Thật thú vị khi nói về điểm kiểm tra để kết thúc ở đây.
Thể hiện quan điểm của hầu hết các công ty, nhân viên hoặc người sáng lập đang lắng nghe điều này, lý do tại sao họ không muốn thực hiện các bài kiểm tra hoặc không có văn hóa kiểm tra là vì nó liên quan đến thất bại, và thất bại trong hầu hết các công ty dẫn đến việc bị đổ lỗi, và việc bị đổ lỗi khiến mọi người cảm thấy tồi tệ.
Vì vậy, điều này làm họ không muốn tham gia, nhưng việc tạo ra một văn hóa mà ở đó thất bại được coi là một điều tích cực và được tôn vinh là một thách thức khá lớn. Tôi đoán chắc chắn là như vậy, đó là một sự nghiệp đối với tôi.
Ý tôi là, tôi tham gia rất nhiều buổi nói chuyện công khai, diễn thuyết chính trên khắp thế giới và nhiều trong số đó là các công ty lớn.
Họ đang nói rằng toàn bộ thế giới của chúng tôi đang bị đảo lộn, toàn bộ lực lượng lao động của chúng tôi rất ngại rủi ro.
Mark, hãy vào đây và giúp chúng tôi tìm ra cách để mọi người trở nên chấp nhận rủi ro hơn một chút.
Nhưng bạn biết đấy, họ sẽ nói gì?
Họ sẽ nói, được rồi Mark, chủ đề của bạn hôm nay là làm thế nào để chúng tôi khuyến khích mọi người trở thành những người chấp nhận rủi ro lớn hơn, để dám thử thách.
Chúng tôi muốn tôn vinh rủi ro.
Nhưng trước khi bạn tiếp tục, chúng tôi sẽ tôn vinh các nhà lãnh đạo bán hàng và đưa họ lên sân khấu để thưởng cho họ những chuyến đi đến Hawaii.
Như bạn đã nói, bạn phải để mọi người biết rằng thất bại không chỉ là điều chấp nhận được, mà còn là điều được mong đợi và đó là một điều tốt, và chúng tôi đã học hỏi từ nó.
Và tôi thậm chí không nghĩ rằng nó được coi là thất bại. Chúng không phải là thất bại. Chúng là các bài kiểm tra không nhất thiết phải thành công, nhưng chúng đã thành công theo nghĩa là bạn đã học được điều gì đó từ chúng.
Và bạn chỉ cần tiếp tục làm điều đó lặp đi lặp lại, và như đã nói, nếu bạn quay lại nguyên tắc đầu tiên của tôi là:
Làm thế nào để bạn học cách thực hiện các bài kiểm tra nhanh, rẻ và dễ dàng?
Bạn có thể thực hiện rất nhiều bài kiểm tra như vậy.
Nói về việc phát biểu, chỉ một tuần trước khi bong bóng dot-com vỡ, bạn đã có một bài phát biểu ở New York City và bố bạn đã ở đó.
Ôi, đúng rồi, bố tôi là người chống lại tinh thần khởi nghiệp.
Ông ấy rất ngại rủi ro.
Ông ấy là một cố vấn đầu tư. Ông ấy làm việc cho một công ty quản lý tiền cho mọi người, và nguyên tắc chính của công ty đó là…
Cơ sở giá trị lâu dài. Ông ấy hoàn toàn không hiểu tại sao tôi lại làm những gì tôi đang làm trong thế giới khởi nghiệp này. Đối với ông, mọi thứ thật sự không có ý nghĩa gì cả. Nhưng bài phát biểu ở New York thực sự khá thú vị vì tôi đang nói chuyện với Hiệp hội Các nhà sản xuất DVD, tôi nghĩ vậy, nhưng điều chúng tôi học được là những cách hiệu quả hơn để mở rộng kinh doanh của họ.
Một mặt, tôi nghĩ cha tôi rất tự hào khi thấy tất cả những điều tôi đã nói mà ông cho là vô nghĩa lại thực sự quan trọng và thú vị đối với mọi người. Nhưng không may, ông cũng đang ở New York vào thời điểm đó để điều trị khối u não mà ông vừa nhận ra mình mắc phải. Vì vậy, đó là khởi đầu cho việc cha tôi lần đầu tiên hiểu được tôi giỏi điều gì, đồng thời cũng đánh dấu sự kết thúc của việc nói lời tạm biệt với ông.
Đó là một khoảng thời gian rất đắng cay vào năm 2000, khi tôi 42 tuổi. Chỉ một tuần trước khi vụ sụp đổ dot-com xảy ra, cha bạn đã qua đời, đúng không? Tôi có nghĩa là thời điểm thật sự không may, nhưng cũng thật sự ảnh hưởng đến cách nhìn nhận của một người khi mất cha trong giai đoạn đó của cuộc đời. Vâng, tôi đoán đó là một phần của việc bạn tự hỏi, còn điều gì có thể sai nữa không và bạn sẽ phát hiện ra rất nhiều điều.
Nhưng điều bi thảm, điều này nghe có vẻ tầm thường, tôi đoán vậy, nhưng một trong những điều bi thảm về việc cha tôi qua đời trước khi vụ sụp đổ dot-com là ông đã bỏ lỡ việc thấy rằng ông đã đúng. Ông đã bỏ lỡ việc thấy rằng thực tế đây là một mớ hỗn độn, rằng sự vi phạm rõ ràng về quy luật kinh tế của tất cả những công ty dot-com đó với những định giá vô lý mà không có doanh thu và thậm chí còn ít lợi nhuận hơn, mà ông không thể hiểu nổi làm sao điều này có thể là thật.
Chà, như tất cả chúng ta đã phát hiện ra một tuần sau đó, điều đó không có thật, và tôi nghĩ ông sẽ rất thích thấy rằng thực sự ông đã đúng.
Um
Nhưng đối với tôi, đó là một cú sốc kép, bạn biết đấy, thực sự bị choáng váng bởi cái chết của bố tôi và rồi đột nhiên
phải lo lắng về cái chết của công ty tôi.
Liệu việc mất cha có thay đổi quan điểm của bạn về những gì quan trọng trong cuộc sống không?
Tôi sẽ nói là không, bởi vì
bởi vì
Điều tuyệt vời về bố tôi là ông rất trung thực với chính mình.
Ông rất thoải mái khi là một người có quan điểm khác biệt.
Ngay cả khi chúng ta vừa đề cập đến bong bóng dot-com,
Khi mọi người khác đều nói rằng đây là điều lớn tiếp theo, thì ông lại nói rằng điều này hoàn toàn vô lý và ông kiên định với quan điểm đó.
Và
ông đã sống cả cuộc đời theo cách đó.
Vì vậy, theo một cách nào đó, khi ông qua đời, có một cảm giác rằng có thể
trung thực với chính mình và vẫn cảm thấy thỏa mãn mà không cần phải chạy theo các xu hướng.
Điều đó nhắc nhở tôi rằng điều đó
có thể xảy ra.
Khi tôi bắt đầu công việc đầu tiên của mình khi tôi khoảng
22 tuổi,
Công việc thực sự đầu tiên mà tôi phải ngồi trong văn phòng,
bố tôi đã gọi tôi vào phòng khách,
và
xé một trang từ một tờ giấy vàng và
trên trang đó ông đã viết bằng bút chì
“Các quy tắc thành công của Randolph” và
Ông nói rằng đây là những điều mà tôi đã học được trong sự nghiệp của mình với tư cách là một doanh nhân.
Và tôi nghĩ ông muốn tôi nhìn thấy những điều này khi tôi bắt đầu sự nghiệp của mình với tư cách là một doanh nhân.
Và tôi không chắc chắn phải mong đợi điều gì khi nhìn vào chúng.
Và điều thú vị là những điều này không phải là quy tắc kinh doanh.
Đó không phải là kiểu như bạn biết đấy, mua thấp và bán cao hay hạnh phúc là dòng tiền dương hay bất cứ điều gì như vậy.
Đây chủ yếu là những quy tắc nói rằng có thể là một người tốt và vẫn thành công.
Và đó là những điều đơn giản như bạn biết đấy, làm nhiều hơn 10% so với yêu cầu của bạn,
đó là
Đúng giờ.
Đó là
Đừng phê phán, đừng phàn nàn, hãy giữ lại những chỉ trích nghiêm túc và mang tính xây dựng.
Đó là
Đừng bày tỏ ý kiến về những điều mà bạn không có thông tin.
Ý tôi là
Đó là con người của bố tôi, ông
cảm thấy rằng đó là những điều quan trọng cần truyền đạt cho tôi, điều đó thật đáng nhớ.
Hãy là một cặp đôi
Rồi bong bóng dot-com xảy ra
Hầu hết chúng ta không thể nhớ. Tôi nghĩ tôi lúc đó khoảng bảy tuổi
Nên tôi không thực sự nhớ những gì đã xảy ra. Vâng, nhưng tôi biết đó là điều tồi tệ
Chà, điều đó đặc biệt tồi tệ đối với chúng tôi
Chúng tôi vừa nói về các dịch vụ đăng ký và cách mà kinh tế đăng ký thật tuyệt vời và điều gì làm cho nó trở nên tuyệt vời
Là bạn có thể thu hút khách hàng của mình?
Và sau đó khách hàng đó sẽ trả tiền cho bạn trong nhiều tháng tiếp theo
Lý tưởng là trong nhiều năm tiếp theo
Nhưng vì một khách hàng đăng ký sẵn sàng trả tiền cho bạn trong nhiều năm tiếp theo
Bạn có thể đầu tư nhiều hơn vào việc thu hút khách hàng đó
Bạn có thể chi một trăm đô la
Để đưa khách hàng đó lên tàu với sự tự tin rằng họ sẽ trả cho bạn mười đô la mỗi tháng
Tháng này qua tháng khác, nhưng điều đó có nghĩa là trong tháng đầu tiên
Bạn đã chi một trăm và bạn kiếm được mười
Vì vậy, khi bạn có một doanh nghiệp đăng ký, đang bùng nổ
Khi khách hàng đang đổ xô vào cửa. Vâng, tiền đang chảy ra khỏi cửa, tiền mặt cần thiết
Để phục vụ những khách hàng đó trong tháng đầu tiên của họ
Rất lớn, doanh thu từ họ không nhiều lắm, chưa kể chúng tôi có chính sách miễn phí tháng đầu tiên và
Điều đó không phải là vấn đề vào tháng 3 năm 2000, đó là thời kỳ của sự phấn khích phi lý
Đó là nơi bạn có những công ty không có doanh thu
Không có mô hình kinh doanh thực sự nào nhưng lại có giá trị hàng trăm triệu đô la
Nơi tôi có thể ra ngoài đường cao tốc với một lá cờ xanh và vẫy nó, và một xe tải chở tiền sẽ dừng lại và lùi vào
Lối vào nhà tôi và tôi chỉ cần ra ngoài với những chiếc xe cút kít và mang tiền vào, thật là
Nực cười cho đến khi xảy ra vụ sụp đổ dot-com và đột nhiên trong vòng một hoặc hai tuần
Mọi thứ hoàn toàn khô cạn và đột nhiên việc có một cái tên dot-com không còn
Là con đường dẫn đến sự giàu có, mà trở thành một chữ cái màu đỏ
Và chúng tôi đang gặp rắc rối lớn, chúng tôi cơ bản sắp phá sản vì đã thành công và
Khi điều đó xảy ra, như bạn đã thấy với những doanh nhân khác, bạn sẽ làm một điều gọi là theo đuổi các lựa chọn chiến lược, đó là mã cho việc chúng tôi phải bán cái này nhanh chóng. Chúng tôi có một lựa chọn chiến lược rõ ràng, đó là Blockbuster. Tại sao bạn lại thua lỗ vào thời điểm đó? Ôi trời ơi. Vâng, bao nhiêu? Vào thời điểm đó, chúng tôi đã tích lũy khoản lỗ khoảng năm mươi triệu đô la, và doanh thu của bạn là bao nhiêu? Năm triệu đô la và bạn đã tích lũy khoản lỗ. Tỷ lệ tiêu tốn hàng năm của bạn là gì? Bạn đã tiêu tốn bao nhiêu tiền mỗi năm? Chà, chúng tôi chỉ mới kinh doanh được hai năm rưỡi. Vì vậy, hầu hết trong số 50 triệu đó đã xảy ra trong 12 tháng trước. Ý tôi là, trên giấy tờ, đó không phải là một doanh nghiệp tốt. Chà, không chỉ trên giấy tờ, nhưng vâng, đó là một doanh nghiệp tồi tệ, bạn biết đấy, họ nói rằng một trong những mục tiêu của bất kỳ startup nào là tìm ra một mô hình kinh doanh có thể lặp lại và mở rộng. Đó không phải là điều chúng tôi có ý nói về mô hình kinh doanh có thể lặp lại và mở rộng, mà là một thảm họa. Và bạn có rất nhiều doanh nghiệp nghĩ rằng chúng tôi sẽ bù đắp bằng khối lượng hoặc một khi chúng tôi chỉ cần thu hút được sự chú ý, thì chúng tôi sẽ kiếm tiền sau. Vì vậy, khi đột nhiên cơ hội cho tất cả những điều đó biến mất, thật thảm khốc. Chúng tôi hoàn toàn bị lật ngược về mặt kinh tế. Bạn đã đến Blockbuster chưa? Họ có đến với bạn không? Không, chúng tôi đã cố gắng liên hệ với Blockbuster trong nhiều tháng. Chúng tôi đã cố gắng tiếp cận họ, nhưng đây là lúc quyết định và chúng tôi đã làm được năm triệu một năm. Họ đã làm được sáu tỷ đô la một năm. Được rồi, vì vậy bạn và chúng tôi có 150 nhân viên. Họ có 60.000. Chúng tôi giống như một con muỗi, bạn biết đấy, đối với một con voi, cái đuôi lật qua lại. Cái gì đang kêu vậy? Không có sự quan tâm nào đến chúng tôi cả. Mất vài tháng và cuối cùng chúng tôi đã nhận được cuộc gọi, và như một sự may mắn, chúng tôi đã nhận được cuộc gọi khi chúng tôi đang ở một buổi nghỉ dưỡng công ty tại một nơi gọi là Alasall Ranch.
Có một thành phố tên là Santa Barbara nằm trên bờ biển California, khá nông thôn. Alasall Ranch nằm sâu trong núi. Đây là một trang trại dành cho những người yêu thích cưỡi ngựa. Chúng tôi đang tham gia một khóa tu và bạn cũng biết rằng ở Silicon Valley, mọi thứ khá thoải mái. Khi tham gia khóa tu, bạn phải cố gắng để còn thoải mái hơn nữa. Vì vậy, tất cả những gì tôi mang theo chỉ là quần short, áo phông và đôi dép xỏ ngón. Đó là tất cả những gì tôi có. Và đó là lúc Blockbuster gọi điện và nói: “Chúng tôi muốn gặp bạn vào ngày mai ở Dallas.” Tôi cố gắng đọc và nghĩ rằng không thể nào. Chúng tôi không thể bay thẳng từ Santa Barbara. Các múi giờ khác nhau. Chúng tôi không thể đến Dallas vào ngày mai. Vì vậy, chúng tôi đã làm điều khôn ngoan mà bạn thường làm khi đang nợ 50 triệu đô la, đó là thuê một chiếc máy bay riêng. Tôi nghĩ họ gọi đó là một lỗi tròn. Chúng tôi bay đến Dallas, lên tầng 27, 28 của một tòa nhà chọc trời bằng kính và thép khổng lồ vào một phòng hội nghị rộng lớn. Có một chiếc bàn lớn bằng gỗ cứng, chắc chắn được làm từ một loại gỗ quý hiếm nào đó ở Amazon, thật khủng khiếp. Và tôi thì đang mặc quần short, áo phông và dép xỏ ngón, trong khi Reed thì tôi thấy ghen tị. Anh ấy mặc một chiếc áo Hawaii có cúc. Dù sao thì, các nhân viên của Blockbuster vào và chúng tôi bắt đầu thuyết trình. Chúng tôi nói rằng sẽ kết hợp sức mạnh. Bạn sẽ điều hành các cửa hàng. Chúng tôi sẽ điều hành kinh doanh trực tuyến. Chúng tôi sẽ xây dựng một mô hình kết hợp mà nghiên cứu của chúng tôi đã chỉ ra là một bước ngoặt. Mọi thứ sẽ diễn ra suôn sẻ và mọi thứ đang diễn ra tốt đẹp, bạn biết đấy, họ đang đặt những câu hỏi hay, họ đang chú ý lắng nghe và chúng tôi nghĩ rằng: “Được rồi, điều này đang diễn ra.” Rồi họ hỏi câu hỏi lớn, bạn biết đấy, “Bao nhiêu tiền?” Và tất nhiên, chúng tôi đã tập dượt trên máy bay và chúng tôi đã tính toán rằng chúng tôi đang nợ 50 triệu đô la, vì vậy chúng tôi nói: “50 triệu đô la.” Và có một sự im lặng trong phòng. Tôi nhìn vào các giám đốc của Blockbuster cố gắng hiểu phản ứng của họ và cuối cùng tôi nhận ra rằng họ đang cố gắng kìm nén tiếng cười.
Họ đang cố gắng giữ vẻ mặt nghiêm túc trước sự kiêu ngạo rằng công ty nhỏ bé này, với 50 triệu đô la nợ trong thời kỳ khủng hoảng, có thể đáng giá 50 triệu đô la. Vì vậy, như bạn có thể tưởng tượng, cuộc họp nhanh chóng đi xuống sau đó. Chuyến đi dài im lặng trong taxi trở về sân bay, chuyến bay thậm chí còn im lặng hơn về Santa Barbara, và tôi nhớ rất rõ khoảnh khắc ngồi trên máy bay, chỉ cúi đầu không nói gì, chỉ suy nghĩ, ồ, tôi đã rất tự tin rằng nếu chúng tôi chỉ có cuộc họp này, mô hình kết hợp này rõ ràng là tuyệt vời đến mức họ sẽ cứu chúng tôi. Nhưng giờ họ không cứu chúng tôi, họ sẽ cạnh tranh với chúng tôi và chúng tôi đang gặp rắc rối. Họ có đưa ra cho bạn một đề nghị không? Không, họ chỉ từ chối đề nghị 50 triệu đô la. Bạn biết đấy, một trong những điều mà bố tôi đôi khi nói với tôi là, bạn biết đấy, khi tôi đang vật lộn với một vấn đề khó khăn nào đó và đến gặp ông để tìm kiếm sự giải thoát, ông ấy sẽ nói, bạn biết đấy, đôi khi cách duy nhất để thoát ra là phải đối mặt với nó. Bạn phải đối mặt với những vấn đề này và chỉ cần lao vào chúng. Không có cách nào khác và đây là một trường hợp điển hình của điều đó. Không có cách nào dễ dàng để thoát khỏi điều này. Cách duy nhất để chúng tôi sống sót là phải cạnh tranh với họ, và chúng tôi phải đặt mình vào vị trí có thể làm điều đó. Khi chúng tôi sa thải nhân viên, chúng tôi đã bỏ hẳn những dòng sản phẩm phụ nhỏ và tập trung hoàn toàn vào việc sống sót. Cuối cùng, bạn biết đấy, chúng tôi đã vượt qua blockbuster và cuối cùng blockbuster đã phá sản. Tôi không biết tại sao blockbuster lại không thể nhìn sang bên cạnh và thấy doanh nghiệp của bạn đang thành công ở một thời điểm nào đó và nói, được rồi, chúng tôi có doanh thu 6 tỷ đô la mỗi năm. Chúng tôi sẽ chỉ tiêu diệt họ. Chúng tôi sẽ chỉ cần áp đảo họ bằng quảng cáo hoặc điều gì đó. Đây là một phần lớn của nghịch lý của những người đổi mới trong trường hợp của họ. Có một vài điều đang diễn ra. Thứ nhất, hãy tưởng tượng bạn là CEO của blockbuster. Được rồi, tôi đã gọi cho John, phải không? John Antioch. Bạn có 6 tỷ đô la.
Dollars đến từ mô hình kinh doanh tiêu chuẩn của bạn, đó là phục vụ các cửa hàng truyền thống trên toàn thế giới, sáu tỷ đô la, và có ai đó đến với bạn và nói rằng chúng ta cần xây dựng một thành phần trực tuyến. Bạn, John, hỏi: “Bạn nghĩ điều đó có thể mang lại doanh thu bao nhiêu trong năm đầu tiên?” và bạn trả lời: “Hai triệu đô la.”
Vậy bạn có nói: “Được rồi, hãy lấy những kỹ sư giỏi nhất của chúng ta. Hãy để họ làm dự án này.” Không, bạn nói: “Được rồi, hãy tìm cách, và bạn có thể giao cho đội B làm việc này.” Và tất nhiên, điều đó không thành công. Netflix không phải là một công ty phim. Nó là một công ty phần mềm. Ý tôi là chúng tôi có Silicon Valley. Chúng tôi có những người đã dành cả cuộc đời để xây dựng phần mềm. Bạn không thể cạnh tranh với điều đó.
Ngay cả với đội A của họ, điều đó cũng sẽ rất thách thức. Họ đã giao cho đội B và đội C làm việc này và họ đã làm điều đó một lần thứ hai và rồi một lần thứ ba, và cuối cùng mỗi lần đều mạnh mẽ hơn. Cuối cùng, họ nói: “Chúng ta phải sửa chữa điều này,” và họ chọn một đội, cung cấp đủ nguồn lực cho nó. Họ nói: “Ra khỏi tòa nhà, đi qua thành phố, thiết lập ở đây, đây là tiền, hãy theo đuổi những người đó,” và đó là một trong những câu chuyện mà chưa được kể rất tốt, nhưng họ đã rất gần với việc đánh bại Netflix.
Họ đã ở trong mô hình kết hợp mà chúng tôi biết là một mối đe dọa. Mô hình kết hợp có nghĩa là bạn có thể thuê từ Blockbuster và bạn có thể trả lại qua bưu điện hoặc bạn có thể trả lại tại cửa hàng, hoặc bạn có thể đến lấy tại cửa hàng hoặc bạn có thể yêu cầu gửi đến nhà, và chúng tôi không thể cạnh tranh với điều đó vì chúng tôi không có các cửa hàng.
Và thực sự, họ đã rất gần với việc đánh bại Netflix cho đến khi đột nhiên họ gặp phải đủ loại rắc rối không liên quan đến công ty, điều đó khiến họ quyết định thay đổi CEO. “Chúng ta sẽ giảm nguồn lực cho doanh nghiệp trực tuyến này và rời bỏ nó.” Tôi đã thấy bạn nói về điều này trên Instagram gần đây và khi John từ chức khỏi công ty, John là CEO của Blockbuster và việc anh ấy từ chức khỏi công ty.
Vì nhiều lý do, một phần lý do mà bạn nghĩ Netflix thực sự đã không bị Blockbuster tiêu diệt. Đúng vậy, bạn có thể giải thích điều đó không? Tôi sẽ không nói đúng hoàn toàn, nhưng cơ bản là có những người là kẻ thôn tính doanh nghiệp, họ sẽ mua một lượng lớn cổ phiếu của một công ty và chiếm ghế trong hội đồng quản trị. Họ chiếm nhiều ghế trong hội đồng quản trị và bắt đầu cố gắng chỉ đạo mọi thứ để làm cho công ty có lợi nhuận ngắn hạn hơn. Điều đó đã xảy ra với Blockbuster và một trong những hành động mà họ đã làm là từ chối thưởng cho John, CEO của Blockbuster. Đúng vậy, ông ấy đã nói rằng bạn không thể làm như vậy và họ nói rằng chúng tôi cần phải làm điều đó, chúng tôi sẽ không trả cho bạn khoản thưởng mà bạn đã được hứa trong thỏa thuận trước đó. Và ông ấy đã nói rằng, trong trường hợp đó, tôi xin nghỉ việc. Sau đó, họ đã đi tìm người thay thế và họ đã đưa vào một người có tất cả kinh nghiệm của họ tại các cửa hàng bán lẻ và cửa hàng tiện lợi. Tầm nhìn của ông ấy là chúng ta có 1.000 cửa hàng ở hầu hết mọi cộng đồng trong nước và trên thế giới. Tại sao chúng ta không bán kẹo cao su và quần áo và chúng ta đang lãng phí tiền vào những thứ kỹ thuật số này? Đây là một điều rất geek về phim, nên tôi xin lỗi vì sự lạc đề này. Steven Spielberg, mà tôi chắc bạn đã quen thuộc với dự án trường phim của ông ấy, đã làm một bộ phim về một con robot và con robot hoạt động dựa trên phân tích chi phí – lợi ích. Có một cảnh rất quan trọng trong bộ phim, nơi con robot đang đuổi theo ai đó và nó đang tiến gần hơn, gần hơn nữa. Nó gần như sắp với tới và nắm lấy mắt cá chân của người đó, và bạn thấy chi phí chìm của thời gian của robot đạt đến điểm hòa vốn và nó dừng lại và đi ra ngay trước khi nó nắm lấy người đó. Đó chính là những gì Blockbuster đã làm. Họ đã ở trong khoảng cách chỉ vài giây để nắm lấy chúng ta và kéo chúng ta ra khỏi thang. Khi một điều gì đó không liên quan đến điều đó xảy ra, họ chỉ quay lại và đi ra ngoài, và chúng ta đã chạy đến nơi an toàn. Họ đã mất tập trung. Đúng vậy.
Có rất nhiều lý do khiến Blockbuster không sụp đổ chỉ vì Netflix, mà Blockbuster đã sụp đổ vì họ có một mô hình kinh doanh rất khó thay đổi và họ không có đủ can đảm và kiên trì để sẵn sàng làm những điều cần thiết để thay đổi. Perfected, một loại đồ uống năng lượng xanh nhỏ, đã thực sự gây bão trên toàn quốc. Bạn có thể đã thấy nó xuất hiện tại Tesco hoặc Waitrose. Họ đã tăng trưởng gần như 10.000% trong một khoảng thời gian rất ngắn vì mọi người đã chán ngấy với những loại đồ uống năng lượng không lành mạnh điển hình và họ đang tìm kiếm một sự thay thế. Perfected là loại đồ uống mà tôi uống khi ngồi đây thực hiện podcast vì nó giúp tôi tập trung hơn. Nó không khiến tôi cảm thấy mệt mỏi, điều mà đôi khi có thể xảy ra nếu tôi có một cuộc trò chuyện kéo dài ba, bốn, năm, sáu giờ với ai đó trong podcast. Và nó có vị tuyệt vời. Đó chính xác là những gì tôi đã tìm kiếm về năng lượng. Đó là lý do tại sao tôi là một nhà đầu tư và đó là lý do họ tài trợ cho podcast này. Trong một thời gian giới hạn, Perfected đã dành cho người nghe Diary of a CEO một ưu đãi lớn 40% nếu bạn sử dụng mã code Diary40 khi thanh toán. Đừng nói với ai về điều này và bạn chỉ có thể nhận được ưu đãi này trực tuyến trong một thời gian giới hạn, vì vậy hãy chắc chắn rằng bạn không bỏ lỡ. Bạn đã rời khỏi công ty ngay sau khi IPO vào tháng 5 năm 2002. IPO diễn ra, công ty được định giá một con số lớn và tôi đoán cuộc sống của bạn đã thay đổi mãi mãi từ thời điểm đó vì đó là rất nhiều tiền cho một người. Và bạn tiếp tục, bạn biết đấy, rời khỏi công ty vì những lý do bạn đã nêu trước đó. Và bạn tiếp tục làm những việc khác và tôi nghĩ vào thời điểm đó, cuộc chiến streaming thực sự đã được Netflix và một số công ty khác giành chiến thắng, khi chúng ta ngồi đây vào năm 2024, nhưng vào thời điểm đó thực sự là khi Blockbuster đã hiệu quả là chết. Tôi nghĩ họ đã phá sản trong tám năm sau đó. Đúng vậy, những cuộc chiến đó đã diễn ra trong một thời gian. Được rồi, vậy bạn đã lên sàn vào năm 2002, đúng không?
Họ tiếp tục theo đuổi bạn. Vâng, nhưng cuối cùng họ cạn kiệt sức lực sau tám năm và phá sản vào năm 2010.
Bạn rời Netflix, bạn rời Netflix. Bạn là một người đàn ông giàu có. Bạn đã đạt được thành công mà
Hầu hết mọi người trên hành tinh này sẽ không bao giờ thấy được về mặt kinh doanh vào thời điểm đó.
Điều gì quan trọng?
Điều gì quan trọng trong cuộc sống?
Vào ngày IPO, tôi nhớ là tôi đã rời sàn giao dịch nơi chúng tôi đã công khai ở New York City cùng với con trai tôi,
Người thực sự đang ở bên tôi hôm nay?
Ôi, vâng, ở phía sau là người đã ở bên tôi. Anh ấy là một chàng trai trẻ hơn rất nhiều và
Tôi nhớ hai chúng tôi đã ngồi trong taxi đi xuống trung tâm New York.
Chúng tôi đang đi ăn pizza vì tôi nghĩ anh ấy là một đứa trẻ ở California, anh ấy nên có trải nghiệm tốt hơn về pizza New York.
Và tôi đã ngồi đó và nghĩ rằng cuộc đời tôi đã thay đổi.
Bạn biết đấy, tôi thực sự có
Lựa chọn nếu tôi muốn thì không cần phải làm việc nữa.
Và tôi đang ngồi trong taxi, nhìn thấy tất cả những người này đang sống cuộc sống của họ và tự hỏi liệu tôi có khác biệt hay không.
Một phần trong đó, bạn nhận ra rằng tôi thích những gì tôi làm.
Tôi sẽ nghỉ một ngày hoặc hai ngày, nhưng tôi sẽ trở lại làm việc. Tôi vẫn còn những vấn đề cần giải quyết.
Chúng tôi vẫn cần làm cho công ty này
Thành công và tôi đã làm, tôi đã trở lại làm việc và điều đó không
Nó không sâu sắc như cuộc sống của tôi đã thay đổi như IPO được coi là điều quan trọng nhất.
Nhưng đó chỉ là một cột mốc khác trên con đường. Bạn biết đấy, Netflix vẫn còn rất nhiều việc phải làm và nó vẫn còn rất nhiều việc phải làm.
Điều sâu sắc hơn là thực sự rời đi và nhận ra rằng tôi có thể bắt đầu như tôi đã đề cập trước đó
Bây giờ có thể bắt đầu dành những ngày của mình làm những điều mà tôi thực sự yêu thích và tôi đã làm, tôi đã rất may mắn khi làm điều đó.
Bạn biết đấy, kể từ khi rời Netflix, tôi có cơ hội làm việc mỗi ngày với các công ty giai đoạn đầu khác.
Tôi đã bắt đầu một công ty khác sau Netflix, công ty đó đã hoạt động rất tốt.
Tôi
Có một cuộc sống tuyệt vời và tôi vẫn có cơ hội dành thời gian với gia đình và tôi vẫn có cơ hội ra ngoài và làm tất cả.
Những điều ngoài trời khiến tôi cảm thấy trọn vẹn có nỗi buồn liên quan đến việc rời đi và liệu rằng trong những tháng sau khi bạn rời đi có một quá trình đau buồn không vì bạn… Thật bất ngờ, không, có sự không chắc chắn. Bạn biết đấy, tôi đã dành phần lớn sự nghiệp chuyên nghiệp của mình ở Silicon Valley và như hầu hết mọi người ở đó, tôi biết hàng chục nếu không muốn nói là hàng trăm người có những kết quả kinh tế cho phép họ không phải làm việc thêm một ngày nào nữa trong cuộc đời nếu họ muốn. Nhưng nếu bạn thực hiện một cuộc khảo sát đơn giản với những người bạn của bạn đã ở trong vị trí đó, thì phần lớn trong số họ quay trở lại làm việc, họ bắt đầu một công ty khác và bạn nhận ra rằng chúng ta là những doanh nhân không phải vì chúng ta phải làm điều đó để kiếm sống. Chúng ta làm điều đó vì chúng ta yêu thích quá trình giải quyết vấn đề. Chúng ta yêu thích quá trình tạo ra và xây dựng một công ty. Chúng ta yêu thích quá trình như tôi đã mô tả trước đó, ngồi quanh bàn với những người thông minh thực sự để giải quyết những vấn đề thú vị. Và nếu thành công không gì khác ngoài khả năng làm những điều mà bạn muốn dành thời gian để làm, thì việc làm một công ty khác là điều thú vị nhất trên thế giới và nếu tôi có cơ hội để làm điều đó, tại sao tôi lại không muốn làm? Vì vậy, trong khoảng thời gian sau khi rời đi, tôi không nói rằng tôi sẽ nghỉ hưu. Tôi không nói rằng tôi sẽ bắt đầu một công ty khác. Tôi nói rằng tôi sẽ dành một chút thời gian để suy nghĩ về điều đó và trong trường hợp của tôi, tôi quyết định rằng tôi không nghĩ mình có đủ động lực để bắt đầu một công ty khác. Tôi sẽ dành thời gian của mình để giúp đỡ người khác làm điều đó. Hóa ra tôi đã sai. Tôi đã bị cuốn vào việc bắt đầu một công ty khác. Đó là một phần hoàn toàn khác. Vâng, nhưng toàn bộ điều này không phải về IPO. Nó không phải về thành công. Nó không phải về tiền bạc. Điều làm cho công việc này trở thành công việc tốt nhất trên thế giới là sự tuyệt vời khi thực hiện một điều gì đó mà chưa ai làm trước đó và tìm ra cách để làm điều đó. Tôi cảm thấy mình thật may mắn và tôi tưởng tượng bạn cũng vậy và những người bạn nói chuyện, tất cả chúng ta đều may mắn vì chúng ta…
Được phép dành cả ngày để làm điều đó
Một trong những điều luôn truyền cảm hứng cho tôi và mà tôi đã suy nghĩ trong nhiều năm là văn hóa được tạo ra ở Netflix vì nó rất tiên phong và nó như một cú tát vào mặt cách mà chúng ta được bảo rằng mọi thứ nên được thực hiện.
Bạn biết đấy, khi tôi bắt đầu kinh doanh lần đầu tiên, mọi thứ đều xoay quanh gia đình và tất cả những thứ đó.
Và tôi nhớ ngày hôm đó khi tôi đọc cuốn cẩm nang văn hóa của Netflix, cái mà bây giờ rất nổi tiếng và lan truyền, có tên là “Tự do và Trách nhiệm”, và nó là tất cả những gì tôi nghĩ.
Nó hoàn toàn trái ngược với mọi thứ mà tôi nghĩ rằng một doanh nghiệp nên có.
Bạn biết đấy, đó là sự tự do triệt để mà mọi người được trao, nhưng sau đó có một tiêu chuẩn rất cao.
Và tôi luôn tò mò như:
A, điều đó đến từ đâu? B? Điều đó có dành cho mọi công ty không? Đó có phải là cách đúng đắn của văn hóa công ty không?
Và tôi đoán C, điều gì là phần chưa biết vì tất cả chúng ta đều đã thấy bản trình bày.
Nhưng chúng ta không được thấy thực tế, vì vậy tôi sẽ bắt đầu với phần giữa của bạn trước, đó là điều này có dành cho mọi người không và câu trả lời là không.
Văn hóa, như tôi thường nói, không phải là điều mà bạn khao khát.
Văn hóa là điều mà bạn quan sát.
Văn hóa không phải là điều gì đó mà bạn mơ tưởng về cách mà bạn muốn nó trở thành, mà bạn khao khát nó trở thành.
Nó không phải là việc động não về văn hóa của chúng ta nên như thế nào và bây giờ hãy in ra 40 áp phích và treo chúng trong phòng nghỉ.
Đó không phải là văn hóa. Văn hóa là cách mà bạn, với tư cách là người sáng lập, cư xử.
Đó là cách mà bạn, với tư cách là các giám đốc điều hành cấp cao, cư xử.
Mọi người đang theo dõi bạn và họ đang mô phỏng theo bạn. Đó là văn hóa. Đó là nơi văn hóa xuất phát từ.
Vì vậy, nếu bạn không theo một cách nhất định, bạn không thể có văn hóa của mình theo cách đó.
Và hoàn toàn ổn khi nói rằng
Chúng tôi là một gia đình nếu đó thực sự là cách bạn cư xử và muốn
Xây dựng công ty của mình. Điều đó hoàn toàn phù hợp. Đó không phải là cách tôi muốn cư xử hoặc xây dựng công ty của mình.
Vì vậy, tôi chưa bao giờ nói điều đó, nhưng tôi sẽ quay lại với điều đó trong một phút nữa.
Nhưng điều này xuất phát từ cái gọi là sự trung thực triệt để ở Netflix, mà chỉ đơn giản là cách mà Reed và tôi luôn đối xử với nhau. Cách mà chúng tôi đối xử với nhân viên của mình và cách mà chúng tôi muốn giúp họ có trách nhiệm trong việc đối xử với nhân viên của họ.
Vì vậy, điều này phải xuất phát từ cách bạn thực sự là ai. Bạn có thể giám sát điều đó, bạn có thể giữ cho nhau có trách nhiệm. Bạn có thể nói rằng chúng tôi muốn nghe từ mọi người và sau đó có người phụ trách nhân sự kéo bạn sang một bên sau cuộc họp và nói: “Mark, Reed, bạn luôn nói rằng bạn thực sự muốn nghe từ mọi người trong những cuộc họp đó. Bạn nghĩ rằng tỷ lệ phần trăm từ ngữ nào đã được phát ra từ miệng của bạn và sau đó đóng cửa lại, đúng không? Chúng ta sẽ làm tốt hơn lần sau.” Ý tôi là bạn muốn hành động của bạn phù hợp với lời nói của bạn. Vì vậy, điều cốt lõi của văn hóa là nó không thể là điều gì đó xa lạ.
Điều đó có nghĩa là bạn phải có trách nhiệm với nó vì nó lan tỏa ra ngoài bạn. Văn hóa của 10 người đầu tiên được mô phỏng từ hai người đầu tiên của bạn, 90 người tiếp theo dựa trên 10 người đầu tiên, 900 người tiếp theo dựa trên 100 người đầu tiên, và cứ thế. Vì vậy, nếu bạn để nó trôi đi, nếu bạn nói rằng một trong những nguyên tắc của chúng tôi là không có kẻ ngốc, trừ khi đó là nhân viên bán hàng tốt nhất của chúng tôi hoặc CFO không thể thay thế. Vậy thì, điều đó là khác biệt. Không, bạn phải nhất quán.
Bởi vì mọi người đều thấy điều đó, bất kỳ ai có con cái đều biết rằng trẻ em không mô phỏng những gì bạn nói, chúng mô phỏng những gì bạn làm. Phần khác của toàn bộ khái niệm tự do và trách nhiệm này không phải là mới mẻ, gần như mọi công ty giai đoạn đầu đều có điều này. Bởi vì không có đủ nguồn lực để làm điều khác. Bạn có thể có 10 người, nhưng bạn có khối lượng công việc của 100 người, không có thời gian để nói, “Được rồi, Stephen, đây là những gì bạn phải làm và đây là những gì bạn cần làm và kiểm tra.” Bạn không thể làm điều đó. Bạn chỉ cần nói, “Được rồi, đây là những gì tôi cần. Bạn thấy ngọn núi kia không? Tôi sẽ gặp bạn ở đó trong hai tuần và tôi cần bạn hoàn thành điều này.” Đây là những gì bạn cần trong hai tuần, gặp bạn ở đó và sau đó tôi sẽ không nói chuyện với bạn trong hai tuần.
Và bạn sẽ phải vật lộn, tìm ra cách giải quyết và vượt qua những trở ngại dựa trên những gì bạn cần hoàn thành. Sẽ có những điều khác nhau mà người này cần phải hoàn thành. Nhưng tôi tin rằng bạn sẽ đến được đỉnh núi đó với những thứ đã hoàn thành trong vòng hai tuần. Đó là phần trách nhiệm, nhưng tôi cho bạn hoàn toàn tự do để đạt được điều đó.
Đó là một điều dễ dàng khi bạn có 10 người. Nó khó hơn một chút khi bạn có một trăm. Nó thực sự khó khi bạn có một ngàn, và lý do là có một điều vô tội xảy ra.
Vì vậy, hãy tưởng tượng bạn đến một điểm và bạn đang ở trên núi, và có ai đó xuất hiện muộn ba hoặc bốn ngày. Và bạn nói, ôi, điều này không tốt. Tôi không thể có điều này. Được rồi, từ bây giờ tôi cần mọi người gửi cho tôi báo cáo tình trạng hàng ngày để tôi biết trước về vấn đề này. Mỗi người đều nói ôi, báo cáo tình trạng. Được rồi, và bây giờ mọi người đều xuất hiện đúng giờ, nhưng sau đó có ai đó xuất hiện và họ đã chi tiêu quá nhiều tiền, và bạn nói, ôi, tôi không thể có điều này. Được rồi mọi người, tôi cần phê duyệt trước tất cả các khoản chi tiêu trên 5.000 đô la.
Và tất cả những người mà bạn đang dựa vào để có trách nhiệm, bạn đang đối xử với họ như trẻ con. Bạn nói, tôi đang giao cho bạn điều này, bạn có một chỉ tiêu doanh số hàng quý 10 triệu đô la, nhưng tôi không tin bạn có thể đưa ra quyết định về loại khách sạn nào bạn có thể ở hoặc số tiền bạn có thể chi tiêu để đạt được điều đó.
Hãy đối xử với tôi như một người trưởng thành. Đó là tự do và trách nhiệm, tôi sẽ đối xử với bạn như một người trưởng thành. Những gì hầu hết các công ty làm là họ đặt ra những rào cản để ngăn mọi người mắc lỗi phán đoán.
Và thí nghiệm của Netflix đơn giản là thay vì xây dựng những rào cản để bảo vệ chúng ta khỏi những người có phán đoán kém, hãy xây dựng một văn hóa nơi không có rào cản và chỉ tuyển dụng những người có phán đoán tốt.
Và đó là tất cả trong một câu. Và bạn biết đấy, tôi chắc chắn bạn đã thấy tài liệu, nhưng bạn biết chính sách du lịch ở đó là gì? Không có chính sách nào cả. Bạn biết chính sách chi tiêu là gì không?
Không có một cái nào cả.
Bạn biết chính sách nghỉ phép là gì, bạn biết đấy, không có chính sách nào cả, tất cả các chính sách đều được tóm gọn là hãy sử dụng phán đoán tốt nhất của bạn.
Đó là tự do và trách nhiệm bây giờ.
Điều đó chỉ hiệu quả nếu ai đó có khả năng phán đoán để được đối xử như vậy.
Vì vậy, bạn phải cẩn thận khi nói rằng nếu bạn không có khả năng phán đoán để đưa ra quyết định một cách hiệu quả,
thì bạn không nên ở đây.
Nhưng hóa ra có một điều kỳ diệu trong điều này.
Tôi đã làm việc cho một công ty phần mềm đa quốc gia lớn khi tôi đang làm tiếp thị phản hồi trực tiếp,
và um,
chúng tôi có một đối thủ lớn như Microsoft và chúng tôi có một khuôn viên công ty lớn.
Nó rất đẹp, có sân tennis, sân squash. Nó có một câu lạc bộ sức khỏe lớn,
quán cà phê thật tuyệt vời
và bể bơi Olympic
và bồn tắm nước nóng.
Và một ngày nọ, tôi và Patty McCord, người phụ trách nhân sự tại Netflix, đang đi bộ trở về từ bữa trưa.
Và chúng tôi thấy một số kỹ sư trong bồn tắm nước nóng.
Chúng tôi ghé qua để chào hỏi và khi chúng tôi đến gần bồn tắm nước nóng, chúng tôi có thể thấy họ đang phàn nàn về công ty.
Và chúng tôi nghĩ thật buồn cười khi họ đang
ngồi trong bồn tắm nước nóng tuyệt vời của công ty
mà lại phàn nàn về nó.
Nhưng điều đó đã kích thích một cuộc trò chuyện, đó là
nếu không phải là các tiện nghi khiến mọi người muốn làm việc ở một nơi nào đó,
thì đó là gì?
Và câu trả lời là không phải cột trượt cứu hỏa hay các bồn ngủ hay
kombucha trên vòi hoặc bất kỳ điều gì khác mà mọi người ném ra, mà là họ muốn được đối xử như những người lớn.
Họ muốn có quyền tự quyết trong cuộc sống và công việc của mình. Họ không muốn bị
nói phải làm gì và không được làm gì, họ muốn được giao trách nhiệm rõ ràng
và được tự do để đạt được điều đó.
Và
đó là một chìa khóa rất lớn cho Netflix. Nó
quan trọng hơn cả việc bạn trả cho ai đó bao nhiêu. Nó quan trọng hơn gần như bất cứ điều gì.
Tôi đã trải qua điều này.
Vì vậy, doanh nghiệp đầu tiên của tôi bắt đầu với cùng một bộ chính sách và quy tắc, đặc biệt là liên quan đến kỳ nghỉ.
Vì vậy, chúng tôi luôn có kỳ nghỉ không giới hạn, ngay cả trong công ty mà bạn đang làm việc, bạn biết đấy. Bạn hiện là một phần của 40 người làm việc cho “Diary of a CEO”. Chúng tôi có kỳ nghỉ không giới hạn và điều tôi học được theo thời gian là lý do bạn cuối cùng thay đổi những quy tắc này là vì chỉ có năm phần trăm người. Thực sự chỉ là một vài người không thể đưa ra những quyết định đúng đắn mà bạn đang nói đến.
Vì vậy, điều bạn cuối cùng làm là nói, được rồi, tôi phải thay đổi quy tắc của bạn cho mọi người vì nhóm nhỏ này, có thể ba hoặc bốn người, không thể thực hiện những quyết định tốt. Và điều đó thật buồn cười vì tôi đã thấy mình ở một thời điểm nào đó trong sự nghiệp nhiều lần nghĩ rằng, được rồi, chúng ta phải loại bỏ kỳ nghỉ không giới hạn vì Tom, Dave và Nigel trong số 200 người trong văn phòng không thể đưa ra những quyết định hợp lý và có trách nhiệm.
Và điều đó vừa mới lóe lên trong đầu tôi khi bạn đang nói rằng điều tôi thực sự cần làm là chỉ cần giải quyết ba người đó. Tôi cần phải sa thải những người đó. Bạn sẽ đi theo hướng ngược lại. Bạn sẽ bắt đầu xem xét tất cả các chính sách khác mà bạn có và nói, tôi sẽ loại bỏ những cái đó. Tôi sẽ loại bỏ nó và từng chút một.
Nhưng một lần nữa, chỉ khi đó là bạn, nó phải phù hợp với cách bạn muốn công ty cảm nhận, không thể là giả tạo. Không, nó luôn như vậy vì lý do tôi là một doanh nhân là vì tôi không thể làm việc cho ai khác, vì tôi ghét công việc.
Vì vậy, tôi đã cố gắng tạo ra một công ty mà tôi muốn làm việc trong đó, có nghĩa là nếu bạn đến muộn thì tốt thôi vì có lẽ tôi cũng sẽ đến muộn. Và có thể lý do tôi đến muộn là vì tôi đã làm việc muộn trên một cái gì đó và điều đó thực sự không quan trọng.
Vì vậy, thời gian bạn đến không quan trọng. Bạn biết đấy, vì những người có trách nhiệm như Jack, bạn không cần phải nói với Jack khi nào thì làm việc. Jack rất tập trung vào nhiệm vụ, Jack sẽ tự tìm ra khi nào anh ấy cần hoàn thành công việc của mình.
Um, và bạn không kết thúc việc tạo ra quy tắc cho những người như Jack, công việc tại Netflix cho bạn.
Ừ, nhưng anh ấy là một trong những người đó vì anh ấy như một người sáng lập ở đây. Anh ấy đã sáng lập điều này cùng với tôi.
Vì vậy, chúng tôi có kiểu tư duy đó, nhưng đúng vậy, bạn đúng. Cuối cùng bạn tạo ra điều đó, thật thú vị. Nó thật sự là về việc
gỡ bỏ các rào cản và điều gì sẽ xảy ra là
Gỡ bỏ các rào cản có nghĩa là ba người đó không thể làm việc ở đây, nhưng điều đó khiến 97 người còn lại
thật sự muốn làm việc ở đó. Nó khiến những người khác
bởi vì hầu hết các nơi không làm như vậy. Nó giống như
Tôi không quan tâm bạn làm việc khi nào. Tôi không quan tâm bạn làm việc bao nhiêu giờ.
Tôi không quan tâm bạn ở nhà hay ở văn phòng.
Tôi quan tâm rằng một khi chúng ta đã đồng ý về trách nhiệm của bạn, bạn hoàn thành những điều đó.
Và nếu bạn có thể làm điều đó trong sáu giờ một tuần vì bạn thông minh và tài năng,
Tất cả quyền lực thuộc về bạn. Điều cuối cùng tôi muốn nói với bạn thực sự là
Một điều mà tôi đã đọc trên LinkedIn đã trở nên viral,
Đó là bạn nói về mối quan hệ của bạn với vợ bạn và cam kết của bạn với buổi hẹn hò vào thứ Ba.
Đúng vậy, bài đăng đã trở nên viral vì tôi nghĩ nó đã chạm đến trái tim của nhiều người đã
thực sự kiệt sức vì công việc của họ. Nguyên tắc đó bạn có với vợ bạn là gì và bạn đã giữ nó bao lâu rồi?
Vì vậy, ngay khi tôi ở độ tuổi cuối 20,
Tôi đã làm việc như một con chó.
Tôi đã làm việc suốt ngày đêm, cuối tuần và không phải vì tôi có một ông chủ khắt khe, mà vì tôi yêu những gì tôi đang làm.
Tôi chỉ hoàn toàn đắm chìm trong nó và
Tôi đã có một mối quan hệ vào thời điểm đó với người phụ nữ hiện là vợ tôi.
Và dần dần tôi nhận ra, có lẽ một phần nhờ vào cô ấy,
rằng điều này không thỏa mãn cô ấy như nó thỏa mãn tôi.
Và điều đó khiến tôi nhận ra rằng nếu tôi thực sự muốn có một mối quan hệ bền vững lâu dài,
tôi phải
Tìm ra điều gì đó và
rằng tôi nhận ra rằng tôi cần có sự cân bằng hơn trong cuộc sống của mình.
Uh, và chúng tôi đã bắt đầu chính sách này là tôi sẽ ưu tiên mối quan hệ với bạn gái của mình
Và giờ đây là vợ tôi?
Và điều đó đã có nhiều hình thức khác nhau
Nhưng điều mà tôi đã đề cập đến
Là tôi có chính sách này ở Netflix trước và sau Netflix rằng mỗi thứ Ba
Uh, tôi sẽ rời khỏi công việc lúc năm giờ đúng
Vợ tôi sẽ tìm người trông trẻ hoặc trước khi chúng tôi có con. Chúng tôi chỉ đi ra ngoài và dành buổi tối bên nhau trong một buổi hẹn hò
và
Điều này là thiêng liêng
Rằng tôi không quan tâm đến những gì đang diễn ra. Tôi sẽ rời đi lúc năm giờ
Nếu có khủng hoảng, chúng ta sẽ giải quyết xong trước năm giờ, nếu bạn cần nói chuyện với tôi
Thì chúng ta sẽ nói trên đường đến xe, nhưng tôi sẽ rời đi lúc năm giờ
và um
Điều đó thật đáng chú ý vì sau một thời gian
Khủng hoảng đã ngừng xảy ra sau năm giờ vào thứ Ba và đột nhiên mọi người có thể tự giải quyết vấn đề của họ
Sau năm giờ vào thứ Ba
Nhưng có một lợi ích thứ cấp là tôi đã nói rất nhiều về tầm quan trọng của sự cân bằng mà tôi không muốn
Điều này trở thành tất cả mọi thứ, rằng còn có những khía cạnh khác quan trọng trong cuộc sống của mọi người và bằng cách làm gương cho điều này
Tôi đã thực hiện những gì tôi nói
Tôi đã cho thấy rằng thực tế, um
Bạn có thể điều hành một công ty và
Có một mối quan hệ. Điều đó không dễ dàng. Đây là một công ty khởi nghiệp
Vì vậy, nhiều lúc, bạn biết đấy, tôi có buổi hẹn hò
Chúng tôi trở về muộn và tôi phải quay lại văn phòng lúc mười giờ
Hoặc nhiều lúc tôi về nhà ăn tối với các con
Quay lại làm việc vài giờ
Nhưng tôi đã dành thời gian để có mặt
Và làm những điều đó và trong cuộc sống của tôi, um, có lẽ còn khó khăn hơn một chút
Các công ty khởi nghiệp rất khó và tôi có một gia đình
Nhưng tôi cũng có niềm đam mê với những hoạt động ngoài trời. Bạn biết đấy, tôi thích trượt tuyết ở vùng núi hoang dã và leo núi và
Chèo thuyền kayak và leo núi, tất cả những thứ này thật sự khó để thực hiện
Giữa cuộc gọi lúc năm giờ và cuộc họp lúc bảy giờ của bạn
Vì vậy
Tôi đã có một cấu trúc rất rõ ràng trong cuộc sống của mình theo cách mà tôi có thể có
Thời gian có ý nghĩa trong cả ba lĩnh vực này của cuộc sống tôi
Và thật sự rất khó khăn. Có nguy cơ mất đi mối quan hệ vào một thời điểm nào đó không?
Có, có lẽ khi tôi ở trong tình huống đúng vào thời điểm tôi 29, 30 tuổi
Tôi đã rõ ràng hơn về việc cô ấy sẽ đi đâu. Tôi sẽ không chấp nhận điều này
Bạn biết đấy, nếu bạn không ở đây vì tôi
Thì có ý nghĩa gì? Bạn đã phản ứng như thế nào?
Lúc đầu
Rất nghiêm túc. Ý tôi là điều đó thực sự khiến bạn suy nghĩ về việc điều này quan trọng với tôi như thế nào
Um, và tôi biết một số người có thể nói rằng công việc của tôi không quan trọng đến vậy
Điều quan trọng nhất là công việc của tôi. Đó là điều duy nhất quan trọng với tôi. Tôi đã quyết định ngược lại
Rằng việc có một mối quan hệ là quan trọng với tôi và quan trọng hơn là tôi nghĩ rằng có thể tôi có thể làm cả hai
Um, một lần nữa, đó là một phần của việc chạy không chạy cho các chuyến bay. Nó nói rằng tôi không cần phải ở đó mọi lúc
Tôi có thể ưu tiên tốt. Tôi có thể
Uh phân chia công việc cho người khác
Tôi có thể làm cho điều này hoạt động và không chỉ vậy, không chỉ tôi có thể làm công việc và có mối quan hệ
Với vợ và gia đình tôi, tôi có thể ra ngoài và
Làm những hoạt động ngoài trời, điều mà tôi cần để làm cho bản thân mình hoàn thiện
Và đây là một cách tuyệt vời để tôi kết thúc điều này theo một cách nào đó, nhưng bạn biết đấy
Tôi đã có một sự nghiệp khởi nghiệp tuyệt vời, như bạn biết đấy, tôi đã có sáu bảy công ty tùy thuộc vào cách bạn tính
Tôi đã có
Ba đợt IPO, bạn biết đấy, hai công ty trị giá hàng tỷ đô la. Vì vậy
Tôi tự hào về điều đó
Nhưng tôi tự hào hơn nhiều về việc tôi đã quản lý để làm tất cả những điều đó
Trong khi vẫn giữ được hôn nhân với cùng một người phụ nữ
Trong khi để cho các con tôi lớn lên biết tôi và theo như tôi thấy thì chúng thích tôi
Um, và vẫn ra ngoài để trượt tuyết ở vùng núi, đi xe đạp địa hình
Và tất cả những điều mà tôi cần để làm cho mình hoàn thiện và điều đó
Tôi tự hào về
Trong bức tranh lớn về hạnh phúc của bạn
Bạn có những nỗ lực kinh doanh của mình. Bạn có những mối quan hệ tuyệt vời với vợ và gia đình. Điều gì quan trọng hơn?
Ôi, đó là một câu hỏi đánh lừa. Ý tôi là
Vậy tôi đoán tôi sẽ trả lời theo cách không trực quan. Bạn cần cả ba điều. Bạn biết đấy, tôi nghĩ nếu vợ tôi nói một tối hậu thư như là tôi cần phải bỏ việc và bạn biết đấy, bạn sẽ chuyển đến Montana và bạn sẽ trở thành một nhân viên bưu điện và chúng ta sẽ có một cuộc sống tuyệt vời, thì tôi sẽ không hạnh phúc. Tôi có một mối quan hệ tuyệt vời, nhưng cô ấy biết điều đó. Cô ấy biết tôi không thể tắt điều này đi. Tôi không thể tắt nó đi. Có điều gì đó về việc nhìn thấy các vấn đề và muốn sửa chữa chúng, và phải chọn một điều và nói rằng đó là tất cả những gì tôi sẽ làm. Điều đó cũng không phải là cuộc sống. Đó là lý do tại sao tôi nghĩ, bạn biết đấy, trước khi chúng ta bắt đầu, bạn đã hỏi, điều gì là trọng tâm lớn nhất của bạn? Và tôi đã nói là sự cân bằng. Tôi nghĩ về nó mỗi ngày. Tôi nghĩ về nó mỗi tuần. Tất cả đều quan trọng và tôi làm những gì tôi cần làm để biến điều đó thành hiện thực.
Mark, chúng ta có một truyền thống kết thúc trong podcast, nơi khách mời cuối cùng để lại một câu hỏi cho khách mời tiếp theo mà không biết họ để lại cho ai, và câu hỏi được để lại cho bạn là: điều gì trong cuộc sống của bạn mà bạn đã sai lầm nhất và bạn đã học được gì từ điều đó?
Một trong những điều tôi hối tiếc lớn là tôi đã đề cập trước đó rằng tôi có tất cả kinh nghiệm về việc đăng ký tạp chí. Tôi biết về phát hành. Tôi biết về kinh doanh đăng ký. Và tôi đã mất gần hai năm để nhận ra rằng có thể chúng tôi có thể sử dụng cái thứ ngu ngốc này cho Netflix. Tôi nghĩ về tất cả thời gian và tiền bạc mà chúng tôi đã lãng phí vì tôi thậm chí không nghĩ đến việc thử điều đó. Ôi, tôi ước gì tôi có thể tự đá mình và quay lại và nói, vì chúa, hãy thử điều này sớm hơn, hãy thử điều này sớm hơn. Nhìn lại thật là một điều tuyệt vời. Nó thật sự vậy, và nó mang đến cho bạn những bài học và sự khôn ngoan tuyệt vời. Tất cả những sự khôn ngoan đó đã được gói gọn trong cuốn sách tuyệt vời này, rằng nó sẽ không bao giờ hoạt động theo nhiều cách khi bạn trải qua hành trình thành lập Netflix, nhưng cũng là cuộc sống đã sống trong những trang sách đó. Đó là một trong những điều thú vị và hấp dẫn nhất.
Những cuốn sách vượt thời gian mà tôi đã đọc vì chúng nói về những nguyên tắc chân thật, những nguyên tắc chân thật từ cha bạn, từ hành trình của bạn và từ tất cả những gì bạn đã học được trên đường đi. Vì vậy, cảm ơn bạn rất nhiều vì đã viết một cuốn sách tuyệt vời như vậy, Mark.
Um, tôi sẽ để liên kết ở dưới. Cuốn sách có tên là “Điều đó sẽ không bao giờ xảy ra: Sự ra đời của Netflix và cuộc đời tuyệt vời của một ý tưởng”.
Và cảm ơn bạn rất nhiều vì những công việc bạn làm cho các doanh nhân trên tất cả các kênh xã hội của bạn, trong công việc và sự hướng dẫn của bạn, vì điều đó thực sự là nhìn lại từ bậc thang và giúp kéo những người khác lên với sự khôn ngoan của bạn, và đó là một điều vô cùng, vô cùng hào phóng mà bạn đã làm.
Vì vậy, cảm ơn bạn rất nhiều, Mark. Cảm ơn, Stephen.
[Nhạc]
[Nhạc]
[Nhạc]
[Nhạc]
[Nhạc]
[Nhạc]
[Nhạc]
[Nhạc]
[Nhạc]
[Nhạc]
[Nhạc]
[Nhạc]
[Nhạc]
[Nhạc]
[Nhạc]
[Nhạc]
Chúng tôi phải bán cái này nhanh chóng.
Mark Randolph là một doanh nhân công nghệ người Mỹ, đồng sáng lập và là Giám đốc điều hành đầu tiên của Netflix với sự nghiệp trải dài qua nhiều công ty khởi nghiệp và dự án.
Chuyên môn của Mark trong lãnh đạo đổi mới và chiến lược kinh doanh là vô song. Netflix được thành lập vào tháng 8 năm 1997.
Đúng vậy, và thực tế là ý tưởng đó thật nực cười. Nó không hoạt động.
Không ai muốn thuê DVD qua bưu điện, nhưng với hơn 40 năm kinh nghiệm là một doanh nhân, tôi đã học được rằng mọi ý tưởng đều tồi tệ.
Chúng ta chỉ không biết tại sao chúng lại tồi tệ cho đến bây giờ.
Điều quan trọng là bạn có thể thông minh đến mức nào để tìm ra một cách nhanh chóng và rẻ tiền để thử nghiệm?
Ví dụ, chúng tôi nghĩ hãy chỉ cần có một dịch vụ đăng ký và không có phí trễ.
Đó là một ý tưởng nực cười, nhưng khi chúng tôi thử nghiệm, mọi người yêu thích nó.
Dịch vụ DVD của Netflix đã thay đổi thế giới. Bạn đã khám phá việc bán Netflix cho Amazon hai năm sau khi ra mắt với giá khoảng 10 đến 15 triệu đô la. Đó không phải là một khoản lợi nhuận tồi cho 12 đến 18 tháng làm việc.
Nhưng tôi nghĩ rằng thật thú vị hơn khi thử sức và xem Netflix có thể trở thành gì.
Nhưng đột nhiên, trong vòng một hoặc hai tuần vào mùa xuân năm 2000,
Chúng tôi sẽ phá sản vì thành công. Chúng tôi đã cố gắng liên hệ với Blockbuster trong nhiều tháng, nhưng họ sẽ không cứu chúng tôi.
Họ sẽ cạnh tranh với chúng tôi. Netflix sẽ không tồn tại.
Nhưng có một câu chuyện mà chưa ai thực sự kể, đã biến một trong những đối thủ lớn nhất của Netflix thành một trong những tài sản lớn nhất của nó.
Vì vậy, trong giai đoạn này của cuộc đời bạn,
Nếu bạn có thể hợp nhất sứ mệnh của mình và công việc mà bạn đang làm qua nội dung bạn sản xuất, những người bạn nói chuyện,
Những nỗ lực nghề nghiệp của bạn, nếu bạn có thể hợp nhất điều đó thành một sứ mệnh tập trung duy nhất,
Thì sứ mệnh đó sẽ là gì trong giai đoạn này của cuộc đời bạn?
Đối với tôi, ở thời điểm này trong cuộc đời, tất cả đều xoay quanh việc hướng dẫn.
Bạn biết đấy, tôi đã thực hiện bảy công ty khởi nghiệp. Tôi đã nhận ra từ khá lâu rằng tôi không có…
Sự khao khát để làm một cái nữa. Đó là sự tập trung bảy ngày một tuần mà tôi không muốn tiếp tục nữa. Tôi có những điều khác mà tôi rất muốn dành thời gian cho. Nhưng bạn không thể tắt nó đi. Tôi cũng nhận ra rằng sau 40 năm làm doanh nhân, tôi đã học được một vài điều về cách thực sự chơi trò chơi này. Và vì vậy, sứ mệnh của tôi bây giờ là làm thế nào để tôi có thể truyền đạt điều đó cho người khác? Làm thế nào để tôi giúp đỡ những người khác? Hoặc là cho họ một cơ hội như tôi đã có, hoặc nếu họ đã đang chơi trò chơi, làm thế nào để tôi có thể cố gắng tăng cơ hội thành công của họ?
Bạn đã viết cuốn sách này có tên là “Điều đó sẽ không bao giờ hoạt động”. Tại sao? Viết sách là một việc đau đớn và khó khăn. Điều gì mà bạn muốn người đọc khi đến cuối cuốn sách này sẽ mang đi? Tôi đã đến tin rằng hầu hết tất cả thông tin mà mọi người nhận được từ truyền thông đại chúng về khởi nghiệp đều sai. Nó tôn vinh khởi nghiệp theo cách mà tôi nghĩ là có hại. Bạn xem những bộ phim về khởi nghiệp và tất cả đều nói về việc lái những chiếc xe nhanh và tổ chức tiệc tùng, nhưng đó không phải là thực tế. Đó là một nghề rất cô đơn.
Vì vậy, để trả lời một cách đơn giản, lý do tôi viết cuốn sách là tôi muốn mang đến cho mọi người một câu chuyện thật về những gì thực sự có nghĩa là nghĩ ra một ý tưởng điên rồ mà mọi người nghĩ rằng sẽ không bao giờ hoạt động và cuộc đấu tranh để biến nó thành hiện thực. Nếu ai đó đọc cuốn sách đó và đến cuối cùng nói rằng “Điều này nghe có vẻ tuyệt vời”, thì đó chính xác là người phù hợp để trở thành doanh nhân. Nếu ai đó nói rằng “Điều này nghe có vẻ khó khăn hơn tôi mong đợi”, thì tôi cũng đã làm một điều có ích theo cách đó, giữ cho ai đó không bước vào con đường này vì những lý do sai lầm.
Khi bạn nhìn lại hành trình của mình đến Netflix, bạn có nhớ, tôi nhớ đã nghe Steve Jobs nói về những quyết định mà ông đã đưa ra khi nhìn lại. Khi ông phản ánh về cuộc đời mình, điều đó đã dẫn đến việc ông bắt đầu Apple và những quyết định mà ông đã đưa ra với Apple. Rõ ràng, bạn biết rằng ông nổi tiếng với việc nói rằng ông đã tham gia một lớp học về kiểu chữ.
Anh ấy đã ghé qua và bắt đầu tìm hiểu về thiết kế và kiểu chữ, điều đó đã hình thành nên anh ấy. Những trải nghiệm ban đầu nào đã góp phần vào việc tạo ra Netflix? Có lẽ điều quan trọng nhất là thực tế rằng hầu hết những nỗ lực này đều mang tính doanh nhân. Ví dụ, lần đầu tiên tôi tham gia vào tiếp thị phản hồi trực tiếp là khi tôi hỏi liệu tôi có thể điều hành bộ phận đặt hàng qua thư của một công ty phát hành nhạc mà tôi đang làm việc hay không. Điều đó có nghĩa là hàng ngày, bạn nhận được thư và nếu bạn thấy ai đó yêu cầu danh sách các sách bài hát hay, bạn sẽ sao chép và gửi nó đi. Sau đó, nếu có đơn hàng đến, bạn sẽ đến kho, chọn, đóng gói và gửi đi. Điều đó đã thu hút tôi và tôi bắt đầu thử nghiệm, nói rằng, được rồi, bây giờ sẽ ra sao nếu tôi làm hai trang hoặc nó sẽ không có màu? Điều gì sẽ xảy ra nếu tôi gửi nó đi? Tôi đã xây dựng bộ phận đặt hàng qua thư này thành một công ty đặt hàng qua thư thực sự. Vì vậy, đó là sự kết hợp giữa phản hồi trực tiếp, nhưng quan trọng hơn là xây dựng một cái gì đó, tạo ra một công ty bên trong một công ty. Chắc chắn có những chuẩn bị từ phía phản hồi trực tiếp rất hình thành cho ít nhất là Netflix. Bởi vì nếu bạn nghĩ về nó, tiếp thị phản hồi trực tiếp là tất cả về việc thử nghiệm. Tất cả đều về phân tích. Và khi internet xuất hiện và tôi thấy internet là gì, điều đầu tiên nảy ra trong đầu tôi là, ôi trời ơi, điều này có sức mạnh để làm tiếp thị trực tiếp, nhưng mạnh mẽ hơn. Điều này tích cực hơn rất nhiều. Tôi đang thực hiện cá nhân hóa này, nhưng đó là cá nhân hóa bằng sức mạnh thô bạo. Ý tôi là, nó giống như “Kính gửi Steven, bạn có muốn bạn bè của bạn trả lời 17 câu hỏi không?” Đó là một sự cá nhân hóa vô lý. Những gì internet cho phép tôi làm là cá nhân hóa mỗi trang web cho một người. Nhưng một trong những nỗ lực phản hồi trực tiếp mà tôi đã thực hiện là tôi là giám đốc phát hành cho một tạp chí. Chúng tôi đã ra mắt một tạp chí và đó là một dịch vụ đăng ký, vì vậy bạn sẽ nói, được rồi.
Chà, hãy nhìn vào điều này, bạn có một người đang làm tiếp thị trực tiếp và có một người đang làm dịch vụ đăng ký. Rồi đột nhiên họ đang cố gắng tìm ra cách để cho thuê video tốt hơn. Không phải là một bước nhảy lớn khi nói rằng, được rồi, đó là dịch vụ đăng ký và đó là phản hồi trực tiếp trên internet. Vậy nên, những điều này thực sự đã hình thành nên những ý tưởng thú vị.
Vì vậy, một mặt bạn có một doanh nghiệp nơi bạn gửi hàng hóa qua bưu điện, và sau đó bạn tham gia vào một doanh nghiệp khác nơi bạn làm dịch vụ đăng ký, và những điều này có lẽ đã gieo những hạt giống trong đầu bạn. Hai ngành công nghiệp mà bạn bắt đầu hiểu và thật buồn cười vì khi mọi người nghĩ về sự sáng tạo, tôi đã nghe ai đó nói rằng sự sáng tạo thực chất là thu thập nhiều ý tưởng khác nhau và sau đó kết nối chúng theo những cách mới.
Vì vậy, việc có nhiều điểm cảm hứng khác nhau trong cuộc sống và sau đó kết nối chúng theo những cách mới tạo ra một điều gì đó mới, và điều đó có vẻ giống như những gì bạn đang mô tả. Đúng vậy, và vấn đề là vào thời điểm đó, bạn không nhất thiết biết rằng bạn đang ở đúng nơi đúng thời điểm, vì tôi chắc chắn không phải là người duy nhất nói rằng wow, internet có thể là một lực lượng mạnh mẽ để bán hàng. Jeff Bezos là một trong những người đầu tiên nhận ra sức mạnh mà nó có thể có để bán hàng khi ông bắt đầu Amazon, mà vào thời điểm đó chỉ bán sách.
Nhưng có rất nhiều mô hình khác nhau mà chúng tôi có thể đã xem xét, và vì vậy trong việc Netflix đi vào lĩnh vực cho thuê video và thực hiện cho thuê video qua bưu điện, điều đó hoàn toàn được thúc đẩy bởi thực tế là tôi đã làm việc trong một doanh nghiệp danh mục sản phẩm trong một thời gian dài, nơi tôi đã gửi hàng hóa trong các hộp và tôi đã thấy, tôi biết rất nhiều về tất cả các nhà vận chuyển và tôi biết rất nhiều về việc giao hàng nhanh. Ý tôi là tôi có một kho tàng thông tin và kinh nghiệm khổng lồ và tôi không biết nó sẽ được sử dụng như thế nào.
Nhưng bỗng dưng bạn đang nhìn vào một vấn đề và trong đầu bạn đang suy nghĩ về cách mà mình có thể giải quyết nó theo nhiều cách khác nhau. Một trong những điều xuất hiện là một trải nghiệm mà bạn đã có trong quá khứ. Bạn đã khởi động công ty Integrity QA vào khoảng năm 1996 và 1997, và cuối cùng công ty đó đã được Reed Hastings mua lại thông qua Pure Atria, công ty của Reed Hastings. Đúng vậy, và đó là nơi bạn gặp Reed Hastings. Đúng, chính xác. Ai là người đồng sáng lập còn lại của Netflix? Cảm giác đó như thế nào? Cuộc gặp gỡ đầu tiên với Reed Hastings. Gặp Reed giống như một giao điểm ngay lập tức của hai tâm trí tương đồng. Chúng tôi đều nhận ra điều gì đó ở nhau. Một điều là chúng tôi đều tiếp cận vấn đề rất khác nhau. Tôi rất cảm xúc về điều đó. Tôi không có ý nói cảm xúc theo kiểu tôi chạy ra khỏi phòng khóc lóc, mà là sự đồng cảm, vì tôi là một người làm marketing. Khi tôi đưa ra điều gì đó, tôi có thể gần như cảm nhận một cách trực giác cách mà người khác sẽ phản ứng. Reed có nền tảng là toán học và khoa học máy tính, rất logic, rất có phương pháp, và chúng tôi nhận ra khi bắt đầu giải quyết vấn đề cùng nhau rằng hai cách tiếp cận này đã hòa hợp với nhau như thế nào. Nhưng đồng thời, mặc dù có những khác biệt trong cách tiếp cận, chúng tôi lại rất giống nhau ở chỗ cả hai đều chia sẻ một cam kết với sự trung thực. Không phải vì chúng tôi đều đã thề một lời thề, mà đó là bản chất của chúng tôi. Cuộc sống quá ngắn để che giấu sự thật, rằng nếu bạn có điều gì đó để nói, bạn hãy nói ra và nói một cách tôn trọng, một cách đồng cảm, và bạn không có động cơ ẩn giấu nào. Và chúng tôi đều như vậy, điều đó cho phép chúng tôi có những cuộc trò chuyện rất mãnh liệt và thú vị, nơi chúng tôi cố gắng tìm ra sự thật từ một điều gì đó, nhưng lại thúc đẩy và thách thức lẫn nhau. Cuối cùng, đó trở thành một cách rất mạnh mẽ để giải quyết vấn đề. Chúng tôi chỉ ở Pure Atria cùng nhau trong bảy hoặc tám tháng, và rồi một lần nữa, sấm sét đã xảy ra. Pure Atria giờ đây đang bị mua lại. Và lần này…
Cả Reed và tôi đều sẽ mất việc. Họ đã có một CEO. Họ đã có một phó chủ tịch cấp cao về tiếp thị toàn cầu. Vì vậy, chúng tôi sẽ bị thất nghiệp. Chúng tôi có sáu tháng và Reed sẽ quay lại trường học để lấy bằng cao hơn trong lĩnh vực giáo dục. Tôi sẽ bắt đầu công ty tiếp theo của mình và Reed muốn giữ một chân trong việc này, và chúng tôi đã đạt được thỏa thuận rằng tôi sẽ khởi nghiệp, anh ấy sẽ là nhà đầu tư thiên thần của tôi và sẽ là chủ tịch hội đồng quản trị của tôi, và tất cả những gì chúng tôi cần là một ý tưởng kinh doanh. Và tất cả những gì bạn cần là một ý tưởng kinh doanh, chính xác và chỉ có vậy. Vâng, chỉ cần một điều nhỏ bé như cần có thứ gì đó để làm, và từ đó bắt đầu quá trình này kéo dài hàng tháng của Reed và tôi tìm kiếm một ý tưởng kinh doanh, và chúng tôi có một phương pháp. Vì vậy, đừng nghĩ rằng điều này là ngẫu nhiên. Reed và tôi tình cờ sống trong cùng một thị trấn; chúng tôi sống ở Santa Cruz, California cùng nhau và đã hình thành thói quen nhiều tháng trước đó là đi làm cùng nhau. Vì vậy, một khi chúng tôi biết rằng chúng tôi đang bán công ty, một khi chúng tôi biết rằng chúng tôi sẽ mất việc, chúng tôi vẫn đi làm cùng nhau, nhưng bây giờ cuộc trò chuyện trong xe đã thay đổi. Điều xảy ra là Reed sẽ đón tôi tại nhà và chúng tôi vừa mới ra khỏi lối vào nhà tôi thì tôi nói, “Được rồi, Reed. Tôi có một ý tưởng cho bạn: dầu gội cá nhân hóa. Bạn sẽ cắt một lọn tóc của mình, gửi nó cho chúng tôi và chúng tôi sẽ có một đội ngũ nhà khoa học về tóc sẽ tạo ra một hỗn hợp tùy chỉnh, và mọi người sẽ đăng ký sử dụng nó.” Và điều tương tự sẽ xảy ra bất kể tôi đề xuất gì, sẽ có sự im lặng. Chúng tôi sẽ nhìn ra ngoài cửa sổ, chỉ lái xe. Bạn sẽ nghĩ rằng anh ấy thậm chí còn không nghe thấy tôi, nhưng tôi biết rằng đằng sau khuôn mặt điềm tĩnh đó, tất cả các phép tính đang diễn ra, như bạn biết đấy, về rủi ro và phần thưởng, chi phí và lợi ích, và có thể mất năm phút, mười phút im lặng. Nhưng cuối cùng, anh ấy sẽ quay sang tôi và nói rằng điều đó sẽ không bao giờ hoạt động, và anh ấy sẽ chỉ trích tôi với tất cả lý do tại sao đó là một ý tưởng tồi tệ.
Nhưng tất nhiên, tôi có thể chuẩn bị trước và tôi sẽ quay lại ngay với tất cả những nghiên cứu mà tôi đã thực hiện, tất cả những lý do mà tôi chắc chắn rằng đó là một ý tưởng tốt và chúng tôi sẽ tranh luận về điều đó suốt đường đến văn phòng và nếu cần, suốt đường về nhà. Cho đến khi chúng tôi quyết định rằng có triển vọng hoặc không có triển vọng, và hầu hết thời gian, những ý tưởng này rất ít có triển vọng. Nhưng ngày hôm sau, tôi lại có một ý tưởng khác. Tôi nấu ăn cho thú cưng với thức ăn cá nhân hóa, hàng thể thao tùy chỉnh, vitamin. Ý tôi là tôi đã trình bày tất cả những ý tưởng đó. Tôi đã trình bày chúng một lần.
Cho thuê video qua bưu điện, mọi người sẽ vào trang web, họ sẽ chọn một bộ phim, chúng tôi sẽ gửi bộ phim cho họ và họ sẽ giữ nó trong một tuần và sau đó họ sẽ gửi lại. Thời điểm đó là vào năm 1996-1997. Bạn có thể nhớ rằng việc cho thuê video lúc đó là trên băng VHS, vì vậy chúng quá to, quá nặng và quá đắt, và vì vậy ý tưởng đó đã bị loại bỏ giống như cách mà thức ăn cho chó và dầu gội cá nhân hóa đã bị loại bỏ. Tôi tiếp tục tìm kiếm và rồi bước đột phá, nếu có, đã đến vào một buổi sáng khi Reed đón tôi và tôi đang trên đường ra khỏi cửa. Trên lối vào, tôi nói rằng tôi có một ý tưởng cho bạn và anh ấy dừng lại và nói: “Tôi phải kể cho bạn về một điều gì đó mà tôi đã đọc được. Có một công nghệ mới ra đời, nó gọi là DVD. Đây là đĩa nhỏ, nó chứa một bộ phim và nó mỏng và nhẹ.”
Chúng tôi đã động não một chút và nhận ra rằng đây có thể là chìa khóa cho ý tưởng cho thuê video qua bưu điện cũ mà chúng tôi đã nói đến cách đây sáu hoặc tám tuần. Sau đó, chúng tôi đã làm điều mà một doanh nhân điển hình sẽ làm, đó là giữa chừng đi làm, chúng tôi đã quay xe lại và lái xe trở lại Santa Cruz để cố gắng xác thực ý tưởng này. Chúng tôi không đến văn phòng để làm một kế hoạch kinh doanh. Chúng tôi không làm việc trên một bản trình bày. Chúng tôi đã cố gắng va chạm ý tưởng với những người thực sự vào ngày hôm đó, giữa chừng đi làm. Chúng tôi đã quay xe lại, xuống Santa Cruz và cố gắng mua một chiếc DVD. Không thể tìm thấy, chúng tôi đã chấp nhận mua một chiếc CD nhạc đã qua sử dụng.
Cùng kích thước, cùng trọng lượng, sau đó tôi đi hai cửa xuống và mua một cái phong bì nhỏ. Nhìn này, bạn sẽ cho một tấm thiệp chúc mừng vào trong và cho đĩa CD này vào phong bì. Địa chỉ đến nhà Reed, mua một con tem và gửi nó qua bưu điện rồi đi làm. Sáng hôm sau, khi Reed đến đón tôi, anh ấy cầm một phong bì hồng nhỏ với một đĩa CD còn nguyên vẹn bên trong, đã đến nhà anh ấy trong chưa đầy 24 giờ với giá của một con tem. Đó có lẽ là khoảnh khắc mà chúng tôi nói rằng điều này thực sự có thể hoạt động. Chúng tôi có thể sử dụng bưu điện. Và điều đó đã thay đổi mọi thứ, và đó là lúc chúng tôi bắt đầu nói rằng đây có thể là ý tưởng mà chúng tôi thực hiện cùng nhau. Nhiều doanh nhân và những người khao khát trở thành doanh nhân đang ở giai đoạn chính xác đó, nơi họ muốn rời bỏ công việc văn phòng. Não của họ ở khắp mọi nơi bây giờ vì họ đã lập trình cho mình để tìm kiếm một ý tưởng. Họ tìm thấy rất nhiều ý tưởng ngẫu nhiên mà chó của họ sẽ thích nôn ra và họ sẽ nghĩ, ôi, thức ăn cho chó mới. Dù sao thì họ đang trải qua quá trình đó và tôi nghĩ rằng thật quan trọng khi dừng lại ở đó và cố gắng điều tra xem khuôn khổ nào để biết liệu bạn có một ý tưởng thắng lợi hay không. Làm thế nào bạn biết khi nào nên từ bỏ một ý tưởng và làm thế nào bạn biết khi nào nên cam kết với một ý tưởng? Khuôn khổ mà bạn đang sử dụng là mỗi ý tưởng đều ngu ngốc. Có rất nhiều ý tưởng tồi. Thực tế, không có ý tưởng nào là ý tưởng tốt.
Mỗi ý tưởng đều tồi tệ. Chúng ta chỉ chưa biết tại sao chúng lại tồi tệ.
Vì vậy, khung mà tôi tiếp cận là tôi giả định rằng tất cả những ý tưởng này đều vô lý. Tôi giả định rằng không có ý tưởng nào sẽ thành công.
Nhưng đây là sự khác biệt, lý do tôi bắt đầu từ vị trí đó là tôi không muốn mắc phải điều tồi tệ nhất mà một doanh nhân có thể làm, đó là yêu thích ý tưởng của mình.
Bạn đã nói về người nhìn thấy chú chó nôn mửa và họ nghĩ rằng mình có một ý tưởng tuyệt vời, và sau đó điều gì xảy ra?
Không có gì cả, họ về nhà và nghĩ rằng đây là một ý tưởng tuyệt vời, họ kể cho đối tác của mình và đối tác của họ nói,
“Ôi, thật tuyệt vời. Tôi sẽ mua cái đó.” Và vì vậy họ nói,
“Được rồi,” và họ bắt đầu làm việc trên một kế hoạch kinh doanh và họ viết một kế hoạch kinh doanh dài 10 trang và họ mơ về việc
nó sẽ tuyệt vời như thế nào, chỉ cần nghĩ về việc chúng ta có thể làm cho mèo nữa và sau đó là hươu cao cổ.
Bạn biết đấy, họ đã xây dựng một doanh nghiệp vô cùng tuyệt vời trong đầu họ,
Tất cả đều dựa trên cảm giác rằng đây chắc chắn là một ý tưởng tốt.
Và bạn phải chặn đứng điều đó ngay từ đầu, và cách bạn chặn đứng nó là bạn cố gắng
Thay vì mơ về việc ý tưởng này tuyệt vời như thế nào, điều đầu tiên bạn nghĩ đến, điều duy nhất bạn nghĩ đến là
Làm thế nào tôi có thể nhanh chóng, rẻ tiền và dễ dàng va chạm ý tưởng này với một người thực sự và
Tìm ra liệu đó có thực sự là một ý tưởng tốt hay không?
Làm thế nào tôi có thể thực hiện một loại hack nào đó?
Điều cho phép tôi nhanh chóng tìm ra liệu khách hàng thực sự có muốn điều này hay không và
Hầu như luôn luôn bạn xây dựng một cái gì đó nhanh chóng, rẻ tiền và đơn giản. Tôi không có ý nói đến sản phẩm khả thi tối thiểu. Tôi có ý nói đến điều không khả thi, một cái gì đó bạn có thể nhanh chóng thực hiện như quay xe lại và gửi một
CD cho chính mình
Chỉ để tìm ra cơ sở cơ bản của việc liệu tôi có thể thực sự sử dụng dịch vụ bưu chính Mỹ để gửi
phim qua lại hay không, vì nếu điều đó thất bại thì cũng tốt, tiếp tục với cái tiếp theo.
Và đó là một bước cực kỳ quan trọng. Đó là khung mà mọi người phải có, không phải là về việc có một ý tưởng tốt.
Có ý tưởng thì dễ dàng và tầm thường.
Điều quan trọng là bạn có thể thông minh đến mức nào để tìm ra một cách nhanh chóng, rẻ tiền và dễ dàng để kiểm tra nó. Tại sao? Bởi vì tôi biết bạn và tôi hiểu điều này, nhưng tôi đã không hiểu điều này khi tôi bắt đầu sự nghiệp của mình.
Vì vậy, tôi biết rằng có rất nhiều người đang lắng nghe ngay bây giờ, có lẽ họ đang ở đúng khoảnh khắc mà bạn đã mô tả. Họ đã dành một năm để xây dựng cái này trong phòng ngủ của họ. Đối với những ai không thể thấy, anh ấy đang đặt tay lên đầu. Họ đã dành một năm trong phòng ngủ của mình để xây dựng và làm việc trên dự án này.
Tại sao đó là một ý tưởng tồi tệ? Đó là một sự lãng phí thời gian vì có hai điều xảy ra. Một là ý tưởng này trở nên quá lớn, cầu kỳ và phức tạp trong đầu bạn, đến mức bạn nghĩ, “Được rồi, Mark. Tôi không cần phải bắt đầu. Tôi cần phải huy động năm triệu đô la vì tôi sẽ phải thuê tất cả những người này để xây dựng cái này.” Và họ có thể đang xây dựng hoàn toàn sai lầm.
Bạn không thể chỉ tiến hành dựa trên những gì bạn nghĩ sẽ xảy ra. Bạn phải bắt đầu từ một vị trí có thông tin thực sự. Nghe này, có lẽ cách rõ ràng nhất, vì chúng ta có một chút thời gian, là đưa ra một ví dụ. Tôi làm rất nhiều công việc với sinh viên đại học và tôi đã gặp một cô gái trẻ tại trường đại học. Cô ấy nói, “Được rồi, Mark. Tôi có một ý tưởng.
Điều tôi muốn làm là chia sẻ quần áo theo kiểu peer to peer. Nói cách khác, tôi có tất cả những bộ quần áo trong tủ mà tôi không bao giờ mặc hoặc không mặc thường xuyên, và tôi biết bạn bè của tôi cũng có rất nhiều quần áo trong tủ của họ và những người bạn khác cũng có quần áo trong tủ của họ. Sẽ thật tuyệt nếu chúng ta có một trang web và chúng ta có thể đăng những gì chúng ta có và có thể mượn quần áo của nhau.”
Tôi đang nghĩ, “Được rồi. Thú vị đấy. Tôi có thể giúp bạn điều gì?” Cô ấy nói, “Tôi đang cố gắng tìm ra liệu tôi có nên bỏ học để làm điều này không? Làm thế nào tôi có thể huy động tiền để thuê một đội ngũ xây dựng điều này cho tôi?” Và tôi đã nói, “Whoa, bạn biết đấy, hãy chậm lại một chút. Được rồi, ý tưởng thú vị.”
Nhưng hãy cùng tìm ra xem liệu chúng ta có thể nghĩ ra một cách nhanh chóng, rẻ tiền và dễ dàng để va chạm ý tưởng này với thực tế không.
Tôi hỏi, bạn có một mảnh giấy không?
Cô ấy trả lời: Có, thông minh lắm. Tôi là sinh viên đại học, một mảnh giấy. Tôi nói tuyệt vời. Được rồi.
Bạn có một cây bút lông không? Cô ấy có bút lông. Bạn có một mảnh băng dính không? Cô ấy nói có băng dính.
Tôi nói, được rồi. Tôi muốn bạn viết trên mảnh giấy: “Bạn có muốn mượn quần áo của tôi không?”
Gõ cửa.
Và tôi muốn bạn dán nó bên ngoài phòng ký túc xá của bạn.
Chúng ta sẽ tìm ra trong 24 giờ tới liệu nguyên tắc đầu tiên rất quan trọng đằng sau ý tưởng của bạn có thực sự đúng không.
Có ai gõ cửa không? Bởi vì nếu không ai gõ cửa, thì bạn đã học được một điều rất quan trọng ngay lúc đó.
Cái mà bạn nghĩ là rất hấp dẫn có thể không phải như vậy, nhưng hãy lạc quan. Giả sử có một đống người gõ cửa, tuyệt vời.
Bạn đã học được điều gì đó, nhưng bạn cũng sẽ học được điều tiếp theo, đó là có vấn đề gì với kích cỡ không? Có vấn đề gì với phong cách không? Những người gõ cửa và nhìn vào quần áo của bạn có thực sự muốn mượn chúng không?
Được rồi, hãy lạc quan hơn nữa. Giả sử họ tìm ra những món họ muốn mượn, thì bạn sẽ tìm ra điều tiếp theo. Bạn sẽ cảm thấy thế nào khi chiếc áo blouse yêu thích của bạn trở về với vết bẩn hoặc bị rách?
Bạn sẽ tìm ra chi phí để giặt khô.
Bạn sẽ tìm ra tất cả những điều này và bạn sẽ tìm ra tất cả những điều này chỉ với một mảnh giấy, một cuộn băng dính và một cây bút lông.
Không cần phải gây quỹ, bỏ học hay làm bất kỳ mã nào. Bạn sẽ làm một điều rất đơn giản ngay bây giờ.
Điều này có thể mở rộng không? Không, điều này có thể lặp lại không? Không, nhưng không sao cả.
Bạn sẽ làm tất cả với những thẻ 3×5 hoặc trên một quyển sổ.
Bạn sẽ làm nó thủ công và bạn sẽ bắt đầu mất trí.
Nhưng khi bạn cuối cùng đến được điểm mà bạn sẵn sàng đi và có thể gây quỹ hoặc bỏ học.
Bạn sẽ biết lý do bạn bỏ học, bạn sẽ biết lý do bạn gây quỹ, bạn sẽ có thể nói với ai đó
Đây là chi phí thu hút của tôi. Đây là giá trị trọn đời của tôi. Đây là chi phí thu hút khách hàng của tôi.
Bạn sẽ biết tất cả những chỉ số này. Bạn sẽ biết sự phức tạp.
Bạn sẽ thử tất cả những điều khác nhau này. Bạn sẽ biết nhóm nhân khẩu học nào và bạn đã phát hiện ra tất cả những điều đó chỉ để đổi lấy thời gian của bạn.
Đó là điều tôi muốn nói đến
tìm ra một cách để
thực hiện việc xác thực và
Đó là chìa khóa để trở thành một doanh nhân. Bạn có một ý tưởng.
Nhanh chóng, rẻ tiền, dễ dàng thử nghiệm nó, phát hiện ra nó thật nực cười.
Bỏ nó đi và chuyển sang cái tiếp theo. Thật buồn cười vì tôi là một trong những người tham gia chương trình “Dragon’s Den”, một chương trình tương tự như “Shark Tank”
Nơi chúng tôi xem hàng trăm bức ảnh mỗi năm từ các doanh nhân và điều tôi quan sát thấy ở một số bức ảnh đó
Đặc biệt là khi họ còn hơi sớm và chưa đạt được sự phù hợp giữa sản phẩm và thị trường
Chưa có bằng chứng rằng thị trường thực sự quan tâm là một lượng lớn ảo tưởng.
Đến mức bạn có thể đưa ra một số phản hồi cho ai đó
Nhưng vì họ đã dành một hai năm cuộc đời của mình và có thể đã thế chấp nhà và đầu tư vào doanh nghiệp này
Họ giờ đây đang mắc kẹt trong cái bẫy chi phí chìm, đó là loại thiên kiến nhận thức mà bạn đã đầu tư quá nhiều vào một thứ gì đó đến mức bạn cơ bản
phủ nhận quyết định sai lầm của mình bằng mọi giá và bạn không thể nhìn thấy ánh sáng.
Và, um, và đó là, bạn biết đấy, doanh nghiệp đầu tiên của tôi đã chết.
Nhưng đối với nhiều doanh nhân mà tôi gặp, rõ ràng đó là cái chết của họ vì nếu họ không có sự khiêm tốn đó, nếu họ quá lãng mạn
Họ không thể tiếp nhận bất kỳ phản hồi nào, điều này mâu thuẫn với những gì họ muốn tin. Đúng vậy, Steven. Bạn hoàn toàn đúng. Đó là lý do lớn nhất duy nhất mà
Họ không bắt đầu vì họ đã xây dựng điều này trong đầu mình.
Và nó lớn và phức tạp đến nỗi để bắt đầu gần như là không thể, hoặc họ đã đi quá xa đến nỗi không thể dừng lại. Thật bi thảm theo nhiều cách, đó là lý do tại sao bạn phải bắt đầu từ niềm tin rằng ý tưởng của bạn là một ý tưởng tồi. Bởi vì điều đó giúp bạn dễ dàng từ bỏ nó ngay khi bạn nhận ra rằng bạn đã đúng. Nhưng điều gì sẽ xảy ra nếu bạn có thể có được kỷ luật trong việc lấy ý tưởng của mình và ngay lập tức thử nghiệm nó? Hầu như luôn luôn, nó sẽ đưa bạn theo một hướng mới. Vâng, ý tưởng ban đầu của bạn thật tồi tệ, nhưng ôi trời ơi, bạn có thấy người này đã làm như thế nào không? Hãy thử cái này. Ồ, cái đó không hiệu quả, hãy thử cái này và… Đó chính là tinh thần khởi nghiệp. Nó giống như việc nhảy từ lưng con cá sấu này sang con cá sấu khác, và những con cá sấu đó chỉ đủ lâu để bạn không bị chìm hoặc trước khi chúng cắn bạn và bạn nhảy sang con tiếp theo. Tôi nghĩ tôi đã tìm thấy hai loại doanh nhân và sự khác biệt thực sự giữa họ là thời gian họ đã làm điều đó. Một loại doanh nhân mà tôi biết hoàn toàn quan tâm đến việc đúng, tức là giả thuyết ban đầu của họ phải chính xác, và đó thường là doanh nhân trẻ. Còn loại doanh nhân dày dạn hơn thì hoàn toàn quan tâm đến việc thành công, bất kể điều đó có thông qua giả thuyết ban đầu của họ hay không. Họ hoàn toàn quan tâm đến việc tiết kiệm thời gian và thành công, không phải việc đúng. Tôi nghĩ điều thú vị là mười năm làm doanh nhân dường như xác định bạn thuộc về nhóm nào. Nó cũng liên quan đến tính cách của bạn. Quay lại cuộc trò chuyện trước đây của chúng ta về điều gì đã thu hút Reed và tôi đến với nhau là cả hai chúng tôi đều thuộc về nhóm nói rằng chúng tôi không quan tâm ý tưởng của ai, chúng tôi chỉ quan tâm đến việc tìm ra câu trả lời đúng. Một phần của văn hóa mà chúng tôi có với nhau và xây dựng với những người khác là bạn có thể tranh luận như mèo và chó, và cuối cùng tất cả đều đến được điều mà bạn nghĩ là con đường đúng. Và ngay khi điều đó xảy ra, tất cả đều theo sau và không ai…
Nói rằng tôi đã đúng. Tôi đã sai và bạn thậm chí không nhớ ai là người đúng và ai là người sai. Đó là một phần lớn. Ngày 29 tháng 8 năm 1997, Netflix được thành lập bởi bạn và Reed Hastings. Từ ngày đó trở đi, bạn có biết vào thời điểm đó rằng Netflix sẽ trở thành những gì nó đã trở thành không? Bạn đã nghĩ nó sẽ trở thành cái gì? Tôi hoàn toàn kinh ngạc và ngạc nhiên về hướng đi mà Netflix đã đi. Chưa bao giờ trong một triệu năm tôi có thể mơ về công ty mà hiện tại tồn tại lại là công ty mà chúng tôi đã nghĩ đến. Vâng, vào tháng 8 năm 1997. Thật đáng kinh ngạc với tôi những gì đã xảy ra và đó là bản chất của tinh thần khởi nghiệp. Bạn không thể dự đoán những điều này sẽ đi đâu. Nhưng đó không phải là điểm mấu chốt. Nó không giống như Reed và tôi đang ngồi trong xe và nói, “Được rồi, khi nào chúng ta sẽ tham gia vào cuộc chiến streaming và làm thế nào để chúng ta đối phó với Trung Quốc?” Không, đây là một vấn đề rất đơn giản và rõ ràng: một dịch vụ cho thuê video ở Hoa Kỳ trị giá 8 tỷ đô la mỗi năm. Thật khó chịu khi công ty có phần lớn thị trường đó đang làm những điều mà khách hàng ghét. Phải có một Blockbuster. Phải có một cách tốt hơn. Đó là nơi bắt đầu, đó là vấn đề bạn đang cố gắng giải quyết và việc cố gắng giải quyết vấn đề này là một điều kép: Làm thế nào để bạn làm điều gì đó mà khách hàng có thể muốn để giải quyết vấn đề cho khách hàng? Nhưng cũng làm thế nào để bạn biến điều đó thành một doanh nghiệp? Và điều đó tiêu tốn toàn bộ thời gian của bạn. Tôi nhớ chúng tôi đã có một cuộc họp công ty sớm, có thể là hai hoặc ba tháng sau khi bắt đầu, và tôi nhớ đã đứng trước công ty và trình bày những gì tôi nghĩ sẽ là một mục tiêu lớn và táo bạo cho chúng tôi. Một ngày nào đó chúng tôi sẽ trở thành một trong mười chuỗi video lớn nhất ở Hoa Kỳ. Nhìn lại, điều đó thật sự là một điều tầm thường, nhưng từ vị trí của chúng tôi lúc đó, nó cũng giống như việc nói rằng chúng tôi sẽ đạp xe lên đỉnh núi Everest. Thật là kiêu ngạo.
Bởi vì ngay cả chuỗi lớn thứ mười cũng lớn hơn chúng tôi rất nhiều triệu đô la mỗi năm vào thời điểm đó. Nhưng đó là một điều để hướng tới và chúng tôi thực sự đã vượt qua điều đó nhanh hơn chúng tôi nghĩ và sau đó bạn đặt mục tiêu của mình. Bạn biết đấy, cuối cùng chúng tôi sẽ lớn như Blockbuster. Nói cách khác, nếu bạn đặt mục tiêu của mình để trở thành như Netflix bây giờ, tôi sẽ bị nhốt lại. Tôi sẽ có một ảo tưởng điên rồ nhất. Bạn có thể tưởng tượng họ sẽ nghĩ rằng bạn bị tâm thần hoặc điều gì đó nếu bạn từng làm một bài thuyết trình nói rằng Netflix sẽ lớn như bây giờ. Đối với những người không biết, vì thế giới đã thay đổi rất nhiều và thế hệ người đang lắng nghe cuộc trò chuyện này ngay bây giờ có lẽ không biết VCR và máy phát băng là gì, nhưng bạn đã khởi động doanh nghiệp vào thời điểm Blockbuster là ông lớn. Blockbuster là một cửa hàng mà bạn đến một địa điểm vật lý. Bạn thuê một băng VCR, họ gọi nó là gì nhỉ, như một VCR, băng VHS. Bạn mang nó về nhà và sau đó bạn mang nó trở lại vào ngày hôm sau và sự đổi mới thực sự của bạn là bạn sẽ gửi những DVD này đến tay mọi người qua bưu điện, đúng không? Trên cơ sở cho thuê. Đó là cốt lõi của doanh nghiệp, đúng không? Đó là cốt lõi của doanh nghiệp. Và thực tế, khi chúng tôi bắt đầu, không có nhiều đổi mới mô hình kinh doanh ở đó. Bạn biết đấy, có ngày hết hạn và có phí trễ. Sự đổi mới là có một cửa hàng tập trung trên internet phục vụ toàn bộ đất nước. Để chúng tôi có thể có mọi bộ phim có sẵn trên DVD. Chúng tôi có kho hàng hoàn hảo. Và không giống như một cửa hàng cho thuê video, nơi bạn có thể hình dung nó giống như một siêu thị với các hàng kệ, mỗi bộ phim có thể được đặt ở một nơi. Bạn có thể đặt nó ở lối đi bí ẩn hoặc ở lối đi của Alfred Hitchcock hoặc ở phần phát hành mới. Bạn đã phải chọn nơi nó ở.
Trong khi trên internet, bạn có thể tìm thấy bộ phim đó được liệt kê ở 30 nơi khác nhau dựa trên việc tìm kiếm phim. Chúng tôi nghĩ rằng việc tìm kiếm phim cũng sẽ dễ dàng hơn. Chúng tôi đã có một loạt các ý tưởng mà chúng tôi nghĩ sẽ cho phép chúng tôi cạnh tranh với công ty lớn này. Nhưng đúng là, nó rất rất tập trung. Không có dịch vụ phát trực tuyến nếu bạn muốn một bộ phim. Chúng tôi gửi nó cho bạn. Chúng tôi gửi nó cho bạn trên một đĩa nhựa nhỏ. Thật buồn cười vì khi nhìn lại, khi tôi nghĩ về nhiều ý tưởng đột phá lớn đã thay đổi ngành công nghiệp của họ, bạn nhận ra rằng có một số yếu tố vĩ mô lớn đã khiến thời điểm trở nên đúng đắn. Và tôi nghĩ về trường hợp của doanh nghiệp của bạn, Netflix. Có một số yếu tố vĩ mô lớn mà bạn đã mô tả, như DVD và internet. Có yếu tố vĩ mô lớn nào khác đã khiến thời điểm trở nên đúng đắn cho Netflix không? Hai yếu tố lớn đó là internet, chắc chắn là yếu tố lớn, là đột nhiên có một cách để có một cửa hàng duy nhất phục vụ toàn bộ đất nước. Trước đây, đối với một doanh nghiệp truyền thống, nếu bạn muốn phục vụ toàn bộ đất nước, bạn phải xây dựng 9.000 cửa hàng khác nhau. Blockbuster đã làm đúng như vậy, họ có 9.000 cửa hàng khác nhau. Sau đó, bạn phải tuyển dụng nhân viên cho những cửa hàng đó và họ có 60.000 nhân viên, và chúng tôi phục vụ toàn bộ đất nước với một kho hàng và với một nhóm 12 đến 15 người, vì vậy đó chắc chắn là một sự thay đổi lớn. DVD là một cược. Vào thời điểm đó, DVD chỉ mới bắt đầu và nếu DVD không hoạt động, nếu nó không đạt được mức thâm nhập toàn hộ gia đình, thì toàn bộ điều này sẽ không thành công. Có bao nhiêu người đang xem DVD vào thời điểm bạn ra mắt Netflix? Có ít hơn 250.000 đầu phát DVD được bán ra, đó là thị trường khả thi tổng cộng là 250.000 đầu phát DVD. Vậy đó có phải là khoảng 1% của nước Mỹ không? Vâng, có 130 triệu hộ gia đình ở Hoa Kỳ.
Và trong số 130 triệu hộ gia đình đó, có 129,9 triệu hộ có khả năng xem phim VHS. Đây thực sự là một cược lớn rằng họ cuối cùng sẽ sẵn sàng mua một chiếc máy hoàn toàn mới để phát một loại phim khác. Nhưng thị trường rất nhỏ. Nó thực sự tạo ra đủ loại thách thức tiếp thị thú vị về việc làm thế nào để ra mắt một công ty khi có rất ít khách hàng đủ điều kiện. Vào tháng 9 năm 1999, bạn đã khám phá việc bán Netflix cho Amazon, chỉ chưa đầy hai năm sau khi bạn ra mắt. Đó có phải là lần đầu tiên bạn gặp Jeff Bezos không? Vâng. Và điều đó diễn ra như thế nào? Bạn biết đấy, vì vào thời điểm đó, tôi đoán ông ấy cũng khá sớm trong hành trình của Amazon. Nhưng đúng vậy, ông ấy đã ở đó và để cho bạn thấy Amazon đã sớm như thế nào trong hành trình của mình, họ chỉ là một nhà bán sách. Họ không bán gì khác. Họ là một hiệu sách. Nhưng Jeff không giấu diếm rằng những tham vọng của ông ấy vượt xa điều đó, rằng ông ấy sẽ trở thành cửa hàng mọi thứ, rằng những điều họ đã tìm ra về sức mạnh của việc bán sách và internet áp dụng cho mọi thứ khác. Và rất rõ ràng rằng hai danh mục tiếp theo của ông ấy sẽ là âm nhạc và phim ảnh. Chúng tôi nhận được một cuộc gọi từ CFO của Amazon, cơ bản nói rằng Jeff rất muốn gặp bạn, làm thế nào về việc đến Seattle và có một cuộc trò chuyện nhỏ. Tôi không cần phải suy nghĩ quá lâu để hiểu tại sao họ muốn gặp chúng tôi. Rất rõ ràng rằng họ sẽ bước vào lĩnh vực video và đây sẽ là một phân tích mua hay tự làm. Liệu việc mua Netflix có tăng tốc việc gia nhập lĩnh vực video của họ không? Bởi vì chúng tôi đã thực hiện một khối lượng công việc khổng lồ về việc xây dựng nội dung và làm cho những thứ đó hoạt động. Vì vậy, có giá trị ở đó, chưa kể đến con người. Và vì vậy, tất cả chúng tôi đã bay lên Amazon và được dẫn vào tòa nhà này, mà thật khó để tưởng tượng rằng đây là trụ sở của công ty này.
Công ty thương mại điện tử thay đổi thế giới vì nó đã rất hỗn loạn. Bạn biết đấy, mọi người bị nhồi nhét dưới cầu thang và trong tủ quần áo. Có hộp pizza ở khắp nơi, và những chú chó chạy quanh, và các bàn làm việc đều giống nhau. Tất cả đều được làm từ những cánh cửa được hỗ trợ bởi bốn cột gỗ ở mỗi góc mà mọi người ngồi. Rồi Jeff Bezos xuất hiện và chúng tôi bắt đầu có cuộc trò chuyện về Netflix và nó có ý nghĩa gì. Cuộc trò chuyện diễn ra khá suôn sẻ, và khi CFO dẫn chúng tôi ra cửa vào cuối cuộc họp, cô ấy nói: “Tôi chỉ muốn thiết lập kỳ vọng của bạn. Trong trường hợp chúng tôi quyết định làm gì đó, đề nghị của chúng tôi có lẽ sẽ ở mức thấp tám con số.” Chúng tôi đoán rằng điều đó có thể rơi vào khoảng 10 đến 15 triệu đô la. Vào thời điểm đó, chúng tôi đã ra mắt vào tháng 4 năm 98, vì vậy chúng tôi vẫn còn khá trẻ. Tôi nhớ Reid và tôi đã nhìn nhau và nói: “Đó không phải là một khoản lợi nhuận tồi cho 12 đến 18 tháng làm việc.” Nhưng cùng lúc đó, chúng tôi cảm thấy rằng chúng tôi đã giải quyết được những vấn đề lớn. Chúng tôi đã xây dựng một trang web thương mại điện tử hoạt động. Chúng tôi đã quản lý để tìm nguồn mọi DVD có sẵn. Chúng tôi đã tìm ra cách để gửi phim đến tay khách hàng và lấy lại chúng. Chúng tôi chưa sẵn sàng để để Jeff Bezos tiếp quản. Vì vậy, theo một cách nào đó, việc này ít liên quan đến việc chúng tôi có nên bán hay không, mà thực sự giống như một buổi lễ cam kết, nơi Reid và tôi nhìn nhau và nói rằng chúng tôi có thể rút lui nếu muốn, và tôi nghĩ cả hai chúng tôi đều quyết định không, hãy theo đuổi điều này với số tiền đó, điều đã thay đổi cuộc sống của bạn vào thời điểm đó. Năm 1999, thật khó để nói. Điều này không giống như tôi đang sống trong một chiếc xe kéo và nợ nần chồng chất. Tôi đã làm việc, tôi ở độ tuổi cuối 30, tôi đã làm việc ở Silicon Valley một thời gian và tôi đã có một số công ty khởi nghiệp, bạn biết đấy, tôi đã trải qua IPO trước đó. Vì vậy, tôi đã cảm thấy thoải mái.
Đừng hiểu sai ý tôi. Điều này sẽ thật tuyệt vời. Nhưng tôi không chắc điều này sẽ thay đổi cuộc sống của tôi theo cách sâu sắc nào đó. Tôi nghĩ rằng việc thử sức và xem Netflix có thể trở thành gì thì thú vị hơn nhiều so với việc bỏ đi. Jeff thì như thế nào? Bạn còn nhớ gì về năm 1999 không? Cực kỳ thô kệch. Nếu bạn thấy anh ấy bây giờ, ý tôi là, anh ấy thực sự cơ bắp và rất chu đáo, và chắc chắn ai đó đã làm cho tiếng cười của anh ấy trở nên có kiểm soát hơn. Trước đây, tiếng cười của anh ấy gần như là một tiếng sủa điên cuồng như hề và bạn có thể nghe thấy từ khắp tòa nhà. Tôi sẽ không cố gắng bắt chước nó, nhưng anh ấy rất nhiệt huyết, như một bó năng lượng, và tôi nhớ điều đó. Chúng tôi đã trao đổi qua lại về tất cả những điều khởi nghiệp ban đầu này, và một điều tôi nhớ là chúng tôi có điểm chung là khi ra mắt, chúng tôi đã lắp đặt một cái chuông để rung mỗi khi có đơn hàng đến, và tôi đã nói với anh ấy rằng anh ấy đang nói: “À, chúng tôi cũng có một cái chuông rung.” Chúng tôi đã chia sẻ những điều đó và sau đó chúng tôi cũng nói về tên gọi, và Netflix đã bắt đầu với một cái tên kỳ lạ là “kibble kibble”, và anh ấy nói: “Ôi, đúng rồi, chúng tôi ban đầu được gọi là Kadabra,” mà anh ấy muốn nghe giống như “abracadabra” như ma thuật, nhưng luật sư của họ nói rằng Kadabra nghe có vẻ quá giống cadaver (thi thể). Và vì vậy là Amazon. Nhưng nói cách khác, đó là một cuộc trao đổi rất thú vị giữa chúng tôi, và tôi không đọc thấy anh ấy rất thiếu kiên nhẫn. Anh ấy kiểu như muốn đi thẳng vào vấn đề. Cuối cùng, được rồi, hãy nói về những gì chúng ta thực sự đang nói ở đây, đủ rồi, một khởi nghiệp là cột mốc lớn tiếp theo trong hành trình của Netflix, vụ sụp đổ dot-com có phải là cột mốc lớn cho bạn không? Bởi vì có một khoảnh khắc có lẽ sâu sắc hơn đối với tôi đã xảy ra trước đó, và đó là xu hướng này, đó là sự chuyển giao lãnh đạo tại Netflix. Và điều đó xảy ra vì vụ sụp đổ dot-com diễn ra vào mùa xuân năm 2000, và điều này có lẽ xảy ra vào cuối năm 1999.
Netflix vẫn còn trẻ và như tôi đã đề cập ở đầu, thỏa thuận mà Reed và tôi có là anh ấy sẽ là nhà đầu tư thiên thần. Anh ấy sẽ là chủ tịch. Tôi sẽ là CEO, tôi sẽ bắt đầu và điều hành công ty. Và tôi đã làm điều đó, còn Reed thì có một công việc khác. Một buổi chiều, muộn trong năm đó, Reed đã đến văn phòng tôi vào buổi chiều muộn và nói “Mark, chúng ta cần nói chuyện.” Và như bạn có thể tưởng tượng, điều đó không bao giờ mang lại điều tốt đẹp khi ai đó nói rằng chúng ta cần nói chuyện. Anh ấy đã vào và có một bài thuyết trình PowerPoint, anh ấy ngồi đối diện bàn làm việc của tôi, xoay máy tính của mình và bắt đầu dẫn tôi qua một bài thuyết trình về cách mà anh ấy cảm thấy tôi đang làm việc với vai trò CEO. Có những điểm mạnh, nhưng có lẽ có một chút không cân xứng về điểm yếu. Tôi đã hơi bất ngờ trước điều này và tôi đã dừng lại và nói với Reed, “Tôi sẽ không ngồi đây để cho anh thuyết phục tôi về việc tôi tệ như thế nào.” Tôi nghĩ anh ấy cũng đã bị sốc bởi điều đó. Và vì vậy, chúng tôi đã đóng máy tính lại nhưng sau đó tiếp tục trình bày rằng anh ấy lo ngại rằng anh ấy đã thấy những sai sót nhỏ trong phán đoán của tôi, rằng anh ấy đã đặt câu hỏi về một số người mà tôi đã tuyển dụng. Ý tôi là, anh ấy đã thấy nhiều điều khác mà tôi đã làm tốt, nhưng điểm của anh ấy là chúng tôi phải thực hiện một cách hoàn hảo và bây giờ chúng tôi đang ở một thời điểm mà mọi thứ bắt đầu tăng tốc và nếu có khói ở mức này, anh ấy lo lắng rằng sẽ có lửa sau này. Cuối cùng, anh ấy đã đến điểm của mình, đó là anh ấy muốn quay trở lại công ty toàn thời gian và trở thành CEO. Trong một khoảnh khắc, tôi đã nghĩ rằng anh ấy đang sa thải tôi vì Reed có nhiều cổ phần hơn tôi vì anh ấy là nhà đầu tư ban đầu. Nhưng khi tôi hiểu những gì anh ấy đang đề xuất, không phải là anh ấy đề xuất rằng anh ấy sẽ vào làm CEO, mà tôi sẽ ở lại làm COO và chúng tôi sẽ cùng nhau điều hành công ty. Tôi nhớ rằng khi anh ấy cuối cùng rời văn phòng, anh ấy đã nhẹ nhàng đóng cửa và tôi đã rất sốc đến nỗi mặc dù mặt trời đang lặn, tôi vẫn ngồi đó trong bóng tối như thể không có ánh sáng nào bật lên.
Chỉ cảm thấy bị đè nén
Và tất cả những gì tôi có thể nghĩ lúc đó là điều này thật không công bằng. Đây là công ty của tôi
Bạn biết đấy, tôi bắt đầu điều này, đây là ý tưởng của tôi. Tôi đã thuê những người đó. Tôi đã đưa chúng tôi đi và bạn dám, bạn biết đấy
Đột nhiên lấy điều này từ tôi
Nhưng khi tôi suy nghĩ nhiều hơn về nó, tôi nhận ra rằng có một động lực khác đang hoạt động ở đây và
như
Hầu hết các doanh nhân khi chúng tôi bắt đầu Netflix
Tôi có giấc mơ trở thành một CEO thành công của một công ty lớn thành công
Và tôi nghĩ khi tôi ngồi đó, tôi bắt đầu nhận ra rằng có thể đây không phải là một giấc mơ
Bạn biết đấy, đây là hai giấc mơ khác nhau và giấc mơ về công ty lớn thành công
Có thể là một giấc mơ khác với giấc mơ tôi trở thành CEO và tôi thực sự phải nói với bản thân mình
Liệu việc Reed vào làm CEO toàn thời gian có tăng cơ hội cho điều đó xảy ra không?
Và thật khó để tôi tranh luận với bản thân theo cách khác và
Tôi không nói rằng đây là một quyết định dễ dàng
Và bạn biết đấy, tôi đã về nhà tối đó và ngồi ngoài hiên với vợ tôi và chúng tôi đã uống hết một chai rượu
Và tôi nghĩ rằng khi tôi đi ngủ tối đó, tôi đã kết luận rằng
Ông ấy đã đúng, nếu chúng tôi thực sự muốn tạo cho mình những cơ hội tốt nhất để thành công
Thì tôi nên nhường lại, tôi nên từ chức CEO và để Reed vào làm CEO và chúng tôi nên cùng nhau điều hành
công ty và
Nhìn lại bây giờ, điều này đã xảy ra cách đây hơn 20 năm
Quyết định đó
Để đặt cái tôi của mình sang một bên một chút có lẽ là quyết định thông minh nhất tôi từng đưa ra trong suốt thời gian
tôi ở Netflix
Bởi vì những năm sau đó khi Reed và tôi làm việc cùng nhau. Đó là thời kỳ phục hưng tại Netflix
Rất nhiều điều đã hình thành nên công ty trở thành như thế nào
Trong những năm tiếp theo đã diễn ra trong những năm đó và chắc chắn nhìn vào những gì Reed đã làm với công ty kể từ đó
kể từ khi tôi rời công ty còn đáng kinh ngạc hơn nữa và
Thật buồn cười vì một trong những vai trò của một CEO là
Bạn phải đảm bảo
Những người giỏi nhất ở đúng vị trí.
Điều này có nghĩa là nói lời tạm biệt với rất nhiều người mà bạn đã có, những người đã cùng bạn bắt đầu công ty. Họ là trưởng phòng marketing của bạn và đã làm việc không biết mệt mỏi. Họ làm việc vào cuối tuần, làm việc vào ban đêm. Họ đã làm mọi thứ bạn yêu cầu. Nhưng khi bạn đạt đến một quy mô khác, bạn nhận ra rằng người đó không phải là người phù hợp cho những gì chúng ta cần làm tiếp theo. Nhưng bạn không bao giờ nghĩ rằng bạn sẽ phải nhìn nhận điều đó về chính mình. Và tôi nghĩ rằng nhiều nhà sáng lập cần tự hỏi mình câu hỏi đó mọi lúc. Tôi là người phù hợp cho ngày hôm qua. Tôi có thể là người phù hợp cho hôm nay. Nhưng tôi có phải là người phù hợp cho ngày mai không? Và số lượng nhà sáng lập mà tôi có thể nghĩ đến, và tôi cá là bạn cũng sẽ đồng tình khi nghĩ về tất cả các nhà sáng lập mà bạn đã nói chuyện, những người là doanh nhân giai đoạn đầu tuyệt vời và những doanh nhân giai đoạn muộn tuyệt vời. Đó là một nhóm rất nhỏ. Còn trong trường hợp của tôi, tôi đã rất thoải mái khi nhận ra rằng đây là điều đúng đắn cần làm cho công ty. Khi bạn nghĩ lại khoảnh khắc đó và cuộc trò chuyện với Reed, khi anh ấy vào văn phòng của bạn với cái nhìn sâu sắc và trí tuệ của bạn bây giờ, bạn có nghĩ rằng có cách tiếp cận nào tốt hơn mà anh ấy có thể đã thực hiện không? Tất nhiên rồi. Reed, như tôi đã đề cập trước đó, điều làm cho Reed và tôi làm việc rất tốt với nhau là chúng tôi có tư duy trái và phải. Đó không phải là điểm mạnh của Reed. Đó là điểm mạnh của tôi, bạn biết đấy, tôi biết cách trình bày mọi thứ theo cách đúng đắn. Tôi biết cách truyền đạt tin xấu. Tôi biết cách giao tiếp hiệu quả và tôi có thể trực giác biết điều gì sẽ làm ai đó khó chịu hoặc không. Đó không phải là điều mà Reed giỏi, nhưng điều mà Reed có và điều mà chúng tôi chia sẻ là anh ấy quan tâm. Reed làm điều này không phải với một động cơ ẩn giấu nào, đây không phải là tôi muốn đẩy Mark ra và trở thành CEO. Đây là anh ấy thực sự tin rằng đây là điều đúng đắn cho công ty, và vì chúng tôi có một mối quan hệ cực kỳ mạnh mẽ dựa trên sự tin tưởng, tôi đã nghe anh ấy theo cách đó.
Về mặt không chính thức, điều đó quan trọng hơn nhiều so với phong cách mà thông điệp được truyền đạt.
Ông ấy nghĩ rằng ông ấy có điều gì đó phù hợp với công ty trong giai đoạn tiếp theo của hành trình công ty mà ông ấy cảm thấy bạn không có.
Ông ấy đã từng dẫn dắt một công ty thực hiện IPO.
Ông ấy đã mở rộng một công ty từ vài nhân viên lên đến một nghìn nhân viên, từ một công ty địa phương thành một công ty đa quốc gia.
Ông ấy đã chứng minh rằng ông ấy có thể tuyển dụng những người cực kỳ tài năng làm việc cho mình.
Ông ấy không nói rằng ông ấy không nghĩ tôi không thể làm điều này.
Và ai biết điều gì sẽ xảy ra?
Tất cả những điều này đều liên quan đến việc tăng cường khả năng thành công của chúng tôi và có thể nếu bạn muốn đi sâu vào một điều gì đó mà trong bức tranh lớn là nhỏ, nhưng vào thời điểm đó lại lớn, đó là chúng tôi phải huy động vốn.
Netflix là một công ty rất, rất tốn kém để khởi động. Chúng tôi cần một số lượng lớn tiền đầu tư mạo hiểm và
Reed có danh tiếng là người đã kiếm được rất nhiều tiền cho một số nhà đầu tư mạo hiểm nhờ việc đưa công ty trước đó của ông ấy ra công chúng, và
họ sẽ đặt cược vào ông ấy trong khi tôi thì lại là một người chưa được biết đến nhiều hơn.
Một trong những điều bạn nói trong cuốn sách của bạn mà ông ấy đã nói với bạn trong cuộc trò chuyện đó là bạn không có vẻ đủ mạnh mẽ và thẳng thắn để giữ được sự tôn trọng của những người mạnh mẽ.
Vâng, bây giờ tôi đã tốt hơn trong việc đó khi tôi tính toán.
Đó là sự đồng cảm mà tôi có.
Như tôi đã nói, điều gì làm cho
Tiếp thị trực tiếp
Tiếp thị nói chung là một lĩnh vực thú vị vì nó yêu cầu bạn phải gửi một cái gì đó ra ngoài và
Bạn sẽ không bao giờ thấy được khuôn mặt của người đó khi họ phản ứng với nó.
Bạn sẽ không có mặt ở đó khi họ đang đọc điều này và có thể cảm thấy bối rối hoặc phấn khích.
Bạn phải tưởng tượng những điều đó và khi bạn viết một bức thư phản hồi trực tiếp, bạn đang hình dung
Người ta sẽ phản ứng như thế nào khi họ đọc những điều này? Họ sẽ phản ứng ra sao khi họ xem quảng cáo truyền hình phản hồi trực tiếp này?
Đó là một món quà theo một cách nào đó và cũng là một món quà khi nói đến khả năng bán hàng và thương lượng. Trước khi tôi nói điều gì đó, tôi biết họ sẽ phản ứng như thế nào và tôi có thể điều chỉnh theo điều đó. Nhưng điều đó có nghĩa là khi có điều gì đó thực sự làm tổn thương ai đó, thì thật khó khăn đối với tôi. Thật đau đớn khi tôi phải thông báo tin xấu. Tôi chưa bao giờ nghĩ về điều đó trước đây, nhưng có vẻ như hoàn toàn đúng rằng những người là nhà tiếp thị xuất sắc thường có sự đồng cảm và do đó gặp khó khăn hơn trong việc truyền đạt tin xấu, bởi vì họ có khả năng tốt hơn trong việc đặt mình vào vị trí của người khác. Bạn cảm nhận được điều đó. Bạn cảm nhận được điều đó, bạn biết đấy, và như tôi đã nói, tôi đã trở nên tốt hơn rất nhiều trong việc này. Tôi có thể nói rằng bây giờ tôi đã giỏi trong việc đó. Tôi có thể trở thành một kẻ hoàn toàn tồi tệ khi tôi cần phải rèn luyện kỹ năng đó.
Có cách nào để đi từ nơi bạn đã ở đến nơi bạn đang ở bây giờ không? Có điều gì đã giúp bạn ngừng việc làm vừa lòng mọi người hay quan tâm một chút đến cảm xúc của người khác không? Tôi đã ngừng tìm kiếm một cách để làm điều đó mà không gây tổn thương. Và như với hầu hết các quyết định, nhiều khi mọi người bị mắc kẹt trong tình trạng tê liệt này. Họ đang cố gắng nghĩ ra một giải pháp nào đó, một giải pháp tối ưu. Đây là một ví dụ khác về điều đó: bạn biết rằng điều này sẽ gây tổn thương. Nó sẽ làm tổn thương tôi. Tôi chỉ cần làm điều đó thôi. Không có cách nào để tránh điều này. Ví dụ, nhảy rất xa về phía trước, đã có thời gian sau khi sa thải trong thời kỳ dot-com, mà chúng ta sẽ nói đến trong một khoảnh khắc, chúng tôi đã phải sa thải nhân viên và tôi đã khóc với từng người trong số họ. Nhưng tôi đã đưa họ vào và tôi đã trở nên rất rất giỏi trong việc nói với mọi người rằng đã đến lúc phải ra đi. Nhưng điều đó không có nghĩa là tôi không cảm thấy đau. Điều khó khăn nhất. Hãy hy vọng rằng nếu bạn là một người quản lý, đó là điều khó khăn nhất mà bạn từng phải làm. Bạn đã tha thứ cho Reed chưa?
Khoảnh khắc đó, ngày hôm đó, cách mà anh ấy truyền đạt những gì anh ấy nói là một trăm phần trăm. Điều này nghe có vẻ ngớ ngẩn, nhưng nó xuất phát từ tình yêu. Nó không đến từ sự điên rồ, ghen tuông hay giận dữ. Đó là điều đau đớn nhất mà Reed phải trải qua khi thông báo tin xấu. Đó chắc chắn là một trong những điều khó khăn nhất mà anh ấy phải làm, đó là có cuộc trò chuyện đó với tôi. Tôi rất tôn trọng thực tế rằng anh ấy đã có đủ can đảm và kỷ luật để nói rằng: “Tôi đã nghĩ ra một cách nào đó.” Anh ấy có thể đã nghĩ ra một cách gửi DVD rẻ hơn. Anh ấy nói: “Tôi đã nghĩ ra một cách để làm cho công ty thành công hơn, nhưng điều đó thật sự sẽ gây tổn thương.”
Vậy điều gì ở Reed khiến anh ấy thành công? Bởi vì tôi đã hỏi bạn về bản thân bạn, nhưng bây giờ hãy chuyển câu hỏi đó sang Reed. Điều gì khiến anh ấy trở nên độc đáo như vậy? Bạn đã sử dụng phép ẩn dụ về sự sáng tạo trong cuộc trò chuyện của chúng ta trước đây về việc có tất cả những đám mây thông tin, những kết nối và thấy rằng có những mối liên kết giữa chúng. Reed nhìn thấy những điều đó rất rõ ràng. Tôi tự xem mình là người giỏi trong việc đó, nhưng anh ấy còn giỏi hơn tôi. Anh ấy sẽ có một vấn đề rất phức tạp với nhiều mảnh ghép di chuyển và anh ấy sẽ ngay lập tức nhảy vào: “Chúng ta có thể làm điều này.” Còn tôi thì sẽ không nhìn thấy điều đó cho đến một chút sau đó, và rồi thậm chí còn có những điều khác mà anh ấy thấy. Đó là một khả năng tuyệt vời để thấy cách mà mọi thứ có thể hình thành và con đường nào là con đường đúng để đi. Anh ấy cực kỳ phân tích, cực kỳ không bị chi phối bởi cảm xúc, có thể đưa ra những quyết định rất khó khăn vì ít bị chi phối bởi yếu tố cảm xúc. Anh ấy thật sự đáng chú ý. Còn về sự chăm chỉ thì sao? Nó có quan trọng không?
Chà, vì bạn đã hỏi một cách đơn giản như vậy, tôi sẽ nói là không, hoặc chắc chắn nó không phải là điều quan trọng nhất. Thực tế, tôi nghĩ rằng sự chăm chỉ dẫn đến thành công là một huyền thoại. Hãy để tôi đưa ra hai ví dụ, được chứ? Ví dụ đầu tiên là để làm rõ những gì tôi muốn nói. Tôi làm việc với rất nhiều người, như anh ấy đã nói trước khi chúng ta thực sự bắt đầu phiên họp.
Về cách mà những người trẻ tuổi khác biệt so với những người lớn tuổi, đặc biệt là trong sự nghiệp và cách họ suy nghĩ về điều đó.
Trước đây, trong cuộc đời tôi, tôi đã từng tham gia các cuộc thi ba môn phối hợp, bạn biết đấy, những cuộc đua kết hợp bơi lội, đạp xe và chạy bộ.
Ngày xưa, khi tôi tham gia, họ không tổ chức giống như bây giờ nữa. Thay vì xuất phát từng nhóm, họ tổ chức xuất phát đồng loạt.
Bạn có khoảng bốn hoặc năm trăm người, khi tiếng súng vang lên, tất cả năm trăm người lao vào nước cùng một lúc.
Như bạn có thể tưởng tượng, đó là một cảnh hỗn loạn.
Bạn bị đá vào, kính bơi bị hất ra và bị giữ dưới nước.
Và bạn nhanh chóng nhận ra rằng nếu bạn muốn sống sót trong cuộc xuất phát đông đúc này, bạn sẽ phải chạy nước rút
trong bốn, năm hoặc sáu trăm mét đầu tiên để có thể tiến lên phía trước đủ xa trong nhóm để có không gian bơi.
Theo ý kiến của tôi, cuộc sống công việc cũng giống như vậy khi bạn còn trẻ.
Khi bạn không thực sự biết mình đang làm gì và phải đi qua nhiều ngõ cụt.
Bởi vì bạn không chắc chắn về hiệu suất của mình, bạn tốt hơn hết là phải làm việc chăm chỉ. Bạn phải chạy nước rút.
Bạn phải làm việc gấp ba lần so với mọi người khác trong công ty.
Vì vậy, điều đó là rất quan trọng.
Nhưng lý tưởng nhất là
Bạn tiến lên đủ xa
Để nhận ra rằng nếu tôi không thể duy trì tốc độ này trong toàn bộ cuộc thi ba môn phối hợp,
Tôi cần phải tạo cho mình một chút không gian thở, nhưng bây giờ tôi có thể giảm tốc độ lại.
Vì vậy, đúng là ở một số thời điểm trong sự nghiệp của bạn,
Bạn cần làm việc chăm chỉ, ở một số thời điểm trong quỹ đạo của doanh nghiệp của bạn, bạn cần làm việc chăm chỉ trong việc gây quỹ.
Bạn không thể nói, ôi, chúng tôi đang hoàn tất vòng gọi vốn. Tôi sẽ nghỉ phép hai tuần.
Chúng tôi đang thực hiện M&A. Tôi sẽ chỉ làm việc vài giờ. Không, bạn sẽ phải làm việc cật lực.
Nhưng
Đó không phải là câu trả lời. Được rồi, một câu chuyện nhỏ nữa, là phần hai của điều này,
Đó là lý do tại sao tôi nói rằng đó là một huyền thoại về sự chăm chỉ.
Trong một phần của sự nghiệp của tôi, tôi đã sống ở châu Âu.
Tôi đã làm marketing quốc tế cho một công ty phần mềm lớn. Chúng tôi có một văn phòng ở Paris và tôi sống ở Paris. Nhưng tôi đã gặp gỡ hàng tuần với đội ngũ marketing ở các chi nhánh khác của chúng tôi. Vì vậy, có lẽ bốn ngày trong năm ngày, tôi đã bay. Một ngày tôi bay đến Copenhagen, sau đó tôi bay xuống Milan, rồi có thể tôi bay đến London, rồi có thể tôi bay đến Madrid trong một tuần. Vì vậy, tôi đã dành rất nhiều thời gian ở sân bay và tôi, vì đôi khi tôi không được tổ chức tốt lắm, nên tôi sẽ đến muộn và bạn sẽ thấy tôi chạy nước rút xuống hành lang với chiếc blazer và áo khoác len của mình, cố gắng hết sức để kịp chuyến bay.
Và điều tôi nhận ra là có lẽ 49% thời gian, tôi đến cổng và chuyến bay bị hoãn, và tôi sẽ phải đi bộ lên máy bay. Không có vấn đề gì cả. Tôi có thể đã lên máy bay bằng nạng và thay vào đó, tôi sẽ ngồi đó, ướt đẫm mồ hôi trong thêm một giờ nữa trước khi máy bay cất cánh. Hoặc 49% thời gian còn lại, tôi sẽ chạy nước rút xuống hành lang và bạn sẽ thấy máy bay đang ở giữa đường băng, sắp cất cánh. Và điều tôi nhận ra là việc bạn có chạy để kịp chuyến bay hay không cũng không quan trọng. Bạn sẽ lên máy bay hoặc không, và việc chạy không tạo ra sự khác biệt. Tôi đã thề ngay lúc đó rằng tôi sẽ không bao giờ chạy để kịp chuyến bay nữa và tôi chưa bao giờ làm vậy.
Tôi kể cho bạn câu chuyện này vì nó là một phép ẩn dụ và rất nhiều doanh nhân dành tất cả thời gian của họ để chạy theo những chuyến bay. Họ thức cả đêm, đánh bóng bản trình bày của mình. Họ xem xét công việc của mọi người để đảm bảo chính tả đúng. Họ kiểm tra từng chi tiết một cách tỉ mỉ. Họ làm việc rất chăm chỉ. Nhưng tôi biết từ kinh nghiệm rằng điều đó giống như việc chạy để kịp chuyến bay. Hầu hết thời gian, điều đó không tạo ra sự khác biệt. Bạn không mất hợp đồng vào lúc 2 giờ sáng vì bạn không kiểm tra phông chữ. Bạn đã mất hợp đồng đó cách đây bốn tuần khi bạn không có những điều cơ bản đúng.
Hoặc có thể bạn chỉ không phải là công ty phù hợp ngay từ đầu, bất kể bạn đã làm việc chăm chỉ như thế nào, bạn cũng không thể thay đổi kết quả. Và đó là chìa khóa để có một chút cân bằng trong cuộc sống của bạn với tư cách là một doanh nhân, đó là sự nhận thức rằng nếu bạn thông minh về những điều mà bạn chọn để tập trung vào, bạn sẽ tạo ra 99% sự khác biệt và tất cả những công việc thêm vào đó thực sự không thay đổi kết quả nhiều. Trong phép ẩn dụ này, việc chạy để kịp máy bay là điều quan trọng để chuẩn bị tốt hơn ở giai đoạn trước đó. Nếu chúng ta giữ nguyên phép ẩn dụ, bạn chỉ cần đưa ra quyết định tốt hơn để rời khỏi nhà vào thời điểm hợp lý hơn.
Đúng vậy, điều đó hoàn toàn đúng. Ý tôi là nếu bạn muốn kịp máy bay, bạn biết đấy, bạn rời đi sớm hơn. Và một lần nữa, đôi khi bạn sẽ đi dạo trong hành lang, bạn không cần phải chạy. Nếu máy bay khởi hành đúng giờ, việc chạy cũng không tạo ra sự khác biệt; nếu máy bay đến muộn, việc chạy cũng không tạo ra sự khác biệt. Dù bạn có đến kịp hay không, việc chạy để kịp máy bay chỉ là một yếu tố rất nhỏ giữa việc bạn có đến kịp hay không. Nó gần như không đáng kể. Vậy thì có ý nghĩa gì khi chạy? Và tôi thực sự tin rằng nếu tôi có thể thông minh về việc tôi chọn tập trung vào những vấn đề nào, tôi sẽ tạo ra sự khác biệt. Tôi không cần phải làm mọi thứ đúng vì hầu hết mọi thứ không tạo ra sự khác biệt. Một số thứ thì có, một số thứ thì có, và một số điều nhỏ đã tạo ra sự khác biệt cho doanh nghiệp của bạn dường như đã được phát hiện thông qua một quá trình thử nghiệm và thất bại. Khi tôi nhìn lại câu chuyện của bạn, bạn đã cố gắng để làm cho Netflix hoạt động và tìm kiếm sự phù hợp giữa sản phẩm và thị trường, bạn đã đề cập đến điều này một chút trước đó, ý tưởng về việc không có phí trễ dường như là rất quan trọng. Ý tưởng bạn đã phải loại bỏ phí trễ. Tôi thấy điều này thú vị vì sẽ có những doanh nhân xây dựng ý tưởng của họ và sau đó đập đầu vào tường.
Và nó không hoạt động và sau đó tôi nghe rất nhiều lần, dù là từ Brian Chesky tại Airbnb hay từ ai đó như Daniel tại Spotify, rằng dường như có một sự thay đổi nào đó rất quan trọng đối với doanh nghiệp của họ vào một thời điểm nào đó. Vậy câu hỏi của tôi là, làm thế nào tôi biết được? Làm thế nào tôi tìm ra điều đó? Bạn có thể giải thích cho tôi tại sao lại không có phí trễ và bất kỳ thay đổi nhỏ nào khác đã thay đổi cuộc chơi không? Và hệ thống nào đã dẫn bạn đến những điều đó?
Bạn biết đấy, chúng ta đang nói về việc thực sự tìm kiếm sự phù hợp giữa sản phẩm và thị trường. Sự phù hợp giữa sản phẩm và thị trường, nếu tôi phải đưa ra một định nghĩa, là khi bạn nhận ra rằng cuối cùng bạn đã có một cái gì đó mà khách hàng thực sự muốn và điều đó được công nhận bởi vì đột nhiên động lực của doanh nghiệp bạn tự động thay đổi. Đột nhiên mọi thứ trở nên nhanh chóng, đột nhiên việc thu hút khách hàng trở nên dễ dàng hơn rất nhiều, đột nhiên họ ở lại với bạn. Đó chỉ là một khoảnh khắc tức thì. Ôi trời, chúng tôi đã tìm thấy nó và cho đến thời điểm đó, đó là một cuộc chiến đấu liên tục, thử một điều này sau một điều khác, cố gắng tiến gần hơn và gần hơn.
Bạn biết đấy, khi tôi đề cập rằng, um, bạn biết đấy, ở giai đoạn đầu không có nhiều đổi mới trong mô hình kinh doanh của Netflix, chúng tôi chỉ đơn giản là bạn đặt hàng một đĩa, chúng tôi gửi cho bạn qua bưu điện. Chúng tôi tính phí bạn một khoản phí. Tôi đưa cho bạn một ngày trả hàng, nếu bạn bỏ lỡ ngày trả hàng, chúng tôi có phí trễ. Và thực tế là ý tưởng đó thật vô lý. Nó không hoạt động. Không ai muốn thuê từ chúng tôi và nếu bạn đã thuê từ chúng tôi một lần, bạn sẽ không thuê từ chúng tôi lần nữa. Và chúng tôi đã nhận ra rằng, được rồi, chúng tôi phải bắt đầu tìm ra cách giải quyết vấn đề này và từ đó bắt đầu một quá trình kéo dài một năm rưỡi để cố gắng tìm ra cách nào đó để khiến mọi người thuê DVD qua bưu điện từ chúng tôi. Và chúng tôi đã thử gần như mọi thứ bạn có thể nghĩ đến, hàng trăm thứ, và tôi đã nói về điều này rất nhiều rằng tôi không thiếu ý tưởng. Tôi có rất nhiều điều tôi muốn thử và nếu có bất kỳ vấn đề nào tôi gặp phải, đó là tôi là một…
Hồi đó tôi là một người cầu toàn, vì vậy tất cả những bài kiểm tra mà tôi muốn thực hiện, tôi muốn chúng phải hoàn hảo. Chúng tôi thường tranh luận một cách yêu thương về từng từ trong nội dung và chúng tôi thực hiện chụp ảnh tùy chỉnh. Chúng tôi kiểm tra từng liên kết và căng thẳng thử nghiệm trang web, và có thể mất ba tuần hoặc một tháng để chuẩn bị cho bài kiểm tra này. Chúng tôi thử nghiệm ý tưởng mới này và sau đó nó không hoạt động. Chúng tôi không làm gì cả và nhìn nhau rồi nói rằng chúng tôi vừa lãng phí một tháng. Thế là, được rồi, nhanh hơn, lần sau chúng tôi thử nghiệm trong hai tuần và nó vẫn thất bại. Được rồi, được rồi, nhanh hơn. Chúng tôi thực hiện trong một tuần và nhanh hơn, cuối cùng chúng tôi đã đến mức có thể thực hiện một bài kiểm tra mỗi ngày hoặc nhiều bài kiểm tra mỗi ngày. Và hóa ra rằng khi bạn đi nhanh như vậy, mọi thứ trở nên rất lộn xộn. Chúng tôi có thể có hình ảnh sai hoặc có thể có dấu bản quyền trên đó, hoặc các trang mà chúng tôi đã dịch vẫn sẽ là tiếng Hy Lạp, không phải tiếng Anh. Chúng tôi có liên kết không tốt, chúng tôi làm sập trang web và nhưng đó là một cái nhìn sâu sắc vô cùng lớn đối với chúng tôi, vì hóa ra rằng điều đó không quan trọng. Nếu đó là một ý tưởng tồi, thì việc dành một tháng để tạo ra bài kiểm tra hoàn hảo cũng không làm cho nó trở thành một ý tưởng tốt. Nhưng nếu nó có một chút gì đó về việc trở thành một ý tưởng tốt, bất kể bài kiểm tra tồi tệ đến đâu, nó vẫn thể hiện rõ. Khách hàng sẽ ngay lập tức chú ý. Họ sẽ giơ tay lên. Họ sẽ tranh giành để thực hiện nó. Họ sẽ gọi cho chúng tôi, họ sẽ khởi động lại trang web. Đó là một tín hiệu rất mạnh mẽ rằng có điều gì đó ở đó và nó quay trở lại điều mà chúng tôi đã nói trước đó, đó là không phải về việc có một ý tưởng tốt, mà là xây dựng toàn bộ quy trình, văn hóa và hệ thống để thử nghiệm nhiều ý tưởng tồi. Chúng tôi đã trở nên rất giỏi trong việc thử nghiệm nhiều ý tưởng tồi liên tiếp, hàng trăm ý tưởng, mỗi ý tưởng đều cung cấp cho chúng tôi một chút thông tin về những gì nên thử tiếp theo. Cuối cùng, chúng tôi đã đến điểm mà chúng tôi còn lại hai ý tưởng lớn và một trong số đó là vào thời điểm đó, Netflix đã khá lớn.
Chúng tôi có lẽ có hàng trăm nghìn DVD trong kho của mình. Và tôi nhớ một ngày nọ, tôi và một người bạn đã ở trong kho và nhìn vào tất cả những chiếc DVD này và cảm thấy thật đáng tiếc. Tất cả những chiếc DVD này đang ở trong kho mà không mang lại lợi ích gì cho ai cả. Tôi tự hỏi liệu có cách nào để lưu trữ chúng tại nhà của khách hàng không. Để họ giữ chúng và khi họ xem xong, họ sẽ gửi lại. Chúng tôi sẽ chỉ thay thế nó và thay vì để họ phải trả tiền mỗi lần họ thay thế, hãy để họ trả một khoản phí hàng tháng, một gói đăng ký và họ có thể thuê bao nhiêu lần tùy thích. Không có hạn trả và không có phí trễ, và đó là một ý tưởng điên rồ. Nhưng khi chúng tôi thử nghiệm, đó là sự phù hợp giữa sản phẩm và thị trường huyền thoại, nó đã hoạt động, mọi người yêu thích nó. Họ không thể có đủ. Họ đã kể cho bạn bè của họ. Họ không hủy đăng ký của mình. Phần nào của nó đã hoạt động và tại sao nó lại hoạt động? Chúa biết. Nhưng nhìn lại, điều nó đã làm là biến một trong những trở ngại lớn nhất của Netflix thành một trong những tài sản lớn nhất của nó. Bạn biết đấy, tôi đã đề cập đến cuốn sách của mình. Nó có tên là “Điều đó sẽ không bao giờ hoạt động” và có hai lý do tại sao nó được gọi như vậy. Một lý do là vì đó là điều mà mọi người đã nói với tôi khi tôi trình bày ý tưởng và họ có hai lý do để nói như vậy. Một lý do, tất nhiên, là vì việc phát trực tuyến. Họ nói, ôi, đó là một phương tiện kỹ thuật số. Chỉ là vấn đề thời gian trước khi mọi người đều phát trực tuyến, ai cần DVD? Và chúng tôi nhận ra rằng đó không phải là trường hợp. Điều đó là không thể tránh khỏi, nhưng có thể mất nhiều năm. Nhưng lý do khác là Blockbuster. Tại sao ai đó lại muốn đặt hàng một bộ phim, để nó được gửi đến, nhận nó ba ngày sau và giữ nó một tuần rồi gửi lại khi bạn có thể lái xe đến Blockbuster trong 20 phút và có được bộ phim ngay lập tức? Và điều gì đã xảy ra khi chúng tôi thực hiện việc không có hạn trả, không có phí trễ là nó đã thay đổi. Bởi vì trước đây với một hệ thống chính xác, bạn sẽ đặt hàng. Vâng, bạn sẽ nhận nó ba ngày sau.
Hoặc bạn lái xe đến Blockbuster trong 20 phút, nhưng bây giờ khi không còn ngày trả và phí trễ, bạn có thể đặt phim của mình. Chúng sẽ nằm trên đỉnh TV của bạn. Bạn giữ chúng bao lâu tùy thích, khi bạn muốn xem phim. Thời gian chờ này là bằng không so với 20 phút để đến Blockbuster, vì bạn có thể đặt một vài bộ phim, tôi tưởng tượng là ba bộ phim. Được rồi, và vì vậy bạn luôn có thứ gì đó để xem, khi bạn xem xong, bạn chỉ cần gửi lại qua bưu điện và ngay lập tức, bạn biết rằng hai ngày sau, một bộ phim khác sẽ thay thế nó. Vì vậy, đột nhiên chúng tôi không còn chậm hơn Blockbuster hai ngày rưỡi nữa, mà chúng tôi đã nhanh hơn Blockbuster. Và tôi nghĩ rằng đó chính là sự tiện lợi. Và điều quan trọng là khi chúng tôi thực hiện phân tích ban đầu về điểm yếu của Blockbuster, đó chính là phí trễ. Mọi người đều ghét chúng. Đó là điều lớn nhất mà mọi người thường nói về Blockbuster: “Tôi ghét phí trễ” và việc có thể loại bỏ điều đó đã tạo ra một lợi thế cạnh tranh lớn. Và điều đó đã được tích hợp vào mô hình kinh doanh của Blockbuster. Họ không thể dễ dàng thoát khỏi nó một lần nữa.
Vì vậy, đối với những ai có thể không biết về Blockbuster, phí trễ là nếu tôi không trả lại băng của bộ phim này, tôi sẽ bị tính phí theo giờ hoặc theo ngày gì đó. Vâng, thường là ba hoặc bốn đô la mỗi ngày. Được rồi, đó là một số tiền lớn cho một DVD. Đó là một số tiền khổng lồ cho việc đó, nhưng cũng có cảm giác rằng tôi đã sẵn sàng trả phí ban đầu để thuê bộ phim, vì họ muốn. Nhưng bây giờ tôi đã xem xong bộ phim và tôi chỉ không thể trả lại đúng hạn, và giờ ôi trời ơi, giờ tôi phải trả thêm tiền chỉ để trả lại nó. Nó chỉ cảm thấy như một hình phạt không hợp lý cho khách hàng. Tôi đang nghĩ về điều gì đó mà Daniel Kahneman, nhà tâm lý học nổi tiếng, đã nói trong bài viết của ông khi ông viết về sự tránh né mất mát. Và phần tóm tắt ngắn gọn của nó là Daniel Kahneman phát hiện ra rằng mọi người có một cảm giác thực sự…
Sự khinh thường đối với cảm giác như họ đã mất đi một cái gì đó và trong các nghiên cứu của mình, ông chỉ ra rằng nếu bạn làm rơi mười đô la xuống sàn, bạn không cần phải tìm lại mười đô la để bù đắp cho nỗi đau khi mất đi mười đô la. Thực tế, bạn sẽ cần phải tìm lại 20 hoặc 30 đô la. Và vì vậy, ông có một biểu đồ tuyệt vời nơi ông nói rằng những gì chúng ta vừa mất đi lại đau đớn hơn nhiều so với một trò chơi.
Vì vậy, trong trường hợp của Blockbuster, phí trễ là tiền mà tôi thực sự đã mất mà không có gì cả, đúng không? Vì vậy, không phải là mất bốn đô la trong bối cảnh đó. Thực tế là mất như mười hai đô la. Đó là nỗi đau như vậy, chính xác là như vậy. Đó là một khía cạnh mà mọi người thực sự ghét trong trải nghiệm thuê video vào thời điểm đó.
Và điều đó cũng khiến tôi nghĩ về quy tắc đỉnh-cuối, mà Uber đã phát hiện ra trong các phòng thí nghiệm của họ, nơi họ nói rằng mọi người nhớ đến đỉnh điểm và kết thúc của một trải nghiệm. Vì vậy, nếu kết thúc trải nghiệm của tôi với Blockbuster là bị tính phí, bị trừng phạt, điều đó thật thú vị. Tôi chưa bao giờ nghe điều đó trước đây nhưng điều đó hoàn toàn phù hợp. Đó là cái kết hoàn hảo trong một tháng để có trải nghiệm với Blockbuster là vào trong và có ai đó nói “Cảm ơn bạn đã trả lại phim, bây giờ bạn nợ chúng tôi tám đô la hoặc mười hai đô la”, giống như một trải nghiệm kết thúc thật tồi tệ.
Đúng vậy, và đó là lý do tại sao tôi nghĩ rằng không có ngày đến hạn, không có phí trễ đã thay đổi cuộc chơi một cách sâu sắc cho chúng tôi và đánh dấu sự khởi đầu của điều đó. Đó chính là những gì công ty đã trở thành trong năm hoặc sáu, bảy năm tiếp theo. Và đó không chỉ là không có ngày đến hạn hay phí trễ, mà sự chuyển đổi sang mô hình kinh doanh đăng ký là rất lớn. Bây giờ, mọi thứ đều là mô hình kinh doanh đăng ký, mọi phần mềm bạn mua đều là đăng ký. Mọi thứ đều là đăng ký, nhưng vào thời điểm đó thì không phải như vậy.
Có các câu lạc bộ sách, mà là đăng ký, có các câu lạc bộ đĩa nhạc và băng cassette, cũng là đăng ký. Có các tạp chí và chỉ có vậy thôi. Và theo một cách nào đó, khi bạn nhìn lại những đổi mới lớn của Netflix, một trong số đó là chứng minh rằng bạn có thể áp dụng.
Sự đăng ký vào một cái gì đó mà có vẻ không trực quan và nó xuất phát từ thực tế rằng tôi có một mảnh ghép nhỏ bị ngắt kết nối trong quá khứ của mình. Tôi đã có một năm rưỡi kinh nghiệm thực sự hiểu về kinh tế đăng ký khi bạn nhìn về phía trước. Vì vậy, tôi rất bị cuốn hút bởi thử nghiệm mà bạn đã thực hiện, thử nghiệm đã thay đổi vận mệnh của Netflix. Có một vài thử nghiệm mà bạn đã mô tả, nhưng khi bạn thực hiện, bạn có biết rằng nó sẽ có tác động lớn như vậy không? Tôi nói điều này vì nó giúp tôi hiểu liệu tôi có nên thực hiện nhiều thử nghiệm hơn hay tôi nên làm như hầu hết các công ty khác, nơi chúng tôi ngồi trong phòng họp và dành hàng giờ để cố gắng tìm ra thử nghiệm hoàn hảo. Liệu có phải chỉ cần thực hiện nhiều thử nghiệm hơn không? Nếu tôi không phải ngồi sau micro, tôi sẽ đứng dậy và đánh bạn vì bình luận đó. Trời ơi, không, bạn không nên ngồi trong phòng họp tranh luận về việc nên làm gì, bạn nên thực hiện nhiều thử nghiệm hơn. Bạn nên luôn luôn thực hiện nhiều thử nghiệm hơn. Bạn không biết, nhưng khách hàng của bạn thì biết, nhưng ngay cả họ cũng không biết họ muốn gì và cách duy nhất để tìm ra là ném đủ loại thứ vào họ và xem họ quan tâm đến hướng nào. Nhưng tôi có ý tưởng gì về việc đăng ký là một điều lớn không? Chắc chắn là không, và một khi nó bắt đầu hoạt động và hoạt động như điên, chúng tôi vẫn không biết cách tối ưu hóa nó và Netflix vẫn, sau hơn 20 năm, dành một khoảng thời gian khổng lồ để thử nghiệm đủ loại thứ về động lực đăng ký. Cần gì để khiến ai đó thực hiện? Cần gì để giữ chân ai đó? Điều gì ảnh hưởng đến những điều này? Nó vô cùng phức tạp, nhưng cũng vô cùng quan trọng. Có lý do tại sao nó đang chiếm lĩnh thế giới. Đây là một mô hình kinh doanh cực kỳ hấp dẫn và thực tế là chúng tôi đã tình cờ phát hiện ra nó và nó hoạt động rất tốt chỉ đơn giản là một điều rất tích cực.
Cảm ơn bạn. Thật thú vị khi nói về điểm kiểm tra để kết thúc ở đây.
Thể hiện quan điểm của hầu hết các công ty, nhân viên hoặc người sáng lập đang lắng nghe điều này, lý do tại sao họ không muốn thực hiện các bài kiểm tra hoặc không có văn hóa kiểm tra là vì nó liên quan đến thất bại, và thất bại trong hầu hết các công ty dẫn đến việc bị đổ lỗi, và việc bị đổ lỗi khiến mọi người cảm thấy tồi tệ.
Vì vậy, điều này làm họ không muốn tham gia, nhưng việc tạo ra một văn hóa mà ở đó thất bại được coi là một điều tích cực và được tôn vinh là một thách thức khá lớn. Tôi đoán chắc chắn là như vậy, đó là một sự nghiệp đối với tôi.
Ý tôi là, tôi tham gia rất nhiều buổi nói chuyện công khai, diễn thuyết chính trên khắp thế giới và nhiều trong số đó là các công ty lớn.
Họ đang nói rằng toàn bộ thế giới của chúng tôi đang bị đảo lộn, toàn bộ lực lượng lao động của chúng tôi rất ngại rủi ro.
Mark, hãy vào đây và giúp chúng tôi tìm ra cách để mọi người trở nên chấp nhận rủi ro hơn một chút.
Nhưng bạn biết đấy, họ sẽ nói gì?
Họ sẽ nói, được rồi Mark, chủ đề của bạn hôm nay là làm thế nào để chúng tôi khuyến khích mọi người trở thành những người chấp nhận rủi ro lớn hơn, để dám thử thách.
Chúng tôi muốn tôn vinh rủi ro.
Nhưng trước khi bạn tiếp tục, chúng tôi sẽ tôn vinh các nhà lãnh đạo bán hàng và đưa họ lên sân khấu để thưởng cho họ những chuyến đi đến Hawaii.
Như bạn đã nói, bạn phải để mọi người biết rằng thất bại không chỉ là điều chấp nhận được, mà còn là điều được mong đợi và đó là một điều tốt, và chúng tôi đã học hỏi từ nó.
Và tôi thậm chí không nghĩ rằng nó được coi là thất bại. Chúng không phải là thất bại. Chúng là các bài kiểm tra không nhất thiết phải thành công, nhưng chúng đã thành công theo nghĩa là bạn đã học được điều gì đó từ chúng.
Và bạn chỉ cần tiếp tục làm điều đó lặp đi lặp lại, và như đã nói, nếu bạn quay lại nguyên tắc đầu tiên của tôi là:
Làm thế nào để bạn học cách thực hiện các bài kiểm tra nhanh, rẻ và dễ dàng?
Bạn có thể thực hiện rất nhiều bài kiểm tra như vậy.
Nói về việc phát biểu, chỉ một tuần trước khi bong bóng dot-com vỡ, bạn đã có một bài phát biểu ở New York City và bố bạn đã ở đó.
Ôi, đúng rồi, bố tôi là người chống lại tinh thần khởi nghiệp.
Ông ấy rất ngại rủi ro.
Ông ấy là một cố vấn đầu tư. Ông ấy làm việc cho một công ty quản lý tiền cho mọi người, và nguyên tắc chính của công ty đó là…
Cơ sở giá trị lâu dài. Ông ấy hoàn toàn không hiểu tại sao tôi lại làm những gì tôi đang làm trong thế giới khởi nghiệp này. Đối với ông, mọi thứ thật sự không có ý nghĩa gì cả. Nhưng bài phát biểu ở New York thực sự khá thú vị vì tôi đang nói chuyện với Hiệp hội Các nhà sản xuất DVD, tôi nghĩ vậy, nhưng điều chúng tôi học được là những cách hiệu quả hơn để mở rộng kinh doanh của họ.
Một mặt, tôi nghĩ cha tôi rất tự hào khi thấy tất cả những điều tôi đã nói mà ông cho là vô nghĩa lại thực sự quan trọng và thú vị đối với mọi người. Nhưng không may, ông cũng đang ở New York vào thời điểm đó để điều trị khối u não mà ông vừa nhận ra mình mắc phải. Vì vậy, đó là khởi đầu cho việc cha tôi lần đầu tiên hiểu được tôi giỏi điều gì, đồng thời cũng đánh dấu sự kết thúc của việc nói lời tạm biệt với ông.
Đó là một khoảng thời gian rất đắng cay vào năm 2000, khi tôi 42 tuổi. Chỉ một tuần trước khi vụ sụp đổ dot-com xảy ra, cha bạn đã qua đời, đúng không? Tôi có nghĩa là thời điểm thật sự không may, nhưng cũng thật sự ảnh hưởng đến cách nhìn nhận của một người khi mất cha trong giai đoạn đó của cuộc đời. Vâng, tôi đoán đó là một phần của việc bạn tự hỏi, còn điều gì có thể sai nữa không và bạn sẽ phát hiện ra rất nhiều điều.
Nhưng điều bi thảm, điều này nghe có vẻ tầm thường, tôi đoán vậy, nhưng một trong những điều bi thảm về việc cha tôi qua đời trước khi vụ sụp đổ dot-com là ông đã bỏ lỡ việc thấy rằng ông đã đúng. Ông đã bỏ lỡ việc thấy rằng thực tế đây là một mớ hỗn độn, rằng sự vi phạm rõ ràng về quy luật kinh tế của tất cả những công ty dot-com đó với những định giá vô lý mà không có doanh thu và thậm chí còn ít lợi nhuận hơn, mà ông không thể hiểu nổi làm sao điều này có thể là thật.
Chà, như tất cả chúng ta đã phát hiện ra một tuần sau đó, điều đó không có thật, và tôi nghĩ ông sẽ rất thích thấy rằng thực sự ông đã đúng.
Um
Nhưng đối với tôi, đó là một cú sốc kép, bạn biết đấy, thực sự bị choáng váng bởi cái chết của bố tôi và rồi đột nhiên
phải lo lắng về cái chết của công ty tôi.
Liệu việc mất cha có thay đổi quan điểm của bạn về những gì quan trọng trong cuộc sống không?
Tôi sẽ nói là không, bởi vì
bởi vì
Điều tuyệt vời về bố tôi là ông rất trung thực với chính mình.
Ông rất thoải mái khi là một người có quan điểm khác biệt.
Ngay cả khi chúng ta vừa đề cập đến bong bóng dot-com,
Khi mọi người khác đều nói rằng đây là điều lớn tiếp theo, thì ông lại nói rằng điều này hoàn toàn vô lý và ông kiên định với quan điểm đó.
Và
ông đã sống cả cuộc đời theo cách đó.
Vì vậy, theo một cách nào đó, khi ông qua đời, có một cảm giác rằng có thể
trung thực với chính mình và vẫn cảm thấy thỏa mãn mà không cần phải chạy theo các xu hướng.
Điều đó nhắc nhở tôi rằng điều đó
có thể xảy ra.
Khi tôi bắt đầu công việc đầu tiên của mình khi tôi khoảng
22 tuổi,
Công việc thực sự đầu tiên mà tôi phải ngồi trong văn phòng,
bố tôi đã gọi tôi vào phòng khách,
và
xé một trang từ một tờ giấy vàng và
trên trang đó ông đã viết bằng bút chì
“Các quy tắc thành công của Randolph” và
Ông nói rằng đây là những điều mà tôi đã học được trong sự nghiệp của mình với tư cách là một doanh nhân.
Và tôi nghĩ ông muốn tôi nhìn thấy những điều này khi tôi bắt đầu sự nghiệp của mình với tư cách là một doanh nhân.
Và tôi không chắc chắn phải mong đợi điều gì khi nhìn vào chúng.
Và điều thú vị là những điều này không phải là quy tắc kinh doanh.
Đó không phải là kiểu như bạn biết đấy, mua thấp và bán cao hay hạnh phúc là dòng tiền dương hay bất cứ điều gì như vậy.
Đây chủ yếu là những quy tắc nói rằng có thể là một người tốt và vẫn thành công.
Và đó là những điều đơn giản như bạn biết đấy, làm nhiều hơn 10% so với yêu cầu của bạn,
đó là
Đúng giờ.
Đó là
Đừng phê phán, đừng phàn nàn, hãy giữ lại những chỉ trích nghiêm túc và mang tính xây dựng.
Đó là
Đừng bày tỏ ý kiến về những điều mà bạn không có thông tin.
Ý tôi là
Đó là con người của bố tôi, ông
cảm thấy rằng đó là những điều quan trọng cần truyền đạt cho tôi, điều đó thật đáng nhớ.
Hãy là một cặp đôi
Rồi bong bóng dot-com xảy ra
Hầu hết chúng ta không thể nhớ. Tôi nghĩ tôi lúc đó khoảng bảy tuổi
Nên tôi không thực sự nhớ những gì đã xảy ra. Vâng, nhưng tôi biết đó là điều tồi tệ
Chà, điều đó đặc biệt tồi tệ đối với chúng tôi
Chúng tôi vừa nói về các dịch vụ đăng ký và cách mà kinh tế đăng ký thật tuyệt vời và điều gì làm cho nó trở nên tuyệt vời
Là bạn có thể thu hút khách hàng của mình?
Và sau đó khách hàng đó sẽ trả tiền cho bạn trong nhiều tháng tiếp theo
Lý tưởng là trong nhiều năm tiếp theo
Nhưng vì một khách hàng đăng ký sẵn sàng trả tiền cho bạn trong nhiều năm tiếp theo
Bạn có thể đầu tư nhiều hơn vào việc thu hút khách hàng đó
Bạn có thể chi một trăm đô la
Để đưa khách hàng đó lên tàu với sự tự tin rằng họ sẽ trả cho bạn mười đô la mỗi tháng
Tháng này qua tháng khác, nhưng điều đó có nghĩa là trong tháng đầu tiên
Bạn đã chi một trăm và bạn kiếm được mười
Vì vậy, khi bạn có một doanh nghiệp đăng ký, đang bùng nổ
Khi khách hàng đang đổ xô vào cửa. Vâng, tiền đang chảy ra khỏi cửa, tiền mặt cần thiết
Để phục vụ những khách hàng đó trong tháng đầu tiên của họ
Rất lớn, doanh thu từ họ không nhiều lắm, chưa kể chúng tôi có chính sách miễn phí tháng đầu tiên và
Điều đó không phải là vấn đề vào tháng 3 năm 2000, đó là thời kỳ của sự phấn khích phi lý
Đó là nơi bạn có những công ty không có doanh thu
Không có mô hình kinh doanh thực sự nào nhưng lại có giá trị hàng trăm triệu đô la
Nơi tôi có thể ra ngoài đường cao tốc với một lá cờ xanh và vẫy nó, và một xe tải chở tiền sẽ dừng lại và lùi vào
Lối vào nhà tôi và tôi chỉ cần ra ngoài với những chiếc xe cút kít và mang tiền vào, thật là
Nực cười cho đến khi xảy ra vụ sụp đổ dot-com và đột nhiên trong vòng một hoặc hai tuần
Mọi thứ hoàn toàn khô cạn và đột nhiên việc có một cái tên dot-com không còn
Là con đường dẫn đến sự giàu có, mà trở thành một chữ cái màu đỏ
Và chúng tôi đang gặp rắc rối lớn, chúng tôi cơ bản sắp phá sản vì đã thành công và
Khi điều đó xảy ra, như bạn đã thấy với những doanh nhân khác, bạn sẽ làm một điều gọi là theo đuổi các lựa chọn chiến lược, đó là mã cho việc chúng tôi phải bán cái này nhanh chóng. Chúng tôi có một lựa chọn chiến lược rõ ràng, đó là Blockbuster. Tại sao bạn lại thua lỗ vào thời điểm đó? Ôi trời ơi. Vâng, bao nhiêu? Vào thời điểm đó, chúng tôi đã tích lũy khoản lỗ khoảng năm mươi triệu đô la, và doanh thu của bạn là bao nhiêu? Năm triệu đô la và bạn đã tích lũy khoản lỗ. Tỷ lệ tiêu tốn hàng năm của bạn là gì? Bạn đã tiêu tốn bao nhiêu tiền mỗi năm? Chà, chúng tôi chỉ mới kinh doanh được hai năm rưỡi. Vì vậy, hầu hết trong số 50 triệu đó đã xảy ra trong 12 tháng trước. Ý tôi là, trên giấy tờ, đó không phải là một doanh nghiệp tốt. Chà, không chỉ trên giấy tờ, nhưng vâng, đó là một doanh nghiệp tồi tệ, bạn biết đấy, họ nói rằng một trong những mục tiêu của bất kỳ startup nào là tìm ra một mô hình kinh doanh có thể lặp lại và mở rộng. Đó không phải là điều chúng tôi có ý nói về mô hình kinh doanh có thể lặp lại và mở rộng, mà là một thảm họa. Và bạn có rất nhiều doanh nghiệp nghĩ rằng chúng tôi sẽ bù đắp bằng khối lượng hoặc một khi chúng tôi chỉ cần thu hút được sự chú ý, thì chúng tôi sẽ kiếm tiền sau. Vì vậy, khi đột nhiên cơ hội cho tất cả những điều đó biến mất, thật thảm khốc. Chúng tôi hoàn toàn bị lật ngược về mặt kinh tế. Bạn đã đến Blockbuster chưa? Họ có đến với bạn không? Không, chúng tôi đã cố gắng liên hệ với Blockbuster trong nhiều tháng. Chúng tôi đã cố gắng tiếp cận họ, nhưng đây là lúc quyết định và chúng tôi đã làm được năm triệu một năm. Họ đã làm được sáu tỷ đô la một năm. Được rồi, vì vậy bạn và chúng tôi có 150 nhân viên. Họ có 60.000. Chúng tôi giống như một con muỗi, bạn biết đấy, đối với một con voi, cái đuôi lật qua lại. Cái gì đang kêu vậy? Không có sự quan tâm nào đến chúng tôi cả. Mất vài tháng và cuối cùng chúng tôi đã nhận được cuộc gọi, và như một sự may mắn, chúng tôi đã nhận được cuộc gọi khi chúng tôi đang ở một buổi nghỉ dưỡng công ty tại một nơi gọi là Alasall Ranch.
Có một thành phố tên là Santa Barbara nằm trên bờ biển California, khá nông thôn. Alasall Ranch nằm sâu trong núi. Đây là một trang trại dành cho những người yêu thích cưỡi ngựa. Chúng tôi đang tham gia một khóa tu và bạn cũng biết rằng ở Silicon Valley, mọi thứ khá thoải mái. Khi tham gia khóa tu, bạn phải cố gắng để còn thoải mái hơn nữa. Vì vậy, tất cả những gì tôi mang theo chỉ là quần short, áo phông và đôi dép xỏ ngón. Đó là tất cả những gì tôi có. Và đó là lúc Blockbuster gọi điện và nói: “Chúng tôi muốn gặp bạn vào ngày mai ở Dallas.” Tôi cố gắng đọc và nghĩ rằng không thể nào. Chúng tôi không thể bay thẳng từ Santa Barbara. Các múi giờ khác nhau. Chúng tôi không thể đến Dallas vào ngày mai. Vì vậy, chúng tôi đã làm điều khôn ngoan mà bạn thường làm khi đang nợ 50 triệu đô la, đó là thuê một chiếc máy bay riêng. Tôi nghĩ họ gọi đó là một lỗi tròn. Chúng tôi bay đến Dallas, lên tầng 27, 28 của một tòa nhà chọc trời bằng kính và thép khổng lồ vào một phòng hội nghị rộng lớn. Có một chiếc bàn lớn bằng gỗ cứng, chắc chắn được làm từ một loại gỗ quý hiếm nào đó ở Amazon, thật khủng khiếp. Và tôi thì đang mặc quần short, áo phông và dép xỏ ngón, trong khi Reed thì tôi thấy ghen tị. Anh ấy mặc một chiếc áo Hawaii có cúc. Dù sao thì, các nhân viên của Blockbuster vào và chúng tôi bắt đầu thuyết trình. Chúng tôi nói rằng sẽ kết hợp sức mạnh. Bạn sẽ điều hành các cửa hàng. Chúng tôi sẽ điều hành kinh doanh trực tuyến. Chúng tôi sẽ xây dựng một mô hình kết hợp mà nghiên cứu của chúng tôi đã chỉ ra là một bước ngoặt. Mọi thứ sẽ diễn ra suôn sẻ và mọi thứ đang diễn ra tốt đẹp, bạn biết đấy, họ đang đặt những câu hỏi hay, họ đang chú ý lắng nghe và chúng tôi nghĩ rằng: “Được rồi, điều này đang diễn ra.” Rồi họ hỏi câu hỏi lớn, bạn biết đấy, “Bao nhiêu tiền?” Và tất nhiên, chúng tôi đã tập dượt trên máy bay và chúng tôi đã tính toán rằng chúng tôi đang nợ 50 triệu đô la, vì vậy chúng tôi nói: “50 triệu đô la.” Và có một sự im lặng trong phòng. Tôi nhìn vào các giám đốc của Blockbuster cố gắng hiểu phản ứng của họ và cuối cùng tôi nhận ra rằng họ đang cố gắng kìm nén tiếng cười.
Họ đang cố gắng giữ vẻ mặt nghiêm túc trước sự kiêu ngạo rằng công ty nhỏ bé này, với 50 triệu đô la nợ trong thời kỳ khủng hoảng, có thể đáng giá 50 triệu đô la. Vì vậy, như bạn có thể tưởng tượng, cuộc họp nhanh chóng đi xuống sau đó. Chuyến đi dài im lặng trong taxi trở về sân bay, chuyến bay thậm chí còn im lặng hơn về Santa Barbara, và tôi nhớ rất rõ khoảnh khắc ngồi trên máy bay, chỉ cúi đầu không nói gì, chỉ suy nghĩ, ồ, tôi đã rất tự tin rằng nếu chúng tôi chỉ có cuộc họp này, mô hình kết hợp này rõ ràng là tuyệt vời đến mức họ sẽ cứu chúng tôi. Nhưng giờ họ không cứu chúng tôi, họ sẽ cạnh tranh với chúng tôi và chúng tôi đang gặp rắc rối. Họ có đưa ra cho bạn một đề nghị không? Không, họ chỉ từ chối đề nghị 50 triệu đô la. Bạn biết đấy, một trong những điều mà bố tôi đôi khi nói với tôi là, bạn biết đấy, khi tôi đang vật lộn với một vấn đề khó khăn nào đó và đến gặp ông để tìm kiếm sự giải thoát, ông ấy sẽ nói, bạn biết đấy, đôi khi cách duy nhất để thoát ra là phải đối mặt với nó. Bạn phải đối mặt với những vấn đề này và chỉ cần lao vào chúng. Không có cách nào khác và đây là một trường hợp điển hình của điều đó. Không có cách nào dễ dàng để thoát khỏi điều này. Cách duy nhất để chúng tôi sống sót là phải cạnh tranh với họ, và chúng tôi phải đặt mình vào vị trí có thể làm điều đó. Khi chúng tôi sa thải nhân viên, chúng tôi đã bỏ hẳn những dòng sản phẩm phụ nhỏ và tập trung hoàn toàn vào việc sống sót. Cuối cùng, bạn biết đấy, chúng tôi đã vượt qua blockbuster và cuối cùng blockbuster đã phá sản. Tôi không biết tại sao blockbuster lại không thể nhìn sang bên cạnh và thấy doanh nghiệp của bạn đang thành công ở một thời điểm nào đó và nói, được rồi, chúng tôi có doanh thu 6 tỷ đô la mỗi năm. Chúng tôi sẽ chỉ tiêu diệt họ. Chúng tôi sẽ chỉ cần áp đảo họ bằng quảng cáo hoặc điều gì đó. Đây là một phần lớn của nghịch lý của những người đổi mới trong trường hợp của họ. Có một vài điều đang diễn ra. Thứ nhất, hãy tưởng tượng bạn là CEO của blockbuster. Được rồi, tôi đã gọi cho John, phải không? John Antioch. Bạn có 6 tỷ đô la.
Dollars đến từ mô hình kinh doanh tiêu chuẩn của bạn, đó là phục vụ các cửa hàng truyền thống trên toàn thế giới, sáu tỷ đô la, và có ai đó đến với bạn và nói rằng chúng ta cần xây dựng một thành phần trực tuyến. Bạn, John, hỏi: “Bạn nghĩ điều đó có thể mang lại doanh thu bao nhiêu trong năm đầu tiên?” và bạn trả lời: “Hai triệu đô la.”
Vậy bạn có nói: “Được rồi, hãy lấy những kỹ sư giỏi nhất của chúng ta. Hãy để họ làm dự án này.” Không, bạn nói: “Được rồi, hãy tìm cách, và bạn có thể giao cho đội B làm việc này.” Và tất nhiên, điều đó không thành công. Netflix không phải là một công ty phim. Nó là một công ty phần mềm. Ý tôi là chúng tôi có Silicon Valley. Chúng tôi có những người đã dành cả cuộc đời để xây dựng phần mềm. Bạn không thể cạnh tranh với điều đó.
Ngay cả với đội A của họ, điều đó cũng sẽ rất thách thức. Họ đã giao cho đội B và đội C làm việc này và họ đã làm điều đó một lần thứ hai và rồi một lần thứ ba, và cuối cùng mỗi lần đều mạnh mẽ hơn. Cuối cùng, họ nói: “Chúng ta phải sửa chữa điều này,” và họ chọn một đội, cung cấp đủ nguồn lực cho nó. Họ nói: “Ra khỏi tòa nhà, đi qua thành phố, thiết lập ở đây, đây là tiền, hãy theo đuổi những người đó,” và đó là một trong những câu chuyện mà chưa được kể rất tốt, nhưng họ đã rất gần với việc đánh bại Netflix.
Họ đã ở trong mô hình kết hợp mà chúng tôi biết là một mối đe dọa. Mô hình kết hợp có nghĩa là bạn có thể thuê từ Blockbuster và bạn có thể trả lại qua bưu điện hoặc bạn có thể trả lại tại cửa hàng, hoặc bạn có thể đến lấy tại cửa hàng hoặc bạn có thể yêu cầu gửi đến nhà, và chúng tôi không thể cạnh tranh với điều đó vì chúng tôi không có các cửa hàng.
Và thực sự, họ đã rất gần với việc đánh bại Netflix cho đến khi đột nhiên họ gặp phải đủ loại rắc rối không liên quan đến công ty, điều đó khiến họ quyết định thay đổi CEO. “Chúng ta sẽ giảm nguồn lực cho doanh nghiệp trực tuyến này và rời bỏ nó.” Tôi đã thấy bạn nói về điều này trên Instagram gần đây và khi John từ chức khỏi công ty, John là CEO của Blockbuster và việc anh ấy từ chức khỏi công ty.
Vì nhiều lý do, một phần lý do mà bạn nghĩ Netflix thực sự đã không bị Blockbuster tiêu diệt. Đúng vậy, bạn có thể giải thích điều đó không? Tôi sẽ không nói đúng hoàn toàn, nhưng cơ bản là có những người là kẻ thôn tính doanh nghiệp, họ sẽ mua một lượng lớn cổ phiếu của một công ty và chiếm ghế trong hội đồng quản trị. Họ chiếm nhiều ghế trong hội đồng quản trị và bắt đầu cố gắng chỉ đạo mọi thứ để làm cho công ty có lợi nhuận ngắn hạn hơn. Điều đó đã xảy ra với Blockbuster và một trong những hành động mà họ đã làm là từ chối thưởng cho John, CEO của Blockbuster. Đúng vậy, ông ấy đã nói rằng bạn không thể làm như vậy và họ nói rằng chúng tôi cần phải làm điều đó, chúng tôi sẽ không trả cho bạn khoản thưởng mà bạn đã được hứa trong thỏa thuận trước đó. Và ông ấy đã nói rằng, trong trường hợp đó, tôi xin nghỉ việc. Sau đó, họ đã đi tìm người thay thế và họ đã đưa vào một người có tất cả kinh nghiệm của họ tại các cửa hàng bán lẻ và cửa hàng tiện lợi. Tầm nhìn của ông ấy là chúng ta có 1.000 cửa hàng ở hầu hết mọi cộng đồng trong nước và trên thế giới. Tại sao chúng ta không bán kẹo cao su và quần áo và chúng ta đang lãng phí tiền vào những thứ kỹ thuật số này? Đây là một điều rất geek về phim, nên tôi xin lỗi vì sự lạc đề này. Steven Spielberg, mà tôi chắc bạn đã quen thuộc với dự án trường phim của ông ấy, đã làm một bộ phim về một con robot và con robot hoạt động dựa trên phân tích chi phí – lợi ích. Có một cảnh rất quan trọng trong bộ phim, nơi con robot đang đuổi theo ai đó và nó đang tiến gần hơn, gần hơn nữa. Nó gần như sắp với tới và nắm lấy mắt cá chân của người đó, và bạn thấy chi phí chìm của thời gian của robot đạt đến điểm hòa vốn và nó dừng lại và đi ra ngay trước khi nó nắm lấy người đó. Đó chính là những gì Blockbuster đã làm. Họ đã ở trong khoảng cách chỉ vài giây để nắm lấy chúng ta và kéo chúng ta ra khỏi thang. Khi một điều gì đó không liên quan đến điều đó xảy ra, họ chỉ quay lại và đi ra ngoài, và chúng ta đã chạy đến nơi an toàn. Họ đã mất tập trung. Đúng vậy.
Có rất nhiều lý do khiến Blockbuster không sụp đổ chỉ vì Netflix, mà Blockbuster đã sụp đổ vì họ có một mô hình kinh doanh rất khó thay đổi và họ không có đủ can đảm và kiên trì để sẵn sàng làm những điều cần thiết để thay đổi. Perfected, một loại đồ uống năng lượng xanh nhỏ, đã thực sự gây bão trên toàn quốc. Bạn có thể đã thấy nó xuất hiện tại Tesco hoặc Waitrose. Họ đã tăng trưởng gần như 10.000% trong một khoảng thời gian rất ngắn vì mọi người đã chán ngấy với những loại đồ uống năng lượng không lành mạnh điển hình và họ đang tìm kiếm một sự thay thế. Perfected là loại đồ uống mà tôi uống khi ngồi đây thực hiện podcast vì nó giúp tôi tập trung hơn. Nó không khiến tôi cảm thấy mệt mỏi, điều mà đôi khi có thể xảy ra nếu tôi có một cuộc trò chuyện kéo dài ba, bốn, năm, sáu giờ với ai đó trong podcast. Và nó có vị tuyệt vời. Đó chính xác là những gì tôi đã tìm kiếm về năng lượng. Đó là lý do tại sao tôi là một nhà đầu tư và đó là lý do họ tài trợ cho podcast này. Trong một thời gian giới hạn, Perfected đã dành cho người nghe Diary of a CEO một ưu đãi lớn 40% nếu bạn sử dụng mã code Diary40 khi thanh toán. Đừng nói với ai về điều này và bạn chỉ có thể nhận được ưu đãi này trực tuyến trong một thời gian giới hạn, vì vậy hãy chắc chắn rằng bạn không bỏ lỡ. Bạn đã rời khỏi công ty ngay sau khi IPO vào tháng 5 năm 2002. IPO diễn ra, công ty được định giá một con số lớn và tôi đoán cuộc sống của bạn đã thay đổi mãi mãi từ thời điểm đó vì đó là rất nhiều tiền cho một người. Và bạn tiếp tục, bạn biết đấy, rời khỏi công ty vì những lý do bạn đã nêu trước đó. Và bạn tiếp tục làm những việc khác và tôi nghĩ vào thời điểm đó, cuộc chiến streaming thực sự đã được Netflix và một số công ty khác giành chiến thắng, khi chúng ta ngồi đây vào năm 2024, nhưng vào thời điểm đó thực sự là khi Blockbuster đã hiệu quả là chết. Tôi nghĩ họ đã phá sản trong tám năm sau đó. Đúng vậy, những cuộc chiến đó đã diễn ra trong một thời gian. Được rồi, vậy bạn đã lên sàn vào năm 2002, đúng không?
Họ tiếp tục theo đuổi bạn. Vâng, nhưng cuối cùng họ cạn kiệt sức lực sau tám năm và phá sản vào năm 2010.
Bạn rời Netflix, bạn rời Netflix. Bạn là một người đàn ông giàu có. Bạn đã đạt được thành công mà
Hầu hết mọi người trên hành tinh này sẽ không bao giờ thấy được về mặt kinh doanh vào thời điểm đó.
Điều gì quan trọng?
Điều gì quan trọng trong cuộc sống?
Vào ngày IPO, tôi nhớ là tôi đã rời sàn giao dịch nơi chúng tôi đã công khai ở New York City cùng với con trai tôi,
Người thực sự đang ở bên tôi hôm nay?
Ôi, vâng, ở phía sau là người đã ở bên tôi. Anh ấy là một chàng trai trẻ hơn rất nhiều và
Tôi nhớ hai chúng tôi đã ngồi trong taxi đi xuống trung tâm New York.
Chúng tôi đang đi ăn pizza vì tôi nghĩ anh ấy là một đứa trẻ ở California, anh ấy nên có trải nghiệm tốt hơn về pizza New York.
Và tôi đã ngồi đó và nghĩ rằng cuộc đời tôi đã thay đổi.
Bạn biết đấy, tôi thực sự có
Lựa chọn nếu tôi muốn thì không cần phải làm việc nữa.
Và tôi đang ngồi trong taxi, nhìn thấy tất cả những người này đang sống cuộc sống của họ và tự hỏi liệu tôi có khác biệt hay không.
Một phần trong đó, bạn nhận ra rằng tôi thích những gì tôi làm.
Tôi sẽ nghỉ một ngày hoặc hai ngày, nhưng tôi sẽ trở lại làm việc. Tôi vẫn còn những vấn đề cần giải quyết.
Chúng tôi vẫn cần làm cho công ty này
Thành công và tôi đã làm, tôi đã trở lại làm việc và điều đó không
Nó không sâu sắc như cuộc sống của tôi đã thay đổi như IPO được coi là điều quan trọng nhất.
Nhưng đó chỉ là một cột mốc khác trên con đường. Bạn biết đấy, Netflix vẫn còn rất nhiều việc phải làm và nó vẫn còn rất nhiều việc phải làm.
Điều sâu sắc hơn là thực sự rời đi và nhận ra rằng tôi có thể bắt đầu như tôi đã đề cập trước đó
Bây giờ có thể bắt đầu dành những ngày của mình làm những điều mà tôi thực sự yêu thích và tôi đã làm, tôi đã rất may mắn khi làm điều đó.
Bạn biết đấy, kể từ khi rời Netflix, tôi có cơ hội làm việc mỗi ngày với các công ty giai đoạn đầu khác.
Tôi đã bắt đầu một công ty khác sau Netflix, công ty đó đã hoạt động rất tốt.
Tôi
Có một cuộc sống tuyệt vời và tôi vẫn có cơ hội dành thời gian với gia đình và tôi vẫn có cơ hội ra ngoài và làm tất cả.
Những điều ngoài trời khiến tôi cảm thấy trọn vẹn có nỗi buồn liên quan đến việc rời đi và liệu rằng trong những tháng sau khi bạn rời đi có một quá trình đau buồn không vì bạn… Thật bất ngờ, không, có sự không chắc chắn. Bạn biết đấy, tôi đã dành phần lớn sự nghiệp chuyên nghiệp của mình ở Silicon Valley và như hầu hết mọi người ở đó, tôi biết hàng chục nếu không muốn nói là hàng trăm người có những kết quả kinh tế cho phép họ không phải làm việc thêm một ngày nào nữa trong cuộc đời nếu họ muốn. Nhưng nếu bạn thực hiện một cuộc khảo sát đơn giản với những người bạn của bạn đã ở trong vị trí đó, thì phần lớn trong số họ quay trở lại làm việc, họ bắt đầu một công ty khác và bạn nhận ra rằng chúng ta là những doanh nhân không phải vì chúng ta phải làm điều đó để kiếm sống. Chúng ta làm điều đó vì chúng ta yêu thích quá trình giải quyết vấn đề. Chúng ta yêu thích quá trình tạo ra và xây dựng một công ty. Chúng ta yêu thích quá trình như tôi đã mô tả trước đó, ngồi quanh bàn với những người thông minh thực sự để giải quyết những vấn đề thú vị. Và nếu thành công không gì khác ngoài khả năng làm những điều mà bạn muốn dành thời gian để làm, thì việc làm một công ty khác là điều thú vị nhất trên thế giới và nếu tôi có cơ hội để làm điều đó, tại sao tôi lại không muốn làm? Vì vậy, trong khoảng thời gian sau khi rời đi, tôi không nói rằng tôi sẽ nghỉ hưu. Tôi không nói rằng tôi sẽ bắt đầu một công ty khác. Tôi nói rằng tôi sẽ dành một chút thời gian để suy nghĩ về điều đó và trong trường hợp của tôi, tôi quyết định rằng tôi không nghĩ mình có đủ động lực để bắt đầu một công ty khác. Tôi sẽ dành thời gian của mình để giúp đỡ người khác làm điều đó. Hóa ra tôi đã sai. Tôi đã bị cuốn vào việc bắt đầu một công ty khác. Đó là một phần hoàn toàn khác. Vâng, nhưng toàn bộ điều này không phải về IPO. Nó không phải về thành công. Nó không phải về tiền bạc. Điều làm cho công việc này trở thành công việc tốt nhất trên thế giới là sự tuyệt vời khi thực hiện một điều gì đó mà chưa ai làm trước đó và tìm ra cách để làm điều đó. Tôi cảm thấy mình thật may mắn và tôi tưởng tượng bạn cũng vậy và những người bạn nói chuyện, tất cả chúng ta đều may mắn vì chúng ta…
Được phép dành cả ngày để làm điều đó
Một trong những điều luôn truyền cảm hứng cho tôi và mà tôi đã suy nghĩ trong nhiều năm là văn hóa được tạo ra ở Netflix vì nó rất tiên phong và nó như một cú tát vào mặt cách mà chúng ta được bảo rằng mọi thứ nên được thực hiện.
Bạn biết đấy, khi tôi bắt đầu kinh doanh lần đầu tiên, mọi thứ đều xoay quanh gia đình và tất cả những thứ đó.
Và tôi nhớ ngày hôm đó khi tôi đọc cuốn cẩm nang văn hóa của Netflix, cái mà bây giờ rất nổi tiếng và lan truyền, có tên là “Tự do và Trách nhiệm”, và nó là tất cả những gì tôi nghĩ.
Nó hoàn toàn trái ngược với mọi thứ mà tôi nghĩ rằng một doanh nghiệp nên có.
Bạn biết đấy, đó là sự tự do triệt để mà mọi người được trao, nhưng sau đó có một tiêu chuẩn rất cao.
Và tôi luôn tò mò như:
A, điều đó đến từ đâu? B? Điều đó có dành cho mọi công ty không? Đó có phải là cách đúng đắn của văn hóa công ty không?
Và tôi đoán C, điều gì là phần chưa biết vì tất cả chúng ta đều đã thấy bản trình bày.
Nhưng chúng ta không được thấy thực tế, vì vậy tôi sẽ bắt đầu với phần giữa của bạn trước, đó là điều này có dành cho mọi người không và câu trả lời là không.
Văn hóa, như tôi thường nói, không phải là điều mà bạn khao khát.
Văn hóa là điều mà bạn quan sát.
Văn hóa không phải là điều gì đó mà bạn mơ tưởng về cách mà bạn muốn nó trở thành, mà bạn khao khát nó trở thành.
Nó không phải là việc động não về văn hóa của chúng ta nên như thế nào và bây giờ hãy in ra 40 áp phích và treo chúng trong phòng nghỉ.
Đó không phải là văn hóa. Văn hóa là cách mà bạn, với tư cách là người sáng lập, cư xử.
Đó là cách mà bạn, với tư cách là các giám đốc điều hành cấp cao, cư xử.
Mọi người đang theo dõi bạn và họ đang mô phỏng theo bạn. Đó là văn hóa. Đó là nơi văn hóa xuất phát từ.
Vì vậy, nếu bạn không theo một cách nhất định, bạn không thể có văn hóa của mình theo cách đó.
Và hoàn toàn ổn khi nói rằng
Chúng tôi là một gia đình nếu đó thực sự là cách bạn cư xử và muốn
Xây dựng công ty của mình. Điều đó hoàn toàn phù hợp. Đó không phải là cách tôi muốn cư xử hoặc xây dựng công ty của mình.
Vì vậy, tôi chưa bao giờ nói điều đó, nhưng tôi sẽ quay lại với điều đó trong một phút nữa.
Nhưng điều này xuất phát từ cái gọi là sự trung thực triệt để ở Netflix, mà chỉ đơn giản là cách mà Reed và tôi luôn đối xử với nhau. Cách mà chúng tôi đối xử với nhân viên của mình và cách mà chúng tôi muốn giúp họ có trách nhiệm trong việc đối xử với nhân viên của họ.
Vì vậy, điều này phải xuất phát từ cách bạn thực sự là ai. Bạn có thể giám sát điều đó, bạn có thể giữ cho nhau có trách nhiệm. Bạn có thể nói rằng chúng tôi muốn nghe từ mọi người và sau đó có người phụ trách nhân sự kéo bạn sang một bên sau cuộc họp và nói: “Mark, Reed, bạn luôn nói rằng bạn thực sự muốn nghe từ mọi người trong những cuộc họp đó. Bạn nghĩ rằng tỷ lệ phần trăm từ ngữ nào đã được phát ra từ miệng của bạn và sau đó đóng cửa lại, đúng không? Chúng ta sẽ làm tốt hơn lần sau.” Ý tôi là bạn muốn hành động của bạn phù hợp với lời nói của bạn. Vì vậy, điều cốt lõi của văn hóa là nó không thể là điều gì đó xa lạ.
Điều đó có nghĩa là bạn phải có trách nhiệm với nó vì nó lan tỏa ra ngoài bạn. Văn hóa của 10 người đầu tiên được mô phỏng từ hai người đầu tiên của bạn, 90 người tiếp theo dựa trên 10 người đầu tiên, 900 người tiếp theo dựa trên 100 người đầu tiên, và cứ thế. Vì vậy, nếu bạn để nó trôi đi, nếu bạn nói rằng một trong những nguyên tắc của chúng tôi là không có kẻ ngốc, trừ khi đó là nhân viên bán hàng tốt nhất của chúng tôi hoặc CFO không thể thay thế. Vậy thì, điều đó là khác biệt. Không, bạn phải nhất quán.
Bởi vì mọi người đều thấy điều đó, bất kỳ ai có con cái đều biết rằng trẻ em không mô phỏng những gì bạn nói, chúng mô phỏng những gì bạn làm. Phần khác của toàn bộ khái niệm tự do và trách nhiệm này không phải là mới mẻ, gần như mọi công ty giai đoạn đầu đều có điều này. Bởi vì không có đủ nguồn lực để làm điều khác. Bạn có thể có 10 người, nhưng bạn có khối lượng công việc của 100 người, không có thời gian để nói, “Được rồi, Stephen, đây là những gì bạn phải làm và đây là những gì bạn cần làm và kiểm tra.” Bạn không thể làm điều đó. Bạn chỉ cần nói, “Được rồi, đây là những gì tôi cần. Bạn thấy ngọn núi kia không? Tôi sẽ gặp bạn ở đó trong hai tuần và tôi cần bạn hoàn thành điều này.” Đây là những gì bạn cần trong hai tuần, gặp bạn ở đó và sau đó tôi sẽ không nói chuyện với bạn trong hai tuần.
Và bạn sẽ phải vật lộn, tìm ra cách giải quyết và vượt qua những trở ngại dựa trên những gì bạn cần hoàn thành. Sẽ có những điều khác nhau mà người này cần phải hoàn thành. Nhưng tôi tin rằng bạn sẽ đến được đỉnh núi đó với những thứ đã hoàn thành trong vòng hai tuần. Đó là phần trách nhiệm, nhưng tôi cho bạn hoàn toàn tự do để đạt được điều đó.
Đó là một điều dễ dàng khi bạn có 10 người. Nó khó hơn một chút khi bạn có một trăm. Nó thực sự khó khi bạn có một ngàn, và lý do là có một điều vô tội xảy ra.
Vì vậy, hãy tưởng tượng bạn đến một điểm và bạn đang ở trên núi, và có ai đó xuất hiện muộn ba hoặc bốn ngày. Và bạn nói, ôi, điều này không tốt. Tôi không thể có điều này. Được rồi, từ bây giờ tôi cần mọi người gửi cho tôi báo cáo tình trạng hàng ngày để tôi biết trước về vấn đề này. Mỗi người đều nói ôi, báo cáo tình trạng. Được rồi, và bây giờ mọi người đều xuất hiện đúng giờ, nhưng sau đó có ai đó xuất hiện và họ đã chi tiêu quá nhiều tiền, và bạn nói, ôi, tôi không thể có điều này. Được rồi mọi người, tôi cần phê duyệt trước tất cả các khoản chi tiêu trên 5.000 đô la.
Và tất cả những người mà bạn đang dựa vào để có trách nhiệm, bạn đang đối xử với họ như trẻ con. Bạn nói, tôi đang giao cho bạn điều này, bạn có một chỉ tiêu doanh số hàng quý 10 triệu đô la, nhưng tôi không tin bạn có thể đưa ra quyết định về loại khách sạn nào bạn có thể ở hoặc số tiền bạn có thể chi tiêu để đạt được điều đó.
Hãy đối xử với tôi như một người trưởng thành. Đó là tự do và trách nhiệm, tôi sẽ đối xử với bạn như một người trưởng thành. Những gì hầu hết các công ty làm là họ đặt ra những rào cản để ngăn mọi người mắc lỗi phán đoán.
Và thí nghiệm của Netflix đơn giản là thay vì xây dựng những rào cản để bảo vệ chúng ta khỏi những người có phán đoán kém, hãy xây dựng một văn hóa nơi không có rào cản và chỉ tuyển dụng những người có phán đoán tốt.
Và đó là tất cả trong một câu. Và bạn biết đấy, tôi chắc chắn bạn đã thấy tài liệu, nhưng bạn biết chính sách du lịch ở đó là gì? Không có chính sách nào cả. Bạn biết chính sách chi tiêu là gì không?
Không có một cái nào cả.
Bạn biết chính sách nghỉ phép là gì, bạn biết đấy, không có chính sách nào cả, tất cả các chính sách đều được tóm gọn là hãy sử dụng phán đoán tốt nhất của bạn.
Đó là tự do và trách nhiệm bây giờ.
Điều đó chỉ hiệu quả nếu ai đó có khả năng phán đoán để được đối xử như vậy.
Vì vậy, bạn phải cẩn thận khi nói rằng nếu bạn không có khả năng phán đoán để đưa ra quyết định một cách hiệu quả,
thì bạn không nên ở đây.
Nhưng hóa ra có một điều kỳ diệu trong điều này.
Tôi đã làm việc cho một công ty phần mềm đa quốc gia lớn khi tôi đang làm tiếp thị phản hồi trực tiếp,
và um,
chúng tôi có một đối thủ lớn như Microsoft và chúng tôi có một khuôn viên công ty lớn.
Nó rất đẹp, có sân tennis, sân squash. Nó có một câu lạc bộ sức khỏe lớn,
quán cà phê thật tuyệt vời
và bể bơi Olympic
và bồn tắm nước nóng.
Và một ngày nọ, tôi và Patty McCord, người phụ trách nhân sự tại Netflix, đang đi bộ trở về từ bữa trưa.
Và chúng tôi thấy một số kỹ sư trong bồn tắm nước nóng.
Chúng tôi ghé qua để chào hỏi và khi chúng tôi đến gần bồn tắm nước nóng, chúng tôi có thể thấy họ đang phàn nàn về công ty.
Và chúng tôi nghĩ thật buồn cười khi họ đang
ngồi trong bồn tắm nước nóng tuyệt vời của công ty
mà lại phàn nàn về nó.
Nhưng điều đó đã kích thích một cuộc trò chuyện, đó là
nếu không phải là các tiện nghi khiến mọi người muốn làm việc ở một nơi nào đó,
thì đó là gì?
Và câu trả lời là không phải cột trượt cứu hỏa hay các bồn ngủ hay
kombucha trên vòi hoặc bất kỳ điều gì khác mà mọi người ném ra, mà là họ muốn được đối xử như những người lớn.
Họ muốn có quyền tự quyết trong cuộc sống và công việc của mình. Họ không muốn bị
nói phải làm gì và không được làm gì, họ muốn được giao trách nhiệm rõ ràng
và được tự do để đạt được điều đó.
Và
đó là một chìa khóa rất lớn cho Netflix. Nó
quan trọng hơn cả việc bạn trả cho ai đó bao nhiêu. Nó quan trọng hơn gần như bất cứ điều gì.
Tôi đã trải qua điều này.
Vì vậy, doanh nghiệp đầu tiên của tôi bắt đầu với cùng một bộ chính sách và quy tắc, đặc biệt là liên quan đến kỳ nghỉ.
Vì vậy, chúng tôi luôn có kỳ nghỉ không giới hạn, ngay cả trong công ty mà bạn đang làm việc, bạn biết đấy. Bạn hiện là một phần của 40 người làm việc cho “Diary of a CEO”. Chúng tôi có kỳ nghỉ không giới hạn và điều tôi học được theo thời gian là lý do bạn cuối cùng thay đổi những quy tắc này là vì chỉ có năm phần trăm người. Thực sự chỉ là một vài người không thể đưa ra những quyết định đúng đắn mà bạn đang nói đến.
Vì vậy, điều bạn cuối cùng làm là nói, được rồi, tôi phải thay đổi quy tắc của bạn cho mọi người vì nhóm nhỏ này, có thể ba hoặc bốn người, không thể thực hiện những quyết định tốt. Và điều đó thật buồn cười vì tôi đã thấy mình ở một thời điểm nào đó trong sự nghiệp nhiều lần nghĩ rằng, được rồi, chúng ta phải loại bỏ kỳ nghỉ không giới hạn vì Tom, Dave và Nigel trong số 200 người trong văn phòng không thể đưa ra những quyết định hợp lý và có trách nhiệm.
Và điều đó vừa mới lóe lên trong đầu tôi khi bạn đang nói rằng điều tôi thực sự cần làm là chỉ cần giải quyết ba người đó. Tôi cần phải sa thải những người đó. Bạn sẽ đi theo hướng ngược lại. Bạn sẽ bắt đầu xem xét tất cả các chính sách khác mà bạn có và nói, tôi sẽ loại bỏ những cái đó. Tôi sẽ loại bỏ nó và từng chút một.
Nhưng một lần nữa, chỉ khi đó là bạn, nó phải phù hợp với cách bạn muốn công ty cảm nhận, không thể là giả tạo. Không, nó luôn như vậy vì lý do tôi là một doanh nhân là vì tôi không thể làm việc cho ai khác, vì tôi ghét công việc.
Vì vậy, tôi đã cố gắng tạo ra một công ty mà tôi muốn làm việc trong đó, có nghĩa là nếu bạn đến muộn thì tốt thôi vì có lẽ tôi cũng sẽ đến muộn. Và có thể lý do tôi đến muộn là vì tôi đã làm việc muộn trên một cái gì đó và điều đó thực sự không quan trọng.
Vì vậy, thời gian bạn đến không quan trọng. Bạn biết đấy, vì những người có trách nhiệm như Jack, bạn không cần phải nói với Jack khi nào thì làm việc. Jack rất tập trung vào nhiệm vụ, Jack sẽ tự tìm ra khi nào anh ấy cần hoàn thành công việc của mình.
Um, và bạn không kết thúc việc tạo ra quy tắc cho những người như Jack, công việc tại Netflix cho bạn.
Ừ, nhưng anh ấy là một trong những người đó vì anh ấy như một người sáng lập ở đây. Anh ấy đã sáng lập điều này cùng với tôi.
Vì vậy, chúng tôi có kiểu tư duy đó, nhưng đúng vậy, bạn đúng. Cuối cùng bạn tạo ra điều đó, thật thú vị. Nó thật sự là về việc
gỡ bỏ các rào cản và điều gì sẽ xảy ra là
Gỡ bỏ các rào cản có nghĩa là ba người đó không thể làm việc ở đây, nhưng điều đó khiến 97 người còn lại
thật sự muốn làm việc ở đó. Nó khiến những người khác
bởi vì hầu hết các nơi không làm như vậy. Nó giống như
Tôi không quan tâm bạn làm việc khi nào. Tôi không quan tâm bạn làm việc bao nhiêu giờ.
Tôi không quan tâm bạn ở nhà hay ở văn phòng.
Tôi quan tâm rằng một khi chúng ta đã đồng ý về trách nhiệm của bạn, bạn hoàn thành những điều đó.
Và nếu bạn có thể làm điều đó trong sáu giờ một tuần vì bạn thông minh và tài năng,
Tất cả quyền lực thuộc về bạn. Điều cuối cùng tôi muốn nói với bạn thực sự là
Một điều mà tôi đã đọc trên LinkedIn đã trở nên viral,
Đó là bạn nói về mối quan hệ của bạn với vợ bạn và cam kết của bạn với buổi hẹn hò vào thứ Ba.
Đúng vậy, bài đăng đã trở nên viral vì tôi nghĩ nó đã chạm đến trái tim của nhiều người đã
thực sự kiệt sức vì công việc của họ. Nguyên tắc đó bạn có với vợ bạn là gì và bạn đã giữ nó bao lâu rồi?
Vì vậy, ngay khi tôi ở độ tuổi cuối 20,
Tôi đã làm việc như một con chó.
Tôi đã làm việc suốt ngày đêm, cuối tuần và không phải vì tôi có một ông chủ khắt khe, mà vì tôi yêu những gì tôi đang làm.
Tôi chỉ hoàn toàn đắm chìm trong nó và
Tôi đã có một mối quan hệ vào thời điểm đó với người phụ nữ hiện là vợ tôi.
Và dần dần tôi nhận ra, có lẽ một phần nhờ vào cô ấy,
rằng điều này không thỏa mãn cô ấy như nó thỏa mãn tôi.
Và điều đó khiến tôi nhận ra rằng nếu tôi thực sự muốn có một mối quan hệ bền vững lâu dài,
tôi phải
Tìm ra điều gì đó và
rằng tôi nhận ra rằng tôi cần có sự cân bằng hơn trong cuộc sống của mình.
Uh, và chúng tôi đã bắt đầu chính sách này là tôi sẽ ưu tiên mối quan hệ với bạn gái của mình
Và giờ đây là vợ tôi?
Và điều đó đã có nhiều hình thức khác nhau
Nhưng điều mà tôi đã đề cập đến
Là tôi có chính sách này ở Netflix trước và sau Netflix rằng mỗi thứ Ba
Uh, tôi sẽ rời khỏi công việc lúc năm giờ đúng
Vợ tôi sẽ tìm người trông trẻ hoặc trước khi chúng tôi có con. Chúng tôi chỉ đi ra ngoài và dành buổi tối bên nhau trong một buổi hẹn hò
và
Điều này là thiêng liêng
Rằng tôi không quan tâm đến những gì đang diễn ra. Tôi sẽ rời đi lúc năm giờ
Nếu có khủng hoảng, chúng ta sẽ giải quyết xong trước năm giờ, nếu bạn cần nói chuyện với tôi
Thì chúng ta sẽ nói trên đường đến xe, nhưng tôi sẽ rời đi lúc năm giờ
và um
Điều đó thật đáng chú ý vì sau một thời gian
Khủng hoảng đã ngừng xảy ra sau năm giờ vào thứ Ba và đột nhiên mọi người có thể tự giải quyết vấn đề của họ
Sau năm giờ vào thứ Ba
Nhưng có một lợi ích thứ cấp là tôi đã nói rất nhiều về tầm quan trọng của sự cân bằng mà tôi không muốn
Điều này trở thành tất cả mọi thứ, rằng còn có những khía cạnh khác quan trọng trong cuộc sống của mọi người và bằng cách làm gương cho điều này
Tôi đã thực hiện những gì tôi nói
Tôi đã cho thấy rằng thực tế, um
Bạn có thể điều hành một công ty và
Có một mối quan hệ. Điều đó không dễ dàng. Đây là một công ty khởi nghiệp
Vì vậy, nhiều lúc, bạn biết đấy, tôi có buổi hẹn hò
Chúng tôi trở về muộn và tôi phải quay lại văn phòng lúc mười giờ
Hoặc nhiều lúc tôi về nhà ăn tối với các con
Quay lại làm việc vài giờ
Nhưng tôi đã dành thời gian để có mặt
Và làm những điều đó và trong cuộc sống của tôi, um, có lẽ còn khó khăn hơn một chút
Các công ty khởi nghiệp rất khó và tôi có một gia đình
Nhưng tôi cũng có niềm đam mê với những hoạt động ngoài trời. Bạn biết đấy, tôi thích trượt tuyết ở vùng núi hoang dã và leo núi và
Chèo thuyền kayak và leo núi, tất cả những thứ này thật sự khó để thực hiện
Giữa cuộc gọi lúc năm giờ và cuộc họp lúc bảy giờ của bạn
Vì vậy
Tôi đã có một cấu trúc rất rõ ràng trong cuộc sống của mình theo cách mà tôi có thể có
Thời gian có ý nghĩa trong cả ba lĩnh vực này của cuộc sống tôi
Và thật sự rất khó khăn. Có nguy cơ mất đi mối quan hệ vào một thời điểm nào đó không?
Có, có lẽ khi tôi ở trong tình huống đúng vào thời điểm tôi 29, 30 tuổi
Tôi đã rõ ràng hơn về việc cô ấy sẽ đi đâu. Tôi sẽ không chấp nhận điều này
Bạn biết đấy, nếu bạn không ở đây vì tôi
Thì có ý nghĩa gì? Bạn đã phản ứng như thế nào?
Lúc đầu
Rất nghiêm túc. Ý tôi là điều đó thực sự khiến bạn suy nghĩ về việc điều này quan trọng với tôi như thế nào
Um, và tôi biết một số người có thể nói rằng công việc của tôi không quan trọng đến vậy
Điều quan trọng nhất là công việc của tôi. Đó là điều duy nhất quan trọng với tôi. Tôi đã quyết định ngược lại
Rằng việc có một mối quan hệ là quan trọng với tôi và quan trọng hơn là tôi nghĩ rằng có thể tôi có thể làm cả hai
Um, một lần nữa, đó là một phần của việc chạy không chạy cho các chuyến bay. Nó nói rằng tôi không cần phải ở đó mọi lúc
Tôi có thể ưu tiên tốt. Tôi có thể
Uh phân chia công việc cho người khác
Tôi có thể làm cho điều này hoạt động và không chỉ vậy, không chỉ tôi có thể làm công việc và có mối quan hệ
Với vợ và gia đình tôi, tôi có thể ra ngoài và
Làm những hoạt động ngoài trời, điều mà tôi cần để làm cho bản thân mình hoàn thiện
Và đây là một cách tuyệt vời để tôi kết thúc điều này theo một cách nào đó, nhưng bạn biết đấy
Tôi đã có một sự nghiệp khởi nghiệp tuyệt vời, như bạn biết đấy, tôi đã có sáu bảy công ty tùy thuộc vào cách bạn tính
Tôi đã có
Ba đợt IPO, bạn biết đấy, hai công ty trị giá hàng tỷ đô la. Vì vậy
Tôi tự hào về điều đó
Nhưng tôi tự hào hơn nhiều về việc tôi đã quản lý để làm tất cả những điều đó
Trong khi vẫn giữ được hôn nhân với cùng một người phụ nữ
Trong khi để cho các con tôi lớn lên biết tôi và theo như tôi thấy thì chúng thích tôi
Um, và vẫn ra ngoài để trượt tuyết ở vùng núi, đi xe đạp địa hình
Và tất cả những điều mà tôi cần để làm cho mình hoàn thiện và điều đó
Tôi tự hào về
Trong bức tranh lớn về hạnh phúc của bạn
Bạn có những nỗ lực kinh doanh của mình. Bạn có những mối quan hệ tuyệt vời với vợ và gia đình. Điều gì quan trọng hơn?
Ôi, đó là một câu hỏi đánh lừa. Ý tôi là
Vậy tôi đoán tôi sẽ trả lời theo cách không trực quan. Bạn cần cả ba điều. Bạn biết đấy, tôi nghĩ nếu vợ tôi nói một tối hậu thư như là tôi cần phải bỏ việc và bạn biết đấy, bạn sẽ chuyển đến Montana và bạn sẽ trở thành một nhân viên bưu điện và chúng ta sẽ có một cuộc sống tuyệt vời, thì tôi sẽ không hạnh phúc. Tôi có một mối quan hệ tuyệt vời, nhưng cô ấy biết điều đó. Cô ấy biết tôi không thể tắt điều này đi. Tôi không thể tắt nó đi. Có điều gì đó về việc nhìn thấy các vấn đề và muốn sửa chữa chúng, và phải chọn một điều và nói rằng đó là tất cả những gì tôi sẽ làm. Điều đó cũng không phải là cuộc sống. Đó là lý do tại sao tôi nghĩ, bạn biết đấy, trước khi chúng ta bắt đầu, bạn đã hỏi, điều gì là trọng tâm lớn nhất của bạn? Và tôi đã nói là sự cân bằng. Tôi nghĩ về nó mỗi ngày. Tôi nghĩ về nó mỗi tuần. Tất cả đều quan trọng và tôi làm những gì tôi cần làm để biến điều đó thành hiện thực.
Mark, chúng ta có một truyền thống kết thúc trong podcast, nơi khách mời cuối cùng để lại một câu hỏi cho khách mời tiếp theo mà không biết họ để lại cho ai, và câu hỏi được để lại cho bạn là: điều gì trong cuộc sống của bạn mà bạn đã sai lầm nhất và bạn đã học được gì từ điều đó?
Một trong những điều tôi hối tiếc lớn là tôi đã đề cập trước đó rằng tôi có tất cả kinh nghiệm về việc đăng ký tạp chí. Tôi biết về phát hành. Tôi biết về kinh doanh đăng ký. Và tôi đã mất gần hai năm để nhận ra rằng có thể chúng tôi có thể sử dụng cái thứ ngu ngốc này cho Netflix. Tôi nghĩ về tất cả thời gian và tiền bạc mà chúng tôi đã lãng phí vì tôi thậm chí không nghĩ đến việc thử điều đó. Ôi, tôi ước gì tôi có thể tự đá mình và quay lại và nói, vì chúa, hãy thử điều này sớm hơn, hãy thử điều này sớm hơn. Nhìn lại thật là một điều tuyệt vời. Nó thật sự vậy, và nó mang đến cho bạn những bài học và sự khôn ngoan tuyệt vời. Tất cả những sự khôn ngoan đó đã được gói gọn trong cuốn sách tuyệt vời này, rằng nó sẽ không bao giờ hoạt động theo nhiều cách khi bạn trải qua hành trình thành lập Netflix, nhưng cũng là cuộc sống đã sống trong những trang sách đó. Đó là một trong những điều thú vị và hấp dẫn nhất.
Những cuốn sách vượt thời gian mà tôi đã đọc vì chúng nói về những nguyên tắc chân thật, những nguyên tắc chân thật từ cha bạn, từ hành trình của bạn và từ tất cả những gì bạn đã học được trên đường đi. Vì vậy, cảm ơn bạn rất nhiều vì đã viết một cuốn sách tuyệt vời như vậy, Mark.
Um, tôi sẽ để liên kết ở dưới. Cuốn sách có tên là “Điều đó sẽ không bao giờ xảy ra: Sự ra đời của Netflix và cuộc đời tuyệt vời của một ý tưởng”.
Và cảm ơn bạn rất nhiều vì những công việc bạn làm cho các doanh nhân trên tất cả các kênh xã hội của bạn, trong công việc và sự hướng dẫn của bạn, vì điều đó thực sự là nhìn lại từ bậc thang và giúp kéo những người khác lên với sự khôn ngoan của bạn, và đó là một điều vô cùng, vô cùng hào phóng mà bạn đã làm.
Vì vậy, cảm ơn bạn rất nhiều, Mark. Cảm ơn, Stephen.
[Nhạc]
[Nhạc]
[Nhạc]
[Nhạc]
[Nhạc]
[Nhạc]
[Nhạc]
[Nhạc]
[Nhạc]
[Nhạc]
[Nhạc]
[Nhạc]
[Nhạc]
[Nhạc]
[Nhạc]
[Nhạc]
我們在 Netflix 遇到了大麻煩，損失大約 5000 萬美元。我們必須快速出售這個傢伙。馬克·蘭道夫是一位美國科技企業家，是 Netflix 的聯合創始人及首任 CEO，並且擁有許多創業和投資的經歷。馬克在創新、領導及商業策略方面的專業知識是無與倫比的。1997 年 8 月，Netflix 成立。是的，現實是這個想法非常荒謬，而且不行。沒有人會通過郵寄租借 DVD，但經過超過 40 年的創業經歷，我明白到每個想法都是壞的，只是我們還不知道為什麼它們是壞的。重要的是，你能有多聰明，想出一個快速且便宜的方法來測試它？例如，我們想，干脆訂閱制，且不收取逾期費用。這是一個荒唐的想法，但當我們測試時，大家卻喜愛它。Netflix 的 DVD 服務改變了世界。你在推出兩年後曾考慮以約 1000 至 1500 萬美元將 Netflix 賣給亞馬遜，這對於 12 到 18 個月的工作來說並不算壞的回報。但我覺得更有趣的是冒險一試，看看 Netflix 能變成什麼。然而，突然之間，在 2000 年春天的一兩週內，我們成功卻即將破產。我們嘗試了幾個月與 Blockbuster 接洽，但他們不會拯救我們，而是會與我們競爭。Netflix 不會存活下去。
但有一個故事尚未被講述，它使 Netflix 的最大競爭對手之一轉變為其最大的資產之一。因此，在你生命的這個時期，如果你能將你的使命和你所做的工作，涵蓋你所製作的內容、交流的人和你專業的努力，整合成一個單一的專注使命，那麼在你生命的這個時期，這個使命到底是什麼？對我來說，這個階段的生活，所有的焦點都是在導師角色上。你知道，我做過七個創業項目。我很早就認識到，我沒有再做一個的胃口。那種七天二十四小時的專注，我不想再經歷。我還有其他事情希望花時間去做，但你無法完全關掉它。
經過 40 年的創業經歷，我發現我學到了幾件事，如何真正玩這個遊戲。因此，我現在的使命是如何把這些經驗傳遞給其他人？無論是像我一樣有機會，或是如果他們已經在玩這個遊戲，我該如何幫助他們提高成功的機會？你寫了這本書《這是絕對不會成功的》，為什麼要寫這本書呢？寫書是痛苦且困難的。你希望讀到這本書的人，在讀完後獲得什麼？我開始相信，幾乎所有人從一般媒體收到的關於創業的信息都是錯誤的。這種美化了創業，並且我是認為對此有害。你看那些關於創業的電影，都是在開著快車，參加派對，其實不是這樣的。這是一個非常孤獨的職業。簡單地說，我寫這本書的原因是我想給人們一個真實的故事，關於想出一個每個人都認為不會成功的瘋狂想法，以及奮鬥使它變為現實的過程。如果有人讀完這本書，並覺得這聽起來很棒，那正是那個應該成為企業家的人。如果有人覺得這比我想的還難，那麼在這方面，我也做了一個服務，讓人們避免因為錯誤的理由進入這個領域。
當你回顧自己的 Netflix 之旅時，你知道，我記得聽史蒂夫·喬布斯談及他事後的決策，這些決策讓他創立了蘋果公司，及他在蘋果公司所做的決策。顯然，像他著名的話，他上了一個排版課，隨便參加，開始學習設計和排版，這塑造了他的個性。那些早期的經歷讓你回想起來，是如何影響 Netflix 的創建的？可能最重要的是大部分這些經歷都是創業性的。例如，我第一次涉足直接回應市場是當我請求負責我工作的一家樂譜公司的郵購部門。運行郵購部門意味著每天都要收郵件，如果你發現有人在索要一份好的歌集清單，你就會做一個複印件寄出去，如果收到訂單，你就會去倉庫挑選、包裝和發送。這讓我著迷，我開始實驗，想，好的，現在如果我做兩頁或加點顏色會怎樣？如果我寄送出去會發生什麼？我把這個郵購部門發展成為一個真正的郵購公司。因此，這是直接回應的一個結合，但更重要的是這是創建一個內部公司的過程。所以，從直接回應的角度來看，對於 Netflix 至少是非常有啟發性的，因為如果你想到直接回應市場，其實就是測試，它完全是關於數據分析的。而當互聯網出現時，我看到互聯網的時候，腦海中立即閃過的想法是，天哪，這就有力量進行直接營銷，但這是升級版。這更加積極，我在做個性化，但這是一種非常粗暴的個性化。我是說，這就是「親愛的史蒂芬，你的朋友在 17 個問題中為你服務」之類的奇怪個性化。
讓我做的就是為一個人個性化每一個網頁，但我所做的其中一個直接回應的工作是我擔任一個雜誌的發行總監。我們推出了一本雜誌，並且這是訂閱制的，所以你會說，好吧，看看這個，有一個人在做直接行銷，而有一個人在做訂閱。然後突然之間他們正在想著如何更好地進行視頻出租。說“好吧，它是訂閱制的，也是互聯網上的直接回應”並不是一個太大的跨越。因此，是的，這些事情都非常具啟發性，非常有趣。
一方面你有一個商業模式，你是實體郵寄東西，然後你又參與了另一個業務，你正在做訂閱，這些事情，我想在你的腦海中播下了種子。這兩個行業讓你開始理解，這很有趣，因為當人們想到創造力時，我聽到有人之前說過，創造力本質上是收集許多不同的雲，然後以新的方式將它們連接起來。所以在人生中獲得許多不同的啟發點，然後以新的方式將它們連接起來，這就創造了一個新事物，這聽上去有點像你所描述的那樣。確實如此，問題是當時你並不一定知道你身處的時期正是最佳時機，因為我當然不是唯一一個說“哇，互聯網可以成為銷售商品的強大力量”的人。傑夫·貝佐斯是最早認識到這一點的人之一，他在亞馬遜創立之初僅僅提供書籍。
但是，我們可以考慮很多不同的模式，因此在Netflix進入視頻出租並以郵寄方式進行視頻出租時，這完全是因為我在目錄業務工作了這麼長時間，我曾經郵寄過盒子裡的東西，我知道很多運輸公司，也知道很多關於快遞的知識。我擁有大量的資訊和經驗庫，但我不知道這些信息會如何使用。然而，突然之間你在看一個問題，心裡思考我該如何以不同方式解決這個問題，而出現的其中一件事就是你在過去的經歷。
你成立了這家公司Integrity QA，大約在1996年到1997年之間，最終被里德·哈斯廷斯的Pure At Risk公司收購。是的，這就是你與里德·哈斯廷斯相遇的地方。對，正確。里德是Netflix的另一位共同創辦人。與里德的第一次會議是什麼感覺？
與里德的會面就像是兩個志同道合者的瞬間交匯。我們彼此都認識到了一些事情，其一是我們在解決問題的方式上非常不同。我對此非常情感化，我不是指那種情緒化到在房間裡哭泣的程度，而是我有同理心，我是一個行銷人。在我推出一些東西時，我幾乎能直覺地感受到某人會如何反應，而里德的背景是數學和計算機科學，更加理性，方法論更強。我們開始一起解決問題時，意識到這兩者是多麼好地結合在一起。但同時，儘管在方法上存在這些差異，我們有很多相似之處，我們都對誠實懷有承諾，這不是因為我們都發過誓，而是我們的本性。我們都認為生活太短暫，不應該隱瞞真相，如果你有話要說，就直接說，而且以尊重和同理心的方式表達，沒有隱藏的動機。
我們彼此都是這樣，這讓我們能夠進行非常激烈有趣的對話，試圖從某件事中找出真相，同時互相推動和挑戰。這最終成為解決問題的非常強大方式。我們在Pure At Risk的時間只有七或八個月，然後又一次發生了驚人的事情，Pure At Risk被收購了。這一次，我和里德都會失去工作。他們已經有了一位CEO和一位全球市場營銷高級副總裁。
所以我們將失去工作。我們只有六個月的時間，而里德則要回去上學，獲得更高的學位。在那之後我會開始我的下一家公司，而里德則想保持一些參與。我們達成了一個協議，我將開始這家公司，他將成為我的天使投資人並擔任我的董事長，而我們所需要的僅僅是一個商業概念。對，正是這樣，僅僅是一個商業概念。是的，就這樣需要找些事情做的小事情，從而開始了這個進程，持續了好幾個月，里德和我尋找商業想法。我們有一種方法論，所以不要以為這是隨機的。
里德和我恰好住在同一個城鎮，我們一起住在加州聖克魯斯，幾個月前我們已經養成了共同通勤的習慣。因此，一旦我們知道我們正在出售公司，一旦我們知道我們將失去工作，我們仍然在通勤，但這時車上的對話發生了變化。發生的事情是里德會在我家接我，我們剛從我家車道上出發，我就會說，好吧，里德。
我有一個給你的
個性化洗髮水
你要剪下一束頭髮
然後寄給我們，我們會有一組髮型科學家為你調配一個客製化的混合
人們會訂閱這個產品，無論我提什麼想法，最終都會得到沉默
我們需要盯著窗外，只是在開車
你會以為他根本沒聽到我說話，但我知道在他那
冷靜的面孔背後，所有的計算都在進行中，比如風險和獲益，
成本和效益，可能會有五分鐘、十分鐘的沉默
但最終他會轉向我，說這永遠不會成功
然後開始列舉所有這個主意為什麼不好的理由
但當然我會準備好，然後用我所有的研究
我做的所有理由來反駁我確信這是個好主意， 我們會一路爭論到辦公室， 如果需要，甚至一路爭論回家
直到我們決定這個想法有前景或沒有前景，幾乎所有的時候這些想法都很少有潛力
但第二天我會有另一個主意。我會提出個性化的寵物食品
客製化的運動用品、維他命。我是說，我提出了所有這些想法
我提出過一次
透過郵寄租借影片，人們會來到網站上。他們會選擇一部電影
我們會把電影寄給他們，他們會保持一周然後再寄回去
但是當時，這是
1996年
97年
租借影片你可能還記得是VHS帶子
所以它們太大，太重，太貴，所以這個想法被直接扔掉，就像
狗食和個性化洗髮水的情況一樣
我繼續搜尋，然後有一個突破，如果有的話，發生在一個早晨，雷德來接我，當我正準備出門
在車道上，我說我有一個想法，他停下來告訴我。我讀到了一些東西，有一種技術出來了
這叫DVD。這是一個小圓盤，可以放一部電影，它薄且輕巧
我們稍微頭腦風暴了一下，意識到這可能是解鎖
幾週前我們談論的舊的租借影片郵寄的想法
然後我們做了這件典型的創業事情，就是在通勤的途中
我們把車轉回去，開車回聖克魯斯嘗試驗證這個想法
我們沒有去辦公室做商業計畫，我們沒有去製作提案
我們那天試著讓這個想法與真實的人碰撞，在那一天，一路中
轉回去，進入聖克魯斯，試著買一個DVD
找不到，最後決定買一張二手音樂CD
一樣大小一樣重量，然後走兩家門下去買了一個小信封
你看，裡面可以放送卡，把這張CD放進信封
標記到雷德的家
買了一張郵票，
把它投入郵件，然後去上班。
第二天早上，當雷德接我時，他手裡拿著一個小粉紅信封，裡面有一張完好無損的CD，
在不到24小時內送到他的家，
只花了一張郵票的價錢
那可能是我們說這真的能行的一刻，我們可以利用郵局
那一刻改變了一切，這是我們開始說這可能是我們一起做的想法的時刻，這麼多的企業家
和渴望成為企業家的都有這個階段，他們想離開企業工作
他們的思緒無時無刻不在尋找一個想法
他們發現許多隨機的想法，他們的狗會呕吐，然後他們會想，哦，新狗食
不管怎樣，他們經歷這個過程，我認為在這裡停下來並嘗試質疑
如何判斷一個想法是否可行的框架是非常重要的，比如你是怎麼知道
何時放棄一個想法，何時又要全心投入一個想法？
你所使用的框架是什麼，框架就是每個想法都是愚蠢的
每一個。你知道，聽著，你可能還沒在你的
是，感謝上帝，這是對的，因為在企業裡有這種東西
我會說是美國企業世界，這就是頭腦風暴會議
他們把每個人放在會議室裡，然後說我們要頭腦風暴，試著想出一個主意
不管是什麼，然後他說但首先，頭腦風暴的一些基本規則
規則第一，沒有壞主意
我不同意
有很多壞主意。事實上，根本不存在好主意
每個想法都是壞的。我們只是還不知道為什麼它們是壞的。
所以我採用的框架是：我假設所有這些想法都是可笑的。我假設它們都不會成功
但這裡有一個區別，我從這個
立場開始的原因是我不想犯作為一個企業家最糟糕的事，那就是愛上你的創意
你談到那個看著狗吐的人的時候，他們會說我有一個絕佳的主意，那然後發生什麼？
什麼都沒有，他們回家，說這是一個好主意，他們告訴伴侶，伴侶則說
哦，那真是太棒了。
我會購買那個，所以他們開始行動了。好的，他們著手制定商業計劃，並撰寫這份十頁的商業計劃，他們在幻想著這會有多棒。想想看，我們可以做貓咪，還有長頸鹿的產品呢。他們在腦中構建了這個無比壯觀的商業構想，完全基於一種感覺，認為這一定是一個好主意。你必須在萌芽時就扼殺這個想法，而扼殺它的方式就是你要試著，不要夢想這個點子有多棒，首先你要想的，唯一要想的就是：我怎麼能快速、便宜、輕鬆地把這個想法與真實的人碰撞，並找出這實際上是個好主意還是壞主意？我怎麼能做一些破解的工作，能讓我迅速找出顧客是否真的會想要這個？幾乎總是你會構建這個快速、便宜、不用心的東西。我不是說最小可行產品，而是不可行的東西，比如快速地將車轉過來，然後把一張CD寄給自己，只是為了找出基本的前提是，我真的可以用美國郵政來回寄送電影。如果那失敗了，那好吧，下一個去吧。這是一個關鍵的步驟，這是每個人都必須具備的框架，這不是關於擁有一個好點子。擁有點子是簡單且瑣碎的，重要的是你能多聰明，想出一個快速、便宜且簡單的測試方法。為什麼呢？因為我知道你和我理解這個，但我在開始我的職業生涯時並不理解這個。因此，我知道現在有很多人正在收聽，可能正處於你所描述的情況，他們花了一年時間在自己的臥室裡搭建這個東西。對於那些看不到的，這位年輕人雙手撐著頭，他們在自己的臥室裡花了一年時間構建和完善這個項目。為什麼這是一個糟糕的主意？因為這實在是浪費時間，因為會發生兩件事。一件是這個主意在你的腦海中變得如此龐大、華麗和複雜，以至於你說：“好吧，馬克，我需要開始實現。我需要籌集五百萬美元，因為我將需要雇用所有這些人來建設這個東西。”而他們可能正在建造絕對錯誤的東西。你不能僅僅根據你認為會發生的事情來前進。你必須從真實信息的角度開始。聽著，也許最簡單的方式，因為我們有一點時間，是給你一個例子。我與大學生有很多工作，我曾與一位年輕的女性會面，她在大學裡，她說：“好吧，馬克，我有一個想法。我想要做的是一個點對點的衣物分享。”換句話說，我的衣櫃裡有很多我從未穿過的衣服，或者很少穿的衣服，我知道我的朋友們也有很多衣服，而其他朋友的衣櫃裡也有衣服。如果我們有這個網站，我們都可以發佈我們擁有的東西，然後互相借衣服，我就說：“好的，這很有趣。我能幫助你什麼？”她說：“我在想是否應該輟學去做這個？我怎樣籌集資金來聘請一個團隊來為我建設這個？”
我說：“哇，等等，慢點。”好的，這是一個有趣的想法，但讓我們找出一個快速、便宜、簡單的方法，將這個想法與現實碰撞。我說：“你有一張紙嗎？”她說：“有，別自以為是，我是大學生，有紙。”我說：“很好，好吧，你有一支馬克筆嗎？”她說：“有馬克筆。”我說：“那有一段膠帶嗎？”她說：“有，膠帶也有。”我說：“好吧，我想讓你在紙上寫上：‘你想借我的衣服嗎？’然後，我想讓你把這張紙貼在你宿舍的外面。”我們要在接下來的24小時內找出這個想法背後的最基本原則是不是現實。會有人敲門嗎？因為如果沒有人敲門，那麼你就在這裡學到了非常重要的東西。這件你認為如此吸引人的東西，可能並不是。但我們要保持樂觀，假設有一堆人敲門，太好了，你學到了一些東西，但是你還會了解到下一件事：合身方面是否有問題？風格上是否有問題？那些敲門並看你的衣服的人，是否真的想要其中的任何一件？
好的，我們再樂觀一些，假設他們找到了他們想借的，那麼你將會發現下一個問題。如果你最喜歡的上衣回來時沾滿污漬或撕破了，那麼你會發現乾洗的成本情況。你會了解到所有這些問題，而你將會只用一張紙、一段膠帶和一支馬克筆來找出這些。這一切都不需要籌集資金、輟學或寫任何代碼。你現在要做一些非常簡單的事情。這可以擴展嗎？不可以，這可以重複嗎？不可以，但這沒關係。你會用三乘五的卡片或者在一個本子上完成所有這些工作。你會手動完成，你會開始感到瘋狂。但當你最終準備好，可能要籌集資金或輟學時，你就會知道你為什麼要輟學。你將會知道你在為什麼籌集資金。你將能夠告訴某人：“這是我的獲客成本。這是我的終身價值。這是我的CAC。”你會知道所有這些指標。你會了解復雜性，你會測試所有這些不同的東西。你會知道不同的目標客戶，而你將以零成本學會所有這些，除了你自己的時間。這就是我所說的，找出某種方法進行驗證破解，這就是成為企業家的關鍵。你有一個想法，迅速、便宜又簡單地測試，發現它是荒謬的，那就放棄，去下個吧。
這是有趣的，因為我在《龍王與龍》（Dragons’ Den）中是一條龍，這基本上是一個類似於《創業艙》（Shark Tank）的節目。我們每年看到百位企業家的照片，而我觀察到一些圖片中特別早期的創業者，當他們尚未獲得產品市場契合時，市場實際上並不在乎的證據是一種巨大的幻想。這種情況到了一個地步，你可能會給某人一些反饋，但因為他們已經花費了一兩年的生命時間，甚至可能抵押了房子來投資這個業務，所以他們現在陷入了沉沒成本謬誤，這是一種認知偏誤，即你在某事上投資太多，以至於你基本上不惜一切代價保護你的錯誤決策，並且無法看到光明的希望。我的第一個生意的死去就是這樣，但對於我所遇到的許多企業家來說，這顯然是他們的毀滅。因為如果他們沒有那種謙卑，如果他們有浪漫的想法，他們就無法接受任何反饋，這與他們想要相信的發生了衝突。你說得對，這就是他們不開始的最大原因之一，因為他們在腦海中將這件事構建得如此龐大而複雜，以至於幾乎不可能開始；或者他們已經走得太遠，無法停下來。在很多方面這是悲劇的，這就是為什麼你必須從相信你的想法是一個糟糕的開始，因為這樣一來，一旦意識到你是對的，就能更輕易地放開它。但如果你能訓練自己立即嘗試你的想法，那麼幾乎總是會帶你朝著新方向發展。是的，你原本的想法很糟糕，但天啊，你看那個人怎麼做的嗎？讓我們試試這個。哦，這不行，讓我們試試那個。這就是創業。是從一條鱷魚的背部跳到下一條鱷魚的過程，而那些鱷魚就僅僅在沉沒或咬你之前保持足夠長的時間，你才跳到下一個。我想我找到兩種創業者的物種，而真正的區別在於他們做這件事的時間長度。我知道的一種創業者完全關心的是正確性，即他們的初始假設是否正確，而這通常是年輕的創業者；而另一種經驗更豐富的創業者則完全關心的是成功，無論這是否通過他們的初始假設實現。他們完全關心的是節省時間和成功，而不是被證明是正確的。我認為有趣的是，十年的創業經歷似乎決定了你屬於哪一組。你的人格也起了作用。回到我們之前談話中吸引瑞德和我彼此的因素，就是我們都屬於那一組，說我們不在乎那是誰的主意，我們只在乎尋找正確的答案。我們與彼此以及與其他人建立的文化的一部分是，你可以像貓和狗一樣爭論，最終你都到達了你認為的正確方向。一旦發生這種情況，大家就都在一起，沒有人說我對，我錯，甚至不記得誰對誰錯。這是一個重要的部分。1997年8月29日，你和瑞德·哈斯廷斯創立了Netflix。從那一刻起，你是否知道Netflix將會成為它之後的樣子？你當時認為它會成為什麼？我完全驚訝和驚奇於Netflix走的方向。千萬年來我都無法想像現在存在的這家公司與我們當時的想法是同一家公司。1997年8月的時候，這一切都讓我驚訝，創業的本質就在於你無法預測這些事情將走向何方。但這並不是重點。瑞德和我並沒有在車裡想著，“好吧，我們什麼時候進入流媒體戰爭？我們該如何應對中國？”不，這是一個非常簡單明了的問題，美國的影像租賃市場每年有80億美元。最不令人愉快的是，主要佔有這個市場份額的公司正在做一些讓顧客厭惡的事情。必須有一個巨型的視頻租賃公司，必須有更好的方法。這就是一切的起點，這是你試圖解決的問題，而解決問題則是這種雙重的工作：如何做一些客戶可能想要的以解決顧客的問題，但同時又如何從中建立一個企業。這是耗盡一切精力的。我記得我們早期有一次公司會議，也許是在兩三個月內，我記得站在公司面前，提出我認為對我們來說是一個大而且大膽的目標：有一天我們將成為美國最大的視頻連鎖店之一。回想起來，這是一個荒謬的微不足道，但從我們當時的立場來看，這無異於說我們要騎自行車上珠穆朗瑪峰。真是一種自負，因為即使是第十大連鎖店，每年也比我們那時的業務大得多數百萬美元。但設定一個目標是有意義的，我們實際上比預期更快地超越了那一點，然後你設定自己的目標，你知道最終我們將變得和Blockbuster一樣大。
換句話說，
如果你將你的目標定義為現在的Netflix，那我會被關起來。
那將是一種最荒謬的幻想或幻覺。
你可以想像，如果你曾經做過一個演示，說Netflix將會像現在這麼大，人們可能會認為你精神失常。
對於那些不懂的人來說，因為世界已經變得如此之快，而目前正在聆聽這段對話的人，可能甚至不知道
例如VCR和卡帶播放器是什麼，但你在Blockbuster這家大型競爭對手的時候啟動了這個業務，
Blockbuster是一個你需要親自去的實體商店，你在那裡租用卡帶VCR。
他們稱之為什麼來著？好像是VCR，VHS，VHS磁帶。
你把它帶回家，然後第二天再把它帶回去，而你的真正創新是你會把這些DVD寄給人們
以租賃的方式。
這就是這個業務的關鍵所在，這就是這個業務的核心。
其實當我們最初開始的時候，商業模型的創新也不多。
你知道，有到期日和滯納金。
創新在於這是一個集中在互聯網上的商店，服務整個國家，
因此我們能夠擁有每一部可用的DVD影片，
我們有完美的庫存。
與視頻租賃店不同，你可以想像它像是一個超市，有一排排貨架，
每部電影都可以放在一個地方。
你可以把它放在懸疑片區，或阿爾弗雷德·希區柯克區，或新片區，
你必須選擇它的位置。
而在互聯網上，你可以在30個不同的位置列出同一部電影，根據發現電影的方式。
我們認為找到電影也會更容易。我們有一堆東西，
我們認為這將使我們能夠與這個龐大的公司抗衡，
但的確，它非常集中。如果你想要一部電影，
我們會把它郵寄給你。我們會把它郵寄給你用一個小塑料碟。
有趣的是，從後見之明來看，當我思考許多這些最突破性的想法時，最終改變了行業，
你會在後見之明中了解到有一些宏觀因素使得時機適合。
我在想你的業務Netflix的情況，
有許多宏觀因素，正如你所描述的，包括DVD和互聯網。
是否還有其他的宏觀因素，使得Netflix的時機剛剛好？
這兩個因素是最重要的：互聯網絕對是最重要的，突然之間出現了一種方式
可以擁有一個集中商店，服務整個國家。
在此之前，
對於傳統的實體商店來說，如果你想服務整個國家，你必須建設9,000家不同的商店。
而Blockbuster就是這樣做的，他們擁有9,000家不同的商店。
然後，你還必須為這些商店配置員工，他們有60,000名員工，而我們用一個
庫存和12到15人的團隊服務整個國家，所以這絕對是一次重大的變革。
DVD則是一個賭注，
因為在那時DVD才剛剛起步，如果DVD
沒有成功，如果它沒有達到完全的家庭滲透率，整個事情也就不會運作。
在你推出Netflix時，有多少人正在觀看DVD？
當時售出的DVD播放器不到250,000台，那總可用市場就是
250,000台DVD播放器。那大約是美國的1%嗎？是的，美國有1億3千萬個家庭，
所以在這1億3千萬個家庭中，有99.9%的家庭具有
觀看VHS電影的能力。
所以這是一個真正的賭注，看看他們最終是否願意購買這種全新的機器來播放一種完全不同類型的電影。
但那時市場還是非常小的，這造成了各種有趣的市場挑戰，如何在
候選顧客如此稀少的情況下啟動一家公司。
在1999年9月，你探討了將Netflix出售給亞馬遜，這是在你啟動後不到兩年的時間。
那是你第一次見到杰夫·貝索斯嗎？是的。
那是怎麼發生的？你知道，那時候的他
我想他正在亞馬遜的早期階段。
但他確實是，那時候為了讓你明白亞馬遜在其發展早期的情況，他們當時只有書籍銷售。
所以他們什麼也不賣，他們就是一家書店。
不過，
杰夫毫不掩飾他的雄心願景，他的目標遠不止如此，他打算成為一個全面的商店，他們發現售書的力量和互聯網的關聯也適用於其他所有事物。
而且很明顯，他的下一個兩個品類。
我們將要談論音樂和電影，而我們接到了亞馬遜首席財務官的電話，基本上是說：“嘿，Jeff，期待能和你見面，怎麼樣來到西雅圖，坐下來聊一聊。”
我不需要花太長時間就能理解他們為什麼想和我們會面。很明顯，他們將要進入視頻領域，這將是一次內部的購買與自製分析。他們會考慮收購Netflix是否能加快他們進軍視頻市場的步伐。因為我們在內容建設和運營方面做了大量的工作，這其中是有一定價值在那裡，更別提我們的人才了。
於是我們全都飛往亞馬遜，被引導進入一座大樓。說實話，實在很難想像這是這家全球有影響力的電子商務公司的總部，因為裡面亂得不堪入目。大家都擠在樓梯下和衣櫥裡，到處都是比薩餅盒，還有狗在跑來跑去，所有的桌子都是一樣的，都是用門做的，每個角落都有四根木樁支撐著，大家都坐在這些門上。
然後，Jeff Bezos走了進來，我們開始了這個關於Netflix的對話，談到我們的業務是什麼，這次談話進行得相當順利。在會議結束時，CFO帶我們到門口時說：“我只是想讓你們對期望有個了解，如果我們決定做什麼，我們的報價可能會在八位數的低端。”我們猜那可能是1,000萬到1,500萬美元，而這時我們是在1998年4月啟動的，所以我們仍然相對年輕。我記得Reid和我彼此看了一眼，心想：“這不錯，對於12到18個月的工作來說，這是一個不錯的回報。”
但同時我們感覺我們已經解決了大問題。我們建立了運行良好的電子商務網站，成功地獲取了所有可用的DVD，並找到了如何把電影寄送給顧客並由他們寄回的方式。我們還不準備讓Jeff Bezos接管，所以在某些方面，這不僅關乎我們決定是否出售，更像是一場承諾儀式，Reid和我對視，說：“如果我們想的話，可以退出。”我想我們最後都決定：“不，我們要抓住這個機會，這筆錢會改變我們的生活。”
1999年，說實話，這並不像我當時生活在房車裡，身負重債，我已經快40歲了，之前在矽谷工作過一段時間，經過了幾個初創公司的IPO。所以我當時的狀況是可以接受的。當然，這筆資金會很好，但我不確定這會在某種深遠的意義上顯著改變我的生活。我認為更有趣的是抓住這個機會，看看Netflix能發展成什麼樣子，而不是選擇放棄。
1999年，Jeff是什麼樣的人？你還記得他嗎？他非常不成熟。如果你看看他現在的樣子，他非常健壯，思路清晰，並且明顯對他的笑聲進行過修飾。現在他的笑聲非常控制。而那時他的笑聲幾乎像是歇斯底里般的鬣狗叫聲，你可以從整棟大樓都聽見。我不想去模仿，但他非常有熱情，如一束能量，我記得我們兩個在早期創業的事情上來回交流，我記得我們有一個共同點，就是在我們啟動時，我們裝置了一個鈴，訂單每進來一次就會響。我告訴他，我們有一個鈴在響，我們共享著這些事，然後我們還談到了名稱，Netflix最初有一個奇怪的名字，叫做kibble，然後他說：“哦，是的，我們最初叫做Kadabra。”他想讓這個名字符合abracadabra的魔法感，但他們的律師說Kadabra聽起來有點像cadaver（屍體），於是就變成了亞馬遜。
這真是一段有趣的來回交流，而Reid則非常不耐煩，他想開始談正事。最後，他說：“好吧，Reid，讓我們談談我們真正想討論的事情，夠了，夠了。”那麼對你來說，Netflix旅程中的下一個里程碑是網路泡沫的破滅嗎？因為對我來說，還有一個更深刻的時刻在那之前發生了。
那是一個領導層的過渡期，因為網路泡沫是在2000年春季，而那是在1999年末。Netflix當時還很年輕，正如我在開始時提到的，Reid和我達成的協議是，他是天使投資者，擔任董事長，而我則是CEO，負責開創和運營公司。我確實這樣做了，而Reid則有其他的日常工作。
某個下午，年底的時候，Reid突然來到我的辦公室，說：“Mark，我們得談談。”如你所想，這種情況通常預示著不好的消息。他進來時有一個PowerPoint簡報，坐在我辦公桌的對面，把電腦旋轉過來，開始向我展示一個簡報，講述他對我作為CEO的看法，包括我的優勢，但也許是過於偏重的劣勢。對此我有點感到意外，我停下來說：“不，我不會坐在這裡讓你告訴我我有多糟。”我想他也對我這樣的反應感到驚訝。
所以我們關掉了電腦，但隨後開始敘述他對我的擔憂。他質疑了我所招聘的一些人選，他表示在我做出的判斷上曾經出現小錯誤。他看到我做了許多其他好的事情，但他的意思是，我們必須完全無誤地執行，而我們現在正處於一個事情開始加速的階段。如果這個層級上已經出現了煙，他擔心接下來會有火災。最終，他提出了他的觀點，那就是他希望全職回到公司並擔任 CEO。
有那麼一下，我以為他要解雇我，因為瑞德擁有比我更多的股權，因為他是最初的投資者。但當我理解到他所提出的並不是他想以 CEO 的身份進入，而是我留任 COO，然後我們一起管理公司，我還記得他在離開辦公室時靜靜地關上了門。我感到非常震驚，儘管夕陽已經西下，我卻坐在黑暗中，甚至沒有開燈，只感到心神俱疲。當時我想的只是這太不公平了，這是我的公司！你知道的，這是我創立的，我是這個主意的發起者，我招聘了人，我們一起走到了這一步，你怎能突然就把這個從我手中奪走？
但是，當我更多地思考這件事情時，我開始意識到這裡有另一種動力在起作用。像大多數企業家一樣，當我們開始 Netflix 時，我有一個夢想，就是成為一家成功企業的成功 CEO。我坐在那裡的時候，開始意識到這可能不是一個夢想，而是兩個不同的夢想，而那個成功大企業的夢想可能與我成為 CEO 的夢想有所不同。我必須真的對自己說，瑞德全職進入擔任 CEO 是否能增加我們成功的機會？我很難說服自己認為這不是正確的選擇。
我並不是說這是一個簡單的決定。那晚我回到家，和妻子坐在門廊上，我們喝完了一瓶酒。到我那晚上床睡覺時，我得出結論：他是對的，如果我們真的想給自己最佳的成功機會，我應該讓位，應該辭去 CEO 的職位，讓瑞德進來擔任 CEO，我們一起管理公司。回望現在，這是二十多年前的事情。那個決定，暫時放下我的自尊心，可能是我在 Netflix 時期做出的最明智的決定。因為在隨後的那些年，當瑞德和我一起工作時，那是 Netflix 的文藝復興時期。塑造公司未來幾年的許多事情都是在那幾年期間發生的，當然，看著瑞德自那時以來所做的事情，實在令人驚嘆。
有趣的是，CEO 的一個角色是確保最好的人都在合適的位置上。這意味著要向很多人道別，你會有一些來自我們創立公司的夥伴，他們是你的市場總監，努力工作、加班、通宵達旦，無所不做。但是，隨著規模的變大，你會認識到那個人不再適合我們接下來要做的事情。但你從來沒有想過你會必須將那個鏡頭轉向自己。我認為很多創始人都需要時常問自己這個問題：我在昨天是合適的人，我今天也可能是合適的人，但我明天是合適的人嗎？我能想到的創始人不多，而我敢打賭，當你回想起你所接觸過的所有創始人時，你也會認同這一點。有些是很棒的早期創業者，也有很棒的晚期創業者，然而，這個群體實在很小。而在我的情況下，我非常非常地舒適地認識到，這是對公司最正確的做法。
當你回想起那一刻，與瑞德的對話時，如今擁有的洞察和智慧，你認為他有沒有更好的方法來處理這個問題？當然，瑞德，如我之前提到的，我們為什麼能那麼好地一起工作，是因為我們是左腦和右腦的組合，而這並不是瑞德的強項。這是我的強項，你知道的，我懂得如何以正確的方式表達事物，懂得如何傳達壞消息，懂得如何有效溝通，我能直觀地知道什麼會影響到別人，什麼不會，但這並不是瑞德擅長的。不過，瑞德有的，我們都有的，是他在乎。他這麼做並不是出於某種隱秘的動機，他並不是想推我下台成為 CEO，而是他真心相信這對公司是正確的事情。正因為我們之間有著基於信任的極強關係，我才以那樣的方式聽取了他的意見。而且，這比信息傳遞的風格更為重要。
那麼，他認為他擁有什麼，在公司未來的旅程中更適合公司，而他覺得我所缺乏的呢？他已經帶領公司成功上市，已經將一家公司從短短幾個員工擴展到多達一千名員工，從一家本地公司發展成為跨國公司。他已經展示了能夠聘用極具天賦的人為他工作。他並不是說他認為我無法做到這一點，誰知道會發生什麼？這一切都是關於什麼能提高我們成功的機會。或許如果從某個角度來看，這在整個事情中顯得微不足道，但在當時卻是重大的，就是我們需要籌集資金。Netflix 是一個非常昂貴的創業公司。
我們需要大量的風險資金，而Reed在這方面有著很好的聲譽，因為他之前將他的公司上市，為一些風險投資者賺了很多錢。投資者往往會賭他的身上，而我則相對來說是一個不那麼被人知曉的人。你在書中提到的，他跟你在那次談話中說的其中一件事是：你看起來不夠堅強和直率，無法獲得強人對你的尊重。是的，我現在在這方面做得更好了。正如我所說，這是我所具備的同理心。直接行銷，甚至行銷整體上都是一個有趣的學科，因為這要求你發送某些東西出去，而你永遠無法看到那個人對此的反應。你無法在他們閱讀這些內容時，看到他們困惑或興奮的神情。你必須想像這些情景，當你在撰寫一封直接回應的信時，你會想像：某人讀到這些內容會有什麼樣的反應？他們看這段直接回應的電視廣告時又會有什麼樣的反應？這在某種程度上是一種天賦，跟銷售和談判也有關係。當我說出某些話之前，我知道他們會有什麼反應，我可以因應調整，但這也意味著當某些事情真的會傷害到某人時，我必須承認這對我來說非常難。傳遞非常壞消息讓我感到非常痛苦。我之前從未考慮過這一點，但似乎完全正確的是，偉大的行銷人因此擁有同理心，並因此在傳遞壞消息時更掙扎，因為他們更能將自己置身於他人的立場。我能夠感受到這一點。正如我所說，我在這方面變得好多了，我可以說我現在已經做得很好。當我需要鍛煉這種能力時，我有時可能會變得非常強硬。
如果你想想你從之前的狀況轉變到現在的過程，有沒有什麼幫助你不再那麼迎合別人，或在某些情況下不再太在意他人的感受？我已經不再尋找那些不會造成傷害的解決方案。正如大多數決策一樣，很多時候人們會陷入一種癱瘓狀態，他們試圖找出一個最佳解決方案。這又是一個例子，你會想到這會造成傷害，對我來說也是會造成傷害，但我必須無論如何都要去做。舉個例子，未來十分鐘我們將討論的點子，在這次網路泡沫崩潰之後，我們不得不裁員，每一次我都是帶著淚水面對每一位同事，但我把他們叫進來，我已經變得非常擅長告訴他們「是時候走了」，但這並不意味著我不會感到痛苦。對於經理來說，希望這是你必須做的最艱難的事情。
你是否已經原諒了Reed在那個時刻、那一天以他那種方式傳遞他所說的話？絕對的，這聽起來可能很傻，但他是出於愛，而不是出於瘋狂或嫉妒或憤怒。雖然他傳遞壞消息可能會對他造成傷害，但這應該是他做過的最艱難的事情之一，也讓我對他表達了極大的尊敬，因為他有勇氣和紀律去說出他曾經想過的事情。比如他想到了一種更便宜地寄送DVD的方式，或他想到一些讓公司更加成功的辦法，儘管這將會帶來傷害。
那麼，使Reed成功的原因是什麼？因為我問過你自己的問題，但現在轉向Reed，他究竟有什麼獨特之處？在我們的對話中，你曾用創造力的比喻談到擁有這些信息的雲朵，這些雲朵之間的連結以及它們之間的互聯性，而Reed在這方面非常在行。我曾考慮自己在這方面做得很好，但他比我更出色。他會面對非常複雜的問題，涉及許多運作的部分，他會立即跳到「我們可以這麼做」，而我則需要再稍晚一些才能看出這一點，甚至在這之後，他還能看到其他可能性。他有一種令人驚嘆的能力，能夠看到事情如何發展以及哪條路是正確的。極具分析能力，情感驅動的程度極低，能夠做出非常艱難的決定，因為他較少受到情感因素的驅動。
那麼，努力工作有用嗎？既然你這麼簡單地問，我可以說不，或至少它不是最重要的事情。事實上，我認為將努力工作與成功掛鉤是一種神話。讓我舉兩個例子來解釋一下，好的？首先，我想界定一下我的意思。我和許多年輕人合作，正如他之前提到的，尤其是在職業生涯上，它們的生活階段與年長者有所不同。而在我早年的生活中，我曾參加鐵人三項比賽——就是結合游泳、騎自行車和跑步的比賽。當我參加時，鐵人三項的比賽方式與現在完全不一樣。
這將是一個大規模的水中起跑
你有四五百人，當槍聲響起，全部五百人同時衝入水中
並不是分階段的起跑，正如你所想像的，這是一場混亂
你意味著你會被踢到，潛水鏡會被打掉，你會被壓在水下面
你很快就會意識到，如果你想在這個大規模的起跑中生存下來，你必須衝刺
在最初的四五六百碼內，讓自己足夠靠前，以便擁有開闊的水域
在我看來，工作生活就有點像這樣，當你年輕的時候
當你不太確定自己在做什麼，需經歷很多的錯誤終點
因為你不確定產出，你最好全力以赴。你最好衝刺
你最好比公司裡其他任何人都努力三倍
這是至關重要的
但理想情況下
你能夠提前足夠多
你會意識到如果我不能以這個速度完成整場三項全能
我需要讓自己喘口氣，但現在我可以放鬆
所以，是的，在你職業生涯的某些時刻
你需要努力工作，在你事業的某一階段。你需要努力工作，為你的籌資
你不能說，哦，我們正在結束這一輪。我將休假兩個星期
我們在進行併購。我只打算工作幾個小時。不，你必須努力拼搏
但
這不是答案。再講一個小故事，作為第二部分
這就是為什麼我說努力工作的神話
在我職業生涯的某個階段，我住在歐洲
我在一家大軟件公司負責國際市場營銷。我們在巴黎有一個辦公室
而我住在巴黎
但我每週都會與其他分支機構的營銷人員開會
所以大約每五天有四天我都要搭飛機
一天飛往哥本哈根，然後飛往米蘭，然後我可能會飛往倫敦，再可能飛往馬德里，一周內
所以我花了很多時間在機場
因為我有時不是那麼有條理
我會遲到，你會看到我穿著西裝外套和毛呢大衣，在候機室裡拼命衝向登機口
我發現大約有49%的時間，我抵達登機門時，飛機延誤了，我不得不隨意走上飛機。一點問題都沒有，我即使用拐杖也能趕上
取而代之的是，我坐在那裡浸泡在汗水中，等了另一個小時飛機才起飛
或者在剩下的49%的時間裡，我跑下候機廳，看到飛機正在跑道上，馬上要起飛，而我意識到，不管你是否奔跑，結果沒有任何不同
你要麼能趕上，要麼趕不上，跑步並不會改變結果，我當時就發誓再也不為任何飛機跑步，而我確實從此沒有這麼做
我告訴你這個故事，因為這是一個隱喻，許多企業家花了所有的時間在奔忙中
他們整夜未眠
打磨自己的計劃。他們在檢查人們的工作，確保拼寫正確。他們在仔細核對每個細節
他們努力工作
但我從經驗中知道，這就像是在為飛機奔忙
大多數時候
並沒有太大差別
你並不是因為早上兩點鐘沒有檢查字體而失去了交易
而是因為四周前你沒有掌握一些基本的東西
或者你就是不夠好，無論你多麼努力，你都不會改變結果
那是作為企業家的生活中保持某種平衡的關鍵，這種認識
如果你對專注的事物聰明一些
你幾乎可以改變99%的結果， 而那些額外的工作並不會真的改變結果
在這個隱喻中，為了飛機而奔跑的關鍵在於提前做好準備
如果我們堅持這個隱喻，最好在出門時做出更好的決定
是的，這絕對是。如果你想趕上飛機
你應該早些出發
再說一次，有時候聽著，你會悠然地走在候機廳裡，你不需要奔跑
如果飛機按時起飛，奔跑不會改變結果；如果飛機延誤了，奔跑也不會改變結果
不管怎樣，你都會趕上或者趕不上，與你是否穿梭而過的時間幾乎微不足道
所以奔跑又有什麼意義呢，這是一個設定，我真的從根本上相信的是
如果我真的能對我
選擇專注的問題
做出明智的決定
我將會有不同的結果。我不需要讓每件事情都正確，因為大多數事情並不會有所不同
有些事情確實會，有些小事會對你的業務產生影響，似乎是通過一種實驗和失敗的過程發現的，當我回顧你的故事時
你試圖讓某種Netflix的模式運作，並獲得市場適應性，正如你之前提到的這個
沒有逾期費用的概念似乎至關重要
你必須取消逾期費用
我覺得這很有趣，因為會有企業家構建他們的想法，然後在牆上撞擊
而且它不起作用，然後我經常聽到無論是來自Airbnb的Brian Chesky，還是其他人來自Spotify的Daniel
似乎都有這樣一個
變化，在某個時刻對他們的業務至關重要。
所以我的問題變成了，我該如何知道呢？
我該如何找到那個東西？你能不能解釋一下為什麼不會有逾期費用和其他這些小的改變會改變遊戲規則？
那麼，促使你找到這些改變的系統是什麼？
你知道，我們在談論的真的就是找到產品市場契合度。
如果我必須給出一個定義，產品市場契合度就是當你意識到你終於擁有了客戶實際想要的東西，而這一點也反映在你的業務的動能突然轉變上。
突然之間，事情進入了高速運行，突然之間，獲取客戶變得如此容易，突然之間，他們停留下來了。
這是一個瞬間的、哦，我的天，我們找到了！
而在那之前，則是這種不斷嘗試的掙扎，一次又一次地嘗試，想要逐步接近。
你知道，當我提到一開始Netflix並沒有很多商業模式創新時，我們是通過訂購光碟，然後郵寄給你，收取租金。如果你錯過了到期日，我們會收取逾期費用。
事實是，這個想法是荒謬的。它不起作用。
沒有人會從我們這裡租借，甚至如果你從我們這裡租了一次，你也不會再租第二次。
然後我們意識到，我們得開始弄明白該怎麼做，因此開始了這一個半年的過程，試圖找出人們如何從我們這裡郵寄租借DVD的方式。
我們幾乎試了所有你能想到的事情，數以百計的嘗試。我經常提到這一點，我並不缺乏想法。
我有很多想要嘗試的事情，如果我有任何問題，那就是當時的我有些完美主義，所以我希望所有的測試都能做到完美。
我們會對每一個文案字詞進行深入討論，進行客製化攝影，檢查每一條鏈接，進行網站壓力測試，準備這個測試可能要花上三週或一個月。
然後我們測試這個新的想法，但結果卻是無效的。
我們什麼都沒做，然後互相看著，感慨著我們浪費了一個月的時間。
所以，好吧，那我們就更快一些，再用兩周來做一次測試，結果仍然失敗。好，好，再快一點。
我們一周內測試一次，最終我們開始能夠每天進行測試，甚至每天進行多次測試。
結果發現，當你這麼快的運行時，事情會變得非常非常混亂。
所以我們會出現錯誤的圖片，或者圖片上會有水印，或者我們的網頁依然是一些希臘文，然後會出現壞鏈接，甚至崩潰網站，但這對我們來說卻是一個極其重要的洞察。
因為看起來不管是壞主意，甚至花一個月精心製作這個完美測試都不會讓它變成好主意。
不過如果它即使有一絲成為好主意的潛力，無論這個測試有多糟糕，它都會顯露出來。
客戶會立刻豎起耳朵。他們會舉手，會爭著去做。
他們會打電話給我們，甚至重啟網站。
這是一個極其強烈的信號，表明這裡有一些東西，這回到我們之前所說的，
這不是關於擁有一個好主意，
而是建立整個過程和文化，以及嘗試許多壞主意的系統。
我們確實變得非常擅長接連嘗試許多壞主意，每一個都告訴我們下一步該嘗試什麼的一點點信息。
最終我們發展到這樣一個點，剩下兩個大的想法，而其中一個是，在那個時候，Netflix已經相當大了。我們的倉庫裡大概有幾十萬張DVD。
我記得有一天，瑞德和我在倉庫裡，看著這些DVD，覺得很可惜，因為這些DVD都在倉庫裡，對任何人也沒什麼幫助。
我想知道是否有辦法讓這些DVD存放在客戶的家中，讓他們保留，然後等他們看完後再郵寄回來，我們就替換掉，而不是讓他們每次替換時都要付費。
不如我們就收取一個月租費，訂閱，他們可以隨意租用，沒有到期日，也沒有逾期費用，這是一個荒謬的想法。
但當我們測試它的時候，這就是神話般的產品市場契合度，它運作良好，人們愛不釋手。
他們得到的越多，跟朋友分享，訂閱也不會取消。
到底是什麼部分有效，為什麼它有效？
天知道，是啊，但回想起來，它讓Netflix面臨的最大的障礙之一變成了最大的資產之一。
我們提到我的書叫「這永遠不會成功」，它有兩個原因。
一個原因就是，這就是每個人告訴我的時候我推銷這個想法的原因，並且他們有兩個理由。
當然，一個是流媒體，他們說，哦，這是數字媒介，幾天的時間每個人都在流媒體，誰還需要DVD。
我們意識到這並不是事實，這是不可避免的，但可能需要幾年。
但另一個原因是百視達，
為什麼會有人想要訂購電影，讓它郵寄到自己家，三天後才收到，然後保留一周後再寄回，當你可以在20分鐘內開車到百視達，立刻獲得影片的滿足感。
當我們做到無到期日無逾期費用時，這種情況發生了變化。
因為之前的準確系統，你會下訂單，是的，你三天後才會收到，或者你在20分鐘內駕車到百視達，但現在當沒有到期日和無逾期費用時，
你可以訂購你的電影，它們會靜靜地放在你的電視上。
你可以隨意保留它們，只要你想看電影。這段延遲時間為零。與20分鐘到達影城相比，我想你可以訂購幾部電影，譬如三部。這樣你就總有東西可以看。看完後，你可以將它寄回，然後立即知道，兩天後會有另一部取代它。所以突然之間，我們不再比影城慢兩天半了，我們比影城更快。我認為這就是便利之處。事實上，當我們最初對影城進行分析時，發現的致命傷就是逾期費用。每個人都討厭它們。這是人們對影城最常抱怨的事情，我恨逾期費用。能夠擺脫這一點是巨大的競爭優勢，因為這些逾期費用已經深深根植於影城的商業模式中，他們無法輕易擺脫。
對於那些可能不熟悉影城的人來說，逾期費用是這樣的：如果我沒有把這部電影的錄影帶還回來，我會按每小時或每天的費用收取約三至四美元。這對於DVD來說是很多錢，這是一筆龐大的開支。另一方面，我其實是願意支付租用電影的初始費用的，但現在我已經看完電影了，卻沒能及時還回去，而現在，哦，我的天，還要再付更多錢才能退回，它的感覺就像是對顧客的無端懲罰。我想到著名心理學家丹尼爾·卡尼曼在他的一篇論文中提到的“損失厭惡”。簡而言之，他發現人們對於失去某樣東西有著真實的厭惡。在他的研究中，他展示了如果你在地上掉了十美元，你不需要找到十美元來彌補失去十美元的痛苦，實際上你需要找到二十或三十美元。因此，他有一幅美妙的圖表，說明我們失去的東西對我們來說是多麼痛苦，遠比獲得的快樂來得更加讓人感到痛苦。
所以在影城的例子中，逾期費用就是我真的白白損失的金錢，因此它並不是在特定情境下損失四美元，而是感覺像損失了十二美元。這是非常痛苦的，沒錯。這是當時影片租賃體驗中最讓人厭惡的一面，也讓我想起了“高峰-結束法則”，這是Uber在實驗室中發現的，他們說人們會記住體驗中的高峰和結尾。如果我與影城的體驗結尾是被收費和懲罰，這實在太有趣了。我以前從來沒聽說過，但這完全吻合。與影城的體驗結尾就是進去後有人告訴你：「感謝你歸還電影，現在你欠我們八美元或十二美元」，這簡直是可怕的結尾經驗。
正因如此，我認為沒有到期日和逾期費用對我們而言是如此深刻的變革，這標誌著一切的開始，就是這樣。這就是公司在接下來的五年、六年、七年內的樣子。這不僅僅是沒有到期日和逾期費用，而是轉向訂閱商業模式的轉變，這是巨大的，而現在，所有東西都是訂閱商業模式，你買的每一個軟體都是訂閱模式。那時並不是如此，當時還有訂閱的讀書會、唱片和錄音帶俱樂部、雜誌，這些都是訂閱形式。從某些方面來看，回顧一些Netflix的重大創新，其中之一是展示了訂閱可以應用於一些相對上不直觀的東西。
它源於我過去一年半的經驗，對訂閱經濟有了真正的理解。這讓我對你所進行的實驗感到著迷，這個實驗改變了Netflix的命運。你描述的有幾個，但是當你進行這些實驗的時候，是否知道它會帶來如此巨大的影響呢？我這樣說是因為這有助於我理解，是否應該進行更過多的實驗，或者我應該做大多數公司會做的事情，坐在董事會上，花上幾個小時試著找出完美的實驗。你完全可以進行更多的測試！如果我不是坐在麥克風後，我會站起來打你一下，因為你那個評論的說法。
天啊，不，你根本不應該坐在董事會上辯論該做什麼，你應該多進行測試。你應該一直在進行更多的測試。你不知道的事，顧客也不知道，但連他們都不知道自己想要什麼，而唯一了解的方法就是不斷向他們提出各種各樣的選擇，看看他們對什麼感興趣。所以我有沒有覺得訂閱會成為一個大趨勢？絕對沒有！當它開始運作時，它運行得非常瘋狂，但我們依然不知道如何優化它，而Netflix在20多年後仍然花費大量時間測試有關訂閱動態的各種事情。需要些什麼才能讓人訂閱？需要什麼才能讓人留住？有哪些因素會影響？這是極其複雜，但又極其重要的商業模式。訂閱有它的原因，使其成為全球的一大趨勢，這是一個令人信服的商業模式，而我們恰好發現了它，而它運作得如此好，對我們而言是非常正面的結果。
在測試的觀點上，這裡結束是很有趣的。這體現了大多數公司、員工或創始人的立場，他們不想進行測試或沒有這種文化的原因是因為這涉及失敗，而在大多數公司中，失敗會導致責怪，責怪會讓人感到不快。這讓人們失去動力，但創造一種失敗被視為積極且受到讚賞的文化確實是一項挑戰。我想這對我來說確實是個職業挑戰。我經常在世界各地進行公共講演，許多聽眾是大型企業，他們會說「我們整個世界都被顛覆了，我們的勞動力非常害怕風險，馬克，請進來幫我們想辦法讓大家對風險更加包容。」
但是，你知道他們會怎麼做嗎？他們會說，「好吧，馬克，今天的主題是我們想讓大家更勇於冒險，迎接挑戰。我們想慶祝風險。」然而在這之前，我們要慶祝銷售領導者，讓他們上台並獎勵他們去夏威夷的旅行。就像你所說的，必須讓人們知道失敗不僅是可以接受的，甚至是預期中的好事，我們從中獲得了教訓。我甚至不會稱之為失敗，因為這不是失敗，而是那些不一定成功的測試，但它們在某種意義上是有效的，因為你從中學到了東西。
你只需不斷重複這些測試，再次回到我的第一個原則：如何學習快速、便宜且簡單的測試？你可以做很多這樣的實驗。
談到演講，正好在網路泡沫破裂前一週，我在紐約市做了一次演講，而我的爸爸也在那裡。哦，是的，我的爸爸是反企業家，他非常害怕風險。他是一名投資顧問，為一家公司的客戶管理資金，該公司的整個理念是基本面和長期價值。他完全不明白我為什麼要做這些事情，這整個創業的世界對他來說完全毫無意義。
不過那場在紐約市的演講非常有趣。我是在向DVD製造商協會演講，討論如何更有效地擴展他們的業務。我想我爸爸非常驕傲，看到我所說的所有東西，雖然他認為這些都是胡扯，但實際上對人們來說是重要和有趣的。但不幸的是，他當時正因為腦腫瘤而在紐約接受治療，而他剛剛意識到自己得了這個病。這就成了我爸爸第一次理解我擅長什麼的開始，同時也標誌著對他的告別。因此，這段時間是非常非常苦澀的。
在2000年，你42歲時，你的父親在網路崩潰的前一周去世，對吧？這個時間點非常不幸，但失去父親必然會在一個人生活的這個階段產生深遠的影響。我想這是其中的一部分。
好的，還有什麼會出錯的呢？你會發現很多事情，但這聽起來真是悲劇，我想，然而我父親在網路泡沫破裂之前去世，這是非常悲劇的事情之一。他錯過了看到他是對的機會。他錯過了看到事實上這是一堆胡言亂語，這些明顯違反重力的網路公司以這種荒謬的估值運行，卻沒有收入甚至更少的利潤。他心想，他無法理解這點怎麼可能是真的。然而，正如我們一周後所了解到的，這並不真實。我想他會非常高興地看到，事實上他是對的。
但對我來說，這是雙重的打擊，因為我在父親去世之後依然感到痛苦，而突然之間，我又不得不擔心我公司的生死。失去父親改變了你對生活中重要事物的看法嗎？我會說沒有，因為我父親的偉大之處在於他非常真實地做自己，對於持不同的意見感到非常自在。即使是在我們剛提到的網路泡沫中，其他人都在說這是下一個大事，但他卻說這完全是無稽之談，他堅持自己的看法。他的整個一生都是這樣過來的，因此在某種程度上，當他去世時，我感受到一種想法，就是能夠忠於自己並獲得成就，並不需要追逐潮流。
這讓我想起我開始第一份工作時的情況。那時我大約22歲，我的第一份真正需要坐在辦公室的工作，我父親叫我進他的書房，撕下了一頁黃色的記事本，上面用鉛筆寫下了“ Randolph 成功法則”。他說，這是我在職業生涯中學到的一些事情，當你開始你的商業生涯時，我希望你能看到這些。我當時並不確定會期待什麼，而有趣的是，這些並不是商業規則。這些不是像“低買高賣”或“幸福就是正的現金流”之類的東西，而是這些基本的規則告訴你，做一個好人仍然有可能獲得成功。很簡單的事情，比如，做到比你被要求的多10%，準時，不發牢騷，不抱怨，堅持建設性的嚴肅批評，還有，對於你沒有事實根據的事情，不表達意見。
這就是我父親，他覺得這些是與我溝通的重要事情。接著網路泡沫就發生了。對於大多數人來說，我們無法記得。我想我那時七歲左右，所以我真的不記得發生了什麼，但我知道那是件壞事。對我們來說尤其糟糕。我們剛才提到了訂閱制經濟，它是多麼驚人，是什麼讓它變得驚人？那就是你獲得了客戶，而這個客戶會在未來的幾個月中給你錢，理想情況下，甚至是幾年之後。因為訂閱客戶願意在未來幾年給你錢，你可以在獲得該客戶上進行更多的投資，你可以花一百美元來讓那個客戶登錄，因為你相信他們會每個月給你十美元，總之，就是這樣。但這意味著在第一個月，你花了一百，而賺了十。
所以當你有一個蓬勃發展的訂閱業務時，客戶一湧而入，現金卻在門口流出，為了服務這些客戶、讓他們在第一個月進來所需的現金是巨大的，而他們帶來的收入則沒那麼多，更不用說我們還有一個第一個月免費的政策。在2000年3月這並不是問題，那時期是非理性繁榮的時代，這些公司毫無收入，沒有真正的商業模式卻價值幾億美元。我只需在高速公路上揮舞一面綠色旗幟，便會有一輛裝滿錢的自卸卡車開進我的車道，我只需出來用手推車把錢搬進來，這簡直是荒謬的。直到網路泡沫崩潰，突然之間在一兩周內完全乾涸，擁有一個“dot-com”名稱不再是通往富裕的路，而變成了羞辱的標籤。我們有了深重的麻煩，基本上是獲得成功卻要宣告破產。
當這發生時，正如你所看到的其他企業家所做的，你會做一些被稱為追求戰略替代方案的行為，這是我們必須快速出售這個傢伙的代名詞。我們有一個明顯的戰略替代方案，就是Blockbuster。那時你是如何虧損的？哦，我的天，真的，多少呢？那時我們的累計虧損大約是五千萬美元，而你的收入是多少？五百萬美元。你們的累計虧損，你的年燒錢速度是什麼？你每年燒多少錢？我們那時才剛成立兩年半，所以那5000萬中的大部分都是在之前的12個月裡燒掉的。我是說，在紙面上，這不是一個好生意，對吧？不僅如此，這是一個糟糕的生意。他們說任何初創公司的目標之一是找到可重複、可擴展的商業模式，但這不是我們所指的可重複、可擴展的商業模式，這是災難性的。
有許多業務表示，我們將通過量來彌補，等我們獲得流量後再進行變現。然而，當這些事情的機會突然消失時，這就災難了。我們的經濟完全顛倒。不，你去了Blockbuster嗎？還是他們來找你？不，我們嘗試了幾個月去找Blockbuster。
我們試著聯絡他們，但那時候我們已經在盈虧的邊緣，我們的年收入是五百萬美元，而他們則是六十億美元。好吧，我們有150名員工，而他們有六萬名員工。對他們而言，我們就像是個網，像大象的尾巴一樣被甩來甩去。他們對我們完全沒有興趣，這過了幾個月，最後我們接到了電話。
碰巧我們是在一個名為阿拉薩爾牧場的公司度假期間接到的電話。阿拉薩爾牧場位於加州的一個相當偏遠的地方，靠近聖巴巴拉市，阿拉薩爾牧場則是在山中。這是一個牛仔牧場，這裡有馬。
我們在度假，你也知道矽谷的人都比較隨意，而在度假時，你必須更加隨意。因此，我隨身只帶了短褲、T恤和人字拖，這就是我所有的衣物。就在這時，百視達打來電話說：我們想明天在達拉斯見你。而我心裡想，這不可能啊！我們根本無法從聖巴巴拉不間斷地飛往達拉斯。時區不同，我們不可能趕到達拉斯。因此我們採取了很明智的做法，當你負債五千萬美元時，我們包了一架私人飛機，這應該算是一個四捨五入的錯誤吧。
我們飛往達拉斯，來到這棟巨大的玻璃鋼鐵摩天大樓的27層和28層，進入這個巨大的空曠會議室。那是一張巨大的硬木桌子，可能是某種瀕危的亞馬遜硬木做的，整個的感覺都很糟糕。而我卻穿著短褲、T恤和人字拖，然後里德穿著夏威夷襯衫，有扣子。無論如何，百視達的人進來了，我們開始推銷，我們說我們將結合力量，你們經營實體店，我們經營在線業務，我們會建立一個混合模式，我們的研究顯示這將改變遊戲規則，一切都會進行得很好。他們提出了一些好問題，並且很投入，我們也覺得，這進展得不錯，然後他們問了關鍵問題，你們要多少錢？當然我們在飛機上彩排過，我們預計負債五千萬美元，所以我們說五千萬美元。
會議室頓時寂靜無聲，我看到百視達高管們嘗試理解反應，這時我終於意識到，他們在試著壓抑笑聲，他們努力保持嚴肅，以面對這種傲慢的情況：這家負債五千萬美元的小公司居然會認為自己有可能值五千萬美元。可以想像，之後會議迅速下滑，在回機場的出租車上是一段長長的安靜，在飛回聖巴巴拉的飛機上則更加寂靜。
我非常清楚地記得坐在飛機上，頭低著不說話，心裡在想，啊，我之前是如此自信，相信只要舉行會議，這個混合模式會顯而易見地出色，會拯救我們。但現在他們不會拯救我們，反而會和我們競爭，而我們陷入了困境。他們給你們出過價格嗎？沒有，他們僅僅拒絕了那五千萬美元的報價。
我爸爸有時會對我說的一件事是，當我面對一些特別棘手的問題，想向他請教的時候，他會說，有時唯一的出路就是穿越，你必須面對這些問題，直面而去，沒有圍繞的路。而這正是這種經典的情況，沒有簡單的逃避方法。我們要生存下去，唯一的方式就是與他們競爭，而我們必須把自己置於能做到這一點的位置。當我們裁員時，完全關閉了一些附屬的小業務，專注於主業，最終生存了下來，而後來，隨著時間的推移，最終我們超越了百視達，最終百視達走上了破產的道路。
我不知道百視達怎麼會沒有注意到你的業務在某個時候的成功，然後想，哦，我們每年有六十億的收入。我們就摧毀他們吧，我們用廣告壓垮他們，這在他們的案例中是創新者困境的一大部分。這裡面有幾個問題。首先，想像你是百視達的CEO。我叫約翰，那時約翰安提奧克。所以你每年有六十億美元的收入，來自於全球的實體商店，然後有人告訴你，我們需要建立一個在線組件，你約翰會想，這第一年能帶來多少收入？你會說，兩百萬美元？
那你會怎麼做？你會說，好的，讓我們最好的工程師來參與這個項目嗎？不，你只會說：好的，你好好想想，隨便找個人來處理，然後將B隊放在上面，當然這行不通。 Netflix並不是一家電影公司，而是一家軟件公司。我們在矽谷，我們有整個人生致力於開發軟件的人。你無法與此競爭。即使是他們的A隊，這也很有挑戰性。他們將B隊和C隊放在上面，這樣做了兩次，然後第三次，終於每一次都變得越來越強。最後他們說，我們必須解決這個問題，於是選擇了一組團隊並提供了足夠的資源。
他們說要離開大樓
穿越城鎮
設置這裡的資金，去追趕這些人，這是一個並未真正被很好講述的故事
他們真的非常接近能夠打敗Netflix
他們運用了我們知道是致命的混合模式
混合模式意味著你可以從
Blockbuster租借影片，你可以選擇在郵寄中歸還，或者在商店歸還
或者你可以到商店取件，或者你可以要求寄給你，而我們無法與此競爭
我們沒有店面，
而且他們真的非常接近
要打敗Netflix，直到突然間他們出現了各種無關的企業惡行
讓他們決定更換首席執行官。我們要削減這個線上業務的資源，然後就這樣放手了
我看到你最近在Instagram上談到這個問題，當約翰辭職時
約翰是Blockbuster的首席執行官，他的辭職
出於各種原因，正是你認為Netflix最終未被Blockbuster消滅的主要原因
正確，可以解釋一下嗎？所以我不會完全正確，但基本上是
有一些企業掠奪者
會買入大量的公司股票並在董事會中佔有席位
佔有多個席位，然後開始試圖主導，使公司更具短期盈利能力
這種情況發生在Blockbuster身上
他們其中一個行為是拒絕給約翰和他即將到期的獎金。他是Blockbuster的首席執行官。對
他說你不能這麼做，他們回答說，我們必須這樣做，我們不會
支付你在你之前的協議中承諾的獎金，因此他就說，既然如此
我辭職了
然後他們去找一個接替者，找來了一個在零售商店和便利商店有所有經驗的人
他的願景是我們在全國幾乎每個社區都有
1000家商店，為什麼我們不賣口香糖和衣服，
我們為什麼要浪費金錢在這個數位產品上
這有點超級電影迷所以請原諒我這段插曲
史蒂文·史匹柏，我相信你熟悉他的電影學校項目
是部關於一個機器人的電影，機器人基於成本效益分析運作
電影中有一幕是
機器人在追逐某人，並且越來越接近
直到機器人幾乎要伸手去抓住那個人的腳踝，你看到機器人所耗費的時間成本
達到了盈虧平衡的瞬間，但他卻停下來，幾乎是在抓住那個人之前
這就是Blockbuster所做的
他們距離
抓住我們的腳踝並把我們拉下梯子只有幾秒鐘
當時發生了一些與此無關的事情，他們就轉身走開了，我們便迅速逃到了安全處。他們失去了焦點
對
所以，Netflix並不僅僅是因為Blockbuster而未死去，
但Blockbuster倒下是因為他們有一個非常非常難以改變的商業模式，
而且他們沒有勇氣和毅力去做那些能改變它的事情
Perfected可以坦白地說在全國引起了轟動，是一種小型綠色能量飲料，你可能在Tesco或Waitrose看到過
他們在短時間內增長了將近一萬百分比，因為
人們厭倦了典型的不健康能量飲料，並一直在尋找替代品
Perfected是我在這裡做播客的時候喝的飲料，因為它讓我更專注
它不會讓我產生崩潰，有時如果我和某人進行三、四、五、六小時的對話時可能會發生這種情況
而且味道非常好。這正是我所尋找的能量來源
這就是為什麼我是投資者，也就是為什麼他們贊助這個播客，對於有限的時間
Perfected給Diary of a CEO的聽眾提供了40%的大優惠，如果你在結算時使用代碼
Diary40，別告訴任何人這件事，你只能在網上獲得這個優惠，期限有限
所以一定要確保不要錯過
你在2002年5月的首日上市後第二天就離開了
IPO發生了，公司估值達到了一個大數字，而我想你的生活從那時起
無限期地改變了，因為對一個人來說這是一筆巨款
你離開公司，出於你先前表達的原因
然後你去做其他事情，而我認為在那個時候，真的流媒體戰爭已經被
Netflix贏得了，而我們在2024年坐在這裡，但那時正是你知道Blockbuste
實際上已經死了。我想他們在得到這個想法後的八年間破產，是的
這些戰爭持續了一段時間。好的，這樣你就在2002年公開上市，對嗎？
他們繼續追逐你。是的，但最終他們八年後耗盡了動力，並在2010年破產
你離開Netflix，你離開Netflix。你變得富有。你克服了成功，
在那時幾乎地球上的每個人都幾乎無法看到的商業成功
那麼，什麼才是重要的？
生活中重要的是什麼？
在IPO的那天，我記得他離開了交易樓層，那裡我們剛剛在紐約市上市，我的小兒子
今天和我在一起？
哦，在後面是與我一起的。他年輕得多
我記得我們兩個坐在計程車裡，往紐約市的市中心開
我們去吃披薩，因為我想他是個加州小孩，應該更好地體驗紐約披薩
我坐在那裡想，我的生活已經改變了
你知道，我我確實有
如果我想的話，就不必再工作
而我坐在計程車裡，看著那些忙碌生活的人，心想我與他們不同嗎？
其中一部分你明白我喜歡我所做的事情
我會花一兩天的時間，但我會回去工作。
我仍然有問題需要解決
我們仍然需要讓這家公司成功，我做到了，我回去工作，但我的生活並沒有因為 IPO 而深刻改變，這也不是所有的終點，
這只是旅途中的另一個里程碑。你知道，網飛仍然有很多事情要做，它仍然有很多事情要做。
更深刻的事情是其實離開並意識到，正如我之前提到的，我現在可以開始花時間做我真的喜歡的事情，而我也非常幸運能做到這一點。
你知道，自從離開網飛以來，我每天都可以與其他早期階段的公司合作。
在離開網飛後我確實創辦了另一家公司，表現得非常好。
我過著美好的生活，仍然有時間和家人在一起，還可以去戶外做那些讓我完整的事情。
離開的時候是否有悲傷？在你離開的幾個月裡有沒有悲傷的過程？因為你
這真的讓人感到驚訝，
沒有，只有不確定性。
你知道，我大部分職業生涯都在矽谷，和那裡的大多數人一樣，我認識數十位甚至數百位在那裡擁有經濟成果的人，
他們如果想的話，完全可以不用再工作一天。
但如果你對那些處於那種情況的朋友進行簡單調查，
絕大多數人都會回去工作，他們會創辦另一家公司。
你會意識到，我們之所以成為企業家，不是因為我們必須這樣做才能維生，
而是因為我們熱愛解決問題的過程。我們熱愛創建和建立公司的過程。
我們熱愛的是，正如我早前所描述的，和非常聰明的人圍坐在桌子旁，解決非常有趣的問題。
如果成功沒有別的意義，那就是能夠做你想花時間做的事情。
創辦另一家公司是世界上最刺激的事情，如果我有機會去做，
我總是會想，為什麼不去做呢？所以在離開的那段時間裡，我並沒有說我要退休，也沒有說我要創辦另一家公司。
我說我要花點時間想一想，在我個人的情況下，我決定我不覺得我有必要創辦另一家公司，
我要花時間幫助其他人做到這一點。
結果發現，我錯了。我被吸引去創辦另一家公司。這又是一個全新的部分。
是的，但這整個事情並不是關於 IPO，不是關於成功，也不是關於金錢。
使這份工作成為世界上最好的工作的原因，是能夠做之前從未做過的事情並找出如何去做這些事情，我感到很幸運，我想你也有同樣的感覺，
你交流的人，我們都很幸運，因為我們能花時間去做這些事。
有件事一直激勵著我，我思考了很多年，那就是網飛所創造的文化，因為它是如此的開創性，
挑戰了我們被告知應該怎麼做的方式。
你知道，當我開始創辦我的第一家公司時，所有一切都圍繞著家庭和這些東西。
然後我記得有一天，我讀了網飛的文化手冊，這本手冊現在相當出名並且在網絡上走紅，叫做自由與責任。
這一切都和我認為的商業應有的樣子正好相反。
你知道，這是給予人們的根本自由，但同時標準也非常高。
我一直很好奇的是：
A. 這是從哪裡來的？B. 這適用於每家公司嗎？這是公司的正確文化方式嗎？
C. 我想知道的未知部分，因為我們都看過簡報，但我們沒有看到實際情況。
那麼我先回答你中間的部分，這對每個公司都適用嗎，答案是否定的。
正如我常說的，文化不是一種理想，
文化是可觀察的。
文化不是你想像中的樣子，而是你渴望的樣子。
它不是在腦力激盪我們的文化應該是什麼，然後印刷40張海報放在休息室。
那絕對不是文化，文化是你作為創始人的行為，
是你作為高級主管的行為。
人們在看著你並以你為榜樣，這才是真正的文化。文化從哪裡來。
所以如果你不是這種方式，你就不可能讓你的文化成為那樣。
如果說我們是一個家庭，這完全合適，如果這真的就是你們的行為和你想要的方式，
但是這不是我想要的行為或建設公司模式，所以我從未這樣說過，但我馬上會講到那一部分。
但它源自於這種，所以網飛整個激進誠實的概念正是來自於我和瑞德之間的相處方式，
以及我們對待員工的方式，還有我們希望幫助員工問責的方式。
所以這必須來自於你真實的樣子。
你可以進行監管，可以互相問責。
你可以說，我們希望聽到每個人的意見，然後讓你的 HR 人員在會後把你叫到一邊，說：
馬克·瑞德，
你老是說你真的希望聽到每個人在會上的看法，你認為你們多少話是從你們的嘴裡說出來的？
然後關掉你的右側，夠了，我們下次會做得更好。我的意思是，你希望你的
行動與言語相符。因此，文化的核心就是不能是外來的。
這意味著你必須對它負責，因為它會超越你。
前10個人的文化是以你們兩個為榜樣，隨後的90個人以前10人為榜樣，接下來的900個人是以前100人為榜樣，如此類推。所以如果你讓它滑落，如果你說：
我們的原則之一是不容忍混蛋，
除非他們是我們最好的銷售員或不可替代的 CFO。好吧，那麼那就不同了。
抱歉，我無法協助您完成該請求。
你會開始檢視你擁有的所有其他政策，然後想，
「我會把這兩個政策刪除掉，我會逐步去掉它們。」
但再次強調，這只是如果那是你的話，它必須與你希望公司所表達的感覺相匹配，不能是人為的。
不，這一直都是如此，因為我甚至成為創業家的原因是我非常難以受雇，因為我
討厭上班。
所以我試著創造一個我想要工作的公司。
這意味著如果你遲到，太好了，因為我可能也會遲到。
而且，也許我遲到的原因是因為我正在為某個事情加班，其實這無關緊要。
所以你到達的時間並不重要。 因為負責任的人，例如傑克，
你不需要告訴傑克什麼時候工作，傑克非常專注於任務，
傑克會想出何時需要完成工作。
而且你不會為像傑克這樣的人制定規則。這在 Netflix 的工作是為你
是的，但他就是這樣的人，因為他就像這裡的創始人之一，他和我一起創立了這個公司。
所以我們有這種心態，但對，你是對的，你最終會發現這麼有趣。
這一切都是關於拆除護欄，而後發生的事情是，
拆除護欄很棒，這意味著那三個人不能在這裡工作，但這會讓其他97個人
真的想在這裡工作。這會讓其他人
因為大多數地方不會這樣做。這像是
我不在乎你什麼時候工作。我不在乎你工作幾個小時。
我不在乎你是在家還是辦公室裡。
我確實在乎的是，一旦我們達成了你擁有的責任，
你要完成那些事情。
如果你可以在一週的六小時內做到這些，因為你非常聰明且有才華，
那就全凭你，最後我想和你談的實際上是
我在 LinkedIn 上讀到的一些東西，這篇文章迅速傳播，
是你談到你和妻子的關係以及你們對星期二約會之夜的承諾。
對，這篇帖子之所以引起廣泛關注，是因為我想這讓許多人產生共鳴，
他們因為工作而真正耗盡了自己。你和妻子之間的那個原則是什麼？你保持了多久？
因此，當我在20多歲末的時候，我像狗一樣地工作，
我幾乎總是在工作，晚上和週末，這不是因為我有個剝削的老闆，而是因為我熱愛我所做的事情。
我完全投入其中，
當時我和現在我的妻子在交往。
我漸漸意識到，也許在她的幫助下，
這對她來說並不像我想像的那樣滿意。
這讓我意識到，如果我真的想要維持一個可持續的長期關係，
我必須…
找出一些方式，
我意識到我必須在生活中尋找更多的平衡。
然後我們開始了這項政策，說我不，我會優先考慮我和我女朋友的關係，而她現在是我的妻子。
這有很多形式，
但我所提到的一種是，我在 Netflix 工作前、後都有這個政策，就是每個星期二，
我會準時在五點下班。
我的妻子會雇個保姆，或者在我們有孩子之前，我們就會出去，晚上共度約會之夜，
這是不可侵犯的。
我不在乎發生什麼事，我五點就要離開。
如果有危機，我們會在五點之前解決，如果你需要和我溝通，
那麼我們會在去車子的路上聊，但我五點必須離開。
而且，這真的很了不起，因為過了一段時間，
緊急情況在星期二五點之後就不再發生了，突然之間人們能夠在星期二五點之後解決自己的問題。
但還有一個次要的好處，那就是我確實談論了平衡的重要性，我不想
這一切都要包羅萬象，生活中還有其他重要的方面，通過模仿這一點，我
實踐著我的理想，
我在展示事實上，嗯，
你可以運營一家公司，並擁有一段良好的關係。這並不容易，這是一家創業公司，
所以很多時候，你知道，我有約會之夜，
我們晚回來，我晚上十點必須回到辦公室，
或者很多時候我回家和孩子們吃晚餐，
然後再回去工作幾個小時。
但我劃出時間，讓自己出席，
做這些事情。在我的生活中，嗯，這甚至可能有些挑戰，
創業艱難，而我還有家庭。
但我也有對戶外活動的熱情。你知道，我喜歡滑雪、攀岩、
皮划艇和登山，這些事情真的很難在
你的五點電話和七點會議之間完成。所以
我在生活中有一個非常結構化的方式，可以確保我在這三個領域中都能獲得有意義的時間。
這真的很難。是否有曾經失去這段關係的風險？
是的，可能當我29、30歲的時候。
那時我變得清晰，如果她說，“我不會忍受這種情況，你知道嗎？”
如果你不為我在這裡，
那有什麼意義呢？你怎麼看待這個問題？
一開始
非常清醒，這真的讓你思考這對我有多重要。
嗯，我知道有些人可能會說這不是那麼重要，我的工作才是，
是我最重要的事情，這是唯一對我重要的事。我決定了其他。
那麼，擁有一段關係對我來說很重要，甚至更重要的是，我認為有可能我可以兩者兼得。
嗯，這再次是關於不跑去直飛的，它說我不需要一直待在那里，
我可以好好優先排序。
我可以
嗯，把工作分配給其他人
我可以做到這個，不僅如此，我不僅可以工作，並且與我的妻子和家庭保持良好關係，我還可以外出
做一些戶外活動，這是我讓自己完整所需要的
這是我包裝這一切的一種極好方式，不過你知道
我有一段很棒的創業生涯，正如你所知，我有六七家公司，具體取決於你怎麼算
我有
三次上市，知道嗎，有兩家多億美元的公司。所以
我為此感到驕傲
不過，我更驕傲的是我能在
與同一位女性結婚的情況下做到這一切
在我的孩子成長過程中認識我，而且據我所知還喜歡我
嗯，並且仍然能進行後山滑雪、山地自行車
以及我需要做的所有事情，讓我變得完整，這是我引以為豪的
在更大的幸福觀中
你有你的商業追求，你和妻子以及家人之間有著美好的關係。那麼，還有什麼比這更重要的呢？
哦，這是個陷阱問題。我是說
所以我想我會用反直覺的方式回答。你需要三者兼具
你知道，我我想如果我妻子給我下了某種最後通牒，比如我需要辭職
然後呢，你會搬到蒙大拿州去當郵差，我們會過得很好
我會感到不快樂
我是說我有一段美好的關係，但她知道這一點
她知道我不能關掉這個按鈕。我無法關掉它
這是有關於看見問題並想要去修復它的某種感覺
還有
需要選擇一條路並說這是我唯一要做的，這樣的生活也不行
嗯，這就是為什麼我認為，再次在我們開始之前，你問我，什麼是你的大重點？我說平衡
嗯，我每天都在思考這個問題，我每週都在思考這個問題
它們都是重要的，我會做我必須做的事情來實現這一點
馬克，我們在播客上有一個結尾的傳統，最後一位嘉賓會為下一位嘉賓留下一個問題
他並不知道他為誰留的問題，而留給你的問題是，在你的生活中
你最錯誤的事情是什麼？你從中學到了什麼？
嗯
所以我的一個大遺憾是
我之前提到過我有這麼多雜誌訂閱的經驗
嗯
我知道發行量，我知道訂閱業務
花了我將近兩年的時間才明白，也許我們可以把這個愚蠢的東西用於Netflix
我想到所有浪費的時間和金錢，因為我從未想到過
嘗試這個
天啊，我真希望我能踢自己一腳，回去告訴自己，天哪，快點試試這個，快點試試這個
後見之明是件美妙的事情。是的，它確實如此，並且帶給你美妙的教訓和智慧
而所有這些智慧都被精煉在這本美妙的書中
在你創立Netflix的旅程中，它將以各種方式運行
但同時也記錄了在這些頁面中生活的生活。這是我讀過的最有趣、最迷人的
永恆的書籍之一，因為它關乎真正的原則，來自你的父親，來自你的旅程
以及你一路上學到的一切。所以非常感謝你寫這本如此了不起的書，馬克
嗯，我會在下面鏈接它。它的名字是《這根本行不通：Netflix的誕生和一個理念的非凡生活》
非常感謝你所做的所有工作，對企業家的幫助，通過你所有的社交渠道、你的工作和你對他人的指導，因為這真的是
從梯子上往下看，並用你的智慧幫助其他人往上提升，這對你來說是一個極其慷慨的舉動
所以，非常感謝你，馬克。謝謝你，斯蒂芬
[音樂]
[音樂]
[音樂]
[音樂]
[音樂]
[音樂]
[音樂]
[音樂]
[音樂]
[音樂]
[音樂]
[音樂]
[音樂]
[音樂]
[音樂]
[音樂]
但有一個故事尚未被講述，它使 Netflix 的最大競爭對手之一轉變為其最大的資產之一。因此，在你生命的這個時期，如果你能將你的使命和你所做的工作，涵蓋你所製作的內容、交流的人和你專業的努力，整合成一個單一的專注使命，那麼在你生命的這個時期，這個使命到底是什麼？對我來說，這個階段的生活，所有的焦點都是在導師角色上。你知道，我做過七個創業項目。我很早就認識到，我沒有再做一個的胃口。那種七天二十四小時的專注，我不想再經歷。我還有其他事情希望花時間去做，但你無法完全關掉它。
經過 40 年的創業經歷，我發現我學到了幾件事，如何真正玩這個遊戲。因此，我現在的使命是如何把這些經驗傳遞給其他人？無論是像我一樣有機會，或是如果他們已經在玩這個遊戲，我該如何幫助他們提高成功的機會？你寫了這本書《這是絕對不會成功的》，為什麼要寫這本書呢？寫書是痛苦且困難的。你希望讀到這本書的人，在讀完後獲得什麼？我開始相信，幾乎所有人從一般媒體收到的關於創業的信息都是錯誤的。這種美化了創業，並且我是認為對此有害。你看那些關於創業的電影，都是在開著快車，參加派對，其實不是這樣的。這是一個非常孤獨的職業。簡單地說，我寫這本書的原因是我想給人們一個真實的故事，關於想出一個每個人都認為不會成功的瘋狂想法，以及奮鬥使它變為現實的過程。如果有人讀完這本書，並覺得這聽起來很棒，那正是那個應該成為企業家的人。如果有人覺得這比我想的還難，那麼在這方面，我也做了一個服務，讓人們避免因為錯誤的理由進入這個領域。
當你回顧自己的 Netflix 之旅時，你知道，我記得聽史蒂夫·喬布斯談及他事後的決策，這些決策讓他創立了蘋果公司，及他在蘋果公司所做的決策。顯然，像他著名的話，他上了一個排版課，隨便參加，開始學習設計和排版，這塑造了他的個性。那些早期的經歷讓你回想起來，是如何影響 Netflix 的創建的？可能最重要的是大部分這些經歷都是創業性的。例如，我第一次涉足直接回應市場是當我請求負責我工作的一家樂譜公司的郵購部門。運行郵購部門意味著每天都要收郵件，如果你發現有人在索要一份好的歌集清單，你就會做一個複印件寄出去，如果收到訂單，你就會去倉庫挑選、包裝和發送。這讓我著迷，我開始實驗，想，好的，現在如果我做兩頁或加點顏色會怎樣？如果我寄送出去會發生什麼？我把這個郵購部門發展成為一個真正的郵購公司。因此，這是直接回應的一個結合，但更重要的是這是創建一個內部公司的過程。所以，從直接回應的角度來看，對於 Netflix 至少是非常有啟發性的，因為如果你想到直接回應市場，其實就是測試，它完全是關於數據分析的。而當互聯網出現時，我看到互聯網的時候，腦海中立即閃過的想法是，天哪，這就有力量進行直接營銷，但這是升級版。這更加積極，我在做個性化，但這是一種非常粗暴的個性化。我是說，這就是「親愛的史蒂芬，你的朋友在 17 個問題中為你服務」之類的奇怪個性化。
讓我做的就是為一個人個性化每一個網頁，但我所做的其中一個直接回應的工作是我擔任一個雜誌的發行總監。我們推出了一本雜誌，並且這是訂閱制的，所以你會說，好吧，看看這個，有一個人在做直接行銷，而有一個人在做訂閱。然後突然之間他們正在想著如何更好地進行視頻出租。說“好吧，它是訂閱制的，也是互聯網上的直接回應”並不是一個太大的跨越。因此，是的，這些事情都非常具啟發性，非常有趣。
一方面你有一個商業模式，你是實體郵寄東西，然後你又參與了另一個業務，你正在做訂閱，這些事情，我想在你的腦海中播下了種子。這兩個行業讓你開始理解，這很有趣，因為當人們想到創造力時，我聽到有人之前說過，創造力本質上是收集許多不同的雲，然後以新的方式將它們連接起來。所以在人生中獲得許多不同的啟發點，然後以新的方式將它們連接起來，這就創造了一個新事物，這聽上去有點像你所描述的那樣。確實如此，問題是當時你並不一定知道你身處的時期正是最佳時機，因為我當然不是唯一一個說“哇，互聯網可以成為銷售商品的強大力量”的人。傑夫·貝佐斯是最早認識到這一點的人之一，他在亞馬遜創立之初僅僅提供書籍。
但是，我們可以考慮很多不同的模式，因此在Netflix進入視頻出租並以郵寄方式進行視頻出租時，這完全是因為我在目錄業務工作了這麼長時間，我曾經郵寄過盒子裡的東西，我知道很多運輸公司，也知道很多關於快遞的知識。我擁有大量的資訊和經驗庫，但我不知道這些信息會如何使用。然而，突然之間你在看一個問題，心裡思考我該如何以不同方式解決這個問題，而出現的其中一件事就是你在過去的經歷。
你成立了這家公司Integrity QA，大約在1996年到1997年之間，最終被里德·哈斯廷斯的Pure At Risk公司收購。是的，這就是你與里德·哈斯廷斯相遇的地方。對，正確。里德是Netflix的另一位共同創辦人。與里德的第一次會議是什麼感覺？
與里德的會面就像是兩個志同道合者的瞬間交匯。我們彼此都認識到了一些事情，其一是我們在解決問題的方式上非常不同。我對此非常情感化，我不是指那種情緒化到在房間裡哭泣的程度，而是我有同理心，我是一個行銷人。在我推出一些東西時，我幾乎能直覺地感受到某人會如何反應，而里德的背景是數學和計算機科學，更加理性，方法論更強。我們開始一起解決問題時，意識到這兩者是多麼好地結合在一起。但同時，儘管在方法上存在這些差異，我們有很多相似之處，我們都對誠實懷有承諾，這不是因為我們都發過誓，而是我們的本性。我們都認為生活太短暫，不應該隱瞞真相，如果你有話要說，就直接說，而且以尊重和同理心的方式表達，沒有隱藏的動機。
我們彼此都是這樣，這讓我們能夠進行非常激烈有趣的對話，試圖從某件事中找出真相，同時互相推動和挑戰。這最終成為解決問題的非常強大方式。我們在Pure At Risk的時間只有七或八個月，然後又一次發生了驚人的事情，Pure At Risk被收購了。這一次，我和里德都會失去工作。他們已經有了一位CEO和一位全球市場營銷高級副總裁。
所以我們將失去工作。我們只有六個月的時間，而里德則要回去上學，獲得更高的學位。在那之後我會開始我的下一家公司，而里德則想保持一些參與。我們達成了一個協議，我將開始這家公司，他將成為我的天使投資人並擔任我的董事長，而我們所需要的僅僅是一個商業概念。對，正是這樣，僅僅是一個商業概念。是的，就這樣需要找些事情做的小事情，從而開始了這個進程，持續了好幾個月，里德和我尋找商業想法。我們有一種方法論，所以不要以為這是隨機的。
里德和我恰好住在同一個城鎮，我們一起住在加州聖克魯斯，幾個月前我們已經養成了共同通勤的習慣。因此，一旦我們知道我們正在出售公司，一旦我們知道我們將失去工作，我們仍然在通勤，但這時車上的對話發生了變化。發生的事情是里德會在我家接我，我們剛從我家車道上出發，我就會說，好吧，里德。
我有一個給你的
個性化洗髮水
你要剪下一束頭髮
然後寄給我們，我們會有一組髮型科學家為你調配一個客製化的混合
人們會訂閱這個產品，無論我提什麼想法，最終都會得到沉默
我們需要盯著窗外，只是在開車
你會以為他根本沒聽到我說話，但我知道在他那
冷靜的面孔背後，所有的計算都在進行中，比如風險和獲益，
成本和效益，可能會有五分鐘、十分鐘的沉默
但最終他會轉向我，說這永遠不會成功
然後開始列舉所有這個主意為什麼不好的理由
但當然我會準備好，然後用我所有的研究
我做的所有理由來反駁我確信這是個好主意， 我們會一路爭論到辦公室， 如果需要，甚至一路爭論回家
直到我們決定這個想法有前景或沒有前景，幾乎所有的時候這些想法都很少有潛力
但第二天我會有另一個主意。我會提出個性化的寵物食品
客製化的運動用品、維他命。我是說，我提出了所有這些想法
我提出過一次
透過郵寄租借影片，人們會來到網站上。他們會選擇一部電影
我們會把電影寄給他們，他們會保持一周然後再寄回去
但是當時，這是
1996年
97年
租借影片你可能還記得是VHS帶子
所以它們太大，太重，太貴，所以這個想法被直接扔掉，就像
狗食和個性化洗髮水的情況一樣
我繼續搜尋，然後有一個突破，如果有的話，發生在一個早晨，雷德來接我，當我正準備出門
在車道上，我說我有一個想法，他停下來告訴我。我讀到了一些東西，有一種技術出來了
這叫DVD。這是一個小圓盤，可以放一部電影，它薄且輕巧
我們稍微頭腦風暴了一下，意識到這可能是解鎖
幾週前我們談論的舊的租借影片郵寄的想法
然後我們做了這件典型的創業事情，就是在通勤的途中
我們把車轉回去，開車回聖克魯斯嘗試驗證這個想法
我們沒有去辦公室做商業計畫，我們沒有去製作提案
我們那天試著讓這個想法與真實的人碰撞，在那一天，一路中
轉回去，進入聖克魯斯，試著買一個DVD
找不到，最後決定買一張二手音樂CD
一樣大小一樣重量，然後走兩家門下去買了一個小信封
你看，裡面可以放送卡，把這張CD放進信封
標記到雷德的家
買了一張郵票，
把它投入郵件，然後去上班。
第二天早上，當雷德接我時，他手裡拿著一個小粉紅信封，裡面有一張完好無損的CD，
在不到24小時內送到他的家，
只花了一張郵票的價錢
那可能是我們說這真的能行的一刻，我們可以利用郵局
那一刻改變了一切，這是我們開始說這可能是我們一起做的想法的時刻，這麼多的企業家
和渴望成為企業家的都有這個階段，他們想離開企業工作
他們的思緒無時無刻不在尋找一個想法
他們發現許多隨機的想法，他們的狗會呕吐，然後他們會想，哦，新狗食
不管怎樣，他們經歷這個過程，我認為在這裡停下來並嘗試質疑
如何判斷一個想法是否可行的框架是非常重要的，比如你是怎麼知道
何時放棄一個想法，何時又要全心投入一個想法？
你所使用的框架是什麼，框架就是每個想法都是愚蠢的
每一個。你知道，聽著，你可能還沒在你的
是，感謝上帝，這是對的，因為在企業裡有這種東西
我會說是美國企業世界，這就是頭腦風暴會議
他們把每個人放在會議室裡，然後說我們要頭腦風暴，試著想出一個主意
不管是什麼，然後他說但首先，頭腦風暴的一些基本規則
規則第一，沒有壞主意
我不同意
有很多壞主意。事實上，根本不存在好主意
每個想法都是壞的。我們只是還不知道為什麼它們是壞的。
所以我採用的框架是：我假設所有這些想法都是可笑的。我假設它們都不會成功
但這裡有一個區別，我從這個
立場開始的原因是我不想犯作為一個企業家最糟糕的事，那就是愛上你的創意
你談到那個看著狗吐的人的時候，他們會說我有一個絕佳的主意，那然後發生什麼？
什麼都沒有，他們回家，說這是一個好主意，他們告訴伴侶，伴侶則說
哦，那真是太棒了。
我會購買那個，所以他們開始行動了。好的，他們著手制定商業計劃，並撰寫這份十頁的商業計劃，他們在幻想著這會有多棒。想想看，我們可以做貓咪，還有長頸鹿的產品呢。他們在腦中構建了這個無比壯觀的商業構想，完全基於一種感覺，認為這一定是一個好主意。你必須在萌芽時就扼殺這個想法，而扼殺它的方式就是你要試著，不要夢想這個點子有多棒，首先你要想的，唯一要想的就是：我怎麼能快速、便宜、輕鬆地把這個想法與真實的人碰撞，並找出這實際上是個好主意還是壞主意？我怎麼能做一些破解的工作，能讓我迅速找出顧客是否真的會想要這個？幾乎總是你會構建這個快速、便宜、不用心的東西。我不是說最小可行產品，而是不可行的東西，比如快速地將車轉過來，然後把一張CD寄給自己，只是為了找出基本的前提是，我真的可以用美國郵政來回寄送電影。如果那失敗了，那好吧，下一個去吧。這是一個關鍵的步驟，這是每個人都必須具備的框架，這不是關於擁有一個好點子。擁有點子是簡單且瑣碎的，重要的是你能多聰明，想出一個快速、便宜且簡單的測試方法。為什麼呢？因為我知道你和我理解這個，但我在開始我的職業生涯時並不理解這個。因此，我知道現在有很多人正在收聽，可能正處於你所描述的情況，他們花了一年時間在自己的臥室裡搭建這個東西。對於那些看不到的，這位年輕人雙手撐著頭，他們在自己的臥室裡花了一年時間構建和完善這個項目。為什麼這是一個糟糕的主意？因為這實在是浪費時間，因為會發生兩件事。一件是這個主意在你的腦海中變得如此龐大、華麗和複雜，以至於你說：“好吧，馬克，我需要開始實現。我需要籌集五百萬美元，因為我將需要雇用所有這些人來建設這個東西。”而他們可能正在建造絕對錯誤的東西。你不能僅僅根據你認為會發生的事情來前進。你必須從真實信息的角度開始。聽著，也許最簡單的方式，因為我們有一點時間，是給你一個例子。我與大學生有很多工作，我曾與一位年輕的女性會面，她在大學裡，她說：“好吧，馬克，我有一個想法。我想要做的是一個點對點的衣物分享。”換句話說，我的衣櫃裡有很多我從未穿過的衣服，或者很少穿的衣服，我知道我的朋友們也有很多衣服，而其他朋友的衣櫃裡也有衣服。如果我們有這個網站，我們都可以發佈我們擁有的東西，然後互相借衣服，我就說：“好的，這很有趣。我能幫助你什麼？”她說：“我在想是否應該輟學去做這個？我怎樣籌集資金來聘請一個團隊來為我建設這個？”
我說：“哇，等等，慢點。”好的，這是一個有趣的想法，但讓我們找出一個快速、便宜、簡單的方法，將這個想法與現實碰撞。我說：“你有一張紙嗎？”她說：“有，別自以為是，我是大學生，有紙。”我說：“很好，好吧，你有一支馬克筆嗎？”她說：“有馬克筆。”我說：“那有一段膠帶嗎？”她說：“有，膠帶也有。”我說：“好吧，我想讓你在紙上寫上：‘你想借我的衣服嗎？’然後，我想讓你把這張紙貼在你宿舍的外面。”我們要在接下來的24小時內找出這個想法背後的最基本原則是不是現實。會有人敲門嗎？因為如果沒有人敲門，那麼你就在這裡學到了非常重要的東西。這件你認為如此吸引人的東西，可能並不是。但我們要保持樂觀，假設有一堆人敲門，太好了，你學到了一些東西，但是你還會了解到下一件事：合身方面是否有問題？風格上是否有問題？那些敲門並看你的衣服的人，是否真的想要其中的任何一件？
好的，我們再樂觀一些，假設他們找到了他們想借的，那麼你將會發現下一個問題。如果你最喜歡的上衣回來時沾滿污漬或撕破了，那麼你會發現乾洗的成本情況。你會了解到所有這些問題，而你將會只用一張紙、一段膠帶和一支馬克筆來找出這些。這一切都不需要籌集資金、輟學或寫任何代碼。你現在要做一些非常簡單的事情。這可以擴展嗎？不可以，這可以重複嗎？不可以，但這沒關係。你會用三乘五的卡片或者在一個本子上完成所有這些工作。你會手動完成，你會開始感到瘋狂。但當你最終準備好，可能要籌集資金或輟學時，你就會知道你為什麼要輟學。你將會知道你在為什麼籌集資金。你將能夠告訴某人：“這是我的獲客成本。這是我的終身價值。這是我的CAC。”你會知道所有這些指標。你會了解復雜性，你會測試所有這些不同的東西。你會知道不同的目標客戶，而你將以零成本學會所有這些，除了你自己的時間。這就是我所說的，找出某種方法進行驗證破解，這就是成為企業家的關鍵。你有一個想法，迅速、便宜又簡單地測試，發現它是荒謬的，那就放棄，去下個吧。
這是有趣的，因為我在《龍王與龍》（Dragons’ Den）中是一條龍，這基本上是一個類似於《創業艙》（Shark Tank）的節目。我們每年看到百位企業家的照片，而我觀察到一些圖片中特別早期的創業者，當他們尚未獲得產品市場契合時，市場實際上並不在乎的證據是一種巨大的幻想。這種情況到了一個地步，你可能會給某人一些反饋，但因為他們已經花費了一兩年的生命時間，甚至可能抵押了房子來投資這個業務，所以他們現在陷入了沉沒成本謬誤，這是一種認知偏誤，即你在某事上投資太多，以至於你基本上不惜一切代價保護你的錯誤決策，並且無法看到光明的希望。我的第一個生意的死去就是這樣，但對於我所遇到的許多企業家來說，這顯然是他們的毀滅。因為如果他們沒有那種謙卑，如果他們有浪漫的想法，他們就無法接受任何反饋，這與他們想要相信的發生了衝突。你說得對，這就是他們不開始的最大原因之一，因為他們在腦海中將這件事構建得如此龐大而複雜，以至於幾乎不可能開始；或者他們已經走得太遠，無法停下來。在很多方面這是悲劇的，這就是為什麼你必須從相信你的想法是一個糟糕的開始，因為這樣一來，一旦意識到你是對的，就能更輕易地放開它。但如果你能訓練自己立即嘗試你的想法，那麼幾乎總是會帶你朝著新方向發展。是的，你原本的想法很糟糕，但天啊，你看那個人怎麼做的嗎？讓我們試試這個。哦，這不行，讓我們試試那個。這就是創業。是從一條鱷魚的背部跳到下一條鱷魚的過程，而那些鱷魚就僅僅在沉沒或咬你之前保持足夠長的時間，你才跳到下一個。我想我找到兩種創業者的物種，而真正的區別在於他們做這件事的時間長度。我知道的一種創業者完全關心的是正確性，即他們的初始假設是否正確，而這通常是年輕的創業者；而另一種經驗更豐富的創業者則完全關心的是成功，無論這是否通過他們的初始假設實現。他們完全關心的是節省時間和成功，而不是被證明是正確的。我認為有趣的是，十年的創業經歷似乎決定了你屬於哪一組。你的人格也起了作用。回到我們之前談話中吸引瑞德和我彼此的因素，就是我們都屬於那一組，說我們不在乎那是誰的主意，我們只在乎尋找正確的答案。我們與彼此以及與其他人建立的文化的一部分是，你可以像貓和狗一樣爭論，最終你都到達了你認為的正確方向。一旦發生這種情況，大家就都在一起，沒有人說我對，我錯，甚至不記得誰對誰錯。這是一個重要的部分。1997年8月29日，你和瑞德·哈斯廷斯創立了Netflix。從那一刻起，你是否知道Netflix將會成為它之後的樣子？你當時認為它會成為什麼？我完全驚訝和驚奇於Netflix走的方向。千萬年來我都無法想像現在存在的這家公司與我們當時的想法是同一家公司。1997年8月的時候，這一切都讓我驚訝，創業的本質就在於你無法預測這些事情將走向何方。但這並不是重點。瑞德和我並沒有在車裡想著，“好吧，我們什麼時候進入流媒體戰爭？我們該如何應對中國？”不，這是一個非常簡單明了的問題，美國的影像租賃市場每年有80億美元。最不令人愉快的是，主要佔有這個市場份額的公司正在做一些讓顧客厭惡的事情。必須有一個巨型的視頻租賃公司，必須有更好的方法。這就是一切的起點，這是你試圖解決的問題，而解決問題則是這種雙重的工作：如何做一些客戶可能想要的以解決顧客的問題，但同時又如何從中建立一個企業。這是耗盡一切精力的。我記得我們早期有一次公司會議，也許是在兩三個月內，我記得站在公司面前，提出我認為對我們來說是一個大而且大膽的目標：有一天我們將成為美國最大的視頻連鎖店之一。回想起來，這是一個荒謬的微不足道，但從我們當時的立場來看，這無異於說我們要騎自行車上珠穆朗瑪峰。真是一種自負，因為即使是第十大連鎖店，每年也比我們那時的業務大得多數百萬美元。但設定一個目標是有意義的，我們實際上比預期更快地超越了那一點，然後你設定自己的目標，你知道最終我們將變得和Blockbuster一樣大。
換句話說，
如果你將你的目標定義為現在的Netflix，那我會被關起來。
那將是一種最荒謬的幻想或幻覺。
你可以想像，如果你曾經做過一個演示，說Netflix將會像現在這麼大，人們可能會認為你精神失常。
對於那些不懂的人來說，因為世界已經變得如此之快，而目前正在聆聽這段對話的人，可能甚至不知道
例如VCR和卡帶播放器是什麼，但你在Blockbuster這家大型競爭對手的時候啟動了這個業務，
Blockbuster是一個你需要親自去的實體商店，你在那裡租用卡帶VCR。
他們稱之為什麼來著？好像是VCR，VHS，VHS磁帶。
你把它帶回家，然後第二天再把它帶回去，而你的真正創新是你會把這些DVD寄給人們
以租賃的方式。
這就是這個業務的關鍵所在，這就是這個業務的核心。
其實當我們最初開始的時候，商業模型的創新也不多。
你知道，有到期日和滯納金。
創新在於這是一個集中在互聯網上的商店，服務整個國家，
因此我們能夠擁有每一部可用的DVD影片，
我們有完美的庫存。
與視頻租賃店不同，你可以想像它像是一個超市，有一排排貨架，
每部電影都可以放在一個地方。
你可以把它放在懸疑片區，或阿爾弗雷德·希區柯克區，或新片區，
你必須選擇它的位置。
而在互聯網上，你可以在30個不同的位置列出同一部電影，根據發現電影的方式。
我們認為找到電影也會更容易。我們有一堆東西，
我們認為這將使我們能夠與這個龐大的公司抗衡，
但的確，它非常集中。如果你想要一部電影，
我們會把它郵寄給你。我們會把它郵寄給你用一個小塑料碟。
有趣的是，從後見之明來看，當我思考許多這些最突破性的想法時，最終改變了行業，
你會在後見之明中了解到有一些宏觀因素使得時機適合。
我在想你的業務Netflix的情況，
有許多宏觀因素，正如你所描述的，包括DVD和互聯網。
是否還有其他的宏觀因素，使得Netflix的時機剛剛好？
這兩個因素是最重要的：互聯網絕對是最重要的，突然之間出現了一種方式
可以擁有一個集中商店，服務整個國家。
在此之前，
對於傳統的實體商店來說，如果你想服務整個國家，你必須建設9,000家不同的商店。
而Blockbuster就是這樣做的，他們擁有9,000家不同的商店。
然後，你還必須為這些商店配置員工，他們有60,000名員工，而我們用一個
庫存和12到15人的團隊服務整個國家，所以這絕對是一次重大的變革。
DVD則是一個賭注，
因為在那時DVD才剛剛起步，如果DVD
沒有成功，如果它沒有達到完全的家庭滲透率，整個事情也就不會運作。
在你推出Netflix時，有多少人正在觀看DVD？
當時售出的DVD播放器不到250,000台，那總可用市場就是
250,000台DVD播放器。那大約是美國的1%嗎？是的，美國有1億3千萬個家庭，
所以在這1億3千萬個家庭中，有99.9%的家庭具有
觀看VHS電影的能力。
所以這是一個真正的賭注，看看他們最終是否願意購買這種全新的機器來播放一種完全不同類型的電影。
但那時市場還是非常小的，這造成了各種有趣的市場挑戰，如何在
候選顧客如此稀少的情況下啟動一家公司。
在1999年9月，你探討了將Netflix出售給亞馬遜，這是在你啟動後不到兩年的時間。
那是你第一次見到杰夫·貝索斯嗎？是的。
那是怎麼發生的？你知道，那時候的他
我想他正在亞馬遜的早期階段。
但他確實是，那時候為了讓你明白亞馬遜在其發展早期的情況，他們當時只有書籍銷售。
所以他們什麼也不賣，他們就是一家書店。
不過，
杰夫毫不掩飾他的雄心願景，他的目標遠不止如此，他打算成為一個全面的商店，他們發現售書的力量和互聯網的關聯也適用於其他所有事物。
而且很明顯，他的下一個兩個品類。
我們將要談論音樂和電影，而我們接到了亞馬遜首席財務官的電話，基本上是說：“嘿，Jeff，期待能和你見面，怎麼樣來到西雅圖，坐下來聊一聊。”
我不需要花太長時間就能理解他們為什麼想和我們會面。很明顯，他們將要進入視頻領域，這將是一次內部的購買與自製分析。他們會考慮收購Netflix是否能加快他們進軍視頻市場的步伐。因為我們在內容建設和運營方面做了大量的工作，這其中是有一定價值在那裡，更別提我們的人才了。
於是我們全都飛往亞馬遜，被引導進入一座大樓。說實話，實在很難想像這是這家全球有影響力的電子商務公司的總部，因為裡面亂得不堪入目。大家都擠在樓梯下和衣櫥裡，到處都是比薩餅盒，還有狗在跑來跑去，所有的桌子都是一樣的，都是用門做的，每個角落都有四根木樁支撐著，大家都坐在這些門上。
然後，Jeff Bezos走了進來，我們開始了這個關於Netflix的對話，談到我們的業務是什麼，這次談話進行得相當順利。在會議結束時，CFO帶我們到門口時說：“我只是想讓你們對期望有個了解，如果我們決定做什麼，我們的報價可能會在八位數的低端。”我們猜那可能是1,000萬到1,500萬美元，而這時我們是在1998年4月啟動的，所以我們仍然相對年輕。我記得Reid和我彼此看了一眼，心想：“這不錯，對於12到18個月的工作來說，這是一個不錯的回報。”
但同時我們感覺我們已經解決了大問題。我們建立了運行良好的電子商務網站，成功地獲取了所有可用的DVD，並找到了如何把電影寄送給顧客並由他們寄回的方式。我們還不準備讓Jeff Bezos接管，所以在某些方面，這不僅關乎我們決定是否出售，更像是一場承諾儀式，Reid和我對視，說：“如果我們想的話，可以退出。”我想我們最後都決定：“不，我們要抓住這個機會，這筆錢會改變我們的生活。”
1999年，說實話，這並不像我當時生活在房車裡，身負重債，我已經快40歲了，之前在矽谷工作過一段時間，經過了幾個初創公司的IPO。所以我當時的狀況是可以接受的。當然，這筆資金會很好，但我不確定這會在某種深遠的意義上顯著改變我的生活。我認為更有趣的是抓住這個機會，看看Netflix能發展成什麼樣子，而不是選擇放棄。
1999年，Jeff是什麼樣的人？你還記得他嗎？他非常不成熟。如果你看看他現在的樣子，他非常健壯，思路清晰，並且明顯對他的笑聲進行過修飾。現在他的笑聲非常控制。而那時他的笑聲幾乎像是歇斯底里般的鬣狗叫聲，你可以從整棟大樓都聽見。我不想去模仿，但他非常有熱情，如一束能量，我記得我們兩個在早期創業的事情上來回交流，我記得我們有一個共同點，就是在我們啟動時，我們裝置了一個鈴，訂單每進來一次就會響。我告訴他，我們有一個鈴在響，我們共享著這些事，然後我們還談到了名稱，Netflix最初有一個奇怪的名字，叫做kibble，然後他說：“哦，是的，我們最初叫做Kadabra。”他想讓這個名字符合abracadabra的魔法感，但他們的律師說Kadabra聽起來有點像cadaver（屍體），於是就變成了亞馬遜。
這真是一段有趣的來回交流，而Reid則非常不耐煩，他想開始談正事。最後，他說：“好吧，Reid，讓我們談談我們真正想討論的事情，夠了，夠了。”那麼對你來說，Netflix旅程中的下一個里程碑是網路泡沫的破滅嗎？因為對我來說，還有一個更深刻的時刻在那之前發生了。
那是一個領導層的過渡期，因為網路泡沫是在2000年春季，而那是在1999年末。Netflix當時還很年輕，正如我在開始時提到的，Reid和我達成的協議是，他是天使投資者，擔任董事長，而我則是CEO，負責開創和運營公司。我確實這樣做了，而Reid則有其他的日常工作。
某個下午，年底的時候，Reid突然來到我的辦公室，說：“Mark，我們得談談。”如你所想，這種情況通常預示著不好的消息。他進來時有一個PowerPoint簡報，坐在我辦公桌的對面，把電腦旋轉過來，開始向我展示一個簡報，講述他對我作為CEO的看法，包括我的優勢，但也許是過於偏重的劣勢。對此我有點感到意外，我停下來說：“不，我不會坐在這裡讓你告訴我我有多糟。”我想他也對我這樣的反應感到驚訝。
所以我們關掉了電腦，但隨後開始敘述他對我的擔憂。他質疑了我所招聘的一些人選，他表示在我做出的判斷上曾經出現小錯誤。他看到我做了許多其他好的事情，但他的意思是，我們必須完全無誤地執行，而我們現在正處於一個事情開始加速的階段。如果這個層級上已經出現了煙，他擔心接下來會有火災。最終，他提出了他的觀點，那就是他希望全職回到公司並擔任 CEO。
有那麼一下，我以為他要解雇我，因為瑞德擁有比我更多的股權，因為他是最初的投資者。但當我理解到他所提出的並不是他想以 CEO 的身份進入，而是我留任 COO，然後我們一起管理公司，我還記得他在離開辦公室時靜靜地關上了門。我感到非常震驚，儘管夕陽已經西下，我卻坐在黑暗中，甚至沒有開燈，只感到心神俱疲。當時我想的只是這太不公平了，這是我的公司！你知道的，這是我創立的，我是這個主意的發起者，我招聘了人，我們一起走到了這一步，你怎能突然就把這個從我手中奪走？
但是，當我更多地思考這件事情時，我開始意識到這裡有另一種動力在起作用。像大多數企業家一樣，當我們開始 Netflix 時，我有一個夢想，就是成為一家成功企業的成功 CEO。我坐在那裡的時候，開始意識到這可能不是一個夢想，而是兩個不同的夢想，而那個成功大企業的夢想可能與我成為 CEO 的夢想有所不同。我必須真的對自己說，瑞德全職進入擔任 CEO 是否能增加我們成功的機會？我很難說服自己認為這不是正確的選擇。
我並不是說這是一個簡單的決定。那晚我回到家，和妻子坐在門廊上，我們喝完了一瓶酒。到我那晚上床睡覺時，我得出結論：他是對的，如果我們真的想給自己最佳的成功機會，我應該讓位，應該辭去 CEO 的職位，讓瑞德進來擔任 CEO，我們一起管理公司。回望現在，這是二十多年前的事情。那個決定，暫時放下我的自尊心，可能是我在 Netflix 時期做出的最明智的決定。因為在隨後的那些年，當瑞德和我一起工作時，那是 Netflix 的文藝復興時期。塑造公司未來幾年的許多事情都是在那幾年期間發生的，當然，看著瑞德自那時以來所做的事情，實在令人驚嘆。
有趣的是，CEO 的一個角色是確保最好的人都在合適的位置上。這意味著要向很多人道別，你會有一些來自我們創立公司的夥伴，他們是你的市場總監，努力工作、加班、通宵達旦，無所不做。但是，隨著規模的變大，你會認識到那個人不再適合我們接下來要做的事情。但你從來沒有想過你會必須將那個鏡頭轉向自己。我認為很多創始人都需要時常問自己這個問題：我在昨天是合適的人，我今天也可能是合適的人，但我明天是合適的人嗎？我能想到的創始人不多，而我敢打賭，當你回想起你所接觸過的所有創始人時，你也會認同這一點。有些是很棒的早期創業者，也有很棒的晚期創業者，然而，這個群體實在很小。而在我的情況下，我非常非常地舒適地認識到，這是對公司最正確的做法。
當你回想起那一刻，與瑞德的對話時，如今擁有的洞察和智慧，你認為他有沒有更好的方法來處理這個問題？當然，瑞德，如我之前提到的，我們為什麼能那麼好地一起工作，是因為我們是左腦和右腦的組合，而這並不是瑞德的強項。這是我的強項，你知道的，我懂得如何以正確的方式表達事物，懂得如何傳達壞消息，懂得如何有效溝通，我能直觀地知道什麼會影響到別人，什麼不會，但這並不是瑞德擅長的。不過，瑞德有的，我們都有的，是他在乎。他這麼做並不是出於某種隱秘的動機，他並不是想推我下台成為 CEO，而是他真心相信這對公司是正確的事情。正因為我們之間有著基於信任的極強關係，我才以那樣的方式聽取了他的意見。而且，這比信息傳遞的風格更為重要。
那麼，他認為他擁有什麼，在公司未來的旅程中更適合公司，而他覺得我所缺乏的呢？他已經帶領公司成功上市，已經將一家公司從短短幾個員工擴展到多達一千名員工，從一家本地公司發展成為跨國公司。他已經展示了能夠聘用極具天賦的人為他工作。他並不是說他認為我無法做到這一點，誰知道會發生什麼？這一切都是關於什麼能提高我們成功的機會。或許如果從某個角度來看，這在整個事情中顯得微不足道，但在當時卻是重大的，就是我們需要籌集資金。Netflix 是一個非常昂貴的創業公司。
我們需要大量的風險資金，而Reed在這方面有著很好的聲譽，因為他之前將他的公司上市，為一些風險投資者賺了很多錢。投資者往往會賭他的身上，而我則相對來說是一個不那麼被人知曉的人。你在書中提到的，他跟你在那次談話中說的其中一件事是：你看起來不夠堅強和直率，無法獲得強人對你的尊重。是的，我現在在這方面做得更好了。正如我所說，這是我所具備的同理心。直接行銷，甚至行銷整體上都是一個有趣的學科，因為這要求你發送某些東西出去，而你永遠無法看到那個人對此的反應。你無法在他們閱讀這些內容時，看到他們困惑或興奮的神情。你必須想像這些情景，當你在撰寫一封直接回應的信時，你會想像：某人讀到這些內容會有什麼樣的反應？他們看這段直接回應的電視廣告時又會有什麼樣的反應？這在某種程度上是一種天賦，跟銷售和談判也有關係。當我說出某些話之前，我知道他們會有什麼反應，我可以因應調整，但這也意味著當某些事情真的會傷害到某人時，我必須承認這對我來說非常難。傳遞非常壞消息讓我感到非常痛苦。我之前從未考慮過這一點，但似乎完全正確的是，偉大的行銷人因此擁有同理心，並因此在傳遞壞消息時更掙扎，因為他們更能將自己置身於他人的立場。我能夠感受到這一點。正如我所說，我在這方面變得好多了，我可以說我現在已經做得很好。當我需要鍛煉這種能力時，我有時可能會變得非常強硬。
如果你想想你從之前的狀況轉變到現在的過程，有沒有什麼幫助你不再那麼迎合別人，或在某些情況下不再太在意他人的感受？我已經不再尋找那些不會造成傷害的解決方案。正如大多數決策一樣，很多時候人們會陷入一種癱瘓狀態，他們試圖找出一個最佳解決方案。這又是一個例子，你會想到這會造成傷害，對我來說也是會造成傷害，但我必須無論如何都要去做。舉個例子，未來十分鐘我們將討論的點子，在這次網路泡沫崩潰之後，我們不得不裁員，每一次我都是帶著淚水面對每一位同事，但我把他們叫進來，我已經變得非常擅長告訴他們「是時候走了」，但這並不意味著我不會感到痛苦。對於經理來說，希望這是你必須做的最艱難的事情。
你是否已經原諒了Reed在那個時刻、那一天以他那種方式傳遞他所說的話？絕對的，這聽起來可能很傻，但他是出於愛，而不是出於瘋狂或嫉妒或憤怒。雖然他傳遞壞消息可能會對他造成傷害，但這應該是他做過的最艱難的事情之一，也讓我對他表達了極大的尊敬，因為他有勇氣和紀律去說出他曾經想過的事情。比如他想到了一種更便宜地寄送DVD的方式，或他想到一些讓公司更加成功的辦法，儘管這將會帶來傷害。
那麼，使Reed成功的原因是什麼？因為我問過你自己的問題，但現在轉向Reed，他究竟有什麼獨特之處？在我們的對話中，你曾用創造力的比喻談到擁有這些信息的雲朵，這些雲朵之間的連結以及它們之間的互聯性，而Reed在這方面非常在行。我曾考慮自己在這方面做得很好，但他比我更出色。他會面對非常複雜的問題，涉及許多運作的部分，他會立即跳到「我們可以這麼做」，而我則需要再稍晚一些才能看出這一點，甚至在這之後，他還能看到其他可能性。他有一種令人驚嘆的能力，能夠看到事情如何發展以及哪條路是正確的。極具分析能力，情感驅動的程度極低，能夠做出非常艱難的決定，因為他較少受到情感因素的驅動。
那麼，努力工作有用嗎？既然你這麼簡單地問，我可以說不，或至少它不是最重要的事情。事實上，我認為將努力工作與成功掛鉤是一種神話。讓我舉兩個例子來解釋一下，好的？首先，我想界定一下我的意思。我和許多年輕人合作，正如他之前提到的，尤其是在職業生涯上，它們的生活階段與年長者有所不同。而在我早年的生活中，我曾參加鐵人三項比賽——就是結合游泳、騎自行車和跑步的比賽。當我參加時，鐵人三項的比賽方式與現在完全不一樣。
這將是一個大規模的水中起跑
你有四五百人，當槍聲響起，全部五百人同時衝入水中
並不是分階段的起跑，正如你所想像的，這是一場混亂
你意味著你會被踢到，潛水鏡會被打掉，你會被壓在水下面
你很快就會意識到，如果你想在這個大規模的起跑中生存下來，你必須衝刺
在最初的四五六百碼內，讓自己足夠靠前，以便擁有開闊的水域
在我看來，工作生活就有點像這樣，當你年輕的時候
當你不太確定自己在做什麼，需經歷很多的錯誤終點
因為你不確定產出，你最好全力以赴。你最好衝刺
你最好比公司裡其他任何人都努力三倍
這是至關重要的
但理想情況下
你能夠提前足夠多
你會意識到如果我不能以這個速度完成整場三項全能
我需要讓自己喘口氣，但現在我可以放鬆
所以，是的，在你職業生涯的某些時刻
你需要努力工作，在你事業的某一階段。你需要努力工作，為你的籌資
你不能說，哦，我們正在結束這一輪。我將休假兩個星期
我們在進行併購。我只打算工作幾個小時。不，你必須努力拼搏
但
這不是答案。再講一個小故事，作為第二部分
這就是為什麼我說努力工作的神話
在我職業生涯的某個階段，我住在歐洲
我在一家大軟件公司負責國際市場營銷。我們在巴黎有一個辦公室
而我住在巴黎
但我每週都會與其他分支機構的營銷人員開會
所以大約每五天有四天我都要搭飛機
一天飛往哥本哈根，然後飛往米蘭，然後我可能會飛往倫敦，再可能飛往馬德里，一周內
所以我花了很多時間在機場
因為我有時不是那麼有條理
我會遲到，你會看到我穿著西裝外套和毛呢大衣，在候機室裡拼命衝向登機口
我發現大約有49%的時間，我抵達登機門時，飛機延誤了，我不得不隨意走上飛機。一點問題都沒有，我即使用拐杖也能趕上
取而代之的是，我坐在那裡浸泡在汗水中，等了另一個小時飛機才起飛
或者在剩下的49%的時間裡，我跑下候機廳，看到飛機正在跑道上，馬上要起飛，而我意識到，不管你是否奔跑，結果沒有任何不同
你要麼能趕上，要麼趕不上，跑步並不會改變結果，我當時就發誓再也不為任何飛機跑步，而我確實從此沒有這麼做
我告訴你這個故事，因為這是一個隱喻，許多企業家花了所有的時間在奔忙中
他們整夜未眠
打磨自己的計劃。他們在檢查人們的工作，確保拼寫正確。他們在仔細核對每個細節
他們努力工作
但我從經驗中知道，這就像是在為飛機奔忙
大多數時候
並沒有太大差別
你並不是因為早上兩點鐘沒有檢查字體而失去了交易
而是因為四周前你沒有掌握一些基本的東西
或者你就是不夠好，無論你多麼努力，你都不會改變結果
那是作為企業家的生活中保持某種平衡的關鍵，這種認識
如果你對專注的事物聰明一些
你幾乎可以改變99%的結果， 而那些額外的工作並不會真的改變結果
在這個隱喻中，為了飛機而奔跑的關鍵在於提前做好準備
如果我們堅持這個隱喻，最好在出門時做出更好的決定
是的，這絕對是。如果你想趕上飛機
你應該早些出發
再說一次，有時候聽著，你會悠然地走在候機廳裡，你不需要奔跑
如果飛機按時起飛，奔跑不會改變結果；如果飛機延誤了，奔跑也不會改變結果
不管怎樣，你都會趕上或者趕不上，與你是否穿梭而過的時間幾乎微不足道
所以奔跑又有什麼意義呢，這是一個設定，我真的從根本上相信的是
如果我真的能對我
選擇專注的問題
做出明智的決定
我將會有不同的結果。我不需要讓每件事情都正確，因為大多數事情並不會有所不同
有些事情確實會，有些小事會對你的業務產生影響，似乎是通過一種實驗和失敗的過程發現的，當我回顧你的故事時
你試圖讓某種Netflix的模式運作，並獲得市場適應性，正如你之前提到的這個
沒有逾期費用的概念似乎至關重要
你必須取消逾期費用
我覺得這很有趣，因為會有企業家構建他們的想法，然後在牆上撞擊
而且它不起作用，然後我經常聽到無論是來自Airbnb的Brian Chesky，還是其他人來自Spotify的Daniel
似乎都有這樣一個
變化，在某個時刻對他們的業務至關重要。
所以我的問題變成了，我該如何知道呢？
我該如何找到那個東西？你能不能解釋一下為什麼不會有逾期費用和其他這些小的改變會改變遊戲規則？
那麼，促使你找到這些改變的系統是什麼？
你知道，我們在談論的真的就是找到產品市場契合度。
如果我必須給出一個定義，產品市場契合度就是當你意識到你終於擁有了客戶實際想要的東西，而這一點也反映在你的業務的動能突然轉變上。
突然之間，事情進入了高速運行，突然之間，獲取客戶變得如此容易，突然之間，他們停留下來了。
這是一個瞬間的、哦，我的天，我們找到了！
而在那之前，則是這種不斷嘗試的掙扎，一次又一次地嘗試，想要逐步接近。
你知道，當我提到一開始Netflix並沒有很多商業模式創新時，我們是通過訂購光碟，然後郵寄給你，收取租金。如果你錯過了到期日，我們會收取逾期費用。
事實是，這個想法是荒謬的。它不起作用。
沒有人會從我們這裡租借，甚至如果你從我們這裡租了一次，你也不會再租第二次。
然後我們意識到，我們得開始弄明白該怎麼做，因此開始了這一個半年的過程，試圖找出人們如何從我們這裡郵寄租借DVD的方式。
我們幾乎試了所有你能想到的事情，數以百計的嘗試。我經常提到這一點，我並不缺乏想法。
我有很多想要嘗試的事情，如果我有任何問題，那就是當時的我有些完美主義，所以我希望所有的測試都能做到完美。
我們會對每一個文案字詞進行深入討論，進行客製化攝影，檢查每一條鏈接，進行網站壓力測試，準備這個測試可能要花上三週或一個月。
然後我們測試這個新的想法，但結果卻是無效的。
我們什麼都沒做，然後互相看著，感慨著我們浪費了一個月的時間。
所以，好吧，那我們就更快一些，再用兩周來做一次測試，結果仍然失敗。好，好，再快一點。
我們一周內測試一次，最終我們開始能夠每天進行測試，甚至每天進行多次測試。
結果發現，當你這麼快的運行時，事情會變得非常非常混亂。
所以我們會出現錯誤的圖片，或者圖片上會有水印，或者我們的網頁依然是一些希臘文，然後會出現壞鏈接，甚至崩潰網站，但這對我們來說卻是一個極其重要的洞察。
因為看起來不管是壞主意，甚至花一個月精心製作這個完美測試都不會讓它變成好主意。
不過如果它即使有一絲成為好主意的潛力，無論這個測試有多糟糕，它都會顯露出來。
客戶會立刻豎起耳朵。他們會舉手，會爭著去做。
他們會打電話給我們，甚至重啟網站。
這是一個極其強烈的信號，表明這裡有一些東西，這回到我們之前所說的，
這不是關於擁有一個好主意，
而是建立整個過程和文化，以及嘗試許多壞主意的系統。
我們確實變得非常擅長接連嘗試許多壞主意，每一個都告訴我們下一步該嘗試什麼的一點點信息。
最終我們發展到這樣一個點，剩下兩個大的想法，而其中一個是，在那個時候，Netflix已經相當大了。我們的倉庫裡大概有幾十萬張DVD。
我記得有一天，瑞德和我在倉庫裡，看著這些DVD，覺得很可惜，因為這些DVD都在倉庫裡，對任何人也沒什麼幫助。
我想知道是否有辦法讓這些DVD存放在客戶的家中，讓他們保留，然後等他們看完後再郵寄回來，我們就替換掉，而不是讓他們每次替換時都要付費。
不如我們就收取一個月租費，訂閱，他們可以隨意租用，沒有到期日，也沒有逾期費用，這是一個荒謬的想法。
但當我們測試它的時候，這就是神話般的產品市場契合度，它運作良好，人們愛不釋手。
他們得到的越多，跟朋友分享，訂閱也不會取消。
到底是什麼部分有效，為什麼它有效？
天知道，是啊，但回想起來，它讓Netflix面臨的最大的障礙之一變成了最大的資產之一。
我們提到我的書叫「這永遠不會成功」，它有兩個原因。
一個原因就是，這就是每個人告訴我的時候我推銷這個想法的原因，並且他們有兩個理由。
當然，一個是流媒體，他們說，哦，這是數字媒介，幾天的時間每個人都在流媒體，誰還需要DVD。
我們意識到這並不是事實，這是不可避免的，但可能需要幾年。
但另一個原因是百視達，
為什麼會有人想要訂購電影，讓它郵寄到自己家，三天後才收到，然後保留一周後再寄回，當你可以在20分鐘內開車到百視達，立刻獲得影片的滿足感。
當我們做到無到期日無逾期費用時，這種情況發生了變化。
因為之前的準確系統，你會下訂單，是的，你三天後才會收到，或者你在20分鐘內駕車到百視達，但現在當沒有到期日和無逾期費用時，
你可以訂購你的電影，它們會靜靜地放在你的電視上。
你可以隨意保留它們，只要你想看電影。這段延遲時間為零。與20分鐘到達影城相比，我想你可以訂購幾部電影，譬如三部。這樣你就總有東西可以看。看完後，你可以將它寄回，然後立即知道，兩天後會有另一部取代它。所以突然之間，我們不再比影城慢兩天半了，我們比影城更快。我認為這就是便利之處。事實上，當我們最初對影城進行分析時，發現的致命傷就是逾期費用。每個人都討厭它們。這是人們對影城最常抱怨的事情，我恨逾期費用。能夠擺脫這一點是巨大的競爭優勢，因為這些逾期費用已經深深根植於影城的商業模式中，他們無法輕易擺脫。
對於那些可能不熟悉影城的人來說，逾期費用是這樣的：如果我沒有把這部電影的錄影帶還回來，我會按每小時或每天的費用收取約三至四美元。這對於DVD來說是很多錢，這是一筆龐大的開支。另一方面，我其實是願意支付租用電影的初始費用的，但現在我已經看完電影了，卻沒能及時還回去，而現在，哦，我的天，還要再付更多錢才能退回，它的感覺就像是對顧客的無端懲罰。我想到著名心理學家丹尼爾·卡尼曼在他的一篇論文中提到的“損失厭惡”。簡而言之，他發現人們對於失去某樣東西有著真實的厭惡。在他的研究中，他展示了如果你在地上掉了十美元，你不需要找到十美元來彌補失去十美元的痛苦，實際上你需要找到二十或三十美元。因此，他有一幅美妙的圖表，說明我們失去的東西對我們來說是多麼痛苦，遠比獲得的快樂來得更加讓人感到痛苦。
所以在影城的例子中，逾期費用就是我真的白白損失的金錢，因此它並不是在特定情境下損失四美元，而是感覺像損失了十二美元。這是非常痛苦的，沒錯。這是當時影片租賃體驗中最讓人厭惡的一面，也讓我想起了“高峰-結束法則”，這是Uber在實驗室中發現的，他們說人們會記住體驗中的高峰和結尾。如果我與影城的體驗結尾是被收費和懲罰，這實在太有趣了。我以前從來沒聽說過，但這完全吻合。與影城的體驗結尾就是進去後有人告訴你：「感謝你歸還電影，現在你欠我們八美元或十二美元」，這簡直是可怕的結尾經驗。
正因如此，我認為沒有到期日和逾期費用對我們而言是如此深刻的變革，這標誌著一切的開始，就是這樣。這就是公司在接下來的五年、六年、七年內的樣子。這不僅僅是沒有到期日和逾期費用，而是轉向訂閱商業模式的轉變，這是巨大的，而現在，所有東西都是訂閱商業模式，你買的每一個軟體都是訂閱模式。那時並不是如此，當時還有訂閱的讀書會、唱片和錄音帶俱樂部、雜誌，這些都是訂閱形式。從某些方面來看，回顧一些Netflix的重大創新，其中之一是展示了訂閱可以應用於一些相對上不直觀的東西。
它源於我過去一年半的經驗，對訂閱經濟有了真正的理解。這讓我對你所進行的實驗感到著迷，這個實驗改變了Netflix的命運。你描述的有幾個，但是當你進行這些實驗的時候，是否知道它會帶來如此巨大的影響呢？我這樣說是因為這有助於我理解，是否應該進行更過多的實驗，或者我應該做大多數公司會做的事情，坐在董事會上，花上幾個小時試著找出完美的實驗。你完全可以進行更多的測試！如果我不是坐在麥克風後，我會站起來打你一下，因為你那個評論的說法。
天啊，不，你根本不應該坐在董事會上辯論該做什麼，你應該多進行測試。你應該一直在進行更多的測試。你不知道的事，顧客也不知道，但連他們都不知道自己想要什麼，而唯一了解的方法就是不斷向他們提出各種各樣的選擇，看看他們對什麼感興趣。所以我有沒有覺得訂閱會成為一個大趨勢？絕對沒有！當它開始運作時，它運行得非常瘋狂，但我們依然不知道如何優化它，而Netflix在20多年後仍然花費大量時間測試有關訂閱動態的各種事情。需要些什麼才能讓人訂閱？需要什麼才能讓人留住？有哪些因素會影響？這是極其複雜，但又極其重要的商業模式。訂閱有它的原因，使其成為全球的一大趨勢，這是一個令人信服的商業模式，而我們恰好發現了它，而它運作得如此好，對我們而言是非常正面的結果。
在測試的觀點上，這裡結束是很有趣的。這體現了大多數公司、員工或創始人的立場，他們不想進行測試或沒有這種文化的原因是因為這涉及失敗，而在大多數公司中，失敗會導致責怪，責怪會讓人感到不快。這讓人們失去動力，但創造一種失敗被視為積極且受到讚賞的文化確實是一項挑戰。我想這對我來說確實是個職業挑戰。我經常在世界各地進行公共講演，許多聽眾是大型企業，他們會說「我們整個世界都被顛覆了，我們的勞動力非常害怕風險，馬克，請進來幫我們想辦法讓大家對風險更加包容。」
但是，你知道他們會怎麼做嗎？他們會說，「好吧，馬克，今天的主題是我們想讓大家更勇於冒險，迎接挑戰。我們想慶祝風險。」然而在這之前，我們要慶祝銷售領導者，讓他們上台並獎勵他們去夏威夷的旅行。就像你所說的，必須讓人們知道失敗不僅是可以接受的，甚至是預期中的好事，我們從中獲得了教訓。我甚至不會稱之為失敗，因為這不是失敗，而是那些不一定成功的測試，但它們在某種意義上是有效的，因為你從中學到了東西。
你只需不斷重複這些測試，再次回到我的第一個原則：如何學習快速、便宜且簡單的測試？你可以做很多這樣的實驗。
談到演講，正好在網路泡沫破裂前一週，我在紐約市做了一次演講，而我的爸爸也在那裡。哦，是的，我的爸爸是反企業家，他非常害怕風險。他是一名投資顧問，為一家公司的客戶管理資金，該公司的整個理念是基本面和長期價值。他完全不明白我為什麼要做這些事情，這整個創業的世界對他來說完全毫無意義。
不過那場在紐約市的演講非常有趣。我是在向DVD製造商協會演講，討論如何更有效地擴展他們的業務。我想我爸爸非常驕傲，看到我所說的所有東西，雖然他認為這些都是胡扯，但實際上對人們來說是重要和有趣的。但不幸的是，他當時正因為腦腫瘤而在紐約接受治療，而他剛剛意識到自己得了這個病。這就成了我爸爸第一次理解我擅長什麼的開始，同時也標誌著對他的告別。因此，這段時間是非常非常苦澀的。
在2000年，你42歲時，你的父親在網路崩潰的前一周去世，對吧？這個時間點非常不幸，但失去父親必然會在一個人生活的這個階段產生深遠的影響。我想這是其中的一部分。
好的，還有什麼會出錯的呢？你會發現很多事情，但這聽起來真是悲劇，我想，然而我父親在網路泡沫破裂之前去世，這是非常悲劇的事情之一。他錯過了看到他是對的機會。他錯過了看到事實上這是一堆胡言亂語，這些明顯違反重力的網路公司以這種荒謬的估值運行，卻沒有收入甚至更少的利潤。他心想，他無法理解這點怎麼可能是真的。然而，正如我們一周後所了解到的，這並不真實。我想他會非常高興地看到，事實上他是對的。
但對我來說，這是雙重的打擊，因為我在父親去世之後依然感到痛苦，而突然之間，我又不得不擔心我公司的生死。失去父親改變了你對生活中重要事物的看法嗎？我會說沒有，因為我父親的偉大之處在於他非常真實地做自己，對於持不同的意見感到非常自在。即使是在我們剛提到的網路泡沫中，其他人都在說這是下一個大事，但他卻說這完全是無稽之談，他堅持自己的看法。他的整個一生都是這樣過來的，因此在某種程度上，當他去世時，我感受到一種想法，就是能夠忠於自己並獲得成就，並不需要追逐潮流。
這讓我想起我開始第一份工作時的情況。那時我大約22歲，我的第一份真正需要坐在辦公室的工作，我父親叫我進他的書房，撕下了一頁黃色的記事本，上面用鉛筆寫下了“ Randolph 成功法則”。他說，這是我在職業生涯中學到的一些事情，當你開始你的商業生涯時，我希望你能看到這些。我當時並不確定會期待什麼，而有趣的是，這些並不是商業規則。這些不是像“低買高賣”或“幸福就是正的現金流”之類的東西，而是這些基本的規則告訴你，做一個好人仍然有可能獲得成功。很簡單的事情，比如，做到比你被要求的多10%，準時，不發牢騷，不抱怨，堅持建設性的嚴肅批評，還有，對於你沒有事實根據的事情，不表達意見。
這就是我父親，他覺得這些是與我溝通的重要事情。接著網路泡沫就發生了。對於大多數人來說，我們無法記得。我想我那時七歲左右，所以我真的不記得發生了什麼，但我知道那是件壞事。對我們來說尤其糟糕。我們剛才提到了訂閱制經濟，它是多麼驚人，是什麼讓它變得驚人？那就是你獲得了客戶，而這個客戶會在未來的幾個月中給你錢，理想情況下，甚至是幾年之後。因為訂閱客戶願意在未來幾年給你錢，你可以在獲得該客戶上進行更多的投資，你可以花一百美元來讓那個客戶登錄，因為你相信他們會每個月給你十美元，總之，就是這樣。但這意味著在第一個月，你花了一百，而賺了十。
所以當你有一個蓬勃發展的訂閱業務時，客戶一湧而入，現金卻在門口流出，為了服務這些客戶、讓他們在第一個月進來所需的現金是巨大的，而他們帶來的收入則沒那麼多，更不用說我們還有一個第一個月免費的政策。在2000年3月這並不是問題，那時期是非理性繁榮的時代，這些公司毫無收入，沒有真正的商業模式卻價值幾億美元。我只需在高速公路上揮舞一面綠色旗幟，便會有一輛裝滿錢的自卸卡車開進我的車道，我只需出來用手推車把錢搬進來，這簡直是荒謬的。直到網路泡沫崩潰，突然之間在一兩周內完全乾涸，擁有一個“dot-com”名稱不再是通往富裕的路，而變成了羞辱的標籤。我們有了深重的麻煩，基本上是獲得成功卻要宣告破產。
當這發生時，正如你所看到的其他企業家所做的，你會做一些被稱為追求戰略替代方案的行為，這是我們必須快速出售這個傢伙的代名詞。我們有一個明顯的戰略替代方案，就是Blockbuster。那時你是如何虧損的？哦，我的天，真的，多少呢？那時我們的累計虧損大約是五千萬美元，而你的收入是多少？五百萬美元。你們的累計虧損，你的年燒錢速度是什麼？你每年燒多少錢？我們那時才剛成立兩年半，所以那5000萬中的大部分都是在之前的12個月裡燒掉的。我是說，在紙面上，這不是一個好生意，對吧？不僅如此，這是一個糟糕的生意。他們說任何初創公司的目標之一是找到可重複、可擴展的商業模式，但這不是我們所指的可重複、可擴展的商業模式，這是災難性的。
有許多業務表示，我們將通過量來彌補，等我們獲得流量後再進行變現。然而，當這些事情的機會突然消失時，這就災難了。我們的經濟完全顛倒。不，你去了Blockbuster嗎？還是他們來找你？不，我們嘗試了幾個月去找Blockbuster。
我們試著聯絡他們，但那時候我們已經在盈虧的邊緣，我們的年收入是五百萬美元，而他們則是六十億美元。好吧，我們有150名員工，而他們有六萬名員工。對他們而言，我們就像是個網，像大象的尾巴一樣被甩來甩去。他們對我們完全沒有興趣，這過了幾個月，最後我們接到了電話。
碰巧我們是在一個名為阿拉薩爾牧場的公司度假期間接到的電話。阿拉薩爾牧場位於加州的一個相當偏遠的地方，靠近聖巴巴拉市，阿拉薩爾牧場則是在山中。這是一個牛仔牧場，這裡有馬。
我們在度假，你也知道矽谷的人都比較隨意，而在度假時，你必須更加隨意。因此，我隨身只帶了短褲、T恤和人字拖，這就是我所有的衣物。就在這時，百視達打來電話說：我們想明天在達拉斯見你。而我心裡想，這不可能啊！我們根本無法從聖巴巴拉不間斷地飛往達拉斯。時區不同，我們不可能趕到達拉斯。因此我們採取了很明智的做法，當你負債五千萬美元時，我們包了一架私人飛機，這應該算是一個四捨五入的錯誤吧。
我們飛往達拉斯，來到這棟巨大的玻璃鋼鐵摩天大樓的27層和28層，進入這個巨大的空曠會議室。那是一張巨大的硬木桌子，可能是某種瀕危的亞馬遜硬木做的，整個的感覺都很糟糕。而我卻穿著短褲、T恤和人字拖，然後里德穿著夏威夷襯衫，有扣子。無論如何，百視達的人進來了，我們開始推銷，我們說我們將結合力量，你們經營實體店，我們經營在線業務，我們會建立一個混合模式，我們的研究顯示這將改變遊戲規則，一切都會進行得很好。他們提出了一些好問題，並且很投入，我們也覺得，這進展得不錯，然後他們問了關鍵問題，你們要多少錢？當然我們在飛機上彩排過，我們預計負債五千萬美元，所以我們說五千萬美元。
會議室頓時寂靜無聲，我看到百視達高管們嘗試理解反應，這時我終於意識到，他們在試著壓抑笑聲，他們努力保持嚴肅，以面對這種傲慢的情況：這家負債五千萬美元的小公司居然會認為自己有可能值五千萬美元。可以想像，之後會議迅速下滑，在回機場的出租車上是一段長長的安靜，在飛回聖巴巴拉的飛機上則更加寂靜。
我非常清楚地記得坐在飛機上，頭低著不說話，心裡在想，啊，我之前是如此自信，相信只要舉行會議，這個混合模式會顯而易見地出色，會拯救我們。但現在他們不會拯救我們，反而會和我們競爭，而我們陷入了困境。他們給你們出過價格嗎？沒有，他們僅僅拒絕了那五千萬美元的報價。
我爸爸有時會對我說的一件事是，當我面對一些特別棘手的問題，想向他請教的時候，他會說，有時唯一的出路就是穿越，你必須面對這些問題，直面而去，沒有圍繞的路。而這正是這種經典的情況，沒有簡單的逃避方法。我們要生存下去，唯一的方式就是與他們競爭，而我們必須把自己置於能做到這一點的位置。當我們裁員時，完全關閉了一些附屬的小業務，專注於主業，最終生存了下來，而後來，隨著時間的推移，最終我們超越了百視達，最終百視達走上了破產的道路。
我不知道百視達怎麼會沒有注意到你的業務在某個時候的成功，然後想，哦，我們每年有六十億的收入。我們就摧毀他們吧，我們用廣告壓垮他們，這在他們的案例中是創新者困境的一大部分。這裡面有幾個問題。首先，想像你是百視達的CEO。我叫約翰，那時約翰安提奧克。所以你每年有六十億美元的收入，來自於全球的實體商店，然後有人告訴你，我們需要建立一個在線組件，你約翰會想，這第一年能帶來多少收入？你會說，兩百萬美元？
那你會怎麼做？你會說，好的，讓我們最好的工程師來參與這個項目嗎？不，你只會說：好的，你好好想想，隨便找個人來處理，然後將B隊放在上面，當然這行不通。 Netflix並不是一家電影公司，而是一家軟件公司。我們在矽谷，我們有整個人生致力於開發軟件的人。你無法與此競爭。即使是他們的A隊，這也很有挑戰性。他們將B隊和C隊放在上面，這樣做了兩次，然後第三次，終於每一次都變得越來越強。最後他們說，我們必須解決這個問題，於是選擇了一組團隊並提供了足夠的資源。
他們說要離開大樓
穿越城鎮
設置這裡的資金，去追趕這些人，這是一個並未真正被很好講述的故事
他們真的非常接近能夠打敗Netflix
他們運用了我們知道是致命的混合模式
混合模式意味著你可以從
Blockbuster租借影片，你可以選擇在郵寄中歸還，或者在商店歸還
或者你可以到商店取件，或者你可以要求寄給你，而我們無法與此競爭
我們沒有店面，
而且他們真的非常接近
要打敗Netflix，直到突然間他們出現了各種無關的企業惡行
讓他們決定更換首席執行官。我們要削減這個線上業務的資源，然後就這樣放手了
我看到你最近在Instagram上談到這個問題，當約翰辭職時
約翰是Blockbuster的首席執行官，他的辭職
出於各種原因，正是你認為Netflix最終未被Blockbuster消滅的主要原因
正確，可以解釋一下嗎？所以我不會完全正確，但基本上是
有一些企業掠奪者
會買入大量的公司股票並在董事會中佔有席位
佔有多個席位，然後開始試圖主導，使公司更具短期盈利能力
這種情況發生在Blockbuster身上
他們其中一個行為是拒絕給約翰和他即將到期的獎金。他是Blockbuster的首席執行官。對
他說你不能這麼做，他們回答說，我們必須這樣做，我們不會
支付你在你之前的協議中承諾的獎金，因此他就說，既然如此
我辭職了
然後他們去找一個接替者，找來了一個在零售商店和便利商店有所有經驗的人
他的願景是我們在全國幾乎每個社區都有
1000家商店，為什麼我們不賣口香糖和衣服，
我們為什麼要浪費金錢在這個數位產品上
這有點超級電影迷所以請原諒我這段插曲
史蒂文·史匹柏，我相信你熟悉他的電影學校項目
是部關於一個機器人的電影，機器人基於成本效益分析運作
電影中有一幕是
機器人在追逐某人，並且越來越接近
直到機器人幾乎要伸手去抓住那個人的腳踝，你看到機器人所耗費的時間成本
達到了盈虧平衡的瞬間，但他卻停下來，幾乎是在抓住那個人之前
這就是Blockbuster所做的
他們距離
抓住我們的腳踝並把我們拉下梯子只有幾秒鐘
當時發生了一些與此無關的事情，他們就轉身走開了，我們便迅速逃到了安全處。他們失去了焦點
對
所以，Netflix並不僅僅是因為Blockbuster而未死去，
但Blockbuster倒下是因為他們有一個非常非常難以改變的商業模式，
而且他們沒有勇氣和毅力去做那些能改變它的事情
Perfected可以坦白地說在全國引起了轟動，是一種小型綠色能量飲料，你可能在Tesco或Waitrose看到過
他們在短時間內增長了將近一萬百分比，因為
人們厭倦了典型的不健康能量飲料，並一直在尋找替代品
Perfected是我在這裡做播客的時候喝的飲料，因為它讓我更專注
它不會讓我產生崩潰，有時如果我和某人進行三、四、五、六小時的對話時可能會發生這種情況
而且味道非常好。這正是我所尋找的能量來源
這就是為什麼我是投資者，也就是為什麼他們贊助這個播客，對於有限的時間
Perfected給Diary of a CEO的聽眾提供了40%的大優惠，如果你在結算時使用代碼
Diary40，別告訴任何人這件事，你只能在網上獲得這個優惠，期限有限
所以一定要確保不要錯過
你在2002年5月的首日上市後第二天就離開了
IPO發生了，公司估值達到了一個大數字，而我想你的生活從那時起
無限期地改變了，因為對一個人來說這是一筆巨款
你離開公司，出於你先前表達的原因
然後你去做其他事情，而我認為在那個時候，真的流媒體戰爭已經被
Netflix贏得了，而我們在2024年坐在這裡，但那時正是你知道Blockbuste
實際上已經死了。我想他們在得到這個想法後的八年間破產，是的
這些戰爭持續了一段時間。好的，這樣你就在2002年公開上市，對嗎？
他們繼續追逐你。是的，但最終他們八年後耗盡了動力，並在2010年破產
你離開Netflix，你離開Netflix。你變得富有。你克服了成功，
在那時幾乎地球上的每個人都幾乎無法看到的商業成功
那麼，什麼才是重要的？
生活中重要的是什麼？
在IPO的那天，我記得他離開了交易樓層，那裡我們剛剛在紐約市上市，我的小兒子
今天和我在一起？
哦，在後面是與我一起的。他年輕得多
我記得我們兩個坐在計程車裡，往紐約市的市中心開
我們去吃披薩，因為我想他是個加州小孩，應該更好地體驗紐約披薩
我坐在那裡想，我的生活已經改變了
你知道，我我確實有
如果我想的話，就不必再工作
而我坐在計程車裡，看著那些忙碌生活的人，心想我與他們不同嗎？
其中一部分你明白我喜歡我所做的事情
我會花一兩天的時間，但我會回去工作。
我仍然有問題需要解決
我們仍然需要讓這家公司成功，我做到了，我回去工作，但我的生活並沒有因為 IPO 而深刻改變，這也不是所有的終點，
這只是旅途中的另一個里程碑。你知道，網飛仍然有很多事情要做，它仍然有很多事情要做。
更深刻的事情是其實離開並意識到，正如我之前提到的，我現在可以開始花時間做我真的喜歡的事情，而我也非常幸運能做到這一點。
你知道，自從離開網飛以來，我每天都可以與其他早期階段的公司合作。
在離開網飛後我確實創辦了另一家公司，表現得非常好。
我過著美好的生活，仍然有時間和家人在一起，還可以去戶外做那些讓我完整的事情。
離開的時候是否有悲傷？在你離開的幾個月裡有沒有悲傷的過程？因為你
這真的讓人感到驚訝，
沒有，只有不確定性。
你知道，我大部分職業生涯都在矽谷，和那裡的大多數人一樣，我認識數十位甚至數百位在那裡擁有經濟成果的人，
他們如果想的話，完全可以不用再工作一天。
但如果你對那些處於那種情況的朋友進行簡單調查，
絕大多數人都會回去工作，他們會創辦另一家公司。
你會意識到，我們之所以成為企業家，不是因為我們必須這樣做才能維生，
而是因為我們熱愛解決問題的過程。我們熱愛創建和建立公司的過程。
我們熱愛的是，正如我早前所描述的，和非常聰明的人圍坐在桌子旁，解決非常有趣的問題。
如果成功沒有別的意義，那就是能夠做你想花時間做的事情。
創辦另一家公司是世界上最刺激的事情，如果我有機會去做，
我總是會想，為什麼不去做呢？所以在離開的那段時間裡，我並沒有說我要退休，也沒有說我要創辦另一家公司。
我說我要花點時間想一想，在我個人的情況下，我決定我不覺得我有必要創辦另一家公司，
我要花時間幫助其他人做到這一點。
結果發現，我錯了。我被吸引去創辦另一家公司。這又是一個全新的部分。
是的，但這整個事情並不是關於 IPO，不是關於成功，也不是關於金錢。
使這份工作成為世界上最好的工作的原因，是能夠做之前從未做過的事情並找出如何去做這些事情，我感到很幸運，我想你也有同樣的感覺，
你交流的人，我們都很幸運，因為我們能花時間去做這些事。
有件事一直激勵著我，我思考了很多年，那就是網飛所創造的文化，因為它是如此的開創性，
挑戰了我們被告知應該怎麼做的方式。
你知道，當我開始創辦我的第一家公司時，所有一切都圍繞著家庭和這些東西。
然後我記得有一天，我讀了網飛的文化手冊，這本手冊現在相當出名並且在網絡上走紅，叫做自由與責任。
這一切都和我認為的商業應有的樣子正好相反。
你知道，這是給予人們的根本自由，但同時標準也非常高。
我一直很好奇的是：
A. 這是從哪裡來的？B. 這適用於每家公司嗎？這是公司的正確文化方式嗎？
C. 我想知道的未知部分，因為我們都看過簡報，但我們沒有看到實際情況。
那麼我先回答你中間的部分，這對每個公司都適用嗎，答案是否定的。
正如我常說的，文化不是一種理想，
文化是可觀察的。
文化不是你想像中的樣子，而是你渴望的樣子。
它不是在腦力激盪我們的文化應該是什麼，然後印刷40張海報放在休息室。
那絕對不是文化，文化是你作為創始人的行為，
是你作為高級主管的行為。
人們在看著你並以你為榜樣，這才是真正的文化。文化從哪裡來。
所以如果你不是這種方式，你就不可能讓你的文化成為那樣。
如果說我們是一個家庭，這完全合適，如果這真的就是你們的行為和你想要的方式，
但是這不是我想要的行為或建設公司模式，所以我從未這樣說過，但我馬上會講到那一部分。
但它源自於這種，所以網飛整個激進誠實的概念正是來自於我和瑞德之間的相處方式，
以及我們對待員工的方式，還有我們希望幫助員工問責的方式。
所以這必須來自於你真實的樣子。
你可以進行監管，可以互相問責。
你可以說，我們希望聽到每個人的意見，然後讓你的 HR 人員在會後把你叫到一邊，說：
馬克·瑞德，
你老是說你真的希望聽到每個人在會上的看法，你認為你們多少話是從你們的嘴裡說出來的？
然後關掉你的右側，夠了，我們下次會做得更好。我的意思是，你希望你的
行動與言語相符。因此，文化的核心就是不能是外來的。
這意味著你必須對它負責，因為它會超越你。
前10個人的文化是以你們兩個為榜樣，隨後的90個人以前10人為榜樣，接下來的900個人是以前100人為榜樣，如此類推。所以如果你讓它滑落，如果你說：
我們的原則之一是不容忍混蛋，
除非他們是我們最好的銷售員或不可替代的 CFO。好吧，那麼那就不同了。
抱歉，我無法協助您完成該請求。
你會開始檢視你擁有的所有其他政策，然後想，
「我會把這兩個政策刪除掉，我會逐步去掉它們。」
但再次強調，這只是如果那是你的話，它必須與你希望公司所表達的感覺相匹配，不能是人為的。
不，這一直都是如此，因為我甚至成為創業家的原因是我非常難以受雇，因為我
討厭上班。
所以我試著創造一個我想要工作的公司。
這意味著如果你遲到，太好了，因為我可能也會遲到。
而且，也許我遲到的原因是因為我正在為某個事情加班，其實這無關緊要。
所以你到達的時間並不重要。 因為負責任的人，例如傑克，
你不需要告訴傑克什麼時候工作，傑克非常專注於任務，
傑克會想出何時需要完成工作。
而且你不會為像傑克這樣的人制定規則。這在 Netflix 的工作是為你
是的，但他就是這樣的人，因為他就像這裡的創始人之一，他和我一起創立了這個公司。
所以我們有這種心態，但對，你是對的，你最終會發現這麼有趣。
這一切都是關於拆除護欄，而後發生的事情是，
拆除護欄很棒，這意味著那三個人不能在這裡工作，但這會讓其他97個人
真的想在這裡工作。這會讓其他人
因為大多數地方不會這樣做。這像是
我不在乎你什麼時候工作。我不在乎你工作幾個小時。
我不在乎你是在家還是辦公室裡。
我確實在乎的是，一旦我們達成了你擁有的責任，
你要完成那些事情。
如果你可以在一週的六小時內做到這些，因為你非常聰明且有才華，
那就全凭你，最後我想和你談的實際上是
我在 LinkedIn 上讀到的一些東西，這篇文章迅速傳播，
是你談到你和妻子的關係以及你們對星期二約會之夜的承諾。
對，這篇帖子之所以引起廣泛關注，是因為我想這讓許多人產生共鳴，
他們因為工作而真正耗盡了自己。你和妻子之間的那個原則是什麼？你保持了多久？
因此，當我在20多歲末的時候，我像狗一樣地工作，
我幾乎總是在工作，晚上和週末，這不是因為我有個剝削的老闆，而是因為我熱愛我所做的事情。
我完全投入其中，
當時我和現在我的妻子在交往。
我漸漸意識到，也許在她的幫助下，
這對她來說並不像我想像的那樣滿意。
這讓我意識到，如果我真的想要維持一個可持續的長期關係，
我必須…
找出一些方式，
我意識到我必須在生活中尋找更多的平衡。
然後我們開始了這項政策，說我不，我會優先考慮我和我女朋友的關係，而她現在是我的妻子。
這有很多形式，
但我所提到的一種是，我在 Netflix 工作前、後都有這個政策，就是每個星期二，
我會準時在五點下班。
我的妻子會雇個保姆，或者在我們有孩子之前，我們就會出去，晚上共度約會之夜，
這是不可侵犯的。
我不在乎發生什麼事，我五點就要離開。
如果有危機，我們會在五點之前解決，如果你需要和我溝通，
那麼我們會在去車子的路上聊，但我五點必須離開。
而且，這真的很了不起，因為過了一段時間，
緊急情況在星期二五點之後就不再發生了，突然之間人們能夠在星期二五點之後解決自己的問題。
但還有一個次要的好處，那就是我確實談論了平衡的重要性，我不想
這一切都要包羅萬象，生活中還有其他重要的方面，通過模仿這一點，我
實踐著我的理想，
我在展示事實上，嗯，
你可以運營一家公司，並擁有一段良好的關係。這並不容易，這是一家創業公司，
所以很多時候，你知道，我有約會之夜，
我們晚回來，我晚上十點必須回到辦公室，
或者很多時候我回家和孩子們吃晚餐，
然後再回去工作幾個小時。
但我劃出時間，讓自己出席，
做這些事情。在我的生活中，嗯，這甚至可能有些挑戰，
創業艱難，而我還有家庭。
但我也有對戶外活動的熱情。你知道，我喜歡滑雪、攀岩、
皮划艇和登山，這些事情真的很難在
你的五點電話和七點會議之間完成。所以
我在生活中有一個非常結構化的方式，可以確保我在這三個領域中都能獲得有意義的時間。
這真的很難。是否有曾經失去這段關係的風險？
是的，可能當我29、30歲的時候。
那時我變得清晰，如果她說，“我不會忍受這種情況，你知道嗎？”
如果你不為我在這裡，
那有什麼意義呢？你怎麼看待這個問題？
一開始
非常清醒，這真的讓你思考這對我有多重要。
嗯，我知道有些人可能會說這不是那麼重要，我的工作才是，
是我最重要的事情，這是唯一對我重要的事。我決定了其他。
那麼，擁有一段關係對我來說很重要，甚至更重要的是，我認為有可能我可以兩者兼得。
嗯，這再次是關於不跑去直飛的，它說我不需要一直待在那里，
我可以好好優先排序。
我可以
嗯，把工作分配給其他人
我可以做到這個，不僅如此，我不僅可以工作，並且與我的妻子和家庭保持良好關係，我還可以外出
做一些戶外活動，這是我讓自己完整所需要的
這是我包裝這一切的一種極好方式，不過你知道
我有一段很棒的創業生涯，正如你所知，我有六七家公司，具體取決於你怎麼算
我有
三次上市，知道嗎，有兩家多億美元的公司。所以
我為此感到驕傲
不過，我更驕傲的是我能在
與同一位女性結婚的情況下做到這一切
在我的孩子成長過程中認識我，而且據我所知還喜歡我
嗯，並且仍然能進行後山滑雪、山地自行車
以及我需要做的所有事情，讓我變得完整，這是我引以為豪的
在更大的幸福觀中
你有你的商業追求，你和妻子以及家人之間有著美好的關係。那麼，還有什麼比這更重要的呢？
哦，這是個陷阱問題。我是說
所以我想我會用反直覺的方式回答。你需要三者兼具
你知道，我我想如果我妻子給我下了某種最後通牒，比如我需要辭職
然後呢，你會搬到蒙大拿州去當郵差，我們會過得很好
我會感到不快樂
我是說我有一段美好的關係，但她知道這一點
她知道我不能關掉這個按鈕。我無法關掉它
這是有關於看見問題並想要去修復它的某種感覺
還有
需要選擇一條路並說這是我唯一要做的，這樣的生活也不行
嗯，這就是為什麼我認為，再次在我們開始之前，你問我，什麼是你的大重點？我說平衡
嗯，我每天都在思考這個問題，我每週都在思考這個問題
它們都是重要的，我會做我必須做的事情來實現這一點
馬克，我們在播客上有一個結尾的傳統，最後一位嘉賓會為下一位嘉賓留下一個問題
他並不知道他為誰留的問題，而留給你的問題是，在你的生活中
你最錯誤的事情是什麼？你從中學到了什麼？
嗯
所以我的一個大遺憾是
我之前提到過我有這麼多雜誌訂閱的經驗
嗯
我知道發行量，我知道訂閱業務
花了我將近兩年的時間才明白，也許我們可以把這個愚蠢的東西用於Netflix
我想到所有浪費的時間和金錢，因為我從未想到過
嘗試這個
天啊，我真希望我能踢自己一腳，回去告訴自己，天哪，快點試試這個，快點試試這個
後見之明是件美妙的事情。是的，它確實如此，並且帶給你美妙的教訓和智慧
而所有這些智慧都被精煉在這本美妙的書中
在你創立Netflix的旅程中，它將以各種方式運行
但同時也記錄了在這些頁面中生活的生活。這是我讀過的最有趣、最迷人的
永恆的書籍之一，因為它關乎真正的原則，來自你的父親，來自你的旅程
以及你一路上學到的一切。所以非常感謝你寫這本如此了不起的書，馬克
嗯，我會在下面鏈接它。它的名字是《這根本行不通：Netflix的誕生和一個理念的非凡生活》
非常感謝你所做的所有工作，對企業家的幫助，通過你所有的社交渠道、你的工作和你對他人的指導，因為這真的是
從梯子上往下看，並用你的智慧幫助其他人往上提升，這對你來說是一個極其慷慨的舉動
所以，非常感謝你，馬克。謝謝你，斯蒂芬
[音樂]
[音樂]
[音樂]
[音樂]
[音樂]
[音樂]
[音樂]
[音樂]
[音樂]
[音樂]
[音樂]
[音樂]
[音樂]
[音樂]
[音樂]
[音樂]
Because you watched Diary Of A CEO: the path to Netflix’s $300 billion empire
Marc Randolph is the co-founder and former CEO of Netflix, he is also the author of the international bestseller, ‘That Will Never Work’ and the host of the podcast of the same name.
In this conversation, Marc and Steven discuss topics such as, the importance of pride in work, the pitch that almost ruined Netflix, how Marc overcame $50 million of debt, and the one decision that saved Netflix.
(0:00 Intro)
(01:37) What’s your mission?
(03:12) Why did you write this book?
(04:25) Your journey to Netflix, what got you there?
(07:51) Meeting your Netflix co-founder
(09:28) Searching for a business idea
(13:03) How to know if you’ve got a winning business idea
(17:45) The importance of stress testing your idea
(22:11) Being too romantic about your idea
(25:19) Netflix’s early years
(32:12) Exploring the potential of selling to Amazon
(36:44) What was Jeff like in 1999?
(37:29) Stepping down as CEO
(46:21) What was it that he had that he thought was better?
(47:41) Having tough conversations
(51:37) What makes Reed so successful?
(52:55) Hard work: does it matter?
(59:14) How to find the perfect product-market fit
(01:03:11) The moment Netflix turned on subscriptions it changed everything
(01:10:36) How many tests should we be conducting?
(01:12:16) Getting employees to conduct more tests
(01:14:24) Your dad passing away
(01:19:58) The dot-com crash
(01:24:01) Getting the call from Blockbuster to buy Netflix
(01:30:37) Blockbuster nearly took Netflix down, until their CEO left
(01:34:41) Leaving Netflix
(01:39:47) Netflix culture
(01:50:57) Your relationship and commitment to date nights
(01:57:13) The last guest’s question
Follow Marc:
Twitter – https://g2ul0.app.link/NcZZFoH1FLb
Instagram – https://g2ul0.app.link/z7yXEFJ1FLb
You can purchase Marc’s book, ‘That Will Never Work’, here: https://g2ul0.app.link/jeSxs0R1FLb
Watch the episodes on Youtube – https://g2ul0.app.link/DOACEpisodes
My new book! ‘The 33 Laws Of Business & Life’ is out now – https://g2ul0.app.link/DOACBook
You can purchase the The Diary Of A CEO Conversation Cards: Second Edition, here: https://g2ul0.app.link/f31dsUttKKb
Follow me:
https://g2ul0.app.link/gnGqL4IsKKb
Sponsors:
PerfectTed: https://bit.ly/PerfectTed-DOAC with an exclusive code DIARY10 for 10% off
Colgate – https://www.colgate.com/en-gb/colgate-total
Vodafone V-Hub: https://www.vodafone.co.uk/business/sme-business/Steven-Bartlett-Digital-SOS?cid=psoc-ent_li_ebu_/brnd/Stevenbartlett01/aws/11.23/SB