a16z Podcast
Summary & Insights
What happens when the standard advice to “listen to your customers” actually leads a founder toward a dead end? Jack Altman, co-founder and CEO of Lattice and now an investor with Alt Capital, argues that while customer feedback is essential for filling in the blanks, following every request without a “North Star” vision is a recipe for failure. Through his journey of scaling Lattice to a $3 billion valuation, Altman discovered that finding product-market fit (PMF) is often an iterative, sometimes messy process of pivoting until you feel a genuine “pull” from the market.
The path to a unicorn isn’t usually a straight line; for Lattice, it took three pivots to find the right solution. Altman highlights the importance of founders staying in the “trenches” of sales long after they’ve hired a team, not because they are the best closers, but because sales conversations are the highest-fidelity way to gauge what actually resonates with users. He warns against the temptation of “selling ahead” of the product—promising features that don’t exist—unless it’s used strategically to test the appetite for a potential roadmap addition.
Beyond the product, Altman emphasizes the “human infrastructure” of a startup. He credits much of Lattice’s success to a high-trust co-founder relationship characterized by “professional trust”—a clear division of domains where neither partner second-guessed the other’s expertise. When it comes to early hiring, he suggests looking for “diamonds in the rough”—people who are objectively great but not yet “legibly great” to the rest of the world—as they are the ones most likely to take the risk of joining a seed-stage company.
Surprising Insights
- The “Legibility” Gap in Hiring: Truly elite talent is often too “legible” (obviously great) to join a tiny startup, as they are targeted by SpaceX or high-paying exec roles. The best early hires are often high-performers who haven’t yet been “discovered” by the broader market.
- The 80% Rule of Accelerator Advice: Most advice given in group settings (like YC) is designed to fit 80% of companies. Following it as absolute dogma is dangerous because there is a high probability that some of the advice is fundamentally wrong for your specific business.
- The Cost of Polish: Customer standards for product quality have risen dramatically since 2010. While early cloud companies could succeed with “pieces of junk” that simply worked, modern founders must balance the “crunchy,” imperfect nature of early builds with a much higher baseline of expected polish.
- Reactive vs. Proactive Work: Most founders fall into the trap of working out of their inbox (reactive work), which can consume 90% of their time. High-leverage leadership requires flipping that ratio to prioritize a proactive to-do list.
Practical Takeaways
- Perform “Ice Core” Sampling: As a CEO scales from a doer to a manager of a machine, they must periodically “sample” the micro-level operations of the company to ensure the product and customer experience are still meeting the original vision.
- Use Sales as a Discovery Tool: Continue conducting sales and customer success calls even after you have a dedicated team. This prevents the “information decay” that happens when you only hear filtered reports from employees.
- Avoid Pre-Demo Day Fundraising: Resist the urge to raise too early. Unless you have a concrete term sheet on the table, “interest” from investors is often just a way to drag you into their specific process rather than a genuine preemption.
- Establish Domain Clarity: To avoid co-founder friction, divide the company into clear domains of ownership. Trust the other person’s expertise in their domain to avoid the inefficiency of “two people looking at one computer.”
Điều gì sẽ xảy ra khi lời khuyên tiêu chuẩn là “hãy lắng nghe khách hàng” thực chất lại dẫn dắt nhà sáng lập đi vào ngõ cụt? Jack Altman, đồng sáng lập và CEO của Lattice, hiện là nhà đầu tư tại Alt Capital, cho rằng mặc dù phản hồi từ khách hàng là thiết yếu để lấp đầy những khoảng trống, nhưng việc làm theo mọi yêu cầu mà không có một tầm nhìn “Kim chỉ nam” (North Star) chính là công thức dẫn đến thất bại. Qua hành trình đưa Lattice đạt mức định giá 3 tỷ USD, Altman nhận ra rằng việc tìm kiếm sự phù hợp giữa sản phẩm và thị trường (Product-Market Fit – PMF) thường là một quá trình lặp đi lặp lại, đôi khi hỗn loạn, đòi hỏi phải xoay trục (pivot) cho đến khi bạn cảm nhận được một sự “thu hút” thực sự từ thị trường.
Con đường trở thành một “kỳ lân” thường không phải là một đường thẳng; với Lattice, họ đã phải xoay trục ba lần mới tìm thấy giải pháp đúng đắn. Altman nhấn mạnh tầm quan trọng của việc các nhà sáng lập phải tiếp tục “lăn lộn” trong mảng bán hàng ngay cả khi đã thuê được một đội ngũ, không phải vì họ là những người chốt đơn giỏi nhất, mà vì các cuộc hội thoại bán hàng là cách chính xác nhất để đo lường điều gì thực sự gây tiếng vang với người dùng. Ông cảnh báo về sự cám dỗ của việc “bán trước” sản phẩm — hứa hẹn những tính năng chưa tồn tại — trừ khi điều đó được sử dụng một cách chiến lược để kiểm tra mức độ quan tâm đối với một bổ sung tiềm năng trong lộ trình phát triển.
Bên cạnh sản phẩm, Altman nhấn mạnh vào “hạ tầng con người” của một startup. Ông cho rằng thành công của Lattice phần lớn nhờ vào mối quan hệ đồng sáng lập dựa trên sự tin tưởng cao, đặc trưng bởi “niềm tin chuyên môn” — một sự phân chia rõ ràng về lĩnh vực quản lý, nơi không đối tác nào nghi ngờ chuyên môn của đối tác còn lại. Khi tuyển dụng giai đoạn đầu, ông gợi ý nên tìm kiếm những “viên kim cương thô” — những người thực sự xuất sắc nhưng chưa được thế giới công nhận rộng rãi — vì họ là những người dễ chấp nhận rủi ro khi gia nhập một công ty giai đoạn hạt giống (seed-stage).
Những góc nhìn bất ngờ
- Khoảng cách về “Độ nhận diện” khi tuyển dụng: Những tài năng thực sự ưu tú thường quá “nổi bật” (ai cũng thấy giỏi) để gia nhập một startup nhỏ, vì họ thường là mục tiêu của SpaceX hoặc các vị trí điều hành lương cao. Những nhân sự đầu tiên tốt nhất thường là những người có hiệu suất cao nhưng chưa được thị trường rộng lớn “khám phá”.
- Quy tắc 80% đối với lời khuyên từ vườn ươm: Hầu hết các lời khuyên đưa ra trong môi trường nhóm (như YC) được thiết kế để phù hợp với 80% các công ty. Việc tuân theo chúng như một tín điều tuyệt đối là điều nguy hiểm, vì có khả năng cao một số lời khuyên cơ bản là sai đối với đặc thù doanh nghiệp của bạn.
- Cái giá của sự chỉn chu (Polish): Tiêu chuẩn của khách hàng về chất lượng sản phẩm đã tăng vọt kể từ năm 2010. Trong khi các công ty điện toán đám mây thời kỳ đầu có thể thành công với những sản phẩm “tạm bợ” miễn là chạy được, thì các nhà sáng lập hiện đại phải cân bằng giữa tính chất “thô ráp”, chưa hoàn thiện của những bản dựng đầu tiên với một mức yêu cầu về độ chỉn chu cao hơn nhiều.
- Làm việc theo kiểu Phản ứng vs. Chủ động: Hầu hết các nhà sáng lập đều rơi vào cái bẫy làm việc dựa trên hộp thư đến (làm việc phản ứng), điều này có thể chiếm tới 90% thời gian của họ. Để lãnh đạo hiệu quả, họ cần đảo ngược tỷ lệ đó để ưu tiên cho danh sách những việc cần làm một cách chủ động.
Bài học thực tế
- Thực hiện “lấy mẫu lõi băng” (Ice Core Sampling): Khi CEO chuyển đổi từ người trực tiếp làm sang người quản lý một bộ máy, họ phải định kỳ “lấy mẫu” các hoạt động ở cấp độ vi mô của công ty để đảm bảo sản phẩm và trải nghiệm khách hàng vẫn đang đi đúng tầm nhìn ban đầu.
- Sử dụng Bán hàng như một công cụ khám phá: Hãy tiếp tục thực hiện các cuộc gọi bán hàng và chăm sóc khách hàng ngay cả khi bạn đã có một đội ngũ chuyên trách. Điều này ngăn chặn tình trạng “suy giảm thông tin” xảy ra khi bạn chỉ nghe những báo cáo đã qua lọc từ nhân viên.
- Tránh huy động vốn trước Ngày Demo (Demo Day): Hãy kiềm chế ham muốn gọi vốn quá sớm. Trừ khi bạn có một bản điều khoản (term sheet) cụ thể trên bàn, còn lại “sự quan tâm” từ các nhà đầu tư thường chỉ là một cách để kéo bạn vào quy trình riêng của họ hơn là một sự ưu tiên thực sự.
- Thiết lập sự rõ ràng về lĩnh vực quản lý: Để tránh xung đột giữa các đồng sáng lập, hãy chia công ty thành các lĩnh vực sở hữu rõ ràng. Hãy tin tưởng vào chuyên môn của đối phương trong lĩnh vực của họ để tránh sự kém hiệu quả khi “hai người cùng nhìn vào một chiếc máy tính”.
當「傾聽客戶」這個標準建議反而將創業者導向死胡同時，會發生什麼事？Lattice 的共同創辦人兼執行長，現為 Alt Capital 投資人的 Jack Altman 主張，雖然客戶回饋對於填補資訊空白至關重要，但如果在缺乏「北極星」願景的情況下盲目遵循每一項要求，將會是失敗的導火線。在將 Lattice 規模擴展至 30 億美元估值的過程中，Altman 發現尋找產品市場契合度（PMF）通常是一個迭代且有時混亂的過程，必須不斷調整方向（pivot），直到你感受到市場產生的真實「拉力」為止。
通往獨角獸的道路通常不是一條直線；對於 Lattice 來說，他們經歷了三次轉型才找到正確的解決方案。Altman 強調，創業者在聘請團隊後，仍應長時間留在銷售的「第一線」，這並非因為他們是最頂尖的成交者，而是因為銷售對話是衡量用戶真正對什麼感興趣且最高保真度（high-fidelity）的方式。他警告不要輕易陷入「超前銷售」產品的誘惑——即承諾尚未開發的功能——除非這是為了策略性地測試市場對潛在產品路線圖（roadmap）新增項目的需求程度。
除了產品之外，Altman 強調創業公司的「人力基礎設施」。他將 Lattice 的成功很大程度上歸功於一種以「專業信任」為特徵的高信任共同創辦人關係——即明確劃分職能領域，雙方互不質疑對方的專業能力。在早期招募方面，他建議尋找「原鑽」（diamonds in the rough），即那些客觀上很優秀，但尚未被外界「公認優秀」的人，因為這類人才最願意承擔加入種子輪階段公司的風險。
驚人之見
- 招募中的「可讀性」差距： 真正頂尖的人才通常太過「可讀」（優秀得太明顯），導致他們往往會被 SpaceX 或高薪高管職位吸引，而不會加入微型創業公司。最佳的早期員工通常是那些尚未被廣大市場「挖掘」的高績能者。
- 加速器建議的 80% 規則： 大多數在群體環境（如 YC）中給出的建議，旨在適用於 80% 的公司。將其視為絕對教條是非常危險的，因為某些建議很有可能與你的特定業務完全不符。
- 精緻化的成本： 自 2010 年以來，客戶對產品品質的標準大幅提升。早期的雲端公司只要功能可用，即使是「爛產品」也能成功；但現代創業者必須在早期版本「粗糙」的本質與更高標準的精緻度預期之間取得平衡。
- 被動工作 vs. 主動工作： 大多數創業者會陷入「處理收件匣」的陷阱（被動工作），這可能會消耗他們 90% 的時間。高槓桿的領導力要求翻轉這個比例，優先處理主動的待辦清單。
實用建議
- 進行「冰芯」抽樣（Ice Core Sampling）： 當執行長從「執行者」轉變為「機器管理者」時，必須定期對公司的微觀層面運作進行「抽樣」，以確保產品和客戶體驗仍符合最初的願景。
- 將銷售作為探索工具： 即使有了專門的團隊，仍應繼續親自進行銷售和客戶成功（customer success）電話。這可以防止在僅接收員工過濾後的報告時所產生的「資訊衰減」。
- 避免在 Demo Day 之前籌資： 抵制過早籌資的衝動。除非你手上有具體的投資條款書（term sheet），否則投資者的「興趣」通常只是為了將你拉入他們的特定流程，而非真正的搶先投資。
- 建立職能清晰度： 為了避免共同創辦人間的摩擦，應將公司劃分為明確的所有權領域。信任對方在該領域的專業知識，以避免出現「兩個人盯著一台電腦」的低效率狀況。
Que se passe-t-il lorsque le conseil classique d’« écouter ses clients » conduit en réalité un fondateur vers une impasse ? Jack Altman, cofondateur et PDG de Lattice et aujourd’hui investisseur chez Alt Capital, soutient que si les retours clients sont essentiels pour combler les lacunes, suivre chaque demande sans avoir une vision « étoile polaire » (North Star) est la recette du désastre. À travers son parcours pour mener Lattice à une valorisation de 3 milliards de dollars, Altman a découvert que trouver l’adéquation produit-marché (Product-Market Fit ou PMF) est souvent un processus itératif, parfois chaotique, consistant à pivoter jusqu’à ressentir une véritable « traction » du marché.
Le chemin vers le statut de « licorne » n’est généralement pas une ligne droite ; pour Lattice, il a fallu trois pivots pour trouver la solution idéale. Altman souligne l’importance pour les fondateurs de rester « dans les tranchées » de la vente longtemps après avoir recruté une équipe, non pas parce qu’ils sont les meilleurs négociateurs, mais parce que les conversations de vente sont le moyen le plus fidèle de jauger ce qui résonne réellement auprès des utilisateurs. Il met en garde contre la tentation de « vendre en avance » sur le produit — promettre des fonctionnalités inexistantes — à moins que cela ne soit utilisé stratégiquement pour tester l’appétence pour un ajout potentiel à la feuille de route.
Au-delà du produit, Altman insiste sur l’« infrastructure humaine » d’une startup. Il attribue une grande partie du succès de Lattice à une relation de cofondateurs basée sur une confiance élevée, caractérisée par une « confiance professionnelle » : une division claire des domaines où aucun partenaire ne remet en question l’expertise de l’autre. En ce qui concerne les premiers recrutements, il suggère de rechercher des « diamants bruts » — des personnes objectivement brillantes mais pas encore « lisiblement brillantes » pour le reste du monde — car ce sont elles qui sont les plus susceptibles de prendre le risque de rejoindre une entreprise au stade de l’amorçage (seed).
Aperçus surprenants
- Le fossé de la « lisibilité » dans le recrutement : Les talents véritablement d’élite sont souvent trop « lisibles » (évidemment excellents) pour rejoindre une minuscule startup, car ils sont ciblés par SpaceX ou pour des postes de direction très rémunérateurs. Les meilleurs premiers employés sont souvent des performeurs de haut niveau qui n’ont pas encore été « découverts » par le marché global.
- La règle des 80 % des conseils d’accélérateurs : La plupart des conseils donnés en groupe (comme chez YC) sont conçus pour s’adapter à 80 % des entreprises. Les suivre comme un dogme absolu est dangereux, car il y a une forte probabilité qu’une partie de ces conseils soit fondamentalement inadaptée à votre entreprise spécifique.
- Le coût du peaufinage (Polish) : Les exigences des clients en matière de qualité produit ont considérablement augmenté depuis 2010. Alors que les premières entreprises du cloud pouvaient réussir avec des « bricolages » qui fonctionnaient tout simplement, les fondateurs modernes doivent équilibrer la nature brute et imparfaite des premiers prototypes avec un seuil de finition attendu beaucoup plus élevé.
- Travail réactif vs proactif : La plupart des fondateurs tombent dans le piège de travailler à partir de leur boîte de réception (travail réactif), ce qui peut consommer 90 % de leur temps. Un leadership à fort levier exige d’inverser ce ratio pour donner la priorité à une liste de tâches proactives.
Conseils pratiques
- Effectuer des « carottages » (Ice Core Sampling) : À mesure qu’un PDG passe du rôle d’exécutant à celui de gestionnaire d’une machine, il doit périodiquement « échantillonner » les opérations au niveau micro de l’entreprise pour s’assurer que le produit et l’expérience client sont toujours conformes à la vision originale.
- Utiliser la vente comme outil de découverte : Continuez à mener des appels de vente et de succès client même après avoir constitué une équipe dédiée. Cela évite la « dégradation de l’information » qui se produit lorsque vous ne recevez que des rapports filtrés de la part de vos employés.
- Éviter la levée de fonds avant le Demo Day : Résistez à l’envie de lever des fonds trop tôt. À moins d’avoir un « term sheet » concret sur la table, l’« intérêt » des investisseurs n’est souvent qu’un moyen de vous attirer dans leur processus spécifique plutôt qu’une réelle intention de préemption.
- Établir une clarté des domaines : Pour éviter les frictions entre cofondateurs, divisez l’entreprise en domaines de responsabilité clairs. Faites confiance à l’expertise de l’autre dans son domaine pour éviter l’inefficacité de « deux personnes regardant un seul ordinateur ».
Was passiert, wenn der Standardrat, „auf die Kunden zu hören“, einen Gründer tatsächlich in eine Sackgasse führt? Jack Altman, Mitgründer und CEO von Lattice und heute Investor bei Alt Capital, argumentiert, dass Kundenfeedback zwar essenziell ist, um Lücken zu füllen, das Befolgen jeder einzelnen Anfrage ohne eine leitende „North Star“-Vision jedoch ein Rezept für das Scheitern ist. Auf seinem Weg, Lattice zu einer Bewertung von 3 Milliarden Dollar zu skalieren, entdeckte Altman, dass das Finden des Product-Market Fit (PMF) oft ein iterativer, manchmal chaotischer Prozess aus Pivots ist, bis man einen echten „Zug“ (Pull) vom Markt spürt.
Der Weg zu einem Unicorn ist in der Regel keine gerade Linie; bei Lattice waren drei Pivots nötig, um die richtige Lösung zu finden. Altman betont, wie wichtig es ist, dass Gründer noch lange nach der Einstellung eines Teams in den „Schützengräben“ des Vertriebs bleiben – nicht weil sie die besten Closer sind, sondern weil Verkaufsgespräche die präziseste Methode sind, um festzustellen, was bei den Nutzern tatsächlich Anklang findet. Er warnt vor der Versuchung des „Selling ahead“ – also dem Versprechen von Funktionen, die noch nicht existieren –, es sei denn, dies geschieht strategisch, um das Interesse an einer potenziellen Erweiterung der Roadmap zu testen.
Über das Produkt hinaus hebt Altman die „menschliche Infrastruktur“ eines Startups hervor. Er schreibt einen Großteil des Erfolgs von Lattice einer auf hohem Vertrauen basierenden Mitgründerbeziehung zu, die durch „professionelles Vertrauen“ geprägt ist – eine klare Aufteilung der Zuständigkeiten, bei der kein Partner die Expertise des anderen infrage stellte. Bei den ersten Einstellungen empfiehlt er, nach „ungeschliffenen Diamanten“ zu suchen – Menschen, die objektiv großartig sind, aber für den Rest der Welt noch nicht „lesbar großartig“ erscheinen –, da diese am ehesten bereit sind, das Risiko einzugehen, einem Unternehmen in der Seed-Phase beizutreten.
Überraschende Erkenntnisse
- Die „Lesbarkeits“-Lücke bei Einstellungen: Wirklich erstklassige Talente sind oft zu „lesbar“ (offensichtlich exzellent), um einem winzigen Startup beizutreten, da sie von SpaceX oder hochbezahlten Führungspositionen abgeworben werden. Die besten frühen Mitarbeiter sind oft High-Performer, die vom breiteren Markt noch nicht „entdeckt“ wurden.
- Die 80%-Regel für Accelerator-Ratschläge: Die meisten Ratschläge, die in Gruppensettings (wie bei YC) gegeben werden, sind so konzipiert, dass sie auf 80 % der Unternehmen passen. Sie als absolutes Dogma zu befolgen, ist gefährlich, da die Wahrscheinlichkeit hoch ist, dass einige dieser Ratschläge für das eigene spezifische Geschäftsmodell fundamental falsch sind.
- Die Kosten des „Polish“: Die Kundenstandards für Produktqualität sind seit 2010 drastisch gestiegen. Während frühe Cloud-Unternehmen mit „Schrottteilen“ Erfolg haben konnten, die einfach nur funktionierten, müssen moderne Gründer die „unfertige“, imperfekte Natur früher Versionen mit einem wesentlich höheren Basisniveau an erwarteter Polierung in Einklang bringen.
- Reaktives vs. proaktives Arbeiten: Die meisten Gründer tappen in die Falle, direkt aus ihrem Posteingang heraus zu arbeiten (reaktives Arbeiten), was bis zu 90 % ihrer Zeit in Anspruch nehmen kann. Eine wirkungsvolle Führung erfordert, dieses Verhältnis umzukehren und eine proaktive To-do-Liste zu priorisieren.
Praktische Takeaways
- „Eiskern“-Proben durchführen: Wenn ein CEO vom Ausführenden zum Manager einer Maschine wird, muss er periodisch die Mikro-Operationen des Unternehmens „proben“, um sicherzustellen, dass das Produkt und das Kundenerlebnis noch der ursprünglichen Vision entsprechen.
- Vertrieb als Discovery-Tool nutzen: Führen Sie weiterhin Vertriebs- und Customer-Success-Gespräche, selbst wenn Sie bereits ein dediziertes Team haben. Dies verhindert den „Informationsverlust“, der entsteht, wenn man nur noch gefilterte Berichte von Mitarbeitern erhält.
- Fundraising vor dem Demo Day vermeiden: Widerstehen Sie dem Drang, zu früh Kapital zu beschaffen. Sofern kein konkretes Term Sheet vorliegt, ist „Interesse“ von Investoren oft nur ein Weg, Sie in ihren spezifischen Prozess zu ziehen, anstatt eine echte Priorisierung Ihres Startups darzustellen.
- Domain-Klarheit schaffen: Um Reibungen zwischen Mitgründern zu vermeiden, unterteilen Sie das Unternehmen in klare Verantwortungsbereiche. Vertrauen Sie auf die Expertise der anderen Person in ihrem Bereich, um die Ineffizienz zu vermeiden, dass „zwei Personen auf einen Computer schauen“.
Jack Altman joins Speedrun to discuss product-market fit, customer feedback, hiring, fundraising, and the realities of building an enduring company.
Drawing on his experience building Lattice from startup to multi-billion-dollar company, Altman explains how founders should think about customer requests, when to pivot, and why some of the hardest decisions come from balancing conviction with market feedback. He shares lessons from the early days of Lattice, including finding product-market fit, building a sales motion, hiring the first employees, and navigating the tradeoffs that emerge as companies scale.
The conversation also covers fundraising, co-founder relationships, startup momentum, and what Altman looks for today as an investor at Alt Capital.
Resources:
Follow Jack Altman on X: https://x.com/jaltma
Stay Updated:
Find a16z on YouTube: YouTube
Find a16z on X
Find a16z on LinkedIn
Listen to the a16z Show on Spotify
Listen to the a16z Show on Apple Podcasts
Follow our host: https://twitter.com/eriktorenberg
Please note that the content here is for informational purposes only; should NOT be taken as legal, business, tax, or investment advice or be used to evaluate any investment or security; and is not directed at any investors or potential investors in any a16z fund. a16z and its affiliates may maintain investments in the companies discussed. For more details please see a16z.com/disclosures.
Hosted by Simplecast, an AdsWizz company. See pcm.adswizz.com for information about our collection and use of personal data for advertising.
-
AI x Crypto
with @alive_eth @danboneh @smc90 This week’s all-new episode covers the convergence of two important, very top-of-mind trends: AI (artificial intelligence) & blockchains/ crypto. These domains together have major implications for how we all live our…
-
Salary Transparency: Clarity or Chaos?
With recent landmark legislation being passed around salary transparency, many companies are playing catch up as they interpret and implement changes. In this episode, members of the a16z People Operations team, Shannon Schiltz and Brandon…
-
A True Second Brain
How many people spend more time organizing their “second brains”, instead of leveraging the information within them? With consumer AI now capable of processing simple language prompts and interfacing with unstructured data, is the landscape…
-
Wartime vs Peacetime: Ben Horowitz on Leadership
In this exclusive conversation from a16z’s Bio and Health BUILD Summit, founding partner Ben Horowitz sits down with general partner Jorge Conde. They discuss everything from the inspiration behind Ben’s book The Hard Thing About…
-
From Big Bang to James Webb: Exploring Space with Nobel Laureate John Mather
From artificial limbs to memory foam, many inventions have emerged from our quest to understand the cosmos. In this episode we explore cosmic history, space’s impact on technology, and the enduring human fascination with space…
-
Classroom 2050: Unleashing AI, XR, Gaming
With students learning in more places and different ways than we have ever seen, the pace of change in education is dizzying. Can this progress narrow learning gaps exacerbated by COVID-19 or will it fuel…
-
The True Cost of Compute
With software becoming more important than ever, hardware is following suit. As the world generates more data, unlocking the full potential of AI means a constant need for faster and more resilient hardware. But how…
-
Chasing Silicon: The Race for GPUs
With the world constantly generating more data, unlocking the full potential of AI means a constant need for faster and more resilient hardware. In this episode – the second in our three-part series – we…
-
AI Hardware, Explained
In 2011, Marc Andreessen said, “software is eating the world.” And in the last year, we’ve seen a new wave of generative AI, with some apps becoming some of the most swiftly adopted software products…
-
Growth vs Efficiency: Can You Have Both?
Despite the ease of product building, sustainable growth has become increasingly challenging as many traditional channels no longer deliver the same results. In these challenging times, we explore the remaining growth opportunities. How can we…