AI transcript
0:00:05 Rinaldo is an individual superstar, but the way he plays his game does not elevate the team.
0:00:07 So what can we learn from this?
0:00:10 First of all, Adam Grant, business psychologist,
0:00:13 one of the world’s most influential career and business thinkers,
0:00:17 he will help you do the best work of your life and reach your professional potential.
0:00:22 My job is to study how to make work not suck and help you become a better version of yourself.
0:00:27 So what are some of the myths and findings about unlocking our hidden potential?
0:00:28 These might surprise people.
0:00:32 It turns out that perfectionism is not all it’s cracked up to be.
0:00:34 It’s a risk factor for burnout.
0:00:39 Firstborns score higher on IQ tests, but laterborns tend to be more willing to take risks.
0:00:41 We don’t procrastinate for the reasons we think we do.
0:00:43 It’s not hard work that you’re avoiding when you procrastinate.
0:00:47 It is decades of research on brainstorming has shown that if you get a group of people together
0:00:50 to generate ideas, if instead you would let them work alone,
0:00:52 you would have gotten more ideas and also better ideas.
0:00:55 When people talk about imposter syndrome, that feeling is actually pretty rare.
0:00:58 What’s much more common is imposter thoughts,
0:01:00 but we’re all kinds of benefits of having those thoughts.
0:01:06 For example, data from 50,000 people found that Chrome or Firefox users are on average
0:01:10 better performers and they stick around longer than if you’re using Safari or Internet Explorer.
0:01:11 Give me one more.
0:01:15 Okay, well, this is the most vital skill to unlock the hidden potential in yourself.
0:01:19 So what you have to do is, before we wrap, I have a couple of questions for you.
0:01:20 I thought, why do I feel nervous?
0:01:21 You should feel nervous.
0:01:22 I got those.
0:01:25 First question is, what’s something I can do better as a podcast guest?
0:01:27 Oh gosh.
0:01:33 Quick one before this episode starts.
0:01:38 About 75% of people that listen to this podcast on audio platforms, Spotify and Apple,
0:01:40 haven’t yet hit the follow button.
0:01:43 If I could ask a favor from you, if you’ve ever enjoyed this podcast,
0:01:46 please could you just go and hit that follow button on your app?
0:01:49 It helps the show more than I could possibly say.
0:01:51 And the bigger the show gets, the better the guests get.
0:01:52 Thank you and enjoy this conversation.
0:02:09 Adam, at the very essence of your work, what is it you are trying to do, teach or give people?
0:02:15 I want to give people the most useful insights from social science to help them
0:02:22 think more clearly and critically and make choices that will build happiness and meaning and success.
0:02:25 And if you think about your career over the last couple of decades,
0:02:32 what points of inspiration have you pulled from to give you as an idea of your sort of academic
0:02:36 and experience profile that has pulled into all of this work,
0:02:38 all of these books that sit in front of me now?
0:02:41 So I’m an organizational psychologist by training.
0:02:44 That means my job is to study how to make work not suck.
0:02:51 Which sometimes is a tall order, but I’m interested in how we find meaning and motivation,
0:02:54 how we can lead more generous and creative and curious lives.
0:02:58 We were talking earlier about the books that you’ve written.
0:03:02 This particular book in front of me here, Originals, one of my team members, Grace Miller,
0:03:05 she went around her office and gave a copy of this book to everybody,
0:03:07 and she wrote a personalized note inside.
0:03:13 When you use this word, Originals, you yourself are an original in many respects.
0:03:16 I had a read through your earliest years,
0:03:21 and it was quite clear to me that you were different in several ways.
0:03:23 Throwing that question back at you.
0:03:26 You know, I’ve got this photo here, actually.
0:03:28 My team printed off for me.
0:03:40 Yeah, I was seven years old, and I was obsessed with Nintendo.
0:03:46 And I think there must have been a Saturday where I must have played for seven or eight
0:03:49 hours straight, and then I got really frustrated when I didn’t beat the game.
0:03:57 And my mom said, “These video games are just turning my happy kid into a gremlin.”
0:04:02 And I’m worried that they’re frying his brain, and she called the local newspaper
0:04:06 and said, “You should do a story about how video games are hurting kids.”
0:04:10 And they said, “You’re right, and we want to profile your child.”
0:04:17 So here I am with a lot of hair and no teeth, just hooked on a video game.
0:04:24 And you know, what’s funny about this is if you read the research on the effects of video games,
0:04:27 it turns out that most of the benefits outweigh the costs.
0:04:33 That kids who play video games even a few hours a day end up with more self-control,
0:04:37 better working memory, more grit and self-discipline,
0:04:42 because they’re constantly having to face and overcome challenges and build their resilience.
0:04:46 And there are even some possible mental health benefits.
0:04:49 So video games were not the devil, as my mom thought.
0:04:54 It’s funny because when I was reading about those early years where you seem to be quite obsessive
0:04:57 when faced with a variety of different challenges,
0:05:01 it did feel like you’re someone that’s committed their life to trying to beat the game.
0:05:06 First by understanding the game, and then understanding the levers you need to pull to
0:05:09 beat the game, is that like an accurate assessment?
0:05:12 That’s fascinating. I never thought about it that way.
0:05:15 I think that’s been a huge part of my motivation.
0:05:19 But I think at some point I got dissatisfied with the idea of beating the game,
0:05:22 and I wanted to try to make the game better.
0:05:22 Interesting.
0:05:33 I think maybe to take a specific example, I remember so I had a moment in, gosh, it was 2011.
0:05:42 I found out I got tenure, and so essentially a job for life at my university.
0:05:45 And the question is now what?
0:05:47 You can keep just doing research and teaching classes.
0:05:53 And a group of students sat me down and said, you should write a book
0:05:59 because you should make your knowledge accessible to people who aren’t in your class.
0:06:01 And I felt like I didn’t have anything to say.
0:06:05 And I was passionate about teaching other people’s ideas.
0:06:10 And they said, no, your research has influenced us, and we want you to make that more widely available.
0:06:16 And I think at some point it hit me that what they were asking me to do was to try to redefine the game.
0:06:20 That at the time, I think the lesson I was trying to teach them was,
0:06:23 you do not have to be a selfish taker to succeed.
0:06:29 And actually, I’d done a bunch of research showing that people who were givers who were happy to help
0:06:33 others with no strings attached in the long run actually outperformed expectations.
0:06:40 And my students said to me, look, what you’ve taught us is we don’t have to kind of
0:06:45 take a me first competitive attitude all the time, achieve a lot of success,
0:06:46 and then start giving back.
0:06:48 We can be sharing our knowledge.
0:06:52 We can be making introductions to try to help people connect and expand their networks.
0:06:56 We can be giving others feedback and solving problems for them.
0:06:58 And that can actually contribute to our success.
0:07:00 You’ve got to get that message out there.
0:07:06 And so making the case that it might be better to be a giver than a taker was my first attempt
0:07:11 to change the way we define the game and really the way we think about the rules of success.
0:07:16 And that’s kind of been my mission as an author ever since to ask,
0:07:19 what are we getting wrong in the way that we try to play the game?
0:07:20 And how do we shift it?
0:07:22 I want to talk about that.
0:07:27 And I’m a Manchester United fan, and I’ve been debating my friends in our Manchester United chat
0:07:30 for the last two years about Cristiano Ronaldo.
0:07:33 And we have two contingents in the group.
0:07:35 And this is to your point about giving and taking.
0:07:39 We have the one contingent who think that he was tremendously beneficial to Manchester United
0:07:41 and really any team that he touches.
0:07:47 And then you have me who believes that on balance, when you look at the stats,
0:07:54 he actually has a net negative impact on the team because he takes more than he gives.
0:07:58 And then in reading your book, you use the word Ronaldo.
0:08:01 So I feel like this is a wonderful opportunity to ask you about that
0:08:08 and what your thoughts are on those kinds of sort of self-centred individuals in teams.
0:08:10 Yeah, it’s such a fascinating dynamic.
0:08:16 So I’m not a Ronaldo expert, but the way that he carries himself and the way he plays his game
0:08:18 does not scream giver to me.
0:08:24 And I think the best evidence I’ve seen that speaks to this is a study of NBA basketball teams.
0:08:29 So there are obviously some differences between basketball and football.
0:08:33 But I think one of the commonalities is you have high interdependence,
0:08:37 where the team really depends on every player to play a critical role.
0:08:43 And what you see in the NBA data is that if teams have more selfish takers on the team,
0:08:48 more narcissists, they actually fail to improve over the course of the season.
0:08:52 You end up having a ball hog who doesn’t elevate the team.
0:08:58 And that’s especially true if the biggest star or somebody in the core role is very self-centered.
0:09:04 And so I think based on that evidence, there’s a case to be made that Ronaldo is basically,
0:09:08 you know, he’s an individual superstar, but he’s not making other people better.
0:09:12 And I think the most meaningful way to succeed is to help other people succeed.
0:09:15 I think a true leader, I think Messi is more like this,
0:09:18 is somebody who asks, how can I make everybody around me more effective?
0:09:20 I’m going to have to say I agree.
0:09:21 Do you?
0:09:22 Yeah, I do agree.
0:09:24 And I spent some time looking at the numbers.
0:09:27 And I credit the athletic as well for doing a piece called the Ronaldo effect,
0:09:32 where they looked at every team he had joined since he was at Real Madrid.
0:09:35 And every single team, according to the data, and I’m kind of paraphrasing here,
0:09:39 I’ll put a link in the description below to the article I’m referring to,
0:09:43 had fallen in performance when he joined post his Real Madrid days,
0:09:46 which means he went from Juventus and all these clubs.
0:09:47 And they’ve all gotten worse.
0:09:51 He’s actually gone out now to play in the Middle East,
0:09:54 and that club was top of the league when he joined.
0:09:55 They’re now second in the league.
0:09:57 And they had a six point lead when he joined.
0:10:01 So I think it speaks to something about this idea of giving and taking
0:10:03 for optimal team performance.
0:10:05 But Ronaldo, in many respects, is an original.
0:10:06 Yeah, it’s hard to argue with that.
0:10:07 You know what I mean?
0:10:11 I mean, look, some of the things he can do on a field,
0:10:14 you just wouldn’t expect a human being to be able to pull it off.
0:10:20 So there’s definitely extraordinary skill and I think improvisational creativity there.
0:10:23 But yeah, we can ask some questions about,
0:10:25 is that ultimately in service of the team?
0:10:28 What is, when you wrote this book and called it originals,
0:10:30 what did you mean by an original?
0:10:32 How did you define that?
0:10:36 I think about originals as people who don’t just question the way we’ve always done it,
0:10:38 but actually take the initiative to create a better way.
0:10:42 So it’s not just about having a new idea.
0:10:45 It’s about taking action to create change.
0:10:49 And I think that’s so important because I think it’s often said that
0:10:52 ideation without execution is just hallucination.
0:10:56 There’s so many people who dream up interesting ideas,
0:10:57 but never do anything about them.
0:10:59 And actually, I’ll give you a personal example.
0:11:03 When I was in university, I had a roommate.
0:11:09 This is 2000 who had an idea for a social network.
0:11:14 And he said, what if we could build like an online yearbook
0:11:16 where everybody had access to each other’s profiles
0:11:18 and they could communicate and they could plan parties?
0:11:22 And he stayed up all night coding it
0:11:25 and actually building the basics of the platform.
0:11:28 And then he never followed through and never did anything with it.
0:11:31 And then a few years later,
0:11:33 Mark Zuckerberg starts Facebook in the house next door.
0:11:37 And I could look at that and say, my roommate was an idiot.
0:11:39 Like, why didn’t he do anything about it?
0:11:40 But guess what?
0:11:41 I missed that same opportunity.
0:11:47 1999, I co-founded what was called
0:11:49 the first online social network on our campus.
0:11:52 And it was an E-group of,
0:11:56 we had connected about an eighth of our entering college freshman class
0:11:58 before we got to campus.
0:12:01 And we were all exchanging messages and connecting.
0:12:03 And then we got to campus and we shut it down.
0:12:06 Because we said, we all live in the same town now.
0:12:07 Why do we need an online community?
0:12:09 And so I made the same mistake.
0:12:12 I was part of a group of people that had a very original idea.
0:12:14 And we did not execute it.
0:12:16 So the difference is execution, though.
0:12:17 I think it’s the biggest difference.
0:12:21 And what does it take for someone to be an executioner?
0:12:25 I hope no one becomes an executioner.
0:12:27 But maybe an executor would work.
0:12:33 I think it’s not what I thought, I think.
0:12:37 I assumed that you had to be somebody who was always the first mover.
0:12:42 That if you didn’t act on the social network idea in those first few years,
0:12:43 it was going to be too late.
0:12:48 But as I think you know this already, Stephen, but I was surprised to find
0:12:51 that some of the best originals are actually procrastinators.
0:12:53 That they don’t rush in.
0:12:56 They wait for their best idea,
0:12:59 as opposed to just immediately implementing their first idea.
0:13:02 And of course, they’re testing and iterating and experimenting along the way.
0:13:08 But I, well, let’s go back to my Nintendo days here.
0:13:10 I felt like I’m not an original thinker for a long time.
0:13:16 And one day I had a PhD student, Ji-Hae Shin, who came to my office and said,
0:13:20 “You know, I actually think that procrastinating can make you more creative.”
0:13:23 And Ji-Hae is incredibly creative.
0:13:24 And I didn’t believe her.
0:13:26 I was like, “No, this can’t be true.”
0:13:29 And she said, “Really, I have my most creative ideas when I’m procrastinating.”
0:13:33 And I didn’t believe it because I guess I’ve always been what psychologists
0:13:38 call a pre-crastinator, which is somebody who, the moment you have an idea,
0:13:40 you want to immediately put it into practice.
0:13:44 And so I was always excited to get things done early.
0:13:46 And I was proud of being a good finisher.
0:13:50 And Ji-Hae said, “I actually think that’s a mistake.”
0:13:52 And I challenged her to test it.
0:13:54 And so she went out and studied people in various jobs,
0:13:57 and had them actually fill out a survey on how often they procrastinate.
0:13:59 And then their supervisors rated their creativity.
0:14:05 And then we ran some experiments together where we tempted people to procrastinate
0:14:08 by putting different numbers of funny YouTube videos available
0:14:10 while they were supposed to be doing creative tasks.
0:14:13 And then we got their creativity scored by experts.
0:14:18 And lo and behold, it turned out that people who procrastinate a little bit
0:14:21 are more creative than people who pre-crastinate like me.
0:14:24 What’s your conclusion as to why?
0:14:27 Well, we had a few hunches at first that we tested.
0:14:31 Well, the first thing I wanted to know is what happened to the people who always procrastinated.
0:14:35 And Ji-Hae was like, “I don’t know, they never filled out my survey.”
0:14:38 Now, they did eventually fill out the survey.
0:14:40 And they were also less creative.
0:14:42 So both extremes were bad.
0:14:44 If you never procrastinate, if you always procrastinate,
0:14:47 you are less creative than if you sometimes do, or if you do a little.
0:14:50 And what we found is there are a couple of mechanisms at play.
0:14:56 One is that procrastination can lead you to incubate ideas in the back of your mind.
0:15:02 So you have time to connect the dots, see patterns you didn’t see before.
0:15:06 Another is that you end up getting some distance from the problem,
0:15:09 and that allows you to reframe it and look at it from a broader perspective.
0:15:13 And so what was interesting in the data though was that procrastination
0:15:16 only boosted creativity if you were intrinsically motivated by the problem.
0:15:21 So if you were putting it off because you were bored or you didn’t care,
0:15:23 then it didn’t stay active in the back of your mind.
0:15:28 But if you were putting it off because you were stuck and you hadn’t figured it out yet,
0:15:33 or you were being patient and you wanted to have 10 or 12 more ideas
0:15:37 before you decided which one to pursue, then you actually got a creative boost.
0:15:38 So interesting.
0:15:40 And I’d really relate to it because…
0:15:40 Do you?
0:15:42 Yeah, 100% relate to it.
0:15:43 Are you a moderate procrastinator?
0:15:45 Yes, 100%.
0:15:46 100%.
0:15:50 I think this is important to say because I think sometimes people think that…
0:15:51 I get a lot of messages from people saying,
0:15:55 “Steve, I’m procrastinating so much. How do you not procrastinate?”
0:15:56 And I always look at that and say,
0:16:00 “I’m not the guy to tell you how to do that because procrastination in my mind is a bit of a tool.”
0:16:05 As you said, there’s different types of procrastination that I notice myself doing.
0:16:09 One of them is when I get stuck on something
0:16:12 and I find myself picking up my phone as if I’m a man possessed.
0:16:15 I literally, what I’ll do is I’ll be in the middle of work
0:16:17 and then the next thing, I’m on Instagram.
0:16:19 And I’m like, “How did that happen?”
0:16:22 Oh, yeah, because the part in this piece of work you’ve got to
0:16:25 is psychologically difficult for some reason.
0:16:26 I don’t feel prepared or whatever.
0:16:30 And then the other thing I notice myself procrastinating on
0:16:32 is just when I’m thinking through something,
0:16:34 I’ll end up just walking around the house,
0:16:36 I’ll end up cleaning, doing the dishes or whatever,
0:16:37 and then coming back to the piece of work later.
0:16:41 But I would say that I’m definitely a procrastinator.
0:16:42 That’s so interesting.
0:16:44 And I think, let’s be clear,
0:16:46 I’m not encouraging people to procrastinate more.
0:16:48 That’s not the goal here.
0:16:50 The goal is just to normalize procrastination
0:16:53 and say it’s a natural part of the creative process.
0:16:54 Everybody does it sometimes.
0:16:57 And even though you expect it to be counterproductive,
0:17:00 in certain situations, it can actually lead you to better ideas.
0:17:04 And I think there’s maybe a myth worth busting here.
0:17:07 Research led by Fuchsia Sirwa has shown that
0:17:10 we don’t procrastinate for the reasons we think we do.
0:17:12 So a lot of people think I’m being lazy.
0:17:13 I’m avoiding effort.
0:17:15 What’s wrong with me?
0:17:16 Why don’t I want to work hard?
0:17:18 But it turns out it’s not hard work
0:17:19 that you’re avoiding when you procrastinate.
0:17:23 It’s negative emotions, unpleasant feelings.
0:17:27 You are avoiding a set of tasks that makes you feel frustrated,
0:17:30 confused, bored, anxious.
0:17:33 A lot of procrastination is driven by fear.
0:17:34 I don’t know if I can do this.
0:17:35 I’m not sure if I’m up to the challenge.
0:17:37 And so I put it off.
0:17:40 And I think one of the best ways to manage that
0:17:42 is to ask, what are the tasks that you consistently procrastinate on?
0:17:45 What negative emotions are they stirring up?
0:17:46 And then how do you change those?
0:17:49 What do you procrastinate on?
0:17:52 I procrastinate a lot on editing, actually, and revising.
0:17:54 I love rough drafting.
0:17:56 It feels very creative for me.
0:17:59 It’s fun to figure out, what is the best evidence say?
0:18:01 How do I tell the story that brings the evidence to life?
0:18:06 And then the process of tinkering to get each sentence just right,
0:18:08 it bores me.
0:18:09 And so I put it off.
0:18:11 And I had to figure out, how do I make that more interesting
0:18:14 in order to stop procrastinating altogether on it?
0:18:15 And how did you do that?
0:18:21 Well, one of the things I did was, one of my goals in my recent writing
0:18:24 was to try to get less abstract and more concrete.
0:18:28 And so what I started doing was I started rewriting paragraphs
0:18:32 in the voices of my favorite fiction authors, which was such a fun experiment.
0:18:34 So how is Stephen King write this paragraph?
0:18:39 How would Maggie Smith, an amazing poet, how would she write these sentences?
0:18:43 And that made it a creative exercise again.
0:18:46 As I was doing my research ahead of this conversation,
0:18:48 I was watching your TED Talk.
0:18:51 And one of the things that really stood out to me in your TED Talk was,
0:18:52 where you start talking about internet browsers.
0:18:56 I immediately checked which browser I was using.
0:18:58 And I was using Google Chrome.
0:18:58 There you go.
0:19:04 But you make the case that people, you can tell someone’s, I guess, creativity.
0:19:06 I’m paraphrasing, I’m putting words in your mouth here,
0:19:09 by which internet browser they use.
0:19:12 And there was a really important message in there for me.
0:19:17 So can you tell me about that exactly what the findings can tell us?
0:19:20 Yeah, I was sitting at a conference that helped to organize.
0:19:23 And this researcher, Michael Hausman, is giving a presentation.
0:19:26 He’s got data from 50,000 people.
0:19:29 And he knows they’re filling out a survey,
0:19:31 and then he’s tracking their job performance.
0:19:32 Huge range of jobs.
0:19:34 And he knows what web browser they’re on.
0:19:37 It’s one of the automatically collected data points.
0:19:40 And he’s like, I wonder if there’s anything there.
0:19:43 And he finds that he can predict your job performance
0:19:46 and also your likelihood of staying in your job
0:19:47 from which web browser you’re using.
0:19:50 And this is so weird.
0:19:53 And he stood up and he said that I don’t know what’s going on here.
0:19:58 But it turns out that Chrome and Firefox users
0:20:01 are on average better performers and they stick around longer
0:20:04 than if you’re using Safari or Internet Explorer.
0:20:10 And immediately I had a hunch.
0:20:12 I’d been studying initiative and proactivity
0:20:13 and being an original thinker.
0:20:18 And what hit me was Internet Explorer and Safari are the defaults.
0:20:21 They came pre-installed on your phone or your computer.
0:20:24 In order to get Chrome or Firefox,
0:20:25 you had to question the default and say,
0:20:27 huh, I wonder if there’s a better browser
0:20:28 and take a little bit of initiative.
0:20:33 And so I started proposing this and people are like, great.
0:20:35 So if I download a better browser, I’m going to be better at my job.
0:20:37 No, no, it’s not about the browser.
0:20:40 It’s about the resourcefulness to say,
0:20:42 you want to be the kind of person who questions the default
0:20:44 and asks if there’s a better way.
0:20:48 And I think what happens is in people’s jobs,
0:20:50 I’ve gone on to study this with some colleagues,
0:20:53 the kind of person who upgrades their browser
0:20:56 is also the kind of person who asks,
0:20:58 is there a more creative way to do my job?
0:21:02 Can I reinvent the way that we work together?
0:21:05 And that ultimately not only makes you better at your job,
0:21:08 it also helps you create a job that you want to stay in.
0:21:09 It makes sense.
0:21:13 And so on an ongoing basis,
0:21:15 I’m only going to hire people who have
0:21:18 Mozilla Firefox or Chrome installed on their browser.
0:21:20 It should be an interview question.
0:21:21 I don’t know if I would go that far.
0:21:22 No, you said it.
0:21:23 So I’m going to do it.
0:21:25 I think it’s a fun question to say,
0:21:29 okay, let’s not limit it to the browser,
0:21:31 but talk to me about how you’ve challenged
0:21:32 the status quo in the past.
0:21:35 Yeah, that’s a really good question.
0:21:39 When we think about originals,
0:21:42 who are the landmark originals of our time in your mind?
0:21:46 What domain do we want to talk about?
0:21:47 Are we talking tech and business?
0:21:49 Tech and business, let’s go for that.
0:21:52 I mean, it’s hard not to put Elon Musk on that list.
0:21:54 You can love him or hate him,
0:21:58 but when it comes to dreaming up the vision
0:22:01 and also taking the initiative then to try to make us
0:22:04 a multi-planetary species with SpaceX
0:22:06 and build reusable rockets,
0:22:08 which NASA had never really thought to do,
0:22:11 moving us into an all-electric car future.
0:22:14 I think there are a lot of things to complain about
0:22:16 with Elon’s leadership and decision-making
0:22:18 and the way he communicates on the platform,
0:22:19 formerly known as Twitter,
0:22:21 but I think he’s an original.
0:22:22 No doubt about it.
0:22:24 How does he fit your profile of an original?
0:22:28 I think he fits first and foremost
0:22:30 because he challenges the status quo.
0:22:31 It would be the beginning.
0:22:35 And then secondly, I think he’s relentless
0:22:36 in trying to make his vision a reality,
0:22:41 which is, I think something that’s driving
0:22:43 some of his former fans crazy right now.
0:22:47 Some people might say, well, he was like a child prodigy
0:22:49 or he was a child genius.
0:22:50 So that’s why he’s so great.
0:22:53 Do you agree with that statement or do you dispute it?
0:22:55 I think it’s hard to say in his case.
0:22:57 I think my job as a social scientist
0:22:59 is to ask what does the evidence tell us
0:23:00 about child prodigies?
0:23:03 And it turns out we overestimate them in a lot of cases
0:23:07 because once something comes naturally to you,
0:23:10 you often have a hard time thinking about it
0:23:11 in original ways.
0:23:16 So you see kids, for example, who can play a Mozart Sonata
0:23:20 at age four and they drill over and over again
0:23:22 and they’re amazingly fast learners.
0:23:25 And practice does make perfect, but it doesn’t make new.
0:23:27 They don’t learn how to write their own original scores.
0:23:31 They don’t get experienced with failure, with trial and error.
0:23:33 And so they don’t take enough risk to figure out
0:23:35 how do I invent something that’s never existed before?
0:23:40 That’s not true in every case, but it is empirically true
0:23:45 that most child prodigies do not become known as adult geniuses.
0:23:46 And I think that’s in part because they don’t learn
0:23:48 to stretch their creative muscles.
0:23:51 Because they’re overwhelmingly talented,
0:23:54 so they don’t need to put in the hard graph that others do
0:23:56 and they don’t need to fight for new information
0:23:57 in the same way that others do.
0:24:00 In some cases, they get rewarded over and over again
0:24:03 for basically just mastering the way everyone else
0:24:03 has always done it.
0:24:08 And so they don’t learn to break free from the mold.
0:24:11 These adult geniuses then, what is it that they have
0:24:12 that child prodigies don’t?
0:24:17 Well, a lot of it is what I’ve come to think of
0:24:22 as character skills, which is a set of capabilities
0:24:23 to put your principles into practice.
0:24:26 So they’re often people with hidden potential.
0:24:29 They may not be naturals at first.
0:24:33 They could be underdogs or late bloomers or slow learners.
0:24:38 But they are obsessive about making themselves uncomfortable,
0:24:39 saying if I only play to my strengths,
0:24:41 then I’m never stretching myself
0:24:43 and I’m not taking on enough new challenges.
0:24:46 There’s a bunch of research to suggest they’re like sponges.
0:24:49 They’re soaking up lots of information
0:24:52 and then trying to filter what’s helpful in
0:24:54 and then kind of rule out what’s harmful.
0:24:58 And what I’ve come to think of is imperfectionists,
0:25:03 which is they’re really careful and disciplined
0:25:07 about saying when is it important to aim for the best
0:25:08 and when is it okay to look for good enough?
0:25:12 Perfectionism is a topic people talk about a lot.
0:25:14 It seems to me that everybody wants
0:25:16 to be considered a perfectionist,
0:25:18 as if being a perfectionist is better,
0:25:20 because what does that say about my values?
0:25:22 It means that I really care about things being great.
0:25:24 Therefore means by way of that,
0:25:26 that I think I produce great things.
0:25:28 And saying you’re a perfectionist
0:25:30 is almost like saying I make great work.
0:25:34 But you’re saying that there are often times
0:25:36 where it’s better to be an imperfectionist,
0:25:38 that the judgment of knowing when something is good enough.
0:25:42 Yeah, I think you’re onto something here.
0:25:46 So when you have to answer that annoying job interview question,
0:25:47 what’s your greatest weakness?
0:25:49 It’s everyone’s favorite answer.
0:25:51 I’m too much of a perfectionist.
0:25:54 It’s like Michael Scott from the American office.
0:25:57 Like, I have weaknesses as a leader.
0:25:58 I work too hard and I care too much.
0:26:02 And yeah, people do think that perfectionism
0:26:05 is ultimately more of an asset than a liability.
0:26:06 And that’s why they try to get away
0:26:08 with that and the weakness question.
0:26:11 But the evidence tells a really different story.
0:26:13 Research led by Tom Curran here in the UK
0:26:16 shows that perfectionism is not all it’s cracked up to be.
0:26:18 It’s a risk factor for burnout.
0:26:23 It also, if you look at the best evidence available,
0:26:25 perfectionists do get better grades in school,
0:26:28 but they don’t actually perform any better in their jobs.
0:26:29 Why?
0:26:31 I think the jury’s still out.
0:26:35 But my hunch based on the evidence that’s been gathered so far
0:26:39 is that perfectionists are good at school
0:26:41 because they know exactly what’s going to be on the test.
0:26:44 And so they can cram and memorize
0:26:47 until they’re prepared to ace the material.
0:26:49 The real world is much more ambiguous.
0:26:51 You don’t know exactly what’s going to show up
0:26:52 in your performance review.
0:26:56 It’s not entirely clear what work is going to be valued.
0:26:58 And perfectionists are terrified of failure.
0:27:00 They don’t want any flaws.
0:27:01 They don’t want any defects.
0:27:03 They want to avoid every mistake.
0:27:05 And so they don’t take enough risks.
0:27:09 They focus very narrowly on the things they know they can excel at.
0:27:12 And they don’t end up growing and evolving and improving enough.
0:27:16 I wonder if urgency has a relationship with this as well
0:27:19 because in order to be successful in the real world,
0:27:20 you have to be somewhat urgent,
0:27:22 which means sometimes you have to say,
0:27:24 “That’s good enough. Let’s go. Let’s move. Let’s move.”
0:27:25 And I guess a perfectionist would,
0:27:27 if left to their own devices,
0:27:29 would try and slow time down
0:27:32 so that they could focus more on this thing right now.
0:27:34 They’d probably never ship that social network.
0:27:36 They’d probably still be in their bedroom
0:27:38 in America somewhere working on it.
0:27:42 Whereas Zuckerberg made a thing that was good enough and shipped it.
0:27:43 Then learned from that.
0:27:46 And the iterative process of making something better
0:27:48 is probably more conducive with success than just
0:27:51 you know, the Lean startup talks about this a lot.
0:27:53 Like get it out there and learn from it
0:27:55 versus just incubating it forever.
0:27:57 Yeah. This is I think a key Eric Reese point.
0:28:00 And it’s been backed up by a bunch of ironically experiments
0:28:02 showing that founders who experiment more
0:28:03 end up being more successful
0:28:06 because they’re able to pivot faster when something doesn’t work.
0:28:09 And they get lots of market feedback
0:28:11 and signals on what’s going to be successful and what isn’t.
0:28:13 And I know you’ve lived that.
0:28:16 But you know, it’s interesting that you point this out
0:28:18 because this is a lesson I learned firsthand
0:28:21 during my days as an attempted athlete.
0:28:25 So after being too short for basketball
0:28:27 and too slow for football,
0:28:30 I stumbled onto springboard diving.
0:28:35 And I by the way, I had no business being a springboard diver.
0:28:36 I was afraid of heights.
0:28:39 And also my teammates nicknamed me Frankenstein
0:28:40 because I was so stiff.
0:28:43 But I really loved it and I wanted to get better at it.
0:28:45 And I was a perfectionist
0:28:46 and I thought that was going to help me
0:28:49 because in diving you’re supposed to get perfect tense.
0:28:51 Well, guess what?
0:28:54 I have my most basic dive, a front dive pike.
0:28:57 You just jump up, touch your toes, go in head first.
0:28:59 I wanted to work on perfecting that all practice.
0:29:03 And I was working on these tiny little adjustments
0:29:05 that would take me from a six and a half to a seven
0:29:08 and not ever learning harder dives
0:29:10 and failing to raise my degree of difficulty.
0:29:13 And that really stunted my growth as a diver.
0:29:16 Until one day my coach Eric Best pulled me aside
0:29:17 and he said, you know, Adam,
0:29:19 there’s no such thing as a perfect 10.
0:29:23 And I was like, wait, have the Olympic announcers
0:29:26 been lying to me when they say a dive was done for perfect tens?
0:29:28 What’s going on here?
0:29:31 And he said, if you look at the rulebook, a 10 is for excellence.
0:29:33 There’s no such thing as a perfect dive.
0:29:35 And that really shifted my perspective.
0:29:38 And what we did then was we said, look,
0:29:40 I’m never going to get a 10 on any dive.
0:29:41 What we have to do is to calibrate
0:29:43 what’s a realistic goal for each dive.
0:29:47 So for, you know, front dive, we started aiming for sevens.
0:29:50 And I would want to do 30 of them in practice.
0:29:53 And when I did my third one and Eric said that was a seven,
0:29:53 it’s time to move on.
0:29:56 When I was learning a much more complicated
0:29:58 front two and a half with a full twist,
0:30:01 you do two flips, a 360 turn and then a dive.
0:30:04 The first goal was we want to do this for twos.
0:30:06 We just want to make it.
0:30:08 And then I got a little better at it
0:30:09 and we started aiming for fours and fives on it.
0:30:12 And Steve, I have to tell you,
0:30:14 this has been one of the most useful lessons
0:30:18 I’ve learned in my career is when I start a project,
0:30:20 whether it’s a book or, you know,
0:30:23 a podcast season or I’m writing an op ed.
0:30:27 The first thing I do is I ask, what is my target score here?
0:30:30 And for a book, it’s a nine because I’m going to pour
0:30:32 two years of my work life into this.
0:30:34 And, you know, I hope a lot of people will read it
0:30:35 and it’s going to be useful to them.
0:30:37 So it really matters to do it about as well as I can.
0:30:40 When I’m writing a post for Instagram,
0:30:43 I’m pretty content with a six and a half.
0:30:46 Just above getting canceled is my target there.
0:30:49 But that calibration is helpful
0:30:52 because I can spend all day crafting that Instagram post
0:30:54 and then I’ll never get anything done.
0:30:57 When you’re thinking about what’s good enough
0:30:59 through that framework is part of the equation,
0:31:02 the return on time spent.
0:31:06 Because I’m thinking about the Instagram quote,
0:31:09 like if you have a 10 out of 10 Instagram quote,
0:31:12 what’s the return on that versus a 10 out of 10 book
0:31:14 which can completely, as we’ve seen,
0:31:16 change someone’s entire life.
0:31:17 Like a 10 out of 10 TED Talk,
0:31:18 you have a phenomenal TED Talk,
0:31:20 I think it’s got tens of millions of views.
0:31:22 And that can change your entire life
0:31:23 in a way that in any Instagram quote,
0:31:25 like I’ve had some bang in Instagram quotes,
0:31:27 I got a couple of viral ones.
0:31:28 And what ends up happening is everyone just copies
0:31:29 what you said and just posts it.
0:31:32 And you never, it never really does anything for you.
0:31:33 But a 10 out of 10 TED Talk,
0:31:35 like you’ve got or 10 out of 10 books,
0:31:37 like you know, exceptional books can change your whole life.
0:31:40 So maybe part of the equation is to think about
0:31:42 the potential reward from the investment.
0:31:45 I think that’s such a powerful way to frame it.
0:31:46 Well, let me let me react to a couple of things.
0:31:48 First of all, I don’t take 10s.
0:31:49 So you’re being overly generous here.
0:31:51 And I always want to know what can I do
0:31:53 to get a little bit closer to 10?
0:31:57 But I think, I think the thinking about the return on effort
0:31:59 is really valuable.
0:32:02 And I think about that less in terms of like,
0:32:03 what’s the immediate reward for me?
0:32:06 And more in terms of how can I have the greatest impact
0:32:07 for the investment of my time?
0:32:09 And I think you’re right, you know,
0:32:12 like Instagram is a, it’s a quick hit of dopamine.
0:32:14 And it feels really great when you get a lot of likes
0:32:16 and, you know, enthusiastic comments on a post.
0:32:18 And then it fades really fast.
0:32:20 And I don’t know.
0:32:22 I mean, people, when I first became an author,
0:32:26 people said, you know, well, the pen is mightier than the sword.
0:32:29 And, you know, of course, ideas, you have to be in that world.
0:32:32 I don’t know if the pen is actually mightier than the sword.
0:32:35 I do know that the ink lasts and that, you know,
0:32:39 people ask questions about a book that I wrote a decade ago.
0:32:42 Nobody asked me about my social media post from several years ago.
0:32:46 And I think podcasting actually lives somewhere in between, right?
0:32:50 We, like when we talk, sometimes ideas stick.
0:32:52 Actually, there’s some evidence that audio is more memorable
0:32:56 and more intimate than what you pick up on the page.
0:32:59 But I think it’s a little more fleeting.
0:33:02 Like I don’t, I don’t remember a conversation I listened to
0:33:04 from a few years ago, the same way I remember a book
0:33:06 that changed my worldview.
0:33:10 And so I put a little bit more into writing than I do into talking.
0:33:11 So interesting.
0:33:13 I want to talk to you as well about something you mentioned earlier,
0:33:15 which was this idea of doing difficult things.
0:33:17 You mentioned it in passing.
0:33:20 And the question that was stored in my brain is,
0:33:23 what is it that makes a certain type of person
0:33:26 choose and lean into difficulty
0:33:28 and a certain type of person lean out of it?
0:33:32 Because that appears to be one of the key sort of correlating factors
0:33:35 with success in life, your ability to choose discomfort.
0:33:39 Yeah, yeah, I think this is, this is such a vital skill.
0:33:42 And I want to, I want to be really clear to say it’s a skill, right?
0:33:44 It’s not just a personality trait.
0:33:49 Yeah, you know, some people are born with a little extra,
0:33:51 maybe you could say reserve of willpower,
0:33:54 or they have the discipline or the grit or the resilience.
0:33:56 And it comes naturally to them.
0:33:58 But this is very much a learned skill.
0:34:01 And I think the, the, the clearest demonstration of this for me is
0:34:03 in the, the marshmallow test,
0:34:06 which has been wildly misunderstood in the last few years.
0:34:08 So you’re, you’re familiar probably with the classic demonstration
0:34:11 that Walter Michelle did with his colleagues,
0:34:13 where you take, you take four year olds,
0:34:16 you put a marshmallow in front of them,
0:34:18 and you say, you can have one now,
0:34:20 but if you’re willing to wait until I come back,
0:34:21 then you can have two.
0:34:25 And then the original finding is that if,
0:34:26 the longer you can delay gratification,
0:34:29 if a kid can wait 10 or 15 minutes for the extra marshmallow,
0:34:33 the better they score on a standardized test like the SAT.
0:34:36 A decade later, the better grades they get in school,
0:34:39 there, there are all kinds of benefits of,
0:34:40 of this delay gratification skill.
0:34:42 Well, in psychology recently,
0:34:45 there’s been a controversy about whether it replicates.
0:34:49 And some of the replications have shown that
0:34:52 if you have a lower socioeconomic status,
0:34:54 you struggle with the marshmallow test.
0:34:58 It’s really disappointing, but it’s not at all surprising.
0:35:01 And in fact, that was, that was part of the original research,
0:35:04 is if you grew up in a world of scarcity,
0:35:05 and I know you can relate to this from,
0:35:06 from your own lived experience,
0:35:10 you could not afford to wait for the second marshmallow,
0:35:12 it might never come.
0:35:14 You didn’t know if you could trust the research team
0:35:15 to come in and bring you one.
0:35:19 And so you didn’t have the chance to practice that skill
0:35:20 and learn the habit.
0:35:22 But what’s really interesting is if you watch kids
0:35:24 who, who crush the marshmallow test,
0:35:26 it’s more skill power than willpower.
0:35:28 What they have are simple strategies
0:35:31 that actually make the temptation less tempting.
0:35:36 So you see one kid will actually sit on,
0:35:38 he sits on his hands so that he’s,
0:35:40 it’s a little slower for him to reach out to the marshmallow.
0:35:44 Another covers her eyes, so she doesn’t have to look at it.
0:35:46 And then there’s one kid who actually
0:35:48 smashes it into a ball and starts bouncing it.
0:35:50 So like, you don’t want to eat that anymore.
0:35:53 And this is, this is why I say it’s a set of skills,
0:35:54 not just a matter of will,
0:35:58 because if you have techniques for making discomfort
0:36:00 less uncomfortable and you know how to get it,
0:36:02 I guess, I guess if you know how to get comfortable
0:36:05 being uncomfortable, then you are willing to,
0:36:07 to go into many situations where you’re a little bit
0:36:11 out of your depth and say, yeah, this might be awkward.
0:36:13 This might be embarrassing, but I’m going to learn something.
0:36:16 And I guess, you know, for me, that was, that was public speaking.
0:36:19 Like we were, you touched on giving TED Talks earlier.
0:36:23 I would have never dreamed of, of standing in a red circle.
0:36:26 I had no business whatsoever giving a TED Talk.
0:36:28 I’m an introvert.
0:36:29 I’m extremely shy.
0:36:30 I was terrified of public speaking.
0:36:33 And in one of my first lectures,
0:36:36 student wrote in feedback afterward that I was so nervous,
0:36:38 I was causing them to physically shake in their seats.
0:36:41 And the only way for me to get over that
0:36:43 was to put myself continually in that situation
0:36:45 and get used to this discomfort.
0:36:48 Is that really the key here?
0:36:50 Because I, I’m just thinking as you were speaking
0:36:52 about the people who I look up to,
0:36:54 like even like a David Goggins,
0:36:56 who just seemed to be able to hold themselves
0:36:58 into, in discomfort more than anybody else.
0:37:00 I mean, friend of mine called Russ is running
0:37:02 the entire length of Africa at the moment.
0:37:06 From the bottom to the top of Africa, he’s running it.
0:37:09 He’s doing like two marathons a day, you know, most days.
0:37:12 And I’m thinking, are these people just like super humans
0:37:15 that were born with this switch in their brain that I have to,
0:37:18 I can only turn on if I have some kind of traumatic incident,
0:37:20 or is it, is, does the evidence support the fact
0:37:21 that this is a learned skill?
0:37:24 I think everything that matters in life
0:37:26 is always a complex interaction of nature and nurture.
0:37:29 But I think we underestimate the power of nurture
0:37:30 in these situations.
0:37:32 So Goggins is a great example.
0:37:33 I mean, he’s, he’s a machine.
0:37:35 Was he always that way?
0:37:38 No. His whole story is about, you know,
0:37:41 feeling like he was, he was vulnerable
0:37:43 and wanting to become somebody where no one could hurt him.
0:37:47 Right. And I think when psychologists study that,
0:37:48 my favorite theory is probably called
0:37:50 the theory of learned industriousness,
0:37:51 which is a mouthful.
0:37:55 But what, what, what is about is the idea that
0:37:59 if you reward effort, if you reward hard work,
0:38:01 if you reward seeking out discomfort,
0:38:04 then over time, being in uncomfortable situations
0:38:06 starts to take on secondary reward properties.
0:38:10 In other words, you get a little bit of Pavlovian conditioning
0:38:13 where when you’ve pushed yourself a little bit past
0:38:15 where you’re comfortable, that feels good.
0:38:18 And you’re used to that leading to, to something positive.
0:38:21 And that can become sort of a self-reinforcing cycle.
0:38:25 I was thinking as you’re saying that about the role trauma plays
0:38:27 in people becoming successful.
0:38:33 And if we, if we take on this idea that those that push themselves
0:38:35 forward and then get rewarded for it are more likely to
0:38:38 repeat that behavior, the question should probably become,
0:38:41 who are the people that got the greatest reward
0:38:43 from pushing themselves out of their zone of comfort?
0:38:49 In my mind, for you to want to push yourself out of a situation,
0:38:52 the situation’s probably not great.
0:38:54 And I was thinking about Glogin’s there, what, what he had to do.
0:38:57 And many people that I saw in this podcast and speak to,
0:38:59 it appears to be the case a lot, a lot of time,
0:39:02 that there was something traumatic or difficult going on
0:39:04 in their home life with their parents, maybe,
0:39:08 that forced them or pushed them to pursue
0:39:09 something out of their zone of comfort.
0:39:15 It actually often pushes them off the road most frequently
0:39:18 traveled and they become like an original
0:39:21 because they went through the shrubs and the prickly bushes.
0:39:24 Is there evidence to support that it is helpful
0:39:25 in becoming an original?
0:39:29 So it’s complicated because I think in a lot of the examples
0:39:32 we look at, there’s a survivorship bias.
0:39:34 We see the people who manage to overcome adversity.
0:39:36 We don’t see all the people who are broken by it.
0:39:41 And so we always have to pause and ask, is this, is this causal?
0:39:44 Or is it just revealing that certain people
0:39:47 who happen to face adversity and were able to take something
0:39:50 out of that, we’re growing from that.
0:39:54 I do think what we know is that resilience is underestimated
0:39:55 as a general rule.
0:40:01 So if you look at, for example, rates of post-traumatic stress disorder,
0:40:04 they are lower when people go through trauma
0:40:06 than people’s reports of post-traumatic growth.
0:40:10 Saying, look, I wouldn’t wish this on myself or anyone else.
0:40:13 It was a terrible experience, but I had to grow from it
0:40:15 and it made me better or stronger in some way.
0:40:20 That’s more common than being completely paralyzed
0:40:22 or shattered by traumatic experiences.
0:40:25 I think the other thing we know is that resilience is not
0:40:27 in an individual’s skill.
0:40:30 It’s not a muscle you work on just by yourself.
0:40:34 It requires a support system, which I think of as scaffolding,
0:40:38 a temporary structure that helps you scale a height
0:40:39 you couldn’t reach on your own.
0:40:44 And I think a lot of what that looks like is having
0:40:48 a parent, a mentor, a coach who believes in your potential
0:40:51 and not only helps you find the motivation,
0:40:54 but then gives you the tools to bounce forward
0:40:56 from the hardship you face.
0:40:58 When we’re talking about this point of nurture,
0:41:01 is I am the youngest of four kids.
0:41:05 And in your work, you discuss how that can be consequential
0:41:09 in my relationship with risk and convention
0:41:10 and all of those things.
0:41:14 What does the data say about siblings
0:41:17 and how the order in which they’re born
0:41:21 can determine their character skills?
0:41:23 Okay, we need a giant disclaimer on this.
0:41:26 The science of birth order is a mess.
0:41:29 It’s full of conflicting findings.
0:41:32 A lot of the world’s leading experts don’t agree on the patterns.
0:41:36 And what I’m going to tell you is I think there are two patterns
0:41:38 that have very consistent evidence
0:41:40 across large samples in rigorous studies,
0:41:43 but they are tiny effects, tiny.
0:41:44 So they don’t say anything about you
0:41:46 and your future possibilities.
0:41:49 There are patterns across very, very big samples.
0:41:53 So let me start with the bad news for you, Steve, which is,
0:41:58 on average, firstborn score slightly higher in IQ tests
0:42:00 than their younger siblings.
0:42:01 Agree to disagree.
0:42:02 I’m joking.
0:42:03 You’re welcome to disagree on that.
0:42:04 I’m joking.
0:42:04 I’m joking.
0:42:06 That does make sense.
0:42:08 The major mechanism that seems to explain it
0:42:10 is what’s called the tutor effect,
0:42:11 which is if you’re the firstborn
0:42:12 and you have younger siblings,
0:42:13 you end up teaching them a lot.
0:42:16 And when you explain things,
0:42:18 you remember them better and you understand them better.
0:42:20 The best way to learn something is to teach it.
0:42:24 And the lastborn doesn’t have a younger sibling to teach.
0:42:26 And sometimes they just miss out on that opportunity.
0:42:28 Tiny, tiny difference on average.
0:42:30 You will find many brilliant laterborns,
0:42:32 many average intelligence firstborns,
0:42:34 so don’t take anything from that.
0:42:36 But it’s an interesting finding.
0:42:38 To the point that you raised,
0:42:42 the other finding is that laterborns tend to be more willing
0:42:46 to take risks and become originals.
0:42:49 And actually, my favorite example of this
0:42:52 comes from research Frank Soloway did on sports.
0:42:55 So this is a study of every pair of brothers
0:42:57 who ever played Major League Baseball.
0:43:00 So you’ve got two siblings, same family,
0:43:01 same parents, same upbringing.
0:43:04 They both make it to the pros.
0:43:05 Actually, sometimes there’s even a trio.
0:43:07 And the question is,
0:43:11 which brother takes more risks when it comes to stealing a base?
0:43:15 Which in American baseball is one of the riskiest things
0:43:18 you can do because it’s very easy to get out
0:43:20 because you have to basically outrun a ball
0:43:20 that’s flying in the air.
0:43:23 And you have to outsmart a pitcher
0:43:26 and a guy is ready to catch the ball.
0:43:28 And it turns out that the laterborns
0:43:30 are much more likely to take those risks.
0:43:32 They’re more likely to try to steal a base
0:43:36 and they are also more likely to succeed in stealing a base.
0:43:39 So you’re a lastborn, why?
0:43:41 Where does this pension for risk taking come from?
0:43:42 What’s your hunch about the mechanisms?
0:43:43 Oh, gosh.
0:43:45 Oh, I know what it is.
0:43:47 I know what it is because I saw it in your writing
0:43:48 and I was like, that’s it.
0:43:51 It’s my parents gave me way more freedom.
0:43:53 When I was 10 years old, and I say this a lot,
0:43:54 but when I was 10 years old,
0:43:56 if I left the house and I didn’t come home for two days,
0:43:58 there was no consequences.
0:44:00 Whereas I watched my sister try that when she was that same age
0:44:03 and it was like, we would call the police.
0:44:06 If she wasn’t at home before like 10, we’d call the police.
0:44:08 And as they went through the cycle of having kids
0:44:10 and they got to the fourth one, it was almost like,
0:44:12 I say this also, it was like,
0:44:14 they assumed I was the age of the others
0:44:16 and they assumed that their job of parenting had been done.
0:44:18 And that’s what I attribute it to.
0:44:20 Because in that independence, in that void,
0:44:21 you can start to experiment
0:44:23 and you can start to learn and take risks
0:44:25 and then you get the feedback from those experiments,
0:44:28 which for me was starting businesses at 12, 13, 14,
0:44:31 first kid in our family to not go to university.
0:44:34 So yeah, it made a lot of sense when I read about it.
0:44:37 And I also do believe that all my siblings
0:44:39 have a higher IQ than me.
0:44:40 I think if we did an IQ test,
0:44:43 I think every one of my siblings would beat me on it.
0:44:44 And I think they would all agree.
0:44:46 My brothers are geniuses compared to me.
0:44:49 Jason works, Jason, the sibling that’s a year older than me,
0:44:52 went to two of the best universities, etc.
0:44:54 He’s a genius. He’s much smarter than I am.
0:44:57 But he will even say that what he learned from me was a risk.
0:44:59 He says this, he said it this Christmas.
0:45:04 He was like, when you came to my house when I was 18
0:45:09 and I slept on his sofa, he goes, he was in a university,
0:45:12 he was off to get really, really great job as like an actuary.
0:45:15 He had gone to the London School of Economics to study that.
0:45:17 And I always hit this dropout sleeping on his sofa
0:45:18 because I’d stopped by London.
0:45:20 And he said to me at Christmas, he was like,
0:45:24 the fact that you weren’t concerned about your future.
0:45:28 It inspired me, which ultimately led him to quit his job in the city.
0:45:30 He was like, I learned from you risk taking.
0:45:38 So that’s amazing because you benefited from extra freedom and independence.
0:45:41 And then you were able to actually pay that back to an older brother.
0:45:45 I think for me, that’s also the most compelling reason
0:45:48 why laterborns end up taking more risks and trying new things.
0:45:51 There is another theory that has some support
0:45:52 that I think might be an additional piece of the story,
0:45:58 which is usually the firstborn ends up sort of impressing parents
0:46:00 by being a conventional achiever.
0:46:03 And then the thinking is that that niche is filled.
0:46:05 And as a laterborn, you got to find a way to stand out.
0:46:07 Like, well, getting good grades in school
0:46:10 is not going to differentiate me from my older siblings.
0:46:12 They’re always going to be ahead of me.
0:46:15 So let me try something that’s a little bit road less traveled.
0:46:17 Well, I completely relate to that as well.
0:46:19 Risk taking, it is often believed that risk taking
0:46:24 is a key factor in what makes entrepreneurs successful in their life.
0:46:30 But your research and your work in originals in chapter one, page 17,
0:46:34 kind of starts to debunk that myth in, I think, a really liberating way.
0:46:37 This is good news for me as somebody who’s not a big risk taker.
0:46:42 It turns out that risk takers are more likely to become entrepreneurs.
0:46:45 But the most successful entrepreneurs don’t love risk.
0:46:48 They take cautious risks.
0:46:51 And they’re constantly trying to figure out
0:46:54 how to reduce the downside and increase the upside.
0:46:56 I guess this goes in two directions.
0:46:59 One direction is to say, if you never take a risk,
0:47:01 that’s actually a risky way to live your life.
0:47:04 It’s like building a stock portfolio
0:47:07 where you only invest in safe, predictable mutual funds.
0:47:09 No, you need a balanced portfolio.
0:47:12 You’re actually safer if you have some risky investments
0:47:14 and some more cautious investments.
0:47:16 And I think life is like that too.
0:47:20 I think on the other side of that though,
0:47:22 you don’t want to just be throwing caution to the wind
0:47:23 and making a bunch of dumb bets.
0:47:26 What you want to do is you want to figure out
0:47:29 what’s the probability of this unproven idea succeeding?
0:47:31 And then do whatever you can to raise those odds.
0:47:38 Interesting, because that’s not the story we hear in the movies.
0:47:42 And I guess that’s part because we want to frame ourselves as heroes
0:47:43 when we tell our own story.
0:47:46 And so framing oneself as a hero
0:47:50 involves showing a huge, courageous risk you took.
0:47:53 Whereas really, when you think you’re saying if you zoom in,
0:47:56 you’ll see how the best entrepreneurs
0:47:58 protect their downside of that risk.
0:47:59 Yeah, I think that’s critical.
0:48:02 So let’s go back to Yilan as an example.
0:48:04 I had dinner with him a few years ago.
0:48:09 Sort of interested in what can we learn from what’s worked for him
0:48:11 and then also what hasn’t.
0:48:14 And I was talking to him about risk taking.
0:48:19 And he was talking a lot about wanting to put the first humans on Mars.
0:48:26 And I said, how could you possibly be willing to gamble on that?
0:48:27 It seems so unlikely.
0:48:30 And he said, well, when I first started,
0:48:33 I knew it was extremely low probability.
0:48:36 And so that wasn’t the original mission for SpaceX.
0:48:39 The mission was I want to build a reusable rocket.
0:48:40 And that’s much more realistic.
0:48:42 And I can get people on board with that.
0:48:44 And I can get a government contract to do that.
0:48:46 And I said, OK, quantify this for me.
0:48:50 What are the odds that you’re going to make it to Mars in your lifetime?
0:48:53 And he said, well, a couple of years ago,
0:48:56 I would have said, I don’t know, seven, eight percent.
0:49:00 And you’re doing this despite that?
0:49:02 And he said, well, no, no, the probability’s gone way up since then.
0:49:05 OK, tell me more.
0:49:08 And he said, I’d probably say 11% chance now.
0:49:11 This is firing you up.
0:49:13 He’s like, come on, that’s double digits.
0:49:15 Like we’re close to reality.
0:49:18 But I think that calculus of saying,
0:49:20 I’ve got to know that this is unrealistic.
0:49:22 And I’ve got to have a side bed,
0:49:24 which is something that can build me a viable company.
0:49:28 And reusable rockets are what did it.
0:49:30 That’s what made SpaceX work.
0:49:34 It’s not the mission, the moonshot, or actually, it’s a Mars shot.
0:49:38 That’s not what ultimately allowed them to do what they do now.
0:49:42 Is that important on his behalf, a bit of a framing thing to,
0:49:46 as you said, get people on board?
0:49:48 Because I think about Neuralink in the same way.
0:49:50 When he first started talking about Neuralink,
0:49:52 it was all about interfacing with AI.
0:49:55 And AI is coming, and we need a way to be able to interface with it,
0:49:57 because it’s going to be so much smarter than us
0:49:59 that we basically need to become these cyborgs.
0:50:01 And in more recent times,
0:50:04 he’s focused on the ability to give people
0:50:07 who have lost access to their limbs, the use of their limbs back.
0:50:09 And I was thinking about the transition there.
0:50:10 He’s done in messaging.
0:50:13 The latter, this idea of helping people who are disabled
0:50:16 regain their ability, seems to be an idea
0:50:18 that people will get on board with and will fund.
0:50:22 The other idea of interfacing with AI and us becoming cyborgs
0:50:25 doesn’t appear to me like something people would get behind and fund.
0:50:27 No, they either don’t get it or they don’t want it.
0:50:28 Yeah, exactly.
0:50:30 Not for me.
0:50:34 Yeah, this is a common challenge for original thinkers,
0:50:37 is sometimes their bold visions are just not palatable to other people.
0:50:41 And there’s a term that I love that Deborah Meyerson
0:50:42 and Maureen Scully coined.
0:50:44 They talk about being a tempered radical,
0:50:48 which I think is a great phrase to say,
0:50:53 take your big, extreme idea and try to moderate it
0:50:55 to make it a little bit more familiar
0:50:57 and a little bit closer to what other people
0:50:59 think is plausible and desirable.
0:51:01 And then if you do that successfully,
0:51:04 you can smuggle your vision inside a Trojan horse.
0:51:06 And that’s all about bringing them with you.
0:51:08 Interesting.
0:51:11 Let’s talk about people then, people and teams.
0:51:14 So one of my real obsessions is the topic of team culture
0:51:17 and it’s something that you write about in part two of your book.
0:51:19 Team culture.
0:51:24 What are we generally missing about what it takes to be
0:51:26 and to build a great team?
0:51:30 What are some of the sort of first myths that come to mind
0:51:33 about the greatest teams that your work has debunked?
0:51:38 Well, this is one of the big topics in my world
0:51:39 of organizational psychology.
0:51:41 And there are, I think, a bunch of findings
0:51:42 that might surprise people.
0:51:47 The first one is that we elevate the wrong people
0:51:49 to leadership roles consistently.
0:51:53 There’s research on what’s called the Babel Effect,
0:51:56 which is the idea that the more you talk in a meeting,
0:51:58 the more likely you are to get selected
0:51:59 as the leader of a team.
0:52:03 So we reward people who dominate the conversation,
0:52:06 even though they are not actually better at leadership
0:52:09 and often they’re worse because they fail to include
0:52:12 and learn from the voices around them in the room.
0:52:15 They’re so obsessed with being the smartest person in the room
0:52:16 that they fail to make the room smarter.
0:52:21 And I think what happens there is that we’re consistently
0:52:23 mistaking their confidence for competence.
0:52:26 So we need to change that.
0:52:28 The people I want to elevate into leadership roles
0:52:32 are basically people who bring generosity
0:52:33 and humility to the table.
0:52:37 Generosity is about saying, I’m going to put my mission
0:52:41 above my ego, and I’m going to try to make everybody
0:52:41 in the room better.
0:52:45 And I guess it’s a form of servant leadership.
0:52:48 And humility is about saying, it’s my job
0:52:51 to know what I don’t know and try to learn
0:52:53 from every single person I work with.
0:52:56 And I think the idea of being a lifelong learner
0:52:57 is something we throw around a lot,
0:52:59 but we don’t take seriously.
0:53:01 I think part of being a lifelong learner
0:53:03 is recognizing that every person you meet
0:53:04 is a potential teacher.
0:53:08 Every single collaborator of yours
0:53:10 has lived experiences you haven’t,
0:53:12 has expertise that you don’t.
0:53:14 And if you fail to realize that,
0:53:16 you are stunting your own progress.
0:53:18 So I think we’ve got to get humble givers
0:53:20 in the leadership roles because they’re there
0:53:22 to make the team successful.
0:53:25 I’ve always had a suspicion that based on the size
0:53:28 of the company and where it is in its life cycle,
0:53:32 that a slightly different culture is required.
0:53:34 And in your work, you talk about these commitment cultures.
0:53:38 Now, a commitment culture, is that a cult?
0:53:40 I hope not. The good ones aren’t.
0:53:41 Okay.
0:53:43 So you’re anticipating the Baron and Hanon research
0:53:47 on hundreds of startups for 15 years.
0:53:50 And they compare a cultural blueprints
0:53:54 where some founders say, I am going to build a star culture.
0:53:57 I want to hire the biggest geniuses and the best talent.
0:54:00 And that’s what’s going to make us great.
0:54:04 And other founders say, no, I want to be about commitment.
0:54:07 I’m going to focus first and foremost about,
0:54:08 do you fit the culture?
0:54:12 Do you live our mission and breathe our values?
0:54:14 And then you run the horse race and ask
0:54:17 which approach is more successful from a culture perspective.
0:54:20 And lo and behold, the commitment cultures win.
0:54:24 They are dramatically less likely to fail,
0:54:26 significantly more likely to go public.
0:54:28 And you think we’re good.
0:54:31 Like we’ve hired people who are all in on our company.
0:54:33 They made us a wildly successful startup.
0:54:35 And then guess what?
0:54:38 After these companies go public, they grow at slower rates.
0:54:40 Why?
0:54:45 There’s a major risk that if you are hiring on culture fit,
0:54:48 you are then saying, I’m only going to bring in people
0:54:49 who are similar to each other.
0:54:53 And you end up weeding out diversity of thought and background
0:54:55 and promoting group think.
0:54:56 Interesting.
0:54:59 So, okay, you’re all a little bit too close to the same painting.
0:55:03 You’re replicating what’s already working for you
0:55:04 and becoming more and more homogeneous.
0:55:07 And this is not to say the culture fit is inherently bad.
0:55:11 You do want people aligned on your three to five core values.
0:55:12 And that’s important.
0:55:14 The mistake we make is when we look at fit,
0:55:16 we think about, well, I want a bunch of people
0:55:17 with the same personality traits.
0:55:20 And I want a bunch of people who went to the same college
0:55:23 or studied the same subject.
0:55:26 And then you end up with a really narrow band of expertise,
0:55:27 and that leads you to stagnate.
0:55:30 How important do you think the culture you’re in
0:55:33 is on your own chance of success and performance?
0:55:34 I often think this.
0:55:37 I think we’ve been lucky, even as a podcast team,
0:55:40 to be in a great culture.
0:55:41 And I play out the scenario.
0:55:44 If you took one of our team members
0:55:47 and maybe moved them to another culture,
0:55:49 how much would that impact that team member’s
0:55:52 personal performance and chance of success?
0:55:56 Oh, actually, Boris Groysberg studies this.
0:55:58 He studies what happens when you’re a star in one culture,
0:56:00 and then you move to a new organization.
0:56:04 So he studied this with Wall Street security analysts,
0:56:07 so finance professionals.
0:56:10 Turns out if you are a star performer at your current firm
0:56:11 and you leave for a new firm,
0:56:16 it takes you on average five years to recover your star performance,
0:56:19 unless you take your team with you.
0:56:22 And then you maintain your star status from day one.
0:56:25 What Boris argues is that we underestimate
0:56:30 the importance of the people we rely on to do our best work,
0:56:32 and this is not unique at all to Wall Street.
0:56:36 You can see it in research on cardiac surgeons,
0:56:40 where it’s pretty common for surgeons
0:56:41 to operate at multiple hospitals.
0:56:47 Well, it turns out that the more practice you have at Hospital A,
0:56:49 the lower your patient mortality rate is at Hospital A.
0:56:53 But then when you go over to Hospital B later that week,
0:56:55 it’s as if you haven’t practiced at all,
0:56:56 because you’re with a different team.
0:56:58 They don’t know your strengths and weaknesses.
0:57:00 You haven’t built effective routines together.
0:57:04 You are much more interdependent than you realize,
0:57:05 even if you think you’re an individual expert.
0:57:07 You can see it in sports, too.
0:57:11 It takes pro basketball teams three to four years on average,
0:57:14 even if you’ve recruited a really talented team
0:57:17 to maximize their odds of winning a championship,
0:57:19 because they just haven’t figured out how to be effective together.
0:57:22 There was a NASA simulation years ago
0:57:25 where you had to go through a flight simulator,
0:57:29 and some crews were exhausted.
0:57:34 They just come off of a multi-leg, multi-day, sleep-deprived journey,
0:57:36 and others were well rested.
0:57:41 And it turned out that the well-rested crews, who were strangers,
0:57:44 actually made more potentially catastrophic errors
0:57:47 than exhausted crews that had just flown together.
0:57:49 And having a little bit of shared experience
0:57:52 was enough to compensate for the lack of sleep.
0:57:55 Now, I’m not suggesting that we should have pilots fly together
0:57:58 and only sleep for two hours a night,
0:58:00 but the idea that your history together
0:58:02 was even more important than how alert you were
0:58:04 is something that I think we ought to take really seriously.
0:58:07 Gosh, it’s like a double-edged sword, though,
0:58:09 because your history together matters.
0:58:12 So you want to be with a familiar group of people.
0:58:14 However, if you’re too familiar with them,
0:58:16 you’re not going to come up with original ideas
0:58:19 and be as creative and innovative as possible,
0:58:22 so that it’s a balancing act between familiarity
0:58:28 and novelty in the byway of introducing new members to the group
0:58:31 that have new ideas as it relates to business.
0:58:33 That’s exactly right.
0:58:34 And you actually see this in the sports data.
0:58:38 After that, three or four years of experience together,
0:58:41 the benefits of shared experience start to level off.
0:58:42 And maybe the players get old.
0:58:46 This is part of it, but the routines also become really predictable.
0:58:49 Predictable to the opposition as well in the context of sports.
0:58:50 Other coaches can go, “They always do this.
0:58:51 They always do it like this.
0:58:53 This is how we’ll defend against it.”
0:58:54 Same thing is true in business.
0:58:56 I think it’s one of the reasons why so much innovation
0:58:58 and disruption comes from the outside,
0:59:00 because inside an organization,
0:59:02 people get so attached to the way we’ve always done it.
0:59:05 They fall victim to what’s called cognitive entrenchment,
0:59:07 where they start to take for granted assumptions
0:59:08 that need to be questioned.
0:59:10 And you need to bring in outside talent,
0:59:13 fresh perspectives, or rotate yourself.
0:59:16 Shift your country, shift your role,
0:59:19 shift the group of people you’re working with.
0:59:22 Go learn a new skill set in order to get out of that entrenchment.
0:59:29 When you think about and when you study companies and people that innovate,
0:59:33 let’s just focus specifically on the idea of teams that innovate.
0:59:37 Let’s just bring it right back to the context of even this podcast.
0:59:43 This podcast team is actually about 30 to 33 people now across the whole
0:59:45 sort of business of the Diary of a CEO.
0:59:49 It’s going well, you know, we do well.
0:59:50 It’s going better than well.
0:59:51 Yeah, it’s going well.
0:59:54 It’s like, you know, we’ve done a good job.
0:59:56 I think that’s fair to say.
0:59:57 But there’s a risk with that,
1:00:00 which is when you’ve been right several times,
1:00:03 you can start to get a little bit creatively complacent.
1:00:07 And also, I saw, I think it was Morgan Housel’s book,
1:00:09 Same As Ever, some research that shows
1:00:14 when you are succeeding, when you’re like number one at the thing you do,
1:00:18 teams kind of switch off creatively and they go into a defense mode,
1:00:21 which is, okay, this is how we’ve always done it and it got us to here.
1:00:23 So let’s just keep doing it that way.
1:00:27 But to self-disrupt almost doesn’t make sense, you know?
1:00:31 And so my question to you is from what you understand,
1:00:36 what is the best way to keep a team like ours continually striving for the next thing,
1:00:39 even when the outside world thinks you do a lot of things right?
1:00:46 Best example I’ve ever seen was in a podcast episode I did at Pixar a few years ago.
1:00:48 So let’s go back to 2000.
1:00:51 Pixar is at the top of its game.
1:00:54 They’ve completely reinvented the way that animated movies are made.
1:00:56 We used to think you had to draw them.
1:00:57 Now they do them by computer.
1:00:59 Toy Story is a huge hit.
1:01:01 They’ve got monsters.
1:01:02 They’ve got talking bugs.
1:01:06 And, you know, they’re writing as high as you can in the entertainment industry.
1:01:10 And what most companies would do in that situation is they would rest on their laurels
1:01:12 and keep making films the way they’ve done them.
1:01:15 Because like you said, we should double down on our success.
1:01:17 We know our core competencies.
1:01:18 We’re getting a ton of rewards for it.
1:01:26 Well, Steve Jobs and Ed Katmull, who were running the show, were not content
1:01:27 to rest on their laurels.
1:01:28 And they knew that when you’re succeeding,
1:01:31 you actually have the most slack capacity to disrupt yourself.
1:01:36 Which is, of course, when most leaders are at least likely to do it.
1:01:37 Because they don’t think they need to.
1:01:40 And they said, we’ve got to shake things up.
1:01:45 So they went and hired an unproven director, named Brad Bird.
1:01:47 He was coming off a commercial flop.
1:01:53 His previous film had been just a huge disappointment
1:01:55 in terms of box office returns.
1:02:00 And Brad came into Pixar and his charge was to change the way that they made animated films.
1:02:01 Why?
1:02:06 Because they wanted to keep getting better and they wanted to keep innovating.
1:02:12 And Brad came in with a vision that he was told was crazy for a new animated film.
1:02:15 He was told it was going to cost half a billion US dollars
1:02:19 and take 10 years to make, which is just a non-starter if you’re a film studio.
1:02:21 And Brad got frustrated.
1:02:23 And he said, all right, you know what?
1:02:26 Give me, he said, I want the pirates.
1:02:28 I want the black sheep.
1:02:32 I want people who are dissatisfied, disagreeable, and disgruntled.
1:02:37 And I’m going to build a band of misfits to try to prove that this movie can be made.
1:02:42 And that group ends up finishing in a three-year period.
1:02:45 So they shaved a year, at least off the original expected time.
1:02:51 They end up coming in under budget, becomes Pixar’s most successful film ever,
1:02:54 wins them some major awards.
1:02:55 You might have seen it.
1:03:03 It’s called The Incredibles. And what I think is incredible about that story is a couple of things.
1:03:08 One, you know, just the will to break something that’s not broken deliberately.
1:03:08 I think that’s huge.
1:03:13 Number two, what Brad does is he discovers that there’s a particular kind of
1:03:15 disagreeableness that’s really valuable.
1:03:19 It’s not just being cranky and ornery for the sake of it.
1:03:20 It’s not being a complainer.
1:03:24 Brad says, I want people who are like racing cars stuck in a garage.
1:03:28 Like they’re just being stifled and, you know, shot down.
1:03:30 And I’m going to open the garage and let them go.
1:03:34 So in my Givertaker framework, I would call those people disagreeable givers.
1:03:39 They’re gruff and tough on the surface, but they’re doing it because they want to help
1:03:41 and they have ideas to make things better.
1:03:44 And they’re not content to just stick with the status quo.
1:03:48 And there’s a bunch of research to suggest that people who are highly disagreeable,
1:03:52 if they’re doing, if they’re challenging people because they care,
1:03:56 they, they actually end up driving more innovation.
1:04:00 And so I’ve actually started advising leaders that most of us know the value of a support
1:04:04 network and surrounding ourselves with mentors and colleagues who have our back.
1:04:08 But what you actually need to get better is a challenge network.
1:04:13 A group of thoughtful critics who you trust to hold up a mirror so you can see your own
1:04:14 blind spots more clearly.
1:04:17 And Steve, this is not the norm when I work with leaders and founders.
1:04:20 I think it’s pretty common actually.
1:04:28 I don’t want to name a specific example here, but I have interacted with a fair number of
1:04:33 entrepreneurs and CEOs who have this vision of them coming into the office one morning
1:04:34 and saying, good morning.
1:04:36 And a bunch of people go, great point.
1:04:46 But you know this as you gain status and power, it’s harder to get people to tell you the truth.
1:04:49 And that’s why those disagreeable givers who are willing to challenge you are so valuable.
1:04:54 How do you cultivate that?
1:04:58 What can you do to cultivate a circle of disagreeable givers?
1:05:01 Or just people that are going to tell you the truth?
1:05:06 Well, the first thing you do is you pay attention to who has actually been willing to push you.
1:05:09 And you let them know that they play that role in your life.
1:05:11 So I’ve actually done this in the past couple of years.
1:05:15 I’ve had people who tore apart book drafts for me.
1:05:20 People who told me I needed to go back to the drawing board on an early version of a TED Talk.
1:05:23 And I’ve gone to them and I’ve said, hey, you may not know this,
1:05:25 but I actually consider you a founding member of my challenge network.
1:05:28 First response, what the hell is a challenge network?
1:05:32 Because disagreeable people always talk like that.
1:05:33 No, they don’t.
1:05:39 But I had to explain it and I said, I know I haven’t always taken your challenge as well.
1:05:40 Sometimes I’ve been defensive.
1:05:45 Other times I’ve just been dismissive because I’m on a path and what you brought was diverting.
1:05:48 And I regret that because I know I need you.
1:05:52 You have to push me to think again and question the way I do things.
1:05:56 So if you ever hesitate because you’re afraid of hurting my feelings
1:05:59 or damaging our relationship, don’t.
1:06:01 The only way you can hurt me is by not telling me the truth.
1:06:06 And the particular conversation I found really powerful there is to let people know
1:06:10 that they often feel a tension between honesty and loyalty.
1:06:13 I don’t see a trade off there.
1:06:15 For me, honesty is the highest expression of loyalty.
1:06:20 The more candid and direct you are with me, the more I will value your input.
1:06:21 And sometimes that’s enough.
1:06:25 In other cases, I have to go a step further, which is something that I explored in some research.
1:06:30 Turns out that sometimes asking people for input doesn’t get them over the hurdle.
1:06:35 They’re still afraid or they think it’s just an exercise in futility.
1:06:40 So what you have to do is criticize yourself out loud and say, here are the things I think I’m
1:06:42 bad at. Here are the current shortcomings I see in my work.
1:06:45 And what you’re doing then is you’re not just claiming you’re open to feedback.
1:06:47 You are proving you can take it.
1:06:54 So in that instance where you criticize yourself out loud and you say, God, I’m so bad at this
1:07:00 or that, is in part why you’re doing that to make it a safe space for them to then
1:07:03 build on what you’ve just said?
1:07:07 Yeah, you’re trying to create psychological safety as Amy Edmondson describes it.
1:07:12 And in some research that I did with Constantinos Coutifaris, we found that when leaders sat down
1:07:17 and didn’t just say, I want to know what I can do better at, but said, here are the things that
1:07:22 I think I need to work on. A year later, when they were randomly assigned to do that,
1:07:26 their teams actually were more willing to speak up and challenge them and give them
1:07:31 constructive criticism. And I think part of what happens when you do that, and I actually do this
1:07:36 in my own classroom, I read students some of the toughest feedback I’ve gotten in my career.
1:07:43 One said that I reminded them of a muppet. Never told me which muppet. Thanks for that.
1:07:50 There was another where a military leader had written, “I gain nothing from this session,
1:07:52 but I trust the instructor got useful insight.”
1:08:00 Not fun at the time. But what I find is, when I read those comments out loud afterward,
1:08:05 I hear much more honest input from my students. They tell me things that they think are not
1:08:10 going well in my class. They give me new ideas for improvement. And I think what I’ve done there
1:08:15 is I’m showing that I take my work really seriously. I don’t take myself that seriously.
1:08:23 And I’m sort of unoffendable is the goal. And sometimes they build. They’ll say,
1:08:28 yeah, we see that weakness and you still need to work on it. And other times they say, well,
1:08:31 maybe you have a blind spot. You didn’t tell us about this area where you’re struggling,
1:08:38 but we see this here. Steve, I have to say a lot of people get the concept that are afraid to do it.
1:08:44 Because they don’t want to admit what they’re bad at to the people who work with them. Well,
1:08:49 guess what? The people you work with every day, they already know what you’re bad at.
1:08:55 You can’t hide it from them. So you might as well get credit for having
1:08:58 the self-awareness to see it and the humility and integrity to admit it out loud.
1:09:03 On this point of teams as well, and groups of people, the other thing that was quite challenging
1:09:08 that I that I loved that you discuss is this idea that brainstorming doesn’t really work well.
1:09:14 And to maximize collective intelligence, we get more and better ideas when we work alone.
1:09:18 And again, it kind of there’s a through line here with what we said at the start about procrastination
1:09:22 and the use of boredom. One thing that’s really helped me recently that I wanted to share and
1:09:27 see if there’s any resonance with you is when I have ideas, usually when I’m alone, to be fair,
1:09:31 or when I’m reading or when I’m thinking or writing about something, I then write them out
1:09:35 into memos now, which is just like a couple of pages for me to understand them. And then I shared
1:09:41 them with people before I didn’t do that. Before I was a bit more of a peper. I take something I was
1:09:46 thinking about and just pepper it into like a group chat. Whereas now having time and space
1:09:50 to write about it seems to be helping me to refine the ideas better, but just helps me to
1:09:55 come up with better ideas. My question here is about how groups of people form their best ideas
1:10:00 and what you’d suggest based on the research? Well, you’re you’re living the evidence. So
1:10:08 let’s let’s unpack this a little bit. I think decades of research on brainstorming have shown
1:10:12 that if you get a group of people together to generate ideas, if instead you would put them
1:10:16 in separate rooms and let them work alone, you would have gotten more ideas and also better ideas.
1:10:23 A lot of people are surprised by this. And there are a few reasons behind it that have good support.
1:10:27 One is called production blocking. We can’t all talk at once. Some ideas get lost.
1:10:32 Two is ego threat. I don’t want to look like an idiot. So I bite my tongue on my most unconventional
1:10:37 ideas. And then three is conformity pressure, which is sometimes called the hippo effect.
1:10:42 My favorite acronym hippo stands for the highest paid person’s opinion.
1:10:49 As soon as that’s known, people jump on the bandwagon and you get too much convergent thinking,
1:10:57 not enough divergent thinking. How do we get past that in organizations? Is it about anonymity
1:11:01 with ideas? It can be. If you’re in a low psychological safety environment where people
1:11:05 are worried about their reputations, then yes, anonymous ideas help. But I want to get to a
1:11:08 point where people are willing to put their names on their ideas. So I want to go in the
1:11:14 direction that you’ve gone personally, which is psychologists recommend brain writing as an
1:11:19 alternative to brainstorming. What you do is you recognize that writing is not just a tool
1:11:24 for communicating. It’s a tool for thinking. When you write out your thoughts, you can’t get away
1:11:31 with a half baked idea that is sold by your charisma. You actually get tested on your logic.
1:11:35 And what you do is recognize that individuals are more creative than groups.
1:11:39 They have more brilliant ideas. They have more variety than groups do.
1:11:46 But they also have more terrible ideas than groups. And so we need a process to generate variety
1:11:51 and then filter toward quality. And what brain writing does is you have everybody write down
1:11:56 their own separate ideas. Then you collect them and you have everyone do independent ratings.
1:12:00 So you get their judgment preserved before they’re biased by what their peers think.
1:12:06 Then once you have all the ratings, you take the most promising ideas and you begin developing
1:12:10 and refining those. And what you’re trying to do then is to take the wisdom of crowds
1:12:16 to make the ideas with high potential succeed. And I think for me, brain writing is one of the
1:12:21 best ways to unlock the hidden potential in the group, because it is not the loudest talker.
1:12:25 It’s not the most enthusiastic speaker who necessarily has the most compelling ideas.
1:12:30 I was thinking as you’re talking about how I might implement that into some of my teams.
1:12:35 And I was thinking about, so how would you create anonymity of the submission of the idea without
1:12:40 people having some idea based on the way the person’s writing who it is? You know what I mean?
1:12:43 Because there’s some people in art, I think in my teams, that you’d be able to just know
1:12:49 from how they wrote something who it was. Here’s an idea. Thinking out loud.
1:12:56 One thing I’ve tried from time to time is I’ve paired people up to then write down and pitch
1:13:02 each other’s ideas. So you’re separating the person who had the thought from the way it’s
1:13:05 being communicated. And I wonder if rotating a little bit that way could help.
1:13:10 Oh, interesting. Okay. So you could have one person read out all the ideas basically to
1:13:13 a full group and then having them write independently or yeah, interesting.
1:13:18 Potential. Why did you write this book Hidden Potential?
1:13:27 I wrote it really for two reasons. One is that I saw in the evidence that we underestimate potential
1:13:32 in ourselves and others consistently. We think you can judge where people will land from where
1:13:38 they start. But as we talked about with prodigies earlier, you can’t always do that. And I’d read
1:13:44 some classic research on world-class musicians, artists, athletes, and scientists showing that
1:13:50 they rarely stood out as better than their peers early on. Their early teachers, their coaches,
1:13:54 even their own parents didn’t know how much potential they had. And when they did stand out,
1:14:00 it was not for unusual ability. It was for unusual motivation. They were driven. They were passionate.
1:14:05 And I wanted to dispel the myth that if you’re not instantly good at something,
1:14:10 you should walk away from it and only play to your strengths. And I wanted to do that in part
1:14:14 because it wasn’t just the evidence that spoke to me. I lived this. I was a terrible springboard
1:14:19 diver when I started. I never would have imagined that I was going to be a junior Olympic national
1:14:25 qualifier. As we talked about, I really struggled with public speaking. I didn’t expect to go there.
1:14:31 And I also, I failed the writing test when I arrived at university and was assigned to remedial
1:14:36 writing. And here I am an author. And so I’ve lived hidden potential along with studying it.
1:14:39 And I felt like it was time to put those ideas out into the world.
1:14:44 Do you believe that your potential exists somewhere? Or do you think it’s something
1:14:53 that you create every time you push yourself? Can I say both? Yeah, that makes a lot of sense.
1:14:57 I’ve always wondered this. I’ve always wondered if my life is the pursuit of my potential or if
1:15:03 my life is the creation of my potential. That is a brilliant question. I love the way you frame
1:15:08 that. I think it’s always a little bit of both because we all have different skills and strengths
1:15:14 that come naturally to us and different challenges that are hardwired. And so you could say,
1:15:19 I had a ceiling on my athletic ability. There are certain things I’m never going to be able
1:15:26 to do as badly as I wanted to become a professional athlete. But a big part of me learning how to
1:15:32 become a decent diver was trying to raise that ceiling. And after I retired, Eric, my coach,
1:15:38 said to me that I got farther with less talent than any diver he’d coached. I wasn’t sure if
1:15:42 that was a compliment, but it actually is a huge compliment because he felt like I’d stretch
1:15:48 my capabilities. And I think for me, hidden potential is about realizing that we all have
1:15:52 capacities for growth that are invisible to us and sometimes the people around us.
1:15:58 As it relates to unlocking that growth and being that overachiever that you were,
1:16:03 as it relates to diving, is there anything we haven’t discussed that is critical to
1:16:09 unlocking that potential? I think so. I think there are some of those things at me.
1:16:12 Yeah. So one of my favorites. Can I tell you a little story? Please.
1:16:19 One of my other challenges as a diver was I was afraid of heights and I also was afraid of
1:16:27 extreme pain. There’s nothing fun about doing a belly flop when you’re up on a three meter
1:16:34 springboard, never mind a 10 meter platform, which I avoided like the plague. And I was especially
1:16:38 afraid when it was time to try a new dive because I was going to hurl myself into midair, spin and
1:16:43 twist, get lost. And there’s a high probability that you’re going to smack. So I would stand there
1:16:48 at the end of the board shaking. I would waste a lot of time in practice. Sometimes it would be
1:16:53 five minutes, 10 minutes. One practice, I stood on the board for 45 minutes and I wouldn’t go.
1:16:57 I was wasting my time. I was wasting my teammate’s time. I was wasting my coach’s time.
1:17:02 And Eric finally said to me, he said, “Adam, are you going to do this dive?”
1:17:09 And I’m like, “Ever?” Like, “Yes, of course. One day I will do this dive.” And he said,
1:17:17 “Great. Then what are you waiting for?” And I’ve heard that voice in my head every time I’ve been
1:17:24 afraid to take a risk and I’ve been hesitating to go outside my comfort zone. I heard it when I was
1:17:30 afraid to write my first book and I didn’t think I was ready. I heard it when I was considering
1:17:35 giving a TED talk and I didn’t feel capable of doing a good job at it. I think the lesson I took
1:17:40 from that was I thought that I had to build my confidence in order to take the leap. And that
1:17:46 was completely backward. You build your confidence by taking the leap. And so I was kind of waiting
1:17:52 for the magic day when I felt ready. And the reality is you become ready by putting yourself
1:17:59 in situations that you don’t think you can excel at yet. Do you think that’s enough to push people
1:18:05 off the board? As a sort of an analogy for life generally, because there’ll be so many people
1:18:11 that have just heard that. And just hearing that will enable some of them to take the leap.
1:18:14 And then there’s this other stubborn crowd that will hear that, that will understand it,
1:18:19 that will believe it’s true. And they still won’t take the leap. They still will stay in that job.
1:18:25 They still won’t push themselves beyond their zone of comfort. Is there anything else that’s
1:18:29 required to get those people over the edge? Or is it too individualistic to know?
1:18:35 Well, I think one thing that group of people might have in common is a pervasive imposter
1:18:41 syndrome. The sense that… Well, first of all, when people talk about imposter syndrome, sometimes
1:18:48 they say, “Okay, I’m a fraud, and it’s only a matter of minutes until everybody finds out.”
1:18:53 And that feeling is actually pretty rare. What’s much more common if you look at the
1:18:59 research of Basima Tufik is imposter thoughts, everyday doubts about, “Am I as good as other
1:19:03 people think I am? Am I ready for this role that other people are encouraging me to take on?
1:19:11 Can I afford to quit my job and try becoming an entrepreneur?” And what the research suggests
1:19:16 is that there are actually some surprising benefits of having those imposter thoughts.
1:19:21 Basima finds, she studies medical professionals, investment professionals, military cadets,
1:19:26 students, that when you have more frequent imposter thoughts, they actually can become fuel
1:19:32 to motivate you to persist toward your goals. And the reason that happens is there’s a gap
1:19:37 between what other people think you’re capable of and what you feel prepared for. And you realize,
1:19:41 “Okay, I’ve got to put in an extra effort, and I’ve got to be better at listening to other people
1:19:47 and learning from them in order to close the gap.” So Basima’s advice is when you feel like an imposter,
1:19:51 you should recognize that other people think you’re pretty amazing, and now, “All right,
1:19:57 let’s live up to those expectations.” And I would go even further. I would say it’s really tempting
1:20:02 to trust your own judgment of your abilities above other people, because you know more about
1:20:08 yourself than any other human can possibly know about you. But here’s the problem. You know too
1:20:13 much about yourself to compare yourself accurately to others, and you’re also not neutral. You can’t
1:20:19 be objective and independent and unbiased. So I think what you want to do is you want to see
1:20:23 yourself through the eyes of people who know you well. And if multiple people believe in you,
1:20:30 it’s probably time to believe them. Give me one more. Let’s make this the closing one.
1:20:36 As it relates to realizing our potential and unlocking our hidden potential, which is,
1:20:41 you know, if I was able to achieve anything with this podcast over the time that we ran it,
1:20:45 allowing people to realize and pursue their potential, I think would be one of the
1:20:49 greatest achievements that we as a team could have achieved by doing this podcast. It’s something
1:20:55 that I just think people’s much of their happiness, much of their fulfillment, much of their health
1:20:59 probably lies in the pursuit of their potential, whatever that means. And all of the opposite
1:21:04 stuff, much of their dissatisfaction, their own happiness probably lies in their regret and
1:21:08 their understanding that they can and could have done more in their lives. I mean, think about
1:21:13 Brony Ware all the time, that study she did on those palliative patients where so many of them
1:21:17 wish they lived the life true to themselves. So many of them wish that they’d taken that jump
1:21:22 and pursued that thing that was maybe a little bit more risky. So what is the closing argument here
1:21:29 for those people that are trying to unlock their hidden potential? Well, I think if you look at
1:21:34 regret, psychologists find that our biggest regrets in the long run are not our failures.
1:21:41 They’re our failures to try. And it’s the actions not taken that we wish we could redo the most.
1:21:50 I think finding the motivation and the courage to take those risks is not always easy for people.
1:21:56 And I think one thing that I found helpful over time that has some good evidence behind it is
1:22:02 a lot of us know we need other people’s input in order to get better. So what we do is we ask for
1:22:08 feedback. And the problem with asking for feedback is you end up with a bunch of cheerleaders and
1:22:14 critics. The cheerleaders you don’t fully trust because they see you through rose-colored glasses
1:22:20 and they just applaud your best self. The critics are devastating. They attack your worst self.
1:22:24 We want our coaches, people who see your hidden potential and help you become a better version
1:22:30 of yourself. And I mean, see, you’ve seen this forever. World-class athletes and musicians and
1:22:35 actors have coaches. We all need coaches in our lives. And they don’t have to be somebody we hire.
1:22:39 You don’t have to have a budget. They’re people that you rely on who are part of that challenge
1:22:45 network who enable you to keep growing. So how do you get your cheerleaders and critics to be
1:22:51 better coaches? What you do is instead of asking them for feedback, you seek their advice. When
1:22:56 you ask for feedback, people look at the past. If you ask for advice, they turn to the future
1:23:00 and they become more specific and more actionable in giving you tips and suggestions.
1:23:07 So if you go back, I’ll give you the personal example on this one. Go back to the military
1:23:12 leaders that I taught who told me that they gained nothing from my session, but they hope
1:23:19 I learned something. I’ve got a bunch of critics in that situation and they’re demoralizing me.
1:23:25 I want to give up. I’m like, I wonder if I could actually build the ability to hibernate.
1:23:31 And then in a few months, I’ll feel better. But I had committed to teach a second session for
1:23:36 these military leaders. And it was about a week later, I didn’t have time to reboot all my content.
1:23:40 And so I went to my critics and tried to turn them into coaches. And I asked them for advice on
1:23:45 what to do differently in the next session. And one of them said, a big mistake I made was I led
1:23:51 with my credentials. And I tried to convince them that I was an expert. Well, I was 25 years old.
1:23:57 These are seasoned military leaders. They’ve got multi-billion pound budgets. They’ve got thousands
1:24:02 of flying hours under their belts. They’ve got top gun style nicknames. I’m not going to convince
1:24:09 them that I am more experienced than they are. And this is one person said, you should try calling
1:24:14 out the elephant in the room. Be a little more vulnerable. So I walk in the next week, I look
1:24:21 out at the room, and I say, all right, I know what you’re all thinking right now. What could I
1:24:30 possibly learn from a professor who’s 12 years old? Silence. And then one guy calls I in sand dune,
1:24:34 jumps in and he says, that’s ridiculous. You got to be at least 13.
1:24:41 They all burst out laughing. It broke the ice. I more or less taught the same material. But the
1:24:46 feedback was much more positive afterward. They told me that although I was junior in experience,
1:24:50 I dealt with the evidence in an interesting way. And they liked learning from somebody who was
1:24:55 almost as young as the millennials, they were trying to lead. And I learned from that experience
1:24:59 that the very people who were, it felt like they were trying to take me down. If I asked for their
1:25:03 advice instead of their feedback, they actually gave me a tip that built me up.
1:25:07 It made me think about something that I learned from reading your work, which is this
1:25:13 difference between self-promotion and idea promotion as well. I actually sent it to a friend
1:25:17 earlier on. My friend runs a personal branding company. It’s called Ashley. The company’s
1:25:24 called Great Influence. And he spends his time basically helping leaders build their
1:25:30 personal brand. And he’ll often send me things that he’s seen online. And when I read about your
1:25:34 concept of self-promotion versus idea promotion, I realized that all the things he sends me that
1:25:38 are bad are self-promotion. And all the things that he sends me are good, a fundamentally idea
1:25:44 promotion. What is the distinction just so we’re clear? I think the distinction for me is that
1:25:49 self-promotion is about saying, “Look at me. Let me tell you about all my accomplishments and awards.
1:25:54 I’m going to show off my trophies, and I’m trying to impress you and make you think that I’m great.”
1:26:01 Idea promotion is saying, “I have something worth sharing, and I want to elevate a product,
1:26:06 a service, an insight.” And people have dramatically different reactions to the two, right? The first
1:26:12 comes across as narcissistic and bragging and self-centered. The second is actually seen as an
1:26:17 act of generosity. You’re taking your knowledge and your skills, and you’re trying to create a gift
1:26:21 for other people and hoping that they receive it. And I think this is so important because a lot of
1:26:25 people don’t share their ideas. They don’t put their work out there because they’re afraid of
1:26:30 looking like they’re self-promoting, and they are doing such a disservice to the world by not releasing
1:26:39 their creativity. So many people have a problem with that. So many people have a problem, especially
1:26:45 when they’re making a transition from being someone who was quiet or silent to that first post,
1:26:52 that first book, that first… And part of that is because of the impact it has on the people that
1:26:59 know you. So for me, for example, the first time I wrote a quote or an idea online,
1:27:04 I felt that anxiety of, “Oh my god, my friends from school are going to think I think I’m like
1:27:09 Mahatma Gandhi or Nelson Mandela or something because I’m sharing my ideas.” And the sheer fact
1:27:14 that I’m sharing my ideas means that I think I’ve got good ideas and I think I’m smart. And so
1:27:18 the best thing to do is just not to share the ideas so that my friends don’t judge me.
1:27:22 For whatever reason, I managed to persist and I shared an idea. And actually, in the early
1:27:27 stages of sharing my ideas on the internet, I got some feedback from my friend Jamie that told me
1:27:32 one of our mutual friends was criticizing me. He was saying, “Who the hell does he think he is?”
1:27:37 This was like nine years ago, maybe. “Who the fuck does he think he is? He thinks he’s… etc.”
1:27:41 That was difficult, persisted. And I’m so glad I did because it changed my life.
1:27:45 And I think there’s so many people that are in that exact moment where
1:27:49 they’ve got ideas, they’ve got skills that they could share. It would transform their lives and
1:27:54 add value to the lives of other people, but they’re stuck because, yeah, they’re scared of it
1:28:01 feeling like self-promotion. I believe everyone has ideas worth sharing and that we have a
1:28:06 responsibility to not deprive the people around us from learning. And I think the great thing
1:28:11 about the democratization of knowledge is that anybody can access anybody else’s ideas.
1:28:14 And so I think there’s an opportunity for all of us to put our thoughts out there.
1:28:19 This might be an unpopular opinion, but I don’t think the framing as personal branding is helpful
1:28:26 because it centers stages self-promotion. I don’t want to have a brand. When people tell me I said
1:28:30 something on brand, I feel like I’ve been typecast or I’m losing my authenticity.
1:28:36 What I want is I want to have a reputation. I don’t want to be a shiny product that’s packaged
1:28:42 with a bunch of slogans. I want to be somebody who’s known for a set of values. And one of
1:28:49 those values is original thinking and rethinking. And that means I should even disagree with my own
1:28:54 ideas. If I don’t contradict myself, I am failing to learn. Gosh, I remember after Give and Take came
1:29:02 out, I got branded as the nice guy’s finished first guy for the givers overtaker’s message.
1:29:05 And I was so annoyed by that, first of all, because a lot of givers aren’t nice.
1:29:11 Helping other people is different from being polite to them. And the disagreeable givers were a case
1:29:16 and point of that. And eventually I was like, maybe my next book needs to be called Take and Take.
1:29:24 And write about why selfish assholes succeed just because I’m so committed to evolving what I think.
1:29:29 And I don’t think you do that if you’re trying to maintain a personal brand
1:29:36 that’s consistent in representing a certain slope. I think you do that if you’re trying to live a
1:29:46 set of values. Amen. It really has made me rethink. But not just the term personal branding,
1:29:52 but really the purpose of, the true purpose of idea promotion is the pursuit of truth and
1:29:56 knowledge. And in the process of that, you obviously gain a ton yourself. We talked about
1:30:00 earlier, I think they often call it the Freiman technique, where by writing and sharing,
1:30:03 you’re actually learning more than anyone else. I think it was James Clear that said,
1:30:07 the person that learns more in most in any classroom is in fact the teacher.
1:30:12 But this the importance of being okay with being inconsistent, being continually wrong,
1:30:19 your old work, contradicting your new work is very important, but not easy to do because
1:30:24 of the cognitive dissonance that admitting you’re wrong creates.
1:30:31 This is a central question of think again. And I’m so struck. I originally learned this
1:30:36 framework from Phil Tetlock. And then I started studying it. I’m so struck by how many people
1:30:40 spend too many of their waking hours thinking like preachers, prosecutors and politicians.
1:30:45 So when you go into preacher mode, you’re proselytizing your own ideas.
1:30:50 In prosecutor mode, you’re attacking somebody else’s ideas. And in politician mode, you don’t
1:30:53 even bother to listen to people unless they already agree with your ideas.
1:31:00 And I always like to ask, I find that that most people have a dominant style that gets them in
1:31:05 trouble. So mine is prosecutor mode. If I think you’re wrong, like it is my professional and
1:31:11 moral responsibility to correct you, which never goes well. And I’ve even been called a logic bully,
1:31:14 which my wife had to explain to me was not a compliment.
1:31:18 I think I’m a logic bully. Are you? I think so sometimes.
1:31:23 Fellow prosecutor. Maybe this is an excuse. So maybe I’m bullshitting myself here.
1:31:34 But when I hear an idea, I think part of my pursuit of learning is by challenging it.
1:31:37 And that’s not always a good thing, especially when it’s your girlfriend.
1:31:39 And she’s just trying to tell you something. And you’re like, no, but logically.
1:31:46 It’s like you don’t need to interact with people like that all the time.
1:31:52 I make this mistake all the time and I, you know, I, Allison calls me out regularly.
1:31:57 She’s like, you, you, you actually do not need to argue with an idea to understand it.
1:32:01 And you don’t have to pressure test every single, you know, point that’s made.
1:32:06 Sometimes you can listen and learn from other people as opposed to duking it out to try to
1:32:13 figure out who’s right. And I think it’s such an important note because in prosecutor mode,
1:32:16 you’ve already concluded that other people are wrong and you’re right.
1:32:21 So you, you lose the ability to open your mind and the same thing happens if you’re preaching
1:32:27 or politicking, you know, you’re, you’re basically drinking your own Kool-Aid or listening only to
1:32:31 your own tribe and trapping yourself in an echo chamber. And so I got really curious about how
1:32:35 do we, how do we get out of those modes? What’s an alternative? And my favorite alternative is to
1:32:40 think more like a scientist. When I say think like a scientist, I do not mean that you need
1:32:45 to buy a microscope or, you know, a telescope. I mean that you don’t let your ideas become your
1:32:53 identity. That you recognize every opinion you hold, it’s just a hypothesis. You can test it.
1:32:59 Every decision you make, just an experiment and might, it might succeed, it might fail.
1:33:03 And when you do that, it turns out when people, people can be taught to think more like scientists,
1:33:07 when you teach people to see their opinions as a hypothesis, their decisions as experiments,
1:33:11 lo and behold, they make better choices. They achieve more success because they become more
1:33:15 flexible. They change their minds faster. They’re quicker to recognize that they’re wrong.
1:33:17 And that means they’re quicker to get it right.
1:33:22 But if, if Jack had loads of ideas and every single time any idea came out of his mouth,
1:33:26 even if it was a good morning and we all went, Jack, you’re, you’re so right.
1:33:33 It’s hard to see how Jack’s self-esteem or his ego doesn’t take a boost there and him become more
1:33:37 committed to being right in the future. Because then imagine if we did that for one year as an
1:33:40 experiment, then suddenly we turn around one day and go, Jack, what are you talking about?
1:33:45 That is wrong. You can imagine his, his ego, you know, swelling and going.
1:33:55 So I guess what I’m trying to say is how difficult it is for us to disassociate
1:33:59 our self-worth with being right.
1:34:05 Yes. Yeah. I’ve, a colleague once told me that the worst problem he sees in humanity is
1:34:10 the addiction to being right. And I think it’s much more important to focus on getting it right
1:34:17 than being right. And one of the ways you do that is you do not let your beliefs become part of
1:34:24 your self-concept. So people, wait, what, what do you base, who are you? If you’re not what you think,
1:34:29 you are what you value. What’s the difference between values and beliefs?
1:34:34 Beliefs are what you think is true. Values are what you think is important.
1:34:40 And I think this is such a critical distinction because when you start to, to base your identity,
1:34:44 your sense of self and your, your, your ego and your self-esteem and self-worth on what you think
1:34:52 is true, then admitting you were wrong is a major thread. Whereas when you start to see yourself
1:34:58 as someone who values curiosity or is a lifelong learner, now changing your mind is a moment of
1:35:06 growth. So a simple example, before evidence-based medicine, there were a lot of people who called
1:35:11 themselves doctors who’d be like, oh, you’re feeling anxious. Let’s give you a frontal lobotomy.
1:35:17 You think that’s an effective way to treat anxiety. That’s a belief of yours, right?
1:35:22 If that becomes part of your identity, if you’re, if you see yourself as a professional lobotomist,
1:35:28 you are never going to believe the evidence that this is harmful. If you see yourself instead
1:35:33 as somebody who helps treat anxiety and that’s your value, the moment you read the careful
1:35:38 evidence saying this is not working and it’s also really dangerous is the moment you change your mind.
1:35:43 And so I think what this means fundamentally is you have a set of principles that you stay true to,
1:35:46 but you’re very flexible when it comes to your practices and policies.
1:35:49 I’m going to do my very, very best.
1:35:51 Try it at your own risk.
1:35:55 Yeah, I’m going to try it. Adam, thank you. Thank you for all the work you do because you,
1:36:00 you’ve forced me to challenge myself over and over again in the, in all the books you’ve written,
1:36:04 but central to all the books you’ve written is the idea of challenging oneself, which I think is
1:36:10 one of the most important messages, which is just this continual pursuit of truth, knowledge, and
1:36:16 questioning the status quo and then questioning that. And I think that that process of sort of
1:36:24 iterative experimentation, that humility, that ability to maintain the student mindset throughout
1:36:28 your career is the path to success in both your professional pursuits, but also your personal
1:36:32 ones. One of the things that’s really helped me in my relationships is this idea of
1:36:35 remaining humble to new information. In fact, you embody that as a human being,
1:36:40 but you embody it in all of your work. And your work is original. And that’s why it’s so challenging.
1:36:45 Something I aspire to in the work that I make is to, to, to go to those extra links to create
1:36:50 wonderfully original work. I, I sometimes sit on this show and I will recommend someone to go and buy
1:36:56 one of the author’s books. But in, in this case, I can’t because I think people need to buy them
1:37:01 all. They all offer something so challenging in a very important way. The hidden potential is
1:37:05 the newest book, right? That’s the, that’s the brand new, that came out in October last year,
1:37:09 didn’t it? But they’re all essential books for different chapters and different perspectives
1:37:13 and different phases of life. So I’d recommend everybody go buy all three of the books that
1:37:17 I have in front of me here, which is the originals think again and hidden potential. Get them as a
1:37:21 nice little package deal on Amazon, because they are really important books to push your thinking
1:37:24 forward. And that’s exactly what you’ve done for me as an entrepreneur. You’ve pushed my thinking
1:37:29 forward. So a huge thank you from myself, but also for the millions of people that have benefited
1:37:34 from your work. Thank you. That’s incredibly generous of you. And it means a lot to me considering
1:37:40 the source because you are an original. And one of the things I love about Diary of the CEO is
1:37:45 you are constantly challenging people to rethink their ideas and to try new things and unlock their
1:37:51 hidden potential. So you’re doing what I study on the show. And I think it’s amazing. And you know,
1:37:59 not anyone can make Malcolm Gladwell cry. I’ve known him for over a decade. I’ve never seen
1:38:05 him break down into tears before or since. So well done there. Before we wrap, I have a couple
1:38:10 questions for you. I’ll go ahead. I snuck a couple in as we were going, but there were a couple
1:38:15 things I was curious about in your game. I thought, why do I feel nervous? I’m turning the tables here.
1:38:22 Isn’t this cool? Every single conversation I have here on the Diary of the CEO, at the very end
1:38:28 of it, you’ll know, I asked the guest to leave a question in the Diary of the CEO. And what we’ve
1:38:34 done is we’ve turned every single question written in the Diary of the CEO into these conversation
1:38:41 cards that you can play at home. So you’ve got every guest we’ve ever had, their question,
1:38:48 and on the back of it, if you scan that QR code, you get to watch the person who answered that
1:38:54 question. We’re finally revealing all of the questions and the people that answered the question.
1:39:02 The brand new version two updated conversation cards are out right now at theconversationcards.com.
1:39:06 Quick one. If you guys have heard me speak on this podcast before about company culture and
1:39:10 the secret to building a world-class company, you know that everything starts with people,
1:39:15 which brings me to our sponsor on this podcast, which I’m very excited to announce today, which is
1:39:19 LinkedIn Jobs. The entrepreneurs and business owners that listen to this podcast, you’ll probably
1:39:24 want to hear this one. So stay tuned for a second. Whenever I’m looking to hire, my first port of
1:39:28 call is LinkedIn Jobs. Throughout all of my companies, this is our go-to method of hiring.
1:39:33 And let me tell you why. Firstly, it’s super easy. It takes about five minutes to create a free job
1:39:39 post on LinkedIn. And secondly, you can add a hiring frame to your profile picture, allowing
1:39:43 others to know that you’re hiring. And lastly, you can set up screening questions, which is
1:39:49 LinkedIn’s way of helping you to find the best possible candidate that matches your needs.
1:39:54 And today, I’m giving the Diroverseo community a free LinkedIn job post. Head to
1:40:01 LinkedIn.com/doacnow and let me know how you get on and terms and conditions apply.
1:40:02 That’s a free job post, so go get it now.
1:40:06 First question is, where do you think you’re hidden potential lies?
1:40:13 I think my hidden potential relies in what you would typically think of more creative mediums,
1:40:21 like music and theater and things like that. I think that’s where my hidden potential lies.
1:40:25 And I think much of the reason I haven’t ever pursued it or unlocked it
1:40:30 is because I’ve lived under this limiting belief that I don’t have the right to,
1:40:41 because I may, my identity says entrepreneur. And because I’m not good at it as people that
1:40:45 I think of as like musical or, you know, it’s early in recent…
1:40:48 You’re not good enough yet. Exactly.
1:40:50 Okay, so you’re not Beyonce today?
1:40:55 Yeah, but I can be Beyonce, but if I committed more time to it and I could get over the initial
1:41:00 hurdle of the delta between me and Beyonce, maybe I’d pursue it and maybe I’d become it.
1:41:04 But I think that’s where my hidden potential lies is in the creative things.
1:41:08 And I think it’s in part because I have… When you’ve succeeded at something,
1:41:11 it reinforces your identity as that thing and that can trap you in a box.
1:41:14 It can. What’s something I can do better as a podcast guest?
1:41:19 Oh, gosh. A conversational question or writer or thinker or anything.
1:41:25 When I think about great podcast guests on the show, what they do well is they start with stories
1:41:30 and then they hit us with some kind of stat factor and study to reinforce that.
1:41:34 And then they kind of follow with a conclusion. And I can tell in the preamble
1:41:38 whether the podcast is going to do well, basically based on that,
1:41:40 the way that they deliver their information.
1:41:43 I’ll say sometimes I fail on that. I think there are a couple of moments where I started
1:41:47 with the data because that’s where my energy begins, where I could have led with story.
1:41:52 Yeah. I think that would maybe be it. I learned from one of our speakers that
1:41:56 the more obscure and surprising the start of their response,
1:42:00 obviously the more the viewer leans in. So if I said, for example,
1:42:05 if you ask me a question and then I responded with…
1:42:10 If I look into your left eye, I can make you fall in love with me.
1:42:15 Because it’s so immediate logic bully. I don’t believe that for a second,
1:42:17 but I want to hear more. Exactly. And it’s the lean in.
1:42:20 And so I was thinking of Dr. Tyrus Walt, for example, when she came on,
1:42:26 she would often start her point with a really obscure provocative open and it would make you
1:42:34 lean in. Before we started the podcast, I was like, she is going to bang as a podcast.
1:42:38 Did the podcast, put it out there, 9 million views on YouTube.
1:42:40 She’s a smash it. And then she went on to other people’s podcast.
1:42:43 Smash it, smash it, smash it, smash it, smash it, smash it.
1:42:46 And what I identified in the preamble was the way she told stories.
1:42:51 You do that well. If there was an opportunity to close the gap from the 9 out of 10 you are
1:42:55 to the 10 of excellence, if that exists, it would be just to do that more frequently.
1:42:58 Something I’m trying to do. So thank you. That’s enormously helpful.
1:43:03 And also we’re really kind. I think part of what you’re talking about
1:43:07 is what the Heath brothers have called a curiosity gap where you put out a puzzle
1:43:12 and then it becomes social sciences actually talk about it as an itch that you have to scratch.
1:43:18 I got to know more about that. And that’s what leads you to kind of lean in on that.
1:43:21 I think that’s a great note and that’s definitely something I need to work on.
1:43:25 I’m always worried when I go on a podcast that the story is too long
1:43:27 and I want to have a conversation as opposed to just an interview.
1:43:33 And if I were writing it in a book or if I were giving a talk on stage,
1:43:38 I would of course tell the story, but does the story interfere with the dialogue?
1:43:40 And I think I need to let go of that because first of all,
1:43:43 there’s no reason why you can’t tell a short story.
1:43:47 And second of all, some of the best stories take a couple of minutes to unfold.
1:43:50 Oh, 100%. I think all the best things are stories.
1:43:54 I think it’s the way that the brain finds it most compelling to learn.
1:43:59 I’m going to have the last question because it’s a traditional on this podcast,
1:44:02 where the last guest leaves a question for the next guest not knowing who they’re leaving it for.
1:44:04 So the question that’s been left for you.
1:44:06 They didn’t sign it. That’s unusual.
1:44:11 What is your first historical rather than personal memory?
1:44:17 I the first time you realized there is a big world out there unrelated to you
1:44:18 and your friends and family.
1:44:23 Wow. What an interesting question.
1:44:28 You know, I don’t know if this was the first. It’s the most vivid.
1:44:34 It was 1989. I was eight and I heard Billy Joel’s song, “We Didn’t Start the Fire.”
1:44:38 And I had never heard of most of the references in that song.
1:44:42 I was like, what’s Studebaker? I knew what television was.
1:44:45 What happened in North Korea and South Korea?
1:44:49 And I ended up doing a project, just a personal project,
1:44:53 to get the backstory of every reference in that song.
1:44:57 And I didn’t know it, but that was the first research project I ever did.
1:44:58 And I guess it was foreshadowing.
1:45:02 Wow. That is an obscure answer that I wasn’t expecting.
1:45:04 I was expecting some kind of like world tragedy or something or…
1:45:05 That’s so interesting.
1:45:06 That’s the one I remember.
1:45:08 Adam, thank you.
1:45:11 Thank you. This has been a joy and an honor.
1:45:12 Appreciate you so much.
1:45:13 Thank you.
1:45:14 Right back at you.
1:45:18 Quick one from one of our sponsors.
1:45:21 A lot of you have asked me the question about Huell over the years,
1:45:23 about where Huell fits into your life.
1:45:28 Is it the most healthy choice one can make when they’re thinking about what their nutrition
1:45:31 and here’s what I would say to all of those people.
1:45:36 I think in an ideal world, I would be able to sit down and cook and prepare all of my meals.
1:45:38 I think that would be my ideal option.
1:45:42 But because of the nature of my life, because I’m moving around often,
1:45:46 what used to happen before Huell was I’d end up making bad choices.
1:45:51 I’d end up snacking, I’d have junk food options on the go because I was busy
1:45:54 and my nutrition would come second to whatever my professional priority was.
1:45:59 What Huell allows you to do is to have a healthier option on the go that is convenient
1:46:04 that contains a lot of the nutrients that you need to have a complete diet.
1:46:05 And that’s exactly where it fits in my life.
1:46:07 They’ve now expanded the range.
1:46:11 If you haven’t yet checked out the Huell RTD, I highly recommend you do go to your local
1:46:15 Tesco Boots or Sainsbury’s or online and you can grab and try one there.
1:46:19 Do you need a podcast to listen to next?
1:46:22 We’ve discovered that people who liked this episode
1:46:26 also tend to absolutely love another recent episode we’ve done.
1:46:29 So I’ve linked that episode in the description below.
1:46:39 I know you’ll enjoy it.
0:00:07 So what can we learn from this?
0:00:10 First of all, Adam Grant, business psychologist,
0:00:13 one of the world’s most influential career and business thinkers,
0:00:17 he will help you do the best work of your life and reach your professional potential.
0:00:22 My job is to study how to make work not suck and help you become a better version of yourself.
0:00:27 So what are some of the myths and findings about unlocking our hidden potential?
0:00:28 These might surprise people.
0:00:32 It turns out that perfectionism is not all it’s cracked up to be.
0:00:34 It’s a risk factor for burnout.
0:00:39 Firstborns score higher on IQ tests, but laterborns tend to be more willing to take risks.
0:00:41 We don’t procrastinate for the reasons we think we do.
0:00:43 It’s not hard work that you’re avoiding when you procrastinate.
0:00:47 It is decades of research on brainstorming has shown that if you get a group of people together
0:00:50 to generate ideas, if instead you would let them work alone,
0:00:52 you would have gotten more ideas and also better ideas.
0:00:55 When people talk about imposter syndrome, that feeling is actually pretty rare.
0:00:58 What’s much more common is imposter thoughts,
0:01:00 but we’re all kinds of benefits of having those thoughts.
0:01:06 For example, data from 50,000 people found that Chrome or Firefox users are on average
0:01:10 better performers and they stick around longer than if you’re using Safari or Internet Explorer.
0:01:11 Give me one more.
0:01:15 Okay, well, this is the most vital skill to unlock the hidden potential in yourself.
0:01:19 So what you have to do is, before we wrap, I have a couple of questions for you.
0:01:20 I thought, why do I feel nervous?
0:01:21 You should feel nervous.
0:01:22 I got those.
0:01:25 First question is, what’s something I can do better as a podcast guest?
0:01:27 Oh gosh.
0:01:33 Quick one before this episode starts.
0:01:38 About 75% of people that listen to this podcast on audio platforms, Spotify and Apple,
0:01:40 haven’t yet hit the follow button.
0:01:43 If I could ask a favor from you, if you’ve ever enjoyed this podcast,
0:01:46 please could you just go and hit that follow button on your app?
0:01:49 It helps the show more than I could possibly say.
0:01:51 And the bigger the show gets, the better the guests get.
0:01:52 Thank you and enjoy this conversation.
0:02:09 Adam, at the very essence of your work, what is it you are trying to do, teach or give people?
0:02:15 I want to give people the most useful insights from social science to help them
0:02:22 think more clearly and critically and make choices that will build happiness and meaning and success.
0:02:25 And if you think about your career over the last couple of decades,
0:02:32 what points of inspiration have you pulled from to give you as an idea of your sort of academic
0:02:36 and experience profile that has pulled into all of this work,
0:02:38 all of these books that sit in front of me now?
0:02:41 So I’m an organizational psychologist by training.
0:02:44 That means my job is to study how to make work not suck.
0:02:51 Which sometimes is a tall order, but I’m interested in how we find meaning and motivation,
0:02:54 how we can lead more generous and creative and curious lives.
0:02:58 We were talking earlier about the books that you’ve written.
0:03:02 This particular book in front of me here, Originals, one of my team members, Grace Miller,
0:03:05 she went around her office and gave a copy of this book to everybody,
0:03:07 and she wrote a personalized note inside.
0:03:13 When you use this word, Originals, you yourself are an original in many respects.
0:03:16 I had a read through your earliest years,
0:03:21 and it was quite clear to me that you were different in several ways.
0:03:23 Throwing that question back at you.
0:03:26 You know, I’ve got this photo here, actually.
0:03:28 My team printed off for me.
0:03:40 Yeah, I was seven years old, and I was obsessed with Nintendo.
0:03:46 And I think there must have been a Saturday where I must have played for seven or eight
0:03:49 hours straight, and then I got really frustrated when I didn’t beat the game.
0:03:57 And my mom said, “These video games are just turning my happy kid into a gremlin.”
0:04:02 And I’m worried that they’re frying his brain, and she called the local newspaper
0:04:06 and said, “You should do a story about how video games are hurting kids.”
0:04:10 And they said, “You’re right, and we want to profile your child.”
0:04:17 So here I am with a lot of hair and no teeth, just hooked on a video game.
0:04:24 And you know, what’s funny about this is if you read the research on the effects of video games,
0:04:27 it turns out that most of the benefits outweigh the costs.
0:04:33 That kids who play video games even a few hours a day end up with more self-control,
0:04:37 better working memory, more grit and self-discipline,
0:04:42 because they’re constantly having to face and overcome challenges and build their resilience.
0:04:46 And there are even some possible mental health benefits.
0:04:49 So video games were not the devil, as my mom thought.
0:04:54 It’s funny because when I was reading about those early years where you seem to be quite obsessive
0:04:57 when faced with a variety of different challenges,
0:05:01 it did feel like you’re someone that’s committed their life to trying to beat the game.
0:05:06 First by understanding the game, and then understanding the levers you need to pull to
0:05:09 beat the game, is that like an accurate assessment?
0:05:12 That’s fascinating. I never thought about it that way.
0:05:15 I think that’s been a huge part of my motivation.
0:05:19 But I think at some point I got dissatisfied with the idea of beating the game,
0:05:22 and I wanted to try to make the game better.
0:05:22 Interesting.
0:05:33 I think maybe to take a specific example, I remember so I had a moment in, gosh, it was 2011.
0:05:42 I found out I got tenure, and so essentially a job for life at my university.
0:05:45 And the question is now what?
0:05:47 You can keep just doing research and teaching classes.
0:05:53 And a group of students sat me down and said, you should write a book
0:05:59 because you should make your knowledge accessible to people who aren’t in your class.
0:06:01 And I felt like I didn’t have anything to say.
0:06:05 And I was passionate about teaching other people’s ideas.
0:06:10 And they said, no, your research has influenced us, and we want you to make that more widely available.
0:06:16 And I think at some point it hit me that what they were asking me to do was to try to redefine the game.
0:06:20 That at the time, I think the lesson I was trying to teach them was,
0:06:23 you do not have to be a selfish taker to succeed.
0:06:29 And actually, I’d done a bunch of research showing that people who were givers who were happy to help
0:06:33 others with no strings attached in the long run actually outperformed expectations.
0:06:40 And my students said to me, look, what you’ve taught us is we don’t have to kind of
0:06:45 take a me first competitive attitude all the time, achieve a lot of success,
0:06:46 and then start giving back.
0:06:48 We can be sharing our knowledge.
0:06:52 We can be making introductions to try to help people connect and expand their networks.
0:06:56 We can be giving others feedback and solving problems for them.
0:06:58 And that can actually contribute to our success.
0:07:00 You’ve got to get that message out there.
0:07:06 And so making the case that it might be better to be a giver than a taker was my first attempt
0:07:11 to change the way we define the game and really the way we think about the rules of success.
0:07:16 And that’s kind of been my mission as an author ever since to ask,
0:07:19 what are we getting wrong in the way that we try to play the game?
0:07:20 And how do we shift it?
0:07:22 I want to talk about that.
0:07:27 And I’m a Manchester United fan, and I’ve been debating my friends in our Manchester United chat
0:07:30 for the last two years about Cristiano Ronaldo.
0:07:33 And we have two contingents in the group.
0:07:35 And this is to your point about giving and taking.
0:07:39 We have the one contingent who think that he was tremendously beneficial to Manchester United
0:07:41 and really any team that he touches.
0:07:47 And then you have me who believes that on balance, when you look at the stats,
0:07:54 he actually has a net negative impact on the team because he takes more than he gives.
0:07:58 And then in reading your book, you use the word Ronaldo.
0:08:01 So I feel like this is a wonderful opportunity to ask you about that
0:08:08 and what your thoughts are on those kinds of sort of self-centred individuals in teams.
0:08:10 Yeah, it’s such a fascinating dynamic.
0:08:16 So I’m not a Ronaldo expert, but the way that he carries himself and the way he plays his game
0:08:18 does not scream giver to me.
0:08:24 And I think the best evidence I’ve seen that speaks to this is a study of NBA basketball teams.
0:08:29 So there are obviously some differences between basketball and football.
0:08:33 But I think one of the commonalities is you have high interdependence,
0:08:37 where the team really depends on every player to play a critical role.
0:08:43 And what you see in the NBA data is that if teams have more selfish takers on the team,
0:08:48 more narcissists, they actually fail to improve over the course of the season.
0:08:52 You end up having a ball hog who doesn’t elevate the team.
0:08:58 And that’s especially true if the biggest star or somebody in the core role is very self-centered.
0:09:04 And so I think based on that evidence, there’s a case to be made that Ronaldo is basically,
0:09:08 you know, he’s an individual superstar, but he’s not making other people better.
0:09:12 And I think the most meaningful way to succeed is to help other people succeed.
0:09:15 I think a true leader, I think Messi is more like this,
0:09:18 is somebody who asks, how can I make everybody around me more effective?
0:09:20 I’m going to have to say I agree.
0:09:21 Do you?
0:09:22 Yeah, I do agree.
0:09:24 And I spent some time looking at the numbers.
0:09:27 And I credit the athletic as well for doing a piece called the Ronaldo effect,
0:09:32 where they looked at every team he had joined since he was at Real Madrid.
0:09:35 And every single team, according to the data, and I’m kind of paraphrasing here,
0:09:39 I’ll put a link in the description below to the article I’m referring to,
0:09:43 had fallen in performance when he joined post his Real Madrid days,
0:09:46 which means he went from Juventus and all these clubs.
0:09:47 And they’ve all gotten worse.
0:09:51 He’s actually gone out now to play in the Middle East,
0:09:54 and that club was top of the league when he joined.
0:09:55 They’re now second in the league.
0:09:57 And they had a six point lead when he joined.
0:10:01 So I think it speaks to something about this idea of giving and taking
0:10:03 for optimal team performance.
0:10:05 But Ronaldo, in many respects, is an original.
0:10:06 Yeah, it’s hard to argue with that.
0:10:07 You know what I mean?
0:10:11 I mean, look, some of the things he can do on a field,
0:10:14 you just wouldn’t expect a human being to be able to pull it off.
0:10:20 So there’s definitely extraordinary skill and I think improvisational creativity there.
0:10:23 But yeah, we can ask some questions about,
0:10:25 is that ultimately in service of the team?
0:10:28 What is, when you wrote this book and called it originals,
0:10:30 what did you mean by an original?
0:10:32 How did you define that?
0:10:36 I think about originals as people who don’t just question the way we’ve always done it,
0:10:38 but actually take the initiative to create a better way.
0:10:42 So it’s not just about having a new idea.
0:10:45 It’s about taking action to create change.
0:10:49 And I think that’s so important because I think it’s often said that
0:10:52 ideation without execution is just hallucination.
0:10:56 There’s so many people who dream up interesting ideas,
0:10:57 but never do anything about them.
0:10:59 And actually, I’ll give you a personal example.
0:11:03 When I was in university, I had a roommate.
0:11:09 This is 2000 who had an idea for a social network.
0:11:14 And he said, what if we could build like an online yearbook
0:11:16 where everybody had access to each other’s profiles
0:11:18 and they could communicate and they could plan parties?
0:11:22 And he stayed up all night coding it
0:11:25 and actually building the basics of the platform.
0:11:28 And then he never followed through and never did anything with it.
0:11:31 And then a few years later,
0:11:33 Mark Zuckerberg starts Facebook in the house next door.
0:11:37 And I could look at that and say, my roommate was an idiot.
0:11:39 Like, why didn’t he do anything about it?
0:11:40 But guess what?
0:11:41 I missed that same opportunity.
0:11:47 1999, I co-founded what was called
0:11:49 the first online social network on our campus.
0:11:52 And it was an E-group of,
0:11:56 we had connected about an eighth of our entering college freshman class
0:11:58 before we got to campus.
0:12:01 And we were all exchanging messages and connecting.
0:12:03 And then we got to campus and we shut it down.
0:12:06 Because we said, we all live in the same town now.
0:12:07 Why do we need an online community?
0:12:09 And so I made the same mistake.
0:12:12 I was part of a group of people that had a very original idea.
0:12:14 And we did not execute it.
0:12:16 So the difference is execution, though.
0:12:17 I think it’s the biggest difference.
0:12:21 And what does it take for someone to be an executioner?
0:12:25 I hope no one becomes an executioner.
0:12:27 But maybe an executor would work.
0:12:33 I think it’s not what I thought, I think.
0:12:37 I assumed that you had to be somebody who was always the first mover.
0:12:42 That if you didn’t act on the social network idea in those first few years,
0:12:43 it was going to be too late.
0:12:48 But as I think you know this already, Stephen, but I was surprised to find
0:12:51 that some of the best originals are actually procrastinators.
0:12:53 That they don’t rush in.
0:12:56 They wait for their best idea,
0:12:59 as opposed to just immediately implementing their first idea.
0:13:02 And of course, they’re testing and iterating and experimenting along the way.
0:13:08 But I, well, let’s go back to my Nintendo days here.
0:13:10 I felt like I’m not an original thinker for a long time.
0:13:16 And one day I had a PhD student, Ji-Hae Shin, who came to my office and said,
0:13:20 “You know, I actually think that procrastinating can make you more creative.”
0:13:23 And Ji-Hae is incredibly creative.
0:13:24 And I didn’t believe her.
0:13:26 I was like, “No, this can’t be true.”
0:13:29 And she said, “Really, I have my most creative ideas when I’m procrastinating.”
0:13:33 And I didn’t believe it because I guess I’ve always been what psychologists
0:13:38 call a pre-crastinator, which is somebody who, the moment you have an idea,
0:13:40 you want to immediately put it into practice.
0:13:44 And so I was always excited to get things done early.
0:13:46 And I was proud of being a good finisher.
0:13:50 And Ji-Hae said, “I actually think that’s a mistake.”
0:13:52 And I challenged her to test it.
0:13:54 And so she went out and studied people in various jobs,
0:13:57 and had them actually fill out a survey on how often they procrastinate.
0:13:59 And then their supervisors rated their creativity.
0:14:05 And then we ran some experiments together where we tempted people to procrastinate
0:14:08 by putting different numbers of funny YouTube videos available
0:14:10 while they were supposed to be doing creative tasks.
0:14:13 And then we got their creativity scored by experts.
0:14:18 And lo and behold, it turned out that people who procrastinate a little bit
0:14:21 are more creative than people who pre-crastinate like me.
0:14:24 What’s your conclusion as to why?
0:14:27 Well, we had a few hunches at first that we tested.
0:14:31 Well, the first thing I wanted to know is what happened to the people who always procrastinated.
0:14:35 And Ji-Hae was like, “I don’t know, they never filled out my survey.”
0:14:38 Now, they did eventually fill out the survey.
0:14:40 And they were also less creative.
0:14:42 So both extremes were bad.
0:14:44 If you never procrastinate, if you always procrastinate,
0:14:47 you are less creative than if you sometimes do, or if you do a little.
0:14:50 And what we found is there are a couple of mechanisms at play.
0:14:56 One is that procrastination can lead you to incubate ideas in the back of your mind.
0:15:02 So you have time to connect the dots, see patterns you didn’t see before.
0:15:06 Another is that you end up getting some distance from the problem,
0:15:09 and that allows you to reframe it and look at it from a broader perspective.
0:15:13 And so what was interesting in the data though was that procrastination
0:15:16 only boosted creativity if you were intrinsically motivated by the problem.
0:15:21 So if you were putting it off because you were bored or you didn’t care,
0:15:23 then it didn’t stay active in the back of your mind.
0:15:28 But if you were putting it off because you were stuck and you hadn’t figured it out yet,
0:15:33 or you were being patient and you wanted to have 10 or 12 more ideas
0:15:37 before you decided which one to pursue, then you actually got a creative boost.
0:15:38 So interesting.
0:15:40 And I’d really relate to it because…
0:15:40 Do you?
0:15:42 Yeah, 100% relate to it.
0:15:43 Are you a moderate procrastinator?
0:15:45 Yes, 100%.
0:15:46 100%.
0:15:50 I think this is important to say because I think sometimes people think that…
0:15:51 I get a lot of messages from people saying,
0:15:55 “Steve, I’m procrastinating so much. How do you not procrastinate?”
0:15:56 And I always look at that and say,
0:16:00 “I’m not the guy to tell you how to do that because procrastination in my mind is a bit of a tool.”
0:16:05 As you said, there’s different types of procrastination that I notice myself doing.
0:16:09 One of them is when I get stuck on something
0:16:12 and I find myself picking up my phone as if I’m a man possessed.
0:16:15 I literally, what I’ll do is I’ll be in the middle of work
0:16:17 and then the next thing, I’m on Instagram.
0:16:19 And I’m like, “How did that happen?”
0:16:22 Oh, yeah, because the part in this piece of work you’ve got to
0:16:25 is psychologically difficult for some reason.
0:16:26 I don’t feel prepared or whatever.
0:16:30 And then the other thing I notice myself procrastinating on
0:16:32 is just when I’m thinking through something,
0:16:34 I’ll end up just walking around the house,
0:16:36 I’ll end up cleaning, doing the dishes or whatever,
0:16:37 and then coming back to the piece of work later.
0:16:41 But I would say that I’m definitely a procrastinator.
0:16:42 That’s so interesting.
0:16:44 And I think, let’s be clear,
0:16:46 I’m not encouraging people to procrastinate more.
0:16:48 That’s not the goal here.
0:16:50 The goal is just to normalize procrastination
0:16:53 and say it’s a natural part of the creative process.
0:16:54 Everybody does it sometimes.
0:16:57 And even though you expect it to be counterproductive,
0:17:00 in certain situations, it can actually lead you to better ideas.
0:17:04 And I think there’s maybe a myth worth busting here.
0:17:07 Research led by Fuchsia Sirwa has shown that
0:17:10 we don’t procrastinate for the reasons we think we do.
0:17:12 So a lot of people think I’m being lazy.
0:17:13 I’m avoiding effort.
0:17:15 What’s wrong with me?
0:17:16 Why don’t I want to work hard?
0:17:18 But it turns out it’s not hard work
0:17:19 that you’re avoiding when you procrastinate.
0:17:23 It’s negative emotions, unpleasant feelings.
0:17:27 You are avoiding a set of tasks that makes you feel frustrated,
0:17:30 confused, bored, anxious.
0:17:33 A lot of procrastination is driven by fear.
0:17:34 I don’t know if I can do this.
0:17:35 I’m not sure if I’m up to the challenge.
0:17:37 And so I put it off.
0:17:40 And I think one of the best ways to manage that
0:17:42 is to ask, what are the tasks that you consistently procrastinate on?
0:17:45 What negative emotions are they stirring up?
0:17:46 And then how do you change those?
0:17:49 What do you procrastinate on?
0:17:52 I procrastinate a lot on editing, actually, and revising.
0:17:54 I love rough drafting.
0:17:56 It feels very creative for me.
0:17:59 It’s fun to figure out, what is the best evidence say?
0:18:01 How do I tell the story that brings the evidence to life?
0:18:06 And then the process of tinkering to get each sentence just right,
0:18:08 it bores me.
0:18:09 And so I put it off.
0:18:11 And I had to figure out, how do I make that more interesting
0:18:14 in order to stop procrastinating altogether on it?
0:18:15 And how did you do that?
0:18:21 Well, one of the things I did was, one of my goals in my recent writing
0:18:24 was to try to get less abstract and more concrete.
0:18:28 And so what I started doing was I started rewriting paragraphs
0:18:32 in the voices of my favorite fiction authors, which was such a fun experiment.
0:18:34 So how is Stephen King write this paragraph?
0:18:39 How would Maggie Smith, an amazing poet, how would she write these sentences?
0:18:43 And that made it a creative exercise again.
0:18:46 As I was doing my research ahead of this conversation,
0:18:48 I was watching your TED Talk.
0:18:51 And one of the things that really stood out to me in your TED Talk was,
0:18:52 where you start talking about internet browsers.
0:18:56 I immediately checked which browser I was using.
0:18:58 And I was using Google Chrome.
0:18:58 There you go.
0:19:04 But you make the case that people, you can tell someone’s, I guess, creativity.
0:19:06 I’m paraphrasing, I’m putting words in your mouth here,
0:19:09 by which internet browser they use.
0:19:12 And there was a really important message in there for me.
0:19:17 So can you tell me about that exactly what the findings can tell us?
0:19:20 Yeah, I was sitting at a conference that helped to organize.
0:19:23 And this researcher, Michael Hausman, is giving a presentation.
0:19:26 He’s got data from 50,000 people.
0:19:29 And he knows they’re filling out a survey,
0:19:31 and then he’s tracking their job performance.
0:19:32 Huge range of jobs.
0:19:34 And he knows what web browser they’re on.
0:19:37 It’s one of the automatically collected data points.
0:19:40 And he’s like, I wonder if there’s anything there.
0:19:43 And he finds that he can predict your job performance
0:19:46 and also your likelihood of staying in your job
0:19:47 from which web browser you’re using.
0:19:50 And this is so weird.
0:19:53 And he stood up and he said that I don’t know what’s going on here.
0:19:58 But it turns out that Chrome and Firefox users
0:20:01 are on average better performers and they stick around longer
0:20:04 than if you’re using Safari or Internet Explorer.
0:20:10 And immediately I had a hunch.
0:20:12 I’d been studying initiative and proactivity
0:20:13 and being an original thinker.
0:20:18 And what hit me was Internet Explorer and Safari are the defaults.
0:20:21 They came pre-installed on your phone or your computer.
0:20:24 In order to get Chrome or Firefox,
0:20:25 you had to question the default and say,
0:20:27 huh, I wonder if there’s a better browser
0:20:28 and take a little bit of initiative.
0:20:33 And so I started proposing this and people are like, great.
0:20:35 So if I download a better browser, I’m going to be better at my job.
0:20:37 No, no, it’s not about the browser.
0:20:40 It’s about the resourcefulness to say,
0:20:42 you want to be the kind of person who questions the default
0:20:44 and asks if there’s a better way.
0:20:48 And I think what happens is in people’s jobs,
0:20:50 I’ve gone on to study this with some colleagues,
0:20:53 the kind of person who upgrades their browser
0:20:56 is also the kind of person who asks,
0:20:58 is there a more creative way to do my job?
0:21:02 Can I reinvent the way that we work together?
0:21:05 And that ultimately not only makes you better at your job,
0:21:08 it also helps you create a job that you want to stay in.
0:21:09 It makes sense.
0:21:13 And so on an ongoing basis,
0:21:15 I’m only going to hire people who have
0:21:18 Mozilla Firefox or Chrome installed on their browser.
0:21:20 It should be an interview question.
0:21:21 I don’t know if I would go that far.
0:21:22 No, you said it.
0:21:23 So I’m going to do it.
0:21:25 I think it’s a fun question to say,
0:21:29 okay, let’s not limit it to the browser,
0:21:31 but talk to me about how you’ve challenged
0:21:32 the status quo in the past.
0:21:35 Yeah, that’s a really good question.
0:21:39 When we think about originals,
0:21:42 who are the landmark originals of our time in your mind?
0:21:46 What domain do we want to talk about?
0:21:47 Are we talking tech and business?
0:21:49 Tech and business, let’s go for that.
0:21:52 I mean, it’s hard not to put Elon Musk on that list.
0:21:54 You can love him or hate him,
0:21:58 but when it comes to dreaming up the vision
0:22:01 and also taking the initiative then to try to make us
0:22:04 a multi-planetary species with SpaceX
0:22:06 and build reusable rockets,
0:22:08 which NASA had never really thought to do,
0:22:11 moving us into an all-electric car future.
0:22:14 I think there are a lot of things to complain about
0:22:16 with Elon’s leadership and decision-making
0:22:18 and the way he communicates on the platform,
0:22:19 formerly known as Twitter,
0:22:21 but I think he’s an original.
0:22:22 No doubt about it.
0:22:24 How does he fit your profile of an original?
0:22:28 I think he fits first and foremost
0:22:30 because he challenges the status quo.
0:22:31 It would be the beginning.
0:22:35 And then secondly, I think he’s relentless
0:22:36 in trying to make his vision a reality,
0:22:41 which is, I think something that’s driving
0:22:43 some of his former fans crazy right now.
0:22:47 Some people might say, well, he was like a child prodigy
0:22:49 or he was a child genius.
0:22:50 So that’s why he’s so great.
0:22:53 Do you agree with that statement or do you dispute it?
0:22:55 I think it’s hard to say in his case.
0:22:57 I think my job as a social scientist
0:22:59 is to ask what does the evidence tell us
0:23:00 about child prodigies?
0:23:03 And it turns out we overestimate them in a lot of cases
0:23:07 because once something comes naturally to you,
0:23:10 you often have a hard time thinking about it
0:23:11 in original ways.
0:23:16 So you see kids, for example, who can play a Mozart Sonata
0:23:20 at age four and they drill over and over again
0:23:22 and they’re amazingly fast learners.
0:23:25 And practice does make perfect, but it doesn’t make new.
0:23:27 They don’t learn how to write their own original scores.
0:23:31 They don’t get experienced with failure, with trial and error.
0:23:33 And so they don’t take enough risk to figure out
0:23:35 how do I invent something that’s never existed before?
0:23:40 That’s not true in every case, but it is empirically true
0:23:45 that most child prodigies do not become known as adult geniuses.
0:23:46 And I think that’s in part because they don’t learn
0:23:48 to stretch their creative muscles.
0:23:51 Because they’re overwhelmingly talented,
0:23:54 so they don’t need to put in the hard graph that others do
0:23:56 and they don’t need to fight for new information
0:23:57 in the same way that others do.
0:24:00 In some cases, they get rewarded over and over again
0:24:03 for basically just mastering the way everyone else
0:24:03 has always done it.
0:24:08 And so they don’t learn to break free from the mold.
0:24:11 These adult geniuses then, what is it that they have
0:24:12 that child prodigies don’t?
0:24:17 Well, a lot of it is what I’ve come to think of
0:24:22 as character skills, which is a set of capabilities
0:24:23 to put your principles into practice.
0:24:26 So they’re often people with hidden potential.
0:24:29 They may not be naturals at first.
0:24:33 They could be underdogs or late bloomers or slow learners.
0:24:38 But they are obsessive about making themselves uncomfortable,
0:24:39 saying if I only play to my strengths,
0:24:41 then I’m never stretching myself
0:24:43 and I’m not taking on enough new challenges.
0:24:46 There’s a bunch of research to suggest they’re like sponges.
0:24:49 They’re soaking up lots of information
0:24:52 and then trying to filter what’s helpful in
0:24:54 and then kind of rule out what’s harmful.
0:24:58 And what I’ve come to think of is imperfectionists,
0:25:03 which is they’re really careful and disciplined
0:25:07 about saying when is it important to aim for the best
0:25:08 and when is it okay to look for good enough?
0:25:12 Perfectionism is a topic people talk about a lot.
0:25:14 It seems to me that everybody wants
0:25:16 to be considered a perfectionist,
0:25:18 as if being a perfectionist is better,
0:25:20 because what does that say about my values?
0:25:22 It means that I really care about things being great.
0:25:24 Therefore means by way of that,
0:25:26 that I think I produce great things.
0:25:28 And saying you’re a perfectionist
0:25:30 is almost like saying I make great work.
0:25:34 But you’re saying that there are often times
0:25:36 where it’s better to be an imperfectionist,
0:25:38 that the judgment of knowing when something is good enough.
0:25:42 Yeah, I think you’re onto something here.
0:25:46 So when you have to answer that annoying job interview question,
0:25:47 what’s your greatest weakness?
0:25:49 It’s everyone’s favorite answer.
0:25:51 I’m too much of a perfectionist.
0:25:54 It’s like Michael Scott from the American office.
0:25:57 Like, I have weaknesses as a leader.
0:25:58 I work too hard and I care too much.
0:26:02 And yeah, people do think that perfectionism
0:26:05 is ultimately more of an asset than a liability.
0:26:06 And that’s why they try to get away
0:26:08 with that and the weakness question.
0:26:11 But the evidence tells a really different story.
0:26:13 Research led by Tom Curran here in the UK
0:26:16 shows that perfectionism is not all it’s cracked up to be.
0:26:18 It’s a risk factor for burnout.
0:26:23 It also, if you look at the best evidence available,
0:26:25 perfectionists do get better grades in school,
0:26:28 but they don’t actually perform any better in their jobs.
0:26:29 Why?
0:26:31 I think the jury’s still out.
0:26:35 But my hunch based on the evidence that’s been gathered so far
0:26:39 is that perfectionists are good at school
0:26:41 because they know exactly what’s going to be on the test.
0:26:44 And so they can cram and memorize
0:26:47 until they’re prepared to ace the material.
0:26:49 The real world is much more ambiguous.
0:26:51 You don’t know exactly what’s going to show up
0:26:52 in your performance review.
0:26:56 It’s not entirely clear what work is going to be valued.
0:26:58 And perfectionists are terrified of failure.
0:27:00 They don’t want any flaws.
0:27:01 They don’t want any defects.
0:27:03 They want to avoid every mistake.
0:27:05 And so they don’t take enough risks.
0:27:09 They focus very narrowly on the things they know they can excel at.
0:27:12 And they don’t end up growing and evolving and improving enough.
0:27:16 I wonder if urgency has a relationship with this as well
0:27:19 because in order to be successful in the real world,
0:27:20 you have to be somewhat urgent,
0:27:22 which means sometimes you have to say,
0:27:24 “That’s good enough. Let’s go. Let’s move. Let’s move.”
0:27:25 And I guess a perfectionist would,
0:27:27 if left to their own devices,
0:27:29 would try and slow time down
0:27:32 so that they could focus more on this thing right now.
0:27:34 They’d probably never ship that social network.
0:27:36 They’d probably still be in their bedroom
0:27:38 in America somewhere working on it.
0:27:42 Whereas Zuckerberg made a thing that was good enough and shipped it.
0:27:43 Then learned from that.
0:27:46 And the iterative process of making something better
0:27:48 is probably more conducive with success than just
0:27:51 you know, the Lean startup talks about this a lot.
0:27:53 Like get it out there and learn from it
0:27:55 versus just incubating it forever.
0:27:57 Yeah. This is I think a key Eric Reese point.
0:28:00 And it’s been backed up by a bunch of ironically experiments
0:28:02 showing that founders who experiment more
0:28:03 end up being more successful
0:28:06 because they’re able to pivot faster when something doesn’t work.
0:28:09 And they get lots of market feedback
0:28:11 and signals on what’s going to be successful and what isn’t.
0:28:13 And I know you’ve lived that.
0:28:16 But you know, it’s interesting that you point this out
0:28:18 because this is a lesson I learned firsthand
0:28:21 during my days as an attempted athlete.
0:28:25 So after being too short for basketball
0:28:27 and too slow for football,
0:28:30 I stumbled onto springboard diving.
0:28:35 And I by the way, I had no business being a springboard diver.
0:28:36 I was afraid of heights.
0:28:39 And also my teammates nicknamed me Frankenstein
0:28:40 because I was so stiff.
0:28:43 But I really loved it and I wanted to get better at it.
0:28:45 And I was a perfectionist
0:28:46 and I thought that was going to help me
0:28:49 because in diving you’re supposed to get perfect tense.
0:28:51 Well, guess what?
0:28:54 I have my most basic dive, a front dive pike.
0:28:57 You just jump up, touch your toes, go in head first.
0:28:59 I wanted to work on perfecting that all practice.
0:29:03 And I was working on these tiny little adjustments
0:29:05 that would take me from a six and a half to a seven
0:29:08 and not ever learning harder dives
0:29:10 and failing to raise my degree of difficulty.
0:29:13 And that really stunted my growth as a diver.
0:29:16 Until one day my coach Eric Best pulled me aside
0:29:17 and he said, you know, Adam,
0:29:19 there’s no such thing as a perfect 10.
0:29:23 And I was like, wait, have the Olympic announcers
0:29:26 been lying to me when they say a dive was done for perfect tens?
0:29:28 What’s going on here?
0:29:31 And he said, if you look at the rulebook, a 10 is for excellence.
0:29:33 There’s no such thing as a perfect dive.
0:29:35 And that really shifted my perspective.
0:29:38 And what we did then was we said, look,
0:29:40 I’m never going to get a 10 on any dive.
0:29:41 What we have to do is to calibrate
0:29:43 what’s a realistic goal for each dive.
0:29:47 So for, you know, front dive, we started aiming for sevens.
0:29:50 And I would want to do 30 of them in practice.
0:29:53 And when I did my third one and Eric said that was a seven,
0:29:53 it’s time to move on.
0:29:56 When I was learning a much more complicated
0:29:58 front two and a half with a full twist,
0:30:01 you do two flips, a 360 turn and then a dive.
0:30:04 The first goal was we want to do this for twos.
0:30:06 We just want to make it.
0:30:08 And then I got a little better at it
0:30:09 and we started aiming for fours and fives on it.
0:30:12 And Steve, I have to tell you,
0:30:14 this has been one of the most useful lessons
0:30:18 I’ve learned in my career is when I start a project,
0:30:20 whether it’s a book or, you know,
0:30:23 a podcast season or I’m writing an op ed.
0:30:27 The first thing I do is I ask, what is my target score here?
0:30:30 And for a book, it’s a nine because I’m going to pour
0:30:32 two years of my work life into this.
0:30:34 And, you know, I hope a lot of people will read it
0:30:35 and it’s going to be useful to them.
0:30:37 So it really matters to do it about as well as I can.
0:30:40 When I’m writing a post for Instagram,
0:30:43 I’m pretty content with a six and a half.
0:30:46 Just above getting canceled is my target there.
0:30:49 But that calibration is helpful
0:30:52 because I can spend all day crafting that Instagram post
0:30:54 and then I’ll never get anything done.
0:30:57 When you’re thinking about what’s good enough
0:30:59 through that framework is part of the equation,
0:31:02 the return on time spent.
0:31:06 Because I’m thinking about the Instagram quote,
0:31:09 like if you have a 10 out of 10 Instagram quote,
0:31:12 what’s the return on that versus a 10 out of 10 book
0:31:14 which can completely, as we’ve seen,
0:31:16 change someone’s entire life.
0:31:17 Like a 10 out of 10 TED Talk,
0:31:18 you have a phenomenal TED Talk,
0:31:20 I think it’s got tens of millions of views.
0:31:22 And that can change your entire life
0:31:23 in a way that in any Instagram quote,
0:31:25 like I’ve had some bang in Instagram quotes,
0:31:27 I got a couple of viral ones.
0:31:28 And what ends up happening is everyone just copies
0:31:29 what you said and just posts it.
0:31:32 And you never, it never really does anything for you.
0:31:33 But a 10 out of 10 TED Talk,
0:31:35 like you’ve got or 10 out of 10 books,
0:31:37 like you know, exceptional books can change your whole life.
0:31:40 So maybe part of the equation is to think about
0:31:42 the potential reward from the investment.
0:31:45 I think that’s such a powerful way to frame it.
0:31:46 Well, let me let me react to a couple of things.
0:31:48 First of all, I don’t take 10s.
0:31:49 So you’re being overly generous here.
0:31:51 And I always want to know what can I do
0:31:53 to get a little bit closer to 10?
0:31:57 But I think, I think the thinking about the return on effort
0:31:59 is really valuable.
0:32:02 And I think about that less in terms of like,
0:32:03 what’s the immediate reward for me?
0:32:06 And more in terms of how can I have the greatest impact
0:32:07 for the investment of my time?
0:32:09 And I think you’re right, you know,
0:32:12 like Instagram is a, it’s a quick hit of dopamine.
0:32:14 And it feels really great when you get a lot of likes
0:32:16 and, you know, enthusiastic comments on a post.
0:32:18 And then it fades really fast.
0:32:20 And I don’t know.
0:32:22 I mean, people, when I first became an author,
0:32:26 people said, you know, well, the pen is mightier than the sword.
0:32:29 And, you know, of course, ideas, you have to be in that world.
0:32:32 I don’t know if the pen is actually mightier than the sword.
0:32:35 I do know that the ink lasts and that, you know,
0:32:39 people ask questions about a book that I wrote a decade ago.
0:32:42 Nobody asked me about my social media post from several years ago.
0:32:46 And I think podcasting actually lives somewhere in between, right?
0:32:50 We, like when we talk, sometimes ideas stick.
0:32:52 Actually, there’s some evidence that audio is more memorable
0:32:56 and more intimate than what you pick up on the page.
0:32:59 But I think it’s a little more fleeting.
0:33:02 Like I don’t, I don’t remember a conversation I listened to
0:33:04 from a few years ago, the same way I remember a book
0:33:06 that changed my worldview.
0:33:10 And so I put a little bit more into writing than I do into talking.
0:33:11 So interesting.
0:33:13 I want to talk to you as well about something you mentioned earlier,
0:33:15 which was this idea of doing difficult things.
0:33:17 You mentioned it in passing.
0:33:20 And the question that was stored in my brain is,
0:33:23 what is it that makes a certain type of person
0:33:26 choose and lean into difficulty
0:33:28 and a certain type of person lean out of it?
0:33:32 Because that appears to be one of the key sort of correlating factors
0:33:35 with success in life, your ability to choose discomfort.
0:33:39 Yeah, yeah, I think this is, this is such a vital skill.
0:33:42 And I want to, I want to be really clear to say it’s a skill, right?
0:33:44 It’s not just a personality trait.
0:33:49 Yeah, you know, some people are born with a little extra,
0:33:51 maybe you could say reserve of willpower,
0:33:54 or they have the discipline or the grit or the resilience.
0:33:56 And it comes naturally to them.
0:33:58 But this is very much a learned skill.
0:34:01 And I think the, the, the clearest demonstration of this for me is
0:34:03 in the, the marshmallow test,
0:34:06 which has been wildly misunderstood in the last few years.
0:34:08 So you’re, you’re familiar probably with the classic demonstration
0:34:11 that Walter Michelle did with his colleagues,
0:34:13 where you take, you take four year olds,
0:34:16 you put a marshmallow in front of them,
0:34:18 and you say, you can have one now,
0:34:20 but if you’re willing to wait until I come back,
0:34:21 then you can have two.
0:34:25 And then the original finding is that if,
0:34:26 the longer you can delay gratification,
0:34:29 if a kid can wait 10 or 15 minutes for the extra marshmallow,
0:34:33 the better they score on a standardized test like the SAT.
0:34:36 A decade later, the better grades they get in school,
0:34:39 there, there are all kinds of benefits of,
0:34:40 of this delay gratification skill.
0:34:42 Well, in psychology recently,
0:34:45 there’s been a controversy about whether it replicates.
0:34:49 And some of the replications have shown that
0:34:52 if you have a lower socioeconomic status,
0:34:54 you struggle with the marshmallow test.
0:34:58 It’s really disappointing, but it’s not at all surprising.
0:35:01 And in fact, that was, that was part of the original research,
0:35:04 is if you grew up in a world of scarcity,
0:35:05 and I know you can relate to this from,
0:35:06 from your own lived experience,
0:35:10 you could not afford to wait for the second marshmallow,
0:35:12 it might never come.
0:35:14 You didn’t know if you could trust the research team
0:35:15 to come in and bring you one.
0:35:19 And so you didn’t have the chance to practice that skill
0:35:20 and learn the habit.
0:35:22 But what’s really interesting is if you watch kids
0:35:24 who, who crush the marshmallow test,
0:35:26 it’s more skill power than willpower.
0:35:28 What they have are simple strategies
0:35:31 that actually make the temptation less tempting.
0:35:36 So you see one kid will actually sit on,
0:35:38 he sits on his hands so that he’s,
0:35:40 it’s a little slower for him to reach out to the marshmallow.
0:35:44 Another covers her eyes, so she doesn’t have to look at it.
0:35:46 And then there’s one kid who actually
0:35:48 smashes it into a ball and starts bouncing it.
0:35:50 So like, you don’t want to eat that anymore.
0:35:53 And this is, this is why I say it’s a set of skills,
0:35:54 not just a matter of will,
0:35:58 because if you have techniques for making discomfort
0:36:00 less uncomfortable and you know how to get it,
0:36:02 I guess, I guess if you know how to get comfortable
0:36:05 being uncomfortable, then you are willing to,
0:36:07 to go into many situations where you’re a little bit
0:36:11 out of your depth and say, yeah, this might be awkward.
0:36:13 This might be embarrassing, but I’m going to learn something.
0:36:16 And I guess, you know, for me, that was, that was public speaking.
0:36:19 Like we were, you touched on giving TED Talks earlier.
0:36:23 I would have never dreamed of, of standing in a red circle.
0:36:26 I had no business whatsoever giving a TED Talk.
0:36:28 I’m an introvert.
0:36:29 I’m extremely shy.
0:36:30 I was terrified of public speaking.
0:36:33 And in one of my first lectures,
0:36:36 student wrote in feedback afterward that I was so nervous,
0:36:38 I was causing them to physically shake in their seats.
0:36:41 And the only way for me to get over that
0:36:43 was to put myself continually in that situation
0:36:45 and get used to this discomfort.
0:36:48 Is that really the key here?
0:36:50 Because I, I’m just thinking as you were speaking
0:36:52 about the people who I look up to,
0:36:54 like even like a David Goggins,
0:36:56 who just seemed to be able to hold themselves
0:36:58 into, in discomfort more than anybody else.
0:37:00 I mean, friend of mine called Russ is running
0:37:02 the entire length of Africa at the moment.
0:37:06 From the bottom to the top of Africa, he’s running it.
0:37:09 He’s doing like two marathons a day, you know, most days.
0:37:12 And I’m thinking, are these people just like super humans
0:37:15 that were born with this switch in their brain that I have to,
0:37:18 I can only turn on if I have some kind of traumatic incident,
0:37:20 or is it, is, does the evidence support the fact
0:37:21 that this is a learned skill?
0:37:24 I think everything that matters in life
0:37:26 is always a complex interaction of nature and nurture.
0:37:29 But I think we underestimate the power of nurture
0:37:30 in these situations.
0:37:32 So Goggins is a great example.
0:37:33 I mean, he’s, he’s a machine.
0:37:35 Was he always that way?
0:37:38 No. His whole story is about, you know,
0:37:41 feeling like he was, he was vulnerable
0:37:43 and wanting to become somebody where no one could hurt him.
0:37:47 Right. And I think when psychologists study that,
0:37:48 my favorite theory is probably called
0:37:50 the theory of learned industriousness,
0:37:51 which is a mouthful.
0:37:55 But what, what, what is about is the idea that
0:37:59 if you reward effort, if you reward hard work,
0:38:01 if you reward seeking out discomfort,
0:38:04 then over time, being in uncomfortable situations
0:38:06 starts to take on secondary reward properties.
0:38:10 In other words, you get a little bit of Pavlovian conditioning
0:38:13 where when you’ve pushed yourself a little bit past
0:38:15 where you’re comfortable, that feels good.
0:38:18 And you’re used to that leading to, to something positive.
0:38:21 And that can become sort of a self-reinforcing cycle.
0:38:25 I was thinking as you’re saying that about the role trauma plays
0:38:27 in people becoming successful.
0:38:33 And if we, if we take on this idea that those that push themselves
0:38:35 forward and then get rewarded for it are more likely to
0:38:38 repeat that behavior, the question should probably become,
0:38:41 who are the people that got the greatest reward
0:38:43 from pushing themselves out of their zone of comfort?
0:38:49 In my mind, for you to want to push yourself out of a situation,
0:38:52 the situation’s probably not great.
0:38:54 And I was thinking about Glogin’s there, what, what he had to do.
0:38:57 And many people that I saw in this podcast and speak to,
0:38:59 it appears to be the case a lot, a lot of time,
0:39:02 that there was something traumatic or difficult going on
0:39:04 in their home life with their parents, maybe,
0:39:08 that forced them or pushed them to pursue
0:39:09 something out of their zone of comfort.
0:39:15 It actually often pushes them off the road most frequently
0:39:18 traveled and they become like an original
0:39:21 because they went through the shrubs and the prickly bushes.
0:39:24 Is there evidence to support that it is helpful
0:39:25 in becoming an original?
0:39:29 So it’s complicated because I think in a lot of the examples
0:39:32 we look at, there’s a survivorship bias.
0:39:34 We see the people who manage to overcome adversity.
0:39:36 We don’t see all the people who are broken by it.
0:39:41 And so we always have to pause and ask, is this, is this causal?
0:39:44 Or is it just revealing that certain people
0:39:47 who happen to face adversity and were able to take something
0:39:50 out of that, we’re growing from that.
0:39:54 I do think what we know is that resilience is underestimated
0:39:55 as a general rule.
0:40:01 So if you look at, for example, rates of post-traumatic stress disorder,
0:40:04 they are lower when people go through trauma
0:40:06 than people’s reports of post-traumatic growth.
0:40:10 Saying, look, I wouldn’t wish this on myself or anyone else.
0:40:13 It was a terrible experience, but I had to grow from it
0:40:15 and it made me better or stronger in some way.
0:40:20 That’s more common than being completely paralyzed
0:40:22 or shattered by traumatic experiences.
0:40:25 I think the other thing we know is that resilience is not
0:40:27 in an individual’s skill.
0:40:30 It’s not a muscle you work on just by yourself.
0:40:34 It requires a support system, which I think of as scaffolding,
0:40:38 a temporary structure that helps you scale a height
0:40:39 you couldn’t reach on your own.
0:40:44 And I think a lot of what that looks like is having
0:40:48 a parent, a mentor, a coach who believes in your potential
0:40:51 and not only helps you find the motivation,
0:40:54 but then gives you the tools to bounce forward
0:40:56 from the hardship you face.
0:40:58 When we’re talking about this point of nurture,
0:41:01 is I am the youngest of four kids.
0:41:05 And in your work, you discuss how that can be consequential
0:41:09 in my relationship with risk and convention
0:41:10 and all of those things.
0:41:14 What does the data say about siblings
0:41:17 and how the order in which they’re born
0:41:21 can determine their character skills?
0:41:23 Okay, we need a giant disclaimer on this.
0:41:26 The science of birth order is a mess.
0:41:29 It’s full of conflicting findings.
0:41:32 A lot of the world’s leading experts don’t agree on the patterns.
0:41:36 And what I’m going to tell you is I think there are two patterns
0:41:38 that have very consistent evidence
0:41:40 across large samples in rigorous studies,
0:41:43 but they are tiny effects, tiny.
0:41:44 So they don’t say anything about you
0:41:46 and your future possibilities.
0:41:49 There are patterns across very, very big samples.
0:41:53 So let me start with the bad news for you, Steve, which is,
0:41:58 on average, firstborn score slightly higher in IQ tests
0:42:00 than their younger siblings.
0:42:01 Agree to disagree.
0:42:02 I’m joking.
0:42:03 You’re welcome to disagree on that.
0:42:04 I’m joking.
0:42:04 I’m joking.
0:42:06 That does make sense.
0:42:08 The major mechanism that seems to explain it
0:42:10 is what’s called the tutor effect,
0:42:11 which is if you’re the firstborn
0:42:12 and you have younger siblings,
0:42:13 you end up teaching them a lot.
0:42:16 And when you explain things,
0:42:18 you remember them better and you understand them better.
0:42:20 The best way to learn something is to teach it.
0:42:24 And the lastborn doesn’t have a younger sibling to teach.
0:42:26 And sometimes they just miss out on that opportunity.
0:42:28 Tiny, tiny difference on average.
0:42:30 You will find many brilliant laterborns,
0:42:32 many average intelligence firstborns,
0:42:34 so don’t take anything from that.
0:42:36 But it’s an interesting finding.
0:42:38 To the point that you raised,
0:42:42 the other finding is that laterborns tend to be more willing
0:42:46 to take risks and become originals.
0:42:49 And actually, my favorite example of this
0:42:52 comes from research Frank Soloway did on sports.
0:42:55 So this is a study of every pair of brothers
0:42:57 who ever played Major League Baseball.
0:43:00 So you’ve got two siblings, same family,
0:43:01 same parents, same upbringing.
0:43:04 They both make it to the pros.
0:43:05 Actually, sometimes there’s even a trio.
0:43:07 And the question is,
0:43:11 which brother takes more risks when it comes to stealing a base?
0:43:15 Which in American baseball is one of the riskiest things
0:43:18 you can do because it’s very easy to get out
0:43:20 because you have to basically outrun a ball
0:43:20 that’s flying in the air.
0:43:23 And you have to outsmart a pitcher
0:43:26 and a guy is ready to catch the ball.
0:43:28 And it turns out that the laterborns
0:43:30 are much more likely to take those risks.
0:43:32 They’re more likely to try to steal a base
0:43:36 and they are also more likely to succeed in stealing a base.
0:43:39 So you’re a lastborn, why?
0:43:41 Where does this pension for risk taking come from?
0:43:42 What’s your hunch about the mechanisms?
0:43:43 Oh, gosh.
0:43:45 Oh, I know what it is.
0:43:47 I know what it is because I saw it in your writing
0:43:48 and I was like, that’s it.
0:43:51 It’s my parents gave me way more freedom.
0:43:53 When I was 10 years old, and I say this a lot,
0:43:54 but when I was 10 years old,
0:43:56 if I left the house and I didn’t come home for two days,
0:43:58 there was no consequences.
0:44:00 Whereas I watched my sister try that when she was that same age
0:44:03 and it was like, we would call the police.
0:44:06 If she wasn’t at home before like 10, we’d call the police.
0:44:08 And as they went through the cycle of having kids
0:44:10 and they got to the fourth one, it was almost like,
0:44:12 I say this also, it was like,
0:44:14 they assumed I was the age of the others
0:44:16 and they assumed that their job of parenting had been done.
0:44:18 And that’s what I attribute it to.
0:44:20 Because in that independence, in that void,
0:44:21 you can start to experiment
0:44:23 and you can start to learn and take risks
0:44:25 and then you get the feedback from those experiments,
0:44:28 which for me was starting businesses at 12, 13, 14,
0:44:31 first kid in our family to not go to university.
0:44:34 So yeah, it made a lot of sense when I read about it.
0:44:37 And I also do believe that all my siblings
0:44:39 have a higher IQ than me.
0:44:40 I think if we did an IQ test,
0:44:43 I think every one of my siblings would beat me on it.
0:44:44 And I think they would all agree.
0:44:46 My brothers are geniuses compared to me.
0:44:49 Jason works, Jason, the sibling that’s a year older than me,
0:44:52 went to two of the best universities, etc.
0:44:54 He’s a genius. He’s much smarter than I am.
0:44:57 But he will even say that what he learned from me was a risk.
0:44:59 He says this, he said it this Christmas.
0:45:04 He was like, when you came to my house when I was 18
0:45:09 and I slept on his sofa, he goes, he was in a university,
0:45:12 he was off to get really, really great job as like an actuary.
0:45:15 He had gone to the London School of Economics to study that.
0:45:17 And I always hit this dropout sleeping on his sofa
0:45:18 because I’d stopped by London.
0:45:20 And he said to me at Christmas, he was like,
0:45:24 the fact that you weren’t concerned about your future.
0:45:28 It inspired me, which ultimately led him to quit his job in the city.
0:45:30 He was like, I learned from you risk taking.
0:45:38 So that’s amazing because you benefited from extra freedom and independence.
0:45:41 And then you were able to actually pay that back to an older brother.
0:45:45 I think for me, that’s also the most compelling reason
0:45:48 why laterborns end up taking more risks and trying new things.
0:45:51 There is another theory that has some support
0:45:52 that I think might be an additional piece of the story,
0:45:58 which is usually the firstborn ends up sort of impressing parents
0:46:00 by being a conventional achiever.
0:46:03 And then the thinking is that that niche is filled.
0:46:05 And as a laterborn, you got to find a way to stand out.
0:46:07 Like, well, getting good grades in school
0:46:10 is not going to differentiate me from my older siblings.
0:46:12 They’re always going to be ahead of me.
0:46:15 So let me try something that’s a little bit road less traveled.
0:46:17 Well, I completely relate to that as well.
0:46:19 Risk taking, it is often believed that risk taking
0:46:24 is a key factor in what makes entrepreneurs successful in their life.
0:46:30 But your research and your work in originals in chapter one, page 17,
0:46:34 kind of starts to debunk that myth in, I think, a really liberating way.
0:46:37 This is good news for me as somebody who’s not a big risk taker.
0:46:42 It turns out that risk takers are more likely to become entrepreneurs.
0:46:45 But the most successful entrepreneurs don’t love risk.
0:46:48 They take cautious risks.
0:46:51 And they’re constantly trying to figure out
0:46:54 how to reduce the downside and increase the upside.
0:46:56 I guess this goes in two directions.
0:46:59 One direction is to say, if you never take a risk,
0:47:01 that’s actually a risky way to live your life.
0:47:04 It’s like building a stock portfolio
0:47:07 where you only invest in safe, predictable mutual funds.
0:47:09 No, you need a balanced portfolio.
0:47:12 You’re actually safer if you have some risky investments
0:47:14 and some more cautious investments.
0:47:16 And I think life is like that too.
0:47:20 I think on the other side of that though,
0:47:22 you don’t want to just be throwing caution to the wind
0:47:23 and making a bunch of dumb bets.
0:47:26 What you want to do is you want to figure out
0:47:29 what’s the probability of this unproven idea succeeding?
0:47:31 And then do whatever you can to raise those odds.
0:47:38 Interesting, because that’s not the story we hear in the movies.
0:47:42 And I guess that’s part because we want to frame ourselves as heroes
0:47:43 when we tell our own story.
0:47:46 And so framing oneself as a hero
0:47:50 involves showing a huge, courageous risk you took.
0:47:53 Whereas really, when you think you’re saying if you zoom in,
0:47:56 you’ll see how the best entrepreneurs
0:47:58 protect their downside of that risk.
0:47:59 Yeah, I think that’s critical.
0:48:02 So let’s go back to Yilan as an example.
0:48:04 I had dinner with him a few years ago.
0:48:09 Sort of interested in what can we learn from what’s worked for him
0:48:11 and then also what hasn’t.
0:48:14 And I was talking to him about risk taking.
0:48:19 And he was talking a lot about wanting to put the first humans on Mars.
0:48:26 And I said, how could you possibly be willing to gamble on that?
0:48:27 It seems so unlikely.
0:48:30 And he said, well, when I first started,
0:48:33 I knew it was extremely low probability.
0:48:36 And so that wasn’t the original mission for SpaceX.
0:48:39 The mission was I want to build a reusable rocket.
0:48:40 And that’s much more realistic.
0:48:42 And I can get people on board with that.
0:48:44 And I can get a government contract to do that.
0:48:46 And I said, OK, quantify this for me.
0:48:50 What are the odds that you’re going to make it to Mars in your lifetime?
0:48:53 And he said, well, a couple of years ago,
0:48:56 I would have said, I don’t know, seven, eight percent.
0:49:00 And you’re doing this despite that?
0:49:02 And he said, well, no, no, the probability’s gone way up since then.
0:49:05 OK, tell me more.
0:49:08 And he said, I’d probably say 11% chance now.
0:49:11 This is firing you up.
0:49:13 He’s like, come on, that’s double digits.
0:49:15 Like we’re close to reality.
0:49:18 But I think that calculus of saying,
0:49:20 I’ve got to know that this is unrealistic.
0:49:22 And I’ve got to have a side bed,
0:49:24 which is something that can build me a viable company.
0:49:28 And reusable rockets are what did it.
0:49:30 That’s what made SpaceX work.
0:49:34 It’s not the mission, the moonshot, or actually, it’s a Mars shot.
0:49:38 That’s not what ultimately allowed them to do what they do now.
0:49:42 Is that important on his behalf, a bit of a framing thing to,
0:49:46 as you said, get people on board?
0:49:48 Because I think about Neuralink in the same way.
0:49:50 When he first started talking about Neuralink,
0:49:52 it was all about interfacing with AI.
0:49:55 And AI is coming, and we need a way to be able to interface with it,
0:49:57 because it’s going to be so much smarter than us
0:49:59 that we basically need to become these cyborgs.
0:50:01 And in more recent times,
0:50:04 he’s focused on the ability to give people
0:50:07 who have lost access to their limbs, the use of their limbs back.
0:50:09 And I was thinking about the transition there.
0:50:10 He’s done in messaging.
0:50:13 The latter, this idea of helping people who are disabled
0:50:16 regain their ability, seems to be an idea
0:50:18 that people will get on board with and will fund.
0:50:22 The other idea of interfacing with AI and us becoming cyborgs
0:50:25 doesn’t appear to me like something people would get behind and fund.
0:50:27 No, they either don’t get it or they don’t want it.
0:50:28 Yeah, exactly.
0:50:30 Not for me.
0:50:34 Yeah, this is a common challenge for original thinkers,
0:50:37 is sometimes their bold visions are just not palatable to other people.
0:50:41 And there’s a term that I love that Deborah Meyerson
0:50:42 and Maureen Scully coined.
0:50:44 They talk about being a tempered radical,
0:50:48 which I think is a great phrase to say,
0:50:53 take your big, extreme idea and try to moderate it
0:50:55 to make it a little bit more familiar
0:50:57 and a little bit closer to what other people
0:50:59 think is plausible and desirable.
0:51:01 And then if you do that successfully,
0:51:04 you can smuggle your vision inside a Trojan horse.
0:51:06 And that’s all about bringing them with you.
0:51:08 Interesting.
0:51:11 Let’s talk about people then, people and teams.
0:51:14 So one of my real obsessions is the topic of team culture
0:51:17 and it’s something that you write about in part two of your book.
0:51:19 Team culture.
0:51:24 What are we generally missing about what it takes to be
0:51:26 and to build a great team?
0:51:30 What are some of the sort of first myths that come to mind
0:51:33 about the greatest teams that your work has debunked?
0:51:38 Well, this is one of the big topics in my world
0:51:39 of organizational psychology.
0:51:41 And there are, I think, a bunch of findings
0:51:42 that might surprise people.
0:51:47 The first one is that we elevate the wrong people
0:51:49 to leadership roles consistently.
0:51:53 There’s research on what’s called the Babel Effect,
0:51:56 which is the idea that the more you talk in a meeting,
0:51:58 the more likely you are to get selected
0:51:59 as the leader of a team.
0:52:03 So we reward people who dominate the conversation,
0:52:06 even though they are not actually better at leadership
0:52:09 and often they’re worse because they fail to include
0:52:12 and learn from the voices around them in the room.
0:52:15 They’re so obsessed with being the smartest person in the room
0:52:16 that they fail to make the room smarter.
0:52:21 And I think what happens there is that we’re consistently
0:52:23 mistaking their confidence for competence.
0:52:26 So we need to change that.
0:52:28 The people I want to elevate into leadership roles
0:52:32 are basically people who bring generosity
0:52:33 and humility to the table.
0:52:37 Generosity is about saying, I’m going to put my mission
0:52:41 above my ego, and I’m going to try to make everybody
0:52:41 in the room better.
0:52:45 And I guess it’s a form of servant leadership.
0:52:48 And humility is about saying, it’s my job
0:52:51 to know what I don’t know and try to learn
0:52:53 from every single person I work with.
0:52:56 And I think the idea of being a lifelong learner
0:52:57 is something we throw around a lot,
0:52:59 but we don’t take seriously.
0:53:01 I think part of being a lifelong learner
0:53:03 is recognizing that every person you meet
0:53:04 is a potential teacher.
0:53:08 Every single collaborator of yours
0:53:10 has lived experiences you haven’t,
0:53:12 has expertise that you don’t.
0:53:14 And if you fail to realize that,
0:53:16 you are stunting your own progress.
0:53:18 So I think we’ve got to get humble givers
0:53:20 in the leadership roles because they’re there
0:53:22 to make the team successful.
0:53:25 I’ve always had a suspicion that based on the size
0:53:28 of the company and where it is in its life cycle,
0:53:32 that a slightly different culture is required.
0:53:34 And in your work, you talk about these commitment cultures.
0:53:38 Now, a commitment culture, is that a cult?
0:53:40 I hope not. The good ones aren’t.
0:53:41 Okay.
0:53:43 So you’re anticipating the Baron and Hanon research
0:53:47 on hundreds of startups for 15 years.
0:53:50 And they compare a cultural blueprints
0:53:54 where some founders say, I am going to build a star culture.
0:53:57 I want to hire the biggest geniuses and the best talent.
0:54:00 And that’s what’s going to make us great.
0:54:04 And other founders say, no, I want to be about commitment.
0:54:07 I’m going to focus first and foremost about,
0:54:08 do you fit the culture?
0:54:12 Do you live our mission and breathe our values?
0:54:14 And then you run the horse race and ask
0:54:17 which approach is more successful from a culture perspective.
0:54:20 And lo and behold, the commitment cultures win.
0:54:24 They are dramatically less likely to fail,
0:54:26 significantly more likely to go public.
0:54:28 And you think we’re good.
0:54:31 Like we’ve hired people who are all in on our company.
0:54:33 They made us a wildly successful startup.
0:54:35 And then guess what?
0:54:38 After these companies go public, they grow at slower rates.
0:54:40 Why?
0:54:45 There’s a major risk that if you are hiring on culture fit,
0:54:48 you are then saying, I’m only going to bring in people
0:54:49 who are similar to each other.
0:54:53 And you end up weeding out diversity of thought and background
0:54:55 and promoting group think.
0:54:56 Interesting.
0:54:59 So, okay, you’re all a little bit too close to the same painting.
0:55:03 You’re replicating what’s already working for you
0:55:04 and becoming more and more homogeneous.
0:55:07 And this is not to say the culture fit is inherently bad.
0:55:11 You do want people aligned on your three to five core values.
0:55:12 And that’s important.
0:55:14 The mistake we make is when we look at fit,
0:55:16 we think about, well, I want a bunch of people
0:55:17 with the same personality traits.
0:55:20 And I want a bunch of people who went to the same college
0:55:23 or studied the same subject.
0:55:26 And then you end up with a really narrow band of expertise,
0:55:27 and that leads you to stagnate.
0:55:30 How important do you think the culture you’re in
0:55:33 is on your own chance of success and performance?
0:55:34 I often think this.
0:55:37 I think we’ve been lucky, even as a podcast team,
0:55:40 to be in a great culture.
0:55:41 And I play out the scenario.
0:55:44 If you took one of our team members
0:55:47 and maybe moved them to another culture,
0:55:49 how much would that impact that team member’s
0:55:52 personal performance and chance of success?
0:55:56 Oh, actually, Boris Groysberg studies this.
0:55:58 He studies what happens when you’re a star in one culture,
0:56:00 and then you move to a new organization.
0:56:04 So he studied this with Wall Street security analysts,
0:56:07 so finance professionals.
0:56:10 Turns out if you are a star performer at your current firm
0:56:11 and you leave for a new firm,
0:56:16 it takes you on average five years to recover your star performance,
0:56:19 unless you take your team with you.
0:56:22 And then you maintain your star status from day one.
0:56:25 What Boris argues is that we underestimate
0:56:30 the importance of the people we rely on to do our best work,
0:56:32 and this is not unique at all to Wall Street.
0:56:36 You can see it in research on cardiac surgeons,
0:56:40 where it’s pretty common for surgeons
0:56:41 to operate at multiple hospitals.
0:56:47 Well, it turns out that the more practice you have at Hospital A,
0:56:49 the lower your patient mortality rate is at Hospital A.
0:56:53 But then when you go over to Hospital B later that week,
0:56:55 it’s as if you haven’t practiced at all,
0:56:56 because you’re with a different team.
0:56:58 They don’t know your strengths and weaknesses.
0:57:00 You haven’t built effective routines together.
0:57:04 You are much more interdependent than you realize,
0:57:05 even if you think you’re an individual expert.
0:57:07 You can see it in sports, too.
0:57:11 It takes pro basketball teams three to four years on average,
0:57:14 even if you’ve recruited a really talented team
0:57:17 to maximize their odds of winning a championship,
0:57:19 because they just haven’t figured out how to be effective together.
0:57:22 There was a NASA simulation years ago
0:57:25 where you had to go through a flight simulator,
0:57:29 and some crews were exhausted.
0:57:34 They just come off of a multi-leg, multi-day, sleep-deprived journey,
0:57:36 and others were well rested.
0:57:41 And it turned out that the well-rested crews, who were strangers,
0:57:44 actually made more potentially catastrophic errors
0:57:47 than exhausted crews that had just flown together.
0:57:49 And having a little bit of shared experience
0:57:52 was enough to compensate for the lack of sleep.
0:57:55 Now, I’m not suggesting that we should have pilots fly together
0:57:58 and only sleep for two hours a night,
0:58:00 but the idea that your history together
0:58:02 was even more important than how alert you were
0:58:04 is something that I think we ought to take really seriously.
0:58:07 Gosh, it’s like a double-edged sword, though,
0:58:09 because your history together matters.
0:58:12 So you want to be with a familiar group of people.
0:58:14 However, if you’re too familiar with them,
0:58:16 you’re not going to come up with original ideas
0:58:19 and be as creative and innovative as possible,
0:58:22 so that it’s a balancing act between familiarity
0:58:28 and novelty in the byway of introducing new members to the group
0:58:31 that have new ideas as it relates to business.
0:58:33 That’s exactly right.
0:58:34 And you actually see this in the sports data.
0:58:38 After that, three or four years of experience together,
0:58:41 the benefits of shared experience start to level off.
0:58:42 And maybe the players get old.
0:58:46 This is part of it, but the routines also become really predictable.
0:58:49 Predictable to the opposition as well in the context of sports.
0:58:50 Other coaches can go, “They always do this.
0:58:51 They always do it like this.
0:58:53 This is how we’ll defend against it.”
0:58:54 Same thing is true in business.
0:58:56 I think it’s one of the reasons why so much innovation
0:58:58 and disruption comes from the outside,
0:59:00 because inside an organization,
0:59:02 people get so attached to the way we’ve always done it.
0:59:05 They fall victim to what’s called cognitive entrenchment,
0:59:07 where they start to take for granted assumptions
0:59:08 that need to be questioned.
0:59:10 And you need to bring in outside talent,
0:59:13 fresh perspectives, or rotate yourself.
0:59:16 Shift your country, shift your role,
0:59:19 shift the group of people you’re working with.
0:59:22 Go learn a new skill set in order to get out of that entrenchment.
0:59:29 When you think about and when you study companies and people that innovate,
0:59:33 let’s just focus specifically on the idea of teams that innovate.
0:59:37 Let’s just bring it right back to the context of even this podcast.
0:59:43 This podcast team is actually about 30 to 33 people now across the whole
0:59:45 sort of business of the Diary of a CEO.
0:59:49 It’s going well, you know, we do well.
0:59:50 It’s going better than well.
0:59:51 Yeah, it’s going well.
0:59:54 It’s like, you know, we’ve done a good job.
0:59:56 I think that’s fair to say.
0:59:57 But there’s a risk with that,
1:00:00 which is when you’ve been right several times,
1:00:03 you can start to get a little bit creatively complacent.
1:00:07 And also, I saw, I think it was Morgan Housel’s book,
1:00:09 Same As Ever, some research that shows
1:00:14 when you are succeeding, when you’re like number one at the thing you do,
1:00:18 teams kind of switch off creatively and they go into a defense mode,
1:00:21 which is, okay, this is how we’ve always done it and it got us to here.
1:00:23 So let’s just keep doing it that way.
1:00:27 But to self-disrupt almost doesn’t make sense, you know?
1:00:31 And so my question to you is from what you understand,
1:00:36 what is the best way to keep a team like ours continually striving for the next thing,
1:00:39 even when the outside world thinks you do a lot of things right?
1:00:46 Best example I’ve ever seen was in a podcast episode I did at Pixar a few years ago.
1:00:48 So let’s go back to 2000.
1:00:51 Pixar is at the top of its game.
1:00:54 They’ve completely reinvented the way that animated movies are made.
1:00:56 We used to think you had to draw them.
1:00:57 Now they do them by computer.
1:00:59 Toy Story is a huge hit.
1:01:01 They’ve got monsters.
1:01:02 They’ve got talking bugs.
1:01:06 And, you know, they’re writing as high as you can in the entertainment industry.
1:01:10 And what most companies would do in that situation is they would rest on their laurels
1:01:12 and keep making films the way they’ve done them.
1:01:15 Because like you said, we should double down on our success.
1:01:17 We know our core competencies.
1:01:18 We’re getting a ton of rewards for it.
1:01:26 Well, Steve Jobs and Ed Katmull, who were running the show, were not content
1:01:27 to rest on their laurels.
1:01:28 And they knew that when you’re succeeding,
1:01:31 you actually have the most slack capacity to disrupt yourself.
1:01:36 Which is, of course, when most leaders are at least likely to do it.
1:01:37 Because they don’t think they need to.
1:01:40 And they said, we’ve got to shake things up.
1:01:45 So they went and hired an unproven director, named Brad Bird.
1:01:47 He was coming off a commercial flop.
1:01:53 His previous film had been just a huge disappointment
1:01:55 in terms of box office returns.
1:02:00 And Brad came into Pixar and his charge was to change the way that they made animated films.
1:02:01 Why?
1:02:06 Because they wanted to keep getting better and they wanted to keep innovating.
1:02:12 And Brad came in with a vision that he was told was crazy for a new animated film.
1:02:15 He was told it was going to cost half a billion US dollars
1:02:19 and take 10 years to make, which is just a non-starter if you’re a film studio.
1:02:21 And Brad got frustrated.
1:02:23 And he said, all right, you know what?
1:02:26 Give me, he said, I want the pirates.
1:02:28 I want the black sheep.
1:02:32 I want people who are dissatisfied, disagreeable, and disgruntled.
1:02:37 And I’m going to build a band of misfits to try to prove that this movie can be made.
1:02:42 And that group ends up finishing in a three-year period.
1:02:45 So they shaved a year, at least off the original expected time.
1:02:51 They end up coming in under budget, becomes Pixar’s most successful film ever,
1:02:54 wins them some major awards.
1:02:55 You might have seen it.
1:03:03 It’s called The Incredibles. And what I think is incredible about that story is a couple of things.
1:03:08 One, you know, just the will to break something that’s not broken deliberately.
1:03:08 I think that’s huge.
1:03:13 Number two, what Brad does is he discovers that there’s a particular kind of
1:03:15 disagreeableness that’s really valuable.
1:03:19 It’s not just being cranky and ornery for the sake of it.
1:03:20 It’s not being a complainer.
1:03:24 Brad says, I want people who are like racing cars stuck in a garage.
1:03:28 Like they’re just being stifled and, you know, shot down.
1:03:30 And I’m going to open the garage and let them go.
1:03:34 So in my Givertaker framework, I would call those people disagreeable givers.
1:03:39 They’re gruff and tough on the surface, but they’re doing it because they want to help
1:03:41 and they have ideas to make things better.
1:03:44 And they’re not content to just stick with the status quo.
1:03:48 And there’s a bunch of research to suggest that people who are highly disagreeable,
1:03:52 if they’re doing, if they’re challenging people because they care,
1:03:56 they, they actually end up driving more innovation.
1:04:00 And so I’ve actually started advising leaders that most of us know the value of a support
1:04:04 network and surrounding ourselves with mentors and colleagues who have our back.
1:04:08 But what you actually need to get better is a challenge network.
1:04:13 A group of thoughtful critics who you trust to hold up a mirror so you can see your own
1:04:14 blind spots more clearly.
1:04:17 And Steve, this is not the norm when I work with leaders and founders.
1:04:20 I think it’s pretty common actually.
1:04:28 I don’t want to name a specific example here, but I have interacted with a fair number of
1:04:33 entrepreneurs and CEOs who have this vision of them coming into the office one morning
1:04:34 and saying, good morning.
1:04:36 And a bunch of people go, great point.
1:04:46 But you know this as you gain status and power, it’s harder to get people to tell you the truth.
1:04:49 And that’s why those disagreeable givers who are willing to challenge you are so valuable.
1:04:54 How do you cultivate that?
1:04:58 What can you do to cultivate a circle of disagreeable givers?
1:05:01 Or just people that are going to tell you the truth?
1:05:06 Well, the first thing you do is you pay attention to who has actually been willing to push you.
1:05:09 And you let them know that they play that role in your life.
1:05:11 So I’ve actually done this in the past couple of years.
1:05:15 I’ve had people who tore apart book drafts for me.
1:05:20 People who told me I needed to go back to the drawing board on an early version of a TED Talk.
1:05:23 And I’ve gone to them and I’ve said, hey, you may not know this,
1:05:25 but I actually consider you a founding member of my challenge network.
1:05:28 First response, what the hell is a challenge network?
1:05:32 Because disagreeable people always talk like that.
1:05:33 No, they don’t.
1:05:39 But I had to explain it and I said, I know I haven’t always taken your challenge as well.
1:05:40 Sometimes I’ve been defensive.
1:05:45 Other times I’ve just been dismissive because I’m on a path and what you brought was diverting.
1:05:48 And I regret that because I know I need you.
1:05:52 You have to push me to think again and question the way I do things.
1:05:56 So if you ever hesitate because you’re afraid of hurting my feelings
1:05:59 or damaging our relationship, don’t.
1:06:01 The only way you can hurt me is by not telling me the truth.
1:06:06 And the particular conversation I found really powerful there is to let people know
1:06:10 that they often feel a tension between honesty and loyalty.
1:06:13 I don’t see a trade off there.
1:06:15 For me, honesty is the highest expression of loyalty.
1:06:20 The more candid and direct you are with me, the more I will value your input.
1:06:21 And sometimes that’s enough.
1:06:25 In other cases, I have to go a step further, which is something that I explored in some research.
1:06:30 Turns out that sometimes asking people for input doesn’t get them over the hurdle.
1:06:35 They’re still afraid or they think it’s just an exercise in futility.
1:06:40 So what you have to do is criticize yourself out loud and say, here are the things I think I’m
1:06:42 bad at. Here are the current shortcomings I see in my work.
1:06:45 And what you’re doing then is you’re not just claiming you’re open to feedback.
1:06:47 You are proving you can take it.
1:06:54 So in that instance where you criticize yourself out loud and you say, God, I’m so bad at this
1:07:00 or that, is in part why you’re doing that to make it a safe space for them to then
1:07:03 build on what you’ve just said?
1:07:07 Yeah, you’re trying to create psychological safety as Amy Edmondson describes it.
1:07:12 And in some research that I did with Constantinos Coutifaris, we found that when leaders sat down
1:07:17 and didn’t just say, I want to know what I can do better at, but said, here are the things that
1:07:22 I think I need to work on. A year later, when they were randomly assigned to do that,
1:07:26 their teams actually were more willing to speak up and challenge them and give them
1:07:31 constructive criticism. And I think part of what happens when you do that, and I actually do this
1:07:36 in my own classroom, I read students some of the toughest feedback I’ve gotten in my career.
1:07:43 One said that I reminded them of a muppet. Never told me which muppet. Thanks for that.
1:07:50 There was another where a military leader had written, “I gain nothing from this session,
1:07:52 but I trust the instructor got useful insight.”
1:08:00 Not fun at the time. But what I find is, when I read those comments out loud afterward,
1:08:05 I hear much more honest input from my students. They tell me things that they think are not
1:08:10 going well in my class. They give me new ideas for improvement. And I think what I’ve done there
1:08:15 is I’m showing that I take my work really seriously. I don’t take myself that seriously.
1:08:23 And I’m sort of unoffendable is the goal. And sometimes they build. They’ll say,
1:08:28 yeah, we see that weakness and you still need to work on it. And other times they say, well,
1:08:31 maybe you have a blind spot. You didn’t tell us about this area where you’re struggling,
1:08:38 but we see this here. Steve, I have to say a lot of people get the concept that are afraid to do it.
1:08:44 Because they don’t want to admit what they’re bad at to the people who work with them. Well,
1:08:49 guess what? The people you work with every day, they already know what you’re bad at.
1:08:55 You can’t hide it from them. So you might as well get credit for having
1:08:58 the self-awareness to see it and the humility and integrity to admit it out loud.
1:09:03 On this point of teams as well, and groups of people, the other thing that was quite challenging
1:09:08 that I that I loved that you discuss is this idea that brainstorming doesn’t really work well.
1:09:14 And to maximize collective intelligence, we get more and better ideas when we work alone.
1:09:18 And again, it kind of there’s a through line here with what we said at the start about procrastination
1:09:22 and the use of boredom. One thing that’s really helped me recently that I wanted to share and
1:09:27 see if there’s any resonance with you is when I have ideas, usually when I’m alone, to be fair,
1:09:31 or when I’m reading or when I’m thinking or writing about something, I then write them out
1:09:35 into memos now, which is just like a couple of pages for me to understand them. And then I shared
1:09:41 them with people before I didn’t do that. Before I was a bit more of a peper. I take something I was
1:09:46 thinking about and just pepper it into like a group chat. Whereas now having time and space
1:09:50 to write about it seems to be helping me to refine the ideas better, but just helps me to
1:09:55 come up with better ideas. My question here is about how groups of people form their best ideas
1:10:00 and what you’d suggest based on the research? Well, you’re you’re living the evidence. So
1:10:08 let’s let’s unpack this a little bit. I think decades of research on brainstorming have shown
1:10:12 that if you get a group of people together to generate ideas, if instead you would put them
1:10:16 in separate rooms and let them work alone, you would have gotten more ideas and also better ideas.
1:10:23 A lot of people are surprised by this. And there are a few reasons behind it that have good support.
1:10:27 One is called production blocking. We can’t all talk at once. Some ideas get lost.
1:10:32 Two is ego threat. I don’t want to look like an idiot. So I bite my tongue on my most unconventional
1:10:37 ideas. And then three is conformity pressure, which is sometimes called the hippo effect.
1:10:42 My favorite acronym hippo stands for the highest paid person’s opinion.
1:10:49 As soon as that’s known, people jump on the bandwagon and you get too much convergent thinking,
1:10:57 not enough divergent thinking. How do we get past that in organizations? Is it about anonymity
1:11:01 with ideas? It can be. If you’re in a low psychological safety environment where people
1:11:05 are worried about their reputations, then yes, anonymous ideas help. But I want to get to a
1:11:08 point where people are willing to put their names on their ideas. So I want to go in the
1:11:14 direction that you’ve gone personally, which is psychologists recommend brain writing as an
1:11:19 alternative to brainstorming. What you do is you recognize that writing is not just a tool
1:11:24 for communicating. It’s a tool for thinking. When you write out your thoughts, you can’t get away
1:11:31 with a half baked idea that is sold by your charisma. You actually get tested on your logic.
1:11:35 And what you do is recognize that individuals are more creative than groups.
1:11:39 They have more brilliant ideas. They have more variety than groups do.
1:11:46 But they also have more terrible ideas than groups. And so we need a process to generate variety
1:11:51 and then filter toward quality. And what brain writing does is you have everybody write down
1:11:56 their own separate ideas. Then you collect them and you have everyone do independent ratings.
1:12:00 So you get their judgment preserved before they’re biased by what their peers think.
1:12:06 Then once you have all the ratings, you take the most promising ideas and you begin developing
1:12:10 and refining those. And what you’re trying to do then is to take the wisdom of crowds
1:12:16 to make the ideas with high potential succeed. And I think for me, brain writing is one of the
1:12:21 best ways to unlock the hidden potential in the group, because it is not the loudest talker.
1:12:25 It’s not the most enthusiastic speaker who necessarily has the most compelling ideas.
1:12:30 I was thinking as you’re talking about how I might implement that into some of my teams.
1:12:35 And I was thinking about, so how would you create anonymity of the submission of the idea without
1:12:40 people having some idea based on the way the person’s writing who it is? You know what I mean?
1:12:43 Because there’s some people in art, I think in my teams, that you’d be able to just know
1:12:49 from how they wrote something who it was. Here’s an idea. Thinking out loud.
1:12:56 One thing I’ve tried from time to time is I’ve paired people up to then write down and pitch
1:13:02 each other’s ideas. So you’re separating the person who had the thought from the way it’s
1:13:05 being communicated. And I wonder if rotating a little bit that way could help.
1:13:10 Oh, interesting. Okay. So you could have one person read out all the ideas basically to
1:13:13 a full group and then having them write independently or yeah, interesting.
1:13:18 Potential. Why did you write this book Hidden Potential?
1:13:27 I wrote it really for two reasons. One is that I saw in the evidence that we underestimate potential
1:13:32 in ourselves and others consistently. We think you can judge where people will land from where
1:13:38 they start. But as we talked about with prodigies earlier, you can’t always do that. And I’d read
1:13:44 some classic research on world-class musicians, artists, athletes, and scientists showing that
1:13:50 they rarely stood out as better than their peers early on. Their early teachers, their coaches,
1:13:54 even their own parents didn’t know how much potential they had. And when they did stand out,
1:14:00 it was not for unusual ability. It was for unusual motivation. They were driven. They were passionate.
1:14:05 And I wanted to dispel the myth that if you’re not instantly good at something,
1:14:10 you should walk away from it and only play to your strengths. And I wanted to do that in part
1:14:14 because it wasn’t just the evidence that spoke to me. I lived this. I was a terrible springboard
1:14:19 diver when I started. I never would have imagined that I was going to be a junior Olympic national
1:14:25 qualifier. As we talked about, I really struggled with public speaking. I didn’t expect to go there.
1:14:31 And I also, I failed the writing test when I arrived at university and was assigned to remedial
1:14:36 writing. And here I am an author. And so I’ve lived hidden potential along with studying it.
1:14:39 And I felt like it was time to put those ideas out into the world.
1:14:44 Do you believe that your potential exists somewhere? Or do you think it’s something
1:14:53 that you create every time you push yourself? Can I say both? Yeah, that makes a lot of sense.
1:14:57 I’ve always wondered this. I’ve always wondered if my life is the pursuit of my potential or if
1:15:03 my life is the creation of my potential. That is a brilliant question. I love the way you frame
1:15:08 that. I think it’s always a little bit of both because we all have different skills and strengths
1:15:14 that come naturally to us and different challenges that are hardwired. And so you could say,
1:15:19 I had a ceiling on my athletic ability. There are certain things I’m never going to be able
1:15:26 to do as badly as I wanted to become a professional athlete. But a big part of me learning how to
1:15:32 become a decent diver was trying to raise that ceiling. And after I retired, Eric, my coach,
1:15:38 said to me that I got farther with less talent than any diver he’d coached. I wasn’t sure if
1:15:42 that was a compliment, but it actually is a huge compliment because he felt like I’d stretch
1:15:48 my capabilities. And I think for me, hidden potential is about realizing that we all have
1:15:52 capacities for growth that are invisible to us and sometimes the people around us.
1:15:58 As it relates to unlocking that growth and being that overachiever that you were,
1:16:03 as it relates to diving, is there anything we haven’t discussed that is critical to
1:16:09 unlocking that potential? I think so. I think there are some of those things at me.
1:16:12 Yeah. So one of my favorites. Can I tell you a little story? Please.
1:16:19 One of my other challenges as a diver was I was afraid of heights and I also was afraid of
1:16:27 extreme pain. There’s nothing fun about doing a belly flop when you’re up on a three meter
1:16:34 springboard, never mind a 10 meter platform, which I avoided like the plague. And I was especially
1:16:38 afraid when it was time to try a new dive because I was going to hurl myself into midair, spin and
1:16:43 twist, get lost. And there’s a high probability that you’re going to smack. So I would stand there
1:16:48 at the end of the board shaking. I would waste a lot of time in practice. Sometimes it would be
1:16:53 five minutes, 10 minutes. One practice, I stood on the board for 45 minutes and I wouldn’t go.
1:16:57 I was wasting my time. I was wasting my teammate’s time. I was wasting my coach’s time.
1:17:02 And Eric finally said to me, he said, “Adam, are you going to do this dive?”
1:17:09 And I’m like, “Ever?” Like, “Yes, of course. One day I will do this dive.” And he said,
1:17:17 “Great. Then what are you waiting for?” And I’ve heard that voice in my head every time I’ve been
1:17:24 afraid to take a risk and I’ve been hesitating to go outside my comfort zone. I heard it when I was
1:17:30 afraid to write my first book and I didn’t think I was ready. I heard it when I was considering
1:17:35 giving a TED talk and I didn’t feel capable of doing a good job at it. I think the lesson I took
1:17:40 from that was I thought that I had to build my confidence in order to take the leap. And that
1:17:46 was completely backward. You build your confidence by taking the leap. And so I was kind of waiting
1:17:52 for the magic day when I felt ready. And the reality is you become ready by putting yourself
1:17:59 in situations that you don’t think you can excel at yet. Do you think that’s enough to push people
1:18:05 off the board? As a sort of an analogy for life generally, because there’ll be so many people
1:18:11 that have just heard that. And just hearing that will enable some of them to take the leap.
1:18:14 And then there’s this other stubborn crowd that will hear that, that will understand it,
1:18:19 that will believe it’s true. And they still won’t take the leap. They still will stay in that job.
1:18:25 They still won’t push themselves beyond their zone of comfort. Is there anything else that’s
1:18:29 required to get those people over the edge? Or is it too individualistic to know?
1:18:35 Well, I think one thing that group of people might have in common is a pervasive imposter
1:18:41 syndrome. The sense that… Well, first of all, when people talk about imposter syndrome, sometimes
1:18:48 they say, “Okay, I’m a fraud, and it’s only a matter of minutes until everybody finds out.”
1:18:53 And that feeling is actually pretty rare. What’s much more common if you look at the
1:18:59 research of Basima Tufik is imposter thoughts, everyday doubts about, “Am I as good as other
1:19:03 people think I am? Am I ready for this role that other people are encouraging me to take on?
1:19:11 Can I afford to quit my job and try becoming an entrepreneur?” And what the research suggests
1:19:16 is that there are actually some surprising benefits of having those imposter thoughts.
1:19:21 Basima finds, she studies medical professionals, investment professionals, military cadets,
1:19:26 students, that when you have more frequent imposter thoughts, they actually can become fuel
1:19:32 to motivate you to persist toward your goals. And the reason that happens is there’s a gap
1:19:37 between what other people think you’re capable of and what you feel prepared for. And you realize,
1:19:41 “Okay, I’ve got to put in an extra effort, and I’ve got to be better at listening to other people
1:19:47 and learning from them in order to close the gap.” So Basima’s advice is when you feel like an imposter,
1:19:51 you should recognize that other people think you’re pretty amazing, and now, “All right,
1:19:57 let’s live up to those expectations.” And I would go even further. I would say it’s really tempting
1:20:02 to trust your own judgment of your abilities above other people, because you know more about
1:20:08 yourself than any other human can possibly know about you. But here’s the problem. You know too
1:20:13 much about yourself to compare yourself accurately to others, and you’re also not neutral. You can’t
1:20:19 be objective and independent and unbiased. So I think what you want to do is you want to see
1:20:23 yourself through the eyes of people who know you well. And if multiple people believe in you,
1:20:30 it’s probably time to believe them. Give me one more. Let’s make this the closing one.
1:20:36 As it relates to realizing our potential and unlocking our hidden potential, which is,
1:20:41 you know, if I was able to achieve anything with this podcast over the time that we ran it,
1:20:45 allowing people to realize and pursue their potential, I think would be one of the
1:20:49 greatest achievements that we as a team could have achieved by doing this podcast. It’s something
1:20:55 that I just think people’s much of their happiness, much of their fulfillment, much of their health
1:20:59 probably lies in the pursuit of their potential, whatever that means. And all of the opposite
1:21:04 stuff, much of their dissatisfaction, their own happiness probably lies in their regret and
1:21:08 their understanding that they can and could have done more in their lives. I mean, think about
1:21:13 Brony Ware all the time, that study she did on those palliative patients where so many of them
1:21:17 wish they lived the life true to themselves. So many of them wish that they’d taken that jump
1:21:22 and pursued that thing that was maybe a little bit more risky. So what is the closing argument here
1:21:29 for those people that are trying to unlock their hidden potential? Well, I think if you look at
1:21:34 regret, psychologists find that our biggest regrets in the long run are not our failures.
1:21:41 They’re our failures to try. And it’s the actions not taken that we wish we could redo the most.
1:21:50 I think finding the motivation and the courage to take those risks is not always easy for people.
1:21:56 And I think one thing that I found helpful over time that has some good evidence behind it is
1:22:02 a lot of us know we need other people’s input in order to get better. So what we do is we ask for
1:22:08 feedback. And the problem with asking for feedback is you end up with a bunch of cheerleaders and
1:22:14 critics. The cheerleaders you don’t fully trust because they see you through rose-colored glasses
1:22:20 and they just applaud your best self. The critics are devastating. They attack your worst self.
1:22:24 We want our coaches, people who see your hidden potential and help you become a better version
1:22:30 of yourself. And I mean, see, you’ve seen this forever. World-class athletes and musicians and
1:22:35 actors have coaches. We all need coaches in our lives. And they don’t have to be somebody we hire.
1:22:39 You don’t have to have a budget. They’re people that you rely on who are part of that challenge
1:22:45 network who enable you to keep growing. So how do you get your cheerleaders and critics to be
1:22:51 better coaches? What you do is instead of asking them for feedback, you seek their advice. When
1:22:56 you ask for feedback, people look at the past. If you ask for advice, they turn to the future
1:23:00 and they become more specific and more actionable in giving you tips and suggestions.
1:23:07 So if you go back, I’ll give you the personal example on this one. Go back to the military
1:23:12 leaders that I taught who told me that they gained nothing from my session, but they hope
1:23:19 I learned something. I’ve got a bunch of critics in that situation and they’re demoralizing me.
1:23:25 I want to give up. I’m like, I wonder if I could actually build the ability to hibernate.
1:23:31 And then in a few months, I’ll feel better. But I had committed to teach a second session for
1:23:36 these military leaders. And it was about a week later, I didn’t have time to reboot all my content.
1:23:40 And so I went to my critics and tried to turn them into coaches. And I asked them for advice on
1:23:45 what to do differently in the next session. And one of them said, a big mistake I made was I led
1:23:51 with my credentials. And I tried to convince them that I was an expert. Well, I was 25 years old.
1:23:57 These are seasoned military leaders. They’ve got multi-billion pound budgets. They’ve got thousands
1:24:02 of flying hours under their belts. They’ve got top gun style nicknames. I’m not going to convince
1:24:09 them that I am more experienced than they are. And this is one person said, you should try calling
1:24:14 out the elephant in the room. Be a little more vulnerable. So I walk in the next week, I look
1:24:21 out at the room, and I say, all right, I know what you’re all thinking right now. What could I
1:24:30 possibly learn from a professor who’s 12 years old? Silence. And then one guy calls I in sand dune,
1:24:34 jumps in and he says, that’s ridiculous. You got to be at least 13.
1:24:41 They all burst out laughing. It broke the ice. I more or less taught the same material. But the
1:24:46 feedback was much more positive afterward. They told me that although I was junior in experience,
1:24:50 I dealt with the evidence in an interesting way. And they liked learning from somebody who was
1:24:55 almost as young as the millennials, they were trying to lead. And I learned from that experience
1:24:59 that the very people who were, it felt like they were trying to take me down. If I asked for their
1:25:03 advice instead of their feedback, they actually gave me a tip that built me up.
1:25:07 It made me think about something that I learned from reading your work, which is this
1:25:13 difference between self-promotion and idea promotion as well. I actually sent it to a friend
1:25:17 earlier on. My friend runs a personal branding company. It’s called Ashley. The company’s
1:25:24 called Great Influence. And he spends his time basically helping leaders build their
1:25:30 personal brand. And he’ll often send me things that he’s seen online. And when I read about your
1:25:34 concept of self-promotion versus idea promotion, I realized that all the things he sends me that
1:25:38 are bad are self-promotion. And all the things that he sends me are good, a fundamentally idea
1:25:44 promotion. What is the distinction just so we’re clear? I think the distinction for me is that
1:25:49 self-promotion is about saying, “Look at me. Let me tell you about all my accomplishments and awards.
1:25:54 I’m going to show off my trophies, and I’m trying to impress you and make you think that I’m great.”
1:26:01 Idea promotion is saying, “I have something worth sharing, and I want to elevate a product,
1:26:06 a service, an insight.” And people have dramatically different reactions to the two, right? The first
1:26:12 comes across as narcissistic and bragging and self-centered. The second is actually seen as an
1:26:17 act of generosity. You’re taking your knowledge and your skills, and you’re trying to create a gift
1:26:21 for other people and hoping that they receive it. And I think this is so important because a lot of
1:26:25 people don’t share their ideas. They don’t put their work out there because they’re afraid of
1:26:30 looking like they’re self-promoting, and they are doing such a disservice to the world by not releasing
1:26:39 their creativity. So many people have a problem with that. So many people have a problem, especially
1:26:45 when they’re making a transition from being someone who was quiet or silent to that first post,
1:26:52 that first book, that first… And part of that is because of the impact it has on the people that
1:26:59 know you. So for me, for example, the first time I wrote a quote or an idea online,
1:27:04 I felt that anxiety of, “Oh my god, my friends from school are going to think I think I’m like
1:27:09 Mahatma Gandhi or Nelson Mandela or something because I’m sharing my ideas.” And the sheer fact
1:27:14 that I’m sharing my ideas means that I think I’ve got good ideas and I think I’m smart. And so
1:27:18 the best thing to do is just not to share the ideas so that my friends don’t judge me.
1:27:22 For whatever reason, I managed to persist and I shared an idea. And actually, in the early
1:27:27 stages of sharing my ideas on the internet, I got some feedback from my friend Jamie that told me
1:27:32 one of our mutual friends was criticizing me. He was saying, “Who the hell does he think he is?”
1:27:37 This was like nine years ago, maybe. “Who the fuck does he think he is? He thinks he’s… etc.”
1:27:41 That was difficult, persisted. And I’m so glad I did because it changed my life.
1:27:45 And I think there’s so many people that are in that exact moment where
1:27:49 they’ve got ideas, they’ve got skills that they could share. It would transform their lives and
1:27:54 add value to the lives of other people, but they’re stuck because, yeah, they’re scared of it
1:28:01 feeling like self-promotion. I believe everyone has ideas worth sharing and that we have a
1:28:06 responsibility to not deprive the people around us from learning. And I think the great thing
1:28:11 about the democratization of knowledge is that anybody can access anybody else’s ideas.
1:28:14 And so I think there’s an opportunity for all of us to put our thoughts out there.
1:28:19 This might be an unpopular opinion, but I don’t think the framing as personal branding is helpful
1:28:26 because it centers stages self-promotion. I don’t want to have a brand. When people tell me I said
1:28:30 something on brand, I feel like I’ve been typecast or I’m losing my authenticity.
1:28:36 What I want is I want to have a reputation. I don’t want to be a shiny product that’s packaged
1:28:42 with a bunch of slogans. I want to be somebody who’s known for a set of values. And one of
1:28:49 those values is original thinking and rethinking. And that means I should even disagree with my own
1:28:54 ideas. If I don’t contradict myself, I am failing to learn. Gosh, I remember after Give and Take came
1:29:02 out, I got branded as the nice guy’s finished first guy for the givers overtaker’s message.
1:29:05 And I was so annoyed by that, first of all, because a lot of givers aren’t nice.
1:29:11 Helping other people is different from being polite to them. And the disagreeable givers were a case
1:29:16 and point of that. And eventually I was like, maybe my next book needs to be called Take and Take.
1:29:24 And write about why selfish assholes succeed just because I’m so committed to evolving what I think.
1:29:29 And I don’t think you do that if you’re trying to maintain a personal brand
1:29:36 that’s consistent in representing a certain slope. I think you do that if you’re trying to live a
1:29:46 set of values. Amen. It really has made me rethink. But not just the term personal branding,
1:29:52 but really the purpose of, the true purpose of idea promotion is the pursuit of truth and
1:29:56 knowledge. And in the process of that, you obviously gain a ton yourself. We talked about
1:30:00 earlier, I think they often call it the Freiman technique, where by writing and sharing,
1:30:03 you’re actually learning more than anyone else. I think it was James Clear that said,
1:30:07 the person that learns more in most in any classroom is in fact the teacher.
1:30:12 But this the importance of being okay with being inconsistent, being continually wrong,
1:30:19 your old work, contradicting your new work is very important, but not easy to do because
1:30:24 of the cognitive dissonance that admitting you’re wrong creates.
1:30:31 This is a central question of think again. And I’m so struck. I originally learned this
1:30:36 framework from Phil Tetlock. And then I started studying it. I’m so struck by how many people
1:30:40 spend too many of their waking hours thinking like preachers, prosecutors and politicians.
1:30:45 So when you go into preacher mode, you’re proselytizing your own ideas.
1:30:50 In prosecutor mode, you’re attacking somebody else’s ideas. And in politician mode, you don’t
1:30:53 even bother to listen to people unless they already agree with your ideas.
1:31:00 And I always like to ask, I find that that most people have a dominant style that gets them in
1:31:05 trouble. So mine is prosecutor mode. If I think you’re wrong, like it is my professional and
1:31:11 moral responsibility to correct you, which never goes well. And I’ve even been called a logic bully,
1:31:14 which my wife had to explain to me was not a compliment.
1:31:18 I think I’m a logic bully. Are you? I think so sometimes.
1:31:23 Fellow prosecutor. Maybe this is an excuse. So maybe I’m bullshitting myself here.
1:31:34 But when I hear an idea, I think part of my pursuit of learning is by challenging it.
1:31:37 And that’s not always a good thing, especially when it’s your girlfriend.
1:31:39 And she’s just trying to tell you something. And you’re like, no, but logically.
1:31:46 It’s like you don’t need to interact with people like that all the time.
1:31:52 I make this mistake all the time and I, you know, I, Allison calls me out regularly.
1:31:57 She’s like, you, you, you actually do not need to argue with an idea to understand it.
1:32:01 And you don’t have to pressure test every single, you know, point that’s made.
1:32:06 Sometimes you can listen and learn from other people as opposed to duking it out to try to
1:32:13 figure out who’s right. And I think it’s such an important note because in prosecutor mode,
1:32:16 you’ve already concluded that other people are wrong and you’re right.
1:32:21 So you, you lose the ability to open your mind and the same thing happens if you’re preaching
1:32:27 or politicking, you know, you’re, you’re basically drinking your own Kool-Aid or listening only to
1:32:31 your own tribe and trapping yourself in an echo chamber. And so I got really curious about how
1:32:35 do we, how do we get out of those modes? What’s an alternative? And my favorite alternative is to
1:32:40 think more like a scientist. When I say think like a scientist, I do not mean that you need
1:32:45 to buy a microscope or, you know, a telescope. I mean that you don’t let your ideas become your
1:32:53 identity. That you recognize every opinion you hold, it’s just a hypothesis. You can test it.
1:32:59 Every decision you make, just an experiment and might, it might succeed, it might fail.
1:33:03 And when you do that, it turns out when people, people can be taught to think more like scientists,
1:33:07 when you teach people to see their opinions as a hypothesis, their decisions as experiments,
1:33:11 lo and behold, they make better choices. They achieve more success because they become more
1:33:15 flexible. They change their minds faster. They’re quicker to recognize that they’re wrong.
1:33:17 And that means they’re quicker to get it right.
1:33:22 But if, if Jack had loads of ideas and every single time any idea came out of his mouth,
1:33:26 even if it was a good morning and we all went, Jack, you’re, you’re so right.
1:33:33 It’s hard to see how Jack’s self-esteem or his ego doesn’t take a boost there and him become more
1:33:37 committed to being right in the future. Because then imagine if we did that for one year as an
1:33:40 experiment, then suddenly we turn around one day and go, Jack, what are you talking about?
1:33:45 That is wrong. You can imagine his, his ego, you know, swelling and going.
1:33:55 So I guess what I’m trying to say is how difficult it is for us to disassociate
1:33:59 our self-worth with being right.
1:34:05 Yes. Yeah. I’ve, a colleague once told me that the worst problem he sees in humanity is
1:34:10 the addiction to being right. And I think it’s much more important to focus on getting it right
1:34:17 than being right. And one of the ways you do that is you do not let your beliefs become part of
1:34:24 your self-concept. So people, wait, what, what do you base, who are you? If you’re not what you think,
1:34:29 you are what you value. What’s the difference between values and beliefs?
1:34:34 Beliefs are what you think is true. Values are what you think is important.
1:34:40 And I think this is such a critical distinction because when you start to, to base your identity,
1:34:44 your sense of self and your, your, your ego and your self-esteem and self-worth on what you think
1:34:52 is true, then admitting you were wrong is a major thread. Whereas when you start to see yourself
1:34:58 as someone who values curiosity or is a lifelong learner, now changing your mind is a moment of
1:35:06 growth. So a simple example, before evidence-based medicine, there were a lot of people who called
1:35:11 themselves doctors who’d be like, oh, you’re feeling anxious. Let’s give you a frontal lobotomy.
1:35:17 You think that’s an effective way to treat anxiety. That’s a belief of yours, right?
1:35:22 If that becomes part of your identity, if you’re, if you see yourself as a professional lobotomist,
1:35:28 you are never going to believe the evidence that this is harmful. If you see yourself instead
1:35:33 as somebody who helps treat anxiety and that’s your value, the moment you read the careful
1:35:38 evidence saying this is not working and it’s also really dangerous is the moment you change your mind.
1:35:43 And so I think what this means fundamentally is you have a set of principles that you stay true to,
1:35:46 but you’re very flexible when it comes to your practices and policies.
1:35:49 I’m going to do my very, very best.
1:35:51 Try it at your own risk.
1:35:55 Yeah, I’m going to try it. Adam, thank you. Thank you for all the work you do because you,
1:36:00 you’ve forced me to challenge myself over and over again in the, in all the books you’ve written,
1:36:04 but central to all the books you’ve written is the idea of challenging oneself, which I think is
1:36:10 one of the most important messages, which is just this continual pursuit of truth, knowledge, and
1:36:16 questioning the status quo and then questioning that. And I think that that process of sort of
1:36:24 iterative experimentation, that humility, that ability to maintain the student mindset throughout
1:36:28 your career is the path to success in both your professional pursuits, but also your personal
1:36:32 ones. One of the things that’s really helped me in my relationships is this idea of
1:36:35 remaining humble to new information. In fact, you embody that as a human being,
1:36:40 but you embody it in all of your work. And your work is original. And that’s why it’s so challenging.
1:36:45 Something I aspire to in the work that I make is to, to, to go to those extra links to create
1:36:50 wonderfully original work. I, I sometimes sit on this show and I will recommend someone to go and buy
1:36:56 one of the author’s books. But in, in this case, I can’t because I think people need to buy them
1:37:01 all. They all offer something so challenging in a very important way. The hidden potential is
1:37:05 the newest book, right? That’s the, that’s the brand new, that came out in October last year,
1:37:09 didn’t it? But they’re all essential books for different chapters and different perspectives
1:37:13 and different phases of life. So I’d recommend everybody go buy all three of the books that
1:37:17 I have in front of me here, which is the originals think again and hidden potential. Get them as a
1:37:21 nice little package deal on Amazon, because they are really important books to push your thinking
1:37:24 forward. And that’s exactly what you’ve done for me as an entrepreneur. You’ve pushed my thinking
1:37:29 forward. So a huge thank you from myself, but also for the millions of people that have benefited
1:37:34 from your work. Thank you. That’s incredibly generous of you. And it means a lot to me considering
1:37:40 the source because you are an original. And one of the things I love about Diary of the CEO is
1:37:45 you are constantly challenging people to rethink their ideas and to try new things and unlock their
1:37:51 hidden potential. So you’re doing what I study on the show. And I think it’s amazing. And you know,
1:37:59 not anyone can make Malcolm Gladwell cry. I’ve known him for over a decade. I’ve never seen
1:38:05 him break down into tears before or since. So well done there. Before we wrap, I have a couple
1:38:10 questions for you. I’ll go ahead. I snuck a couple in as we were going, but there were a couple
1:38:15 things I was curious about in your game. I thought, why do I feel nervous? I’m turning the tables here.
1:38:22 Isn’t this cool? Every single conversation I have here on the Diary of the CEO, at the very end
1:38:28 of it, you’ll know, I asked the guest to leave a question in the Diary of the CEO. And what we’ve
1:38:34 done is we’ve turned every single question written in the Diary of the CEO into these conversation
1:38:41 cards that you can play at home. So you’ve got every guest we’ve ever had, their question,
1:38:48 and on the back of it, if you scan that QR code, you get to watch the person who answered that
1:38:54 question. We’re finally revealing all of the questions and the people that answered the question.
1:39:02 The brand new version two updated conversation cards are out right now at theconversationcards.com.
1:39:06 Quick one. If you guys have heard me speak on this podcast before about company culture and
1:39:10 the secret to building a world-class company, you know that everything starts with people,
1:39:15 which brings me to our sponsor on this podcast, which I’m very excited to announce today, which is
1:39:19 LinkedIn Jobs. The entrepreneurs and business owners that listen to this podcast, you’ll probably
1:39:24 want to hear this one. So stay tuned for a second. Whenever I’m looking to hire, my first port of
1:39:28 call is LinkedIn Jobs. Throughout all of my companies, this is our go-to method of hiring.
1:39:33 And let me tell you why. Firstly, it’s super easy. It takes about five minutes to create a free job
1:39:39 post on LinkedIn. And secondly, you can add a hiring frame to your profile picture, allowing
1:39:43 others to know that you’re hiring. And lastly, you can set up screening questions, which is
1:39:49 LinkedIn’s way of helping you to find the best possible candidate that matches your needs.
1:39:54 And today, I’m giving the Diroverseo community a free LinkedIn job post. Head to
1:40:01 LinkedIn.com/doacnow and let me know how you get on and terms and conditions apply.
1:40:02 That’s a free job post, so go get it now.
1:40:06 First question is, where do you think you’re hidden potential lies?
1:40:13 I think my hidden potential relies in what you would typically think of more creative mediums,
1:40:21 like music and theater and things like that. I think that’s where my hidden potential lies.
1:40:25 And I think much of the reason I haven’t ever pursued it or unlocked it
1:40:30 is because I’ve lived under this limiting belief that I don’t have the right to,
1:40:41 because I may, my identity says entrepreneur. And because I’m not good at it as people that
1:40:45 I think of as like musical or, you know, it’s early in recent…
1:40:48 You’re not good enough yet. Exactly.
1:40:50 Okay, so you’re not Beyonce today?
1:40:55 Yeah, but I can be Beyonce, but if I committed more time to it and I could get over the initial
1:41:00 hurdle of the delta between me and Beyonce, maybe I’d pursue it and maybe I’d become it.
1:41:04 But I think that’s where my hidden potential lies is in the creative things.
1:41:08 And I think it’s in part because I have… When you’ve succeeded at something,
1:41:11 it reinforces your identity as that thing and that can trap you in a box.
1:41:14 It can. What’s something I can do better as a podcast guest?
1:41:19 Oh, gosh. A conversational question or writer or thinker or anything.
1:41:25 When I think about great podcast guests on the show, what they do well is they start with stories
1:41:30 and then they hit us with some kind of stat factor and study to reinforce that.
1:41:34 And then they kind of follow with a conclusion. And I can tell in the preamble
1:41:38 whether the podcast is going to do well, basically based on that,
1:41:40 the way that they deliver their information.
1:41:43 I’ll say sometimes I fail on that. I think there are a couple of moments where I started
1:41:47 with the data because that’s where my energy begins, where I could have led with story.
1:41:52 Yeah. I think that would maybe be it. I learned from one of our speakers that
1:41:56 the more obscure and surprising the start of their response,
1:42:00 obviously the more the viewer leans in. So if I said, for example,
1:42:05 if you ask me a question and then I responded with…
1:42:10 If I look into your left eye, I can make you fall in love with me.
1:42:15 Because it’s so immediate logic bully. I don’t believe that for a second,
1:42:17 but I want to hear more. Exactly. And it’s the lean in.
1:42:20 And so I was thinking of Dr. Tyrus Walt, for example, when she came on,
1:42:26 she would often start her point with a really obscure provocative open and it would make you
1:42:34 lean in. Before we started the podcast, I was like, she is going to bang as a podcast.
1:42:38 Did the podcast, put it out there, 9 million views on YouTube.
1:42:40 She’s a smash it. And then she went on to other people’s podcast.
1:42:43 Smash it, smash it, smash it, smash it, smash it, smash it.
1:42:46 And what I identified in the preamble was the way she told stories.
1:42:51 You do that well. If there was an opportunity to close the gap from the 9 out of 10 you are
1:42:55 to the 10 of excellence, if that exists, it would be just to do that more frequently.
1:42:58 Something I’m trying to do. So thank you. That’s enormously helpful.
1:43:03 And also we’re really kind. I think part of what you’re talking about
1:43:07 is what the Heath brothers have called a curiosity gap where you put out a puzzle
1:43:12 and then it becomes social sciences actually talk about it as an itch that you have to scratch.
1:43:18 I got to know more about that. And that’s what leads you to kind of lean in on that.
1:43:21 I think that’s a great note and that’s definitely something I need to work on.
1:43:25 I’m always worried when I go on a podcast that the story is too long
1:43:27 and I want to have a conversation as opposed to just an interview.
1:43:33 And if I were writing it in a book or if I were giving a talk on stage,
1:43:38 I would of course tell the story, but does the story interfere with the dialogue?
1:43:40 And I think I need to let go of that because first of all,
1:43:43 there’s no reason why you can’t tell a short story.
1:43:47 And second of all, some of the best stories take a couple of minutes to unfold.
1:43:50 Oh, 100%. I think all the best things are stories.
1:43:54 I think it’s the way that the brain finds it most compelling to learn.
1:43:59 I’m going to have the last question because it’s a traditional on this podcast,
1:44:02 where the last guest leaves a question for the next guest not knowing who they’re leaving it for.
1:44:04 So the question that’s been left for you.
1:44:06 They didn’t sign it. That’s unusual.
1:44:11 What is your first historical rather than personal memory?
1:44:17 I the first time you realized there is a big world out there unrelated to you
1:44:18 and your friends and family.
1:44:23 Wow. What an interesting question.
1:44:28 You know, I don’t know if this was the first. It’s the most vivid.
1:44:34 It was 1989. I was eight and I heard Billy Joel’s song, “We Didn’t Start the Fire.”
1:44:38 And I had never heard of most of the references in that song.
1:44:42 I was like, what’s Studebaker? I knew what television was.
1:44:45 What happened in North Korea and South Korea?
1:44:49 And I ended up doing a project, just a personal project,
1:44:53 to get the backstory of every reference in that song.
1:44:57 And I didn’t know it, but that was the first research project I ever did.
1:44:58 And I guess it was foreshadowing.
1:45:02 Wow. That is an obscure answer that I wasn’t expecting.
1:45:04 I was expecting some kind of like world tragedy or something or…
1:45:05 That’s so interesting.
1:45:06 That’s the one I remember.
1:45:08 Adam, thank you.
1:45:11 Thank you. This has been a joy and an honor.
1:45:12 Appreciate you so much.
1:45:13 Thank you.
1:45:14 Right back at you.
1:45:18 Quick one from one of our sponsors.
1:45:21 A lot of you have asked me the question about Huell over the years,
1:45:23 about where Huell fits into your life.
1:45:28 Is it the most healthy choice one can make when they’re thinking about what their nutrition
1:45:31 and here’s what I would say to all of those people.
1:45:36 I think in an ideal world, I would be able to sit down and cook and prepare all of my meals.
1:45:38 I think that would be my ideal option.
1:45:42 But because of the nature of my life, because I’m moving around often,
1:45:46 what used to happen before Huell was I’d end up making bad choices.
1:45:51 I’d end up snacking, I’d have junk food options on the go because I was busy
1:45:54 and my nutrition would come second to whatever my professional priority was.
1:45:59 What Huell allows you to do is to have a healthier option on the go that is convenient
1:46:04 that contains a lot of the nutrients that you need to have a complete diet.
1:46:05 And that’s exactly where it fits in my life.
1:46:07 They’ve now expanded the range.
1:46:11 If you haven’t yet checked out the Huell RTD, I highly recommend you do go to your local
1:46:15 Tesco Boots or Sainsbury’s or online and you can grab and try one there.
1:46:19 Do you need a podcast to listen to next?
1:46:22 We’ve discovered that people who liked this episode
1:46:26 also tend to absolutely love another recent episode we’ve done.
1:46:29 So I’ve linked that episode in the description below.
1:46:39 I know you’ll enjoy it.
Rinaldo là một ngôi sao cá nhân, nhưng cách anh ấy chơi không nâng tầm đội bóng. Vậy chúng ta có thể rút ra điều gì từ đây? Đầu tiên, Adam Grant, nhà tâm lý học kinh doanh, một trong những nhà tư tưởng về nghề nghiệp và kinh doanh có ảnh hưởng nhất thế giới, sẽ giúp bạn làm những việc tốt nhất trong đời và đạt được tiềm năng nghề nghiệp của mình. Công việc của tôi là nghiên cứu cách làm cho công việc không nhàm chán và giúp bạn trở thành phiên bản tốt hơn của chính mình. Vậy một số huyền thoại và phát hiện về việc khai thác tiềm năng ẩn giấu của chúng ta là gì? Những điều này có thể khiến người ta ngạc nhiên. Hóa ra, chủ nghĩa hoàn hảo không phải là tất cả những gì nó được quảng bá. Nó là một yếu tố rủi ro dẫn đến kiệt sức. Những người con đầu lòng thường đạt điểm cao hơn trong các bài kiểm tra IQ, nhưng những người sinh sau có xu hướng sẵn sàng chấp nhận rủi ro hơn. Chúng ta không trì hoãn vì những lý do mà chúng ta nghĩ. Không phải công việc khó khăn mà bạn đang tránh khi trì hoãn. Mấy thập kỷ nghiên cứu về brainstorming đã chỉ ra rằng nếu bạn đưa một nhóm người lại với nhau để tạo ra ý tưởng, thì nếu bạn để họ làm việc một mình, bạn sẽ có nhiều ý tưởng hơn và cũng tốt hơn. Khi mọi người nói về hội chứng kẻ giả mạo, thì cảm giác đó thực ra khá hiếm. Điều phổ biến hơn là những suy nghĩ kẻ giả mạo, nhưng chúng ta đều có lợi ích từ những suy nghĩ đó. Ví dụ, dữ liệu từ 50.000 người cho thấy người dùng Chrome hoặc Firefox trung bình hoạt động tốt hơn và họ ở lại lâu hơn so với người dùng Safari hoặc Internet Explorer. Cho tôi một điều nữa. Được rồi, đây là kỹ năng quan trọng nhất để khai thác tiềm năng ẩn giấu trong bản thân bạn. Vậy bạn cần làm gì? Trước khi kết thúc, tôi có một vài câu hỏi cho bạn. Tôi tự hỏi, tại sao tôi lại cảm thấy lo lắng? Bạn nên cảm thấy lo lắng. Tôi nghe thấy điều đó. Câu hỏi đầu tiên là, tôi có thể làm gì tốt hơn với tư cách là một khách mời podcast? Ôi trời. Nhanh lên trước khi tập này bắt đầu. Khoảng 75% người nghe podcast này trên các nền tảng âm thanh, Spotify và Apple, vẫn chưa nhấn nút theo dõi. Nếu tôi có thể nhờ bạn một ân huệ, nếu bạn đã từng thích podcast này, bạn có thể đi và nhấn nút theo dõi trên ứng dụng của mình không? Điều đó giúp chương trình nhiều hơn tôi có thể nói. Và chương trình càng lớn, khách mời càng chất lượng. Cảm ơn bạn và hy vọng bạn sẽ thích cuộc trò chuyện này. Adam, tại cốt lõi công việc của bạn, bạn đang cố gắng làm gì, dạy hay mang lại điều gì cho mọi người? Tôi muốn mang lại cho mọi người những hiểu biết hữu ích nhất từ khoa học xã hội để giúp họ suy nghĩ rõ ràng và phản biện hơn và đưa ra những lựa chọn sẽ xây dựng hạnh phúc, ý nghĩa và thành công. Nếu bạn nghĩ về sự nghiệp của bạn trong vài thập kỷ qua, những điểm cảm hứng nào bạn đã rút ra để có ý tưởng về hồ sơ học thuật và kinh nghiệm của mình đã trải qua tất cả công việc này, tất cả những cuốn sách mà giờ đây đặt trước mặt tôi? Tôi là một nhà tâm lý học tổ chức theo đào tạo. Điều đó có nghĩa là công việc của tôi là nghiên cứu cách làm cho công việc không tồi tệ. Điều này đôi khi là một thử thách lớn, nhưng tôi quan tâm đến cách chúng ta tìm kiếm ý nghĩa và động lực, cách chúng ta có thể sống cuộc sống hào phóng, sáng tạo và tò mò hơn. Chúng ta đã nói chuyện trước đây về những cuốn sách mà bạn đã viết. Cuốn sách đặc biệt này đặt trước mặt tôi, Originals, một trong những thành viên nhóm của tôi, Grace Miller, đã đi quanh văn phòng và tặng một bản sao của cuốn sách này cho mọi người, và cô ấy đã viết một ghi chú cá nhân bên trong. Khi bạn sử dụng từ này, Originals, thì chính bạn cũng là một người nguyên bản ở nhiều khía cạnh. Tôi đã đọc qua những năm tháng đầu đời của bạn, và tôi thấy rõ rằng bạn khác biệt ở một số cách. Để ném lại câu hỏi đó cho bạn. Bạn biết không, tôi có bức ảnh này ở đây, thực ra. Nhóm của tôi đã in cho tôi. Đúng vậy, tôi bảy tuổi và tôi mê Nintendo. Và tôi nghĩ hẳn đã có một ngày thứ Sáu nào đó tôi đã chơi liên tục bảy hoặc tám giờ, và sau đó tôi rất thất vọng khi không vượt qua được trò chơi. Mẹ tôi đã nói: “Những trò chơi video này đang biến đứa con vui vẻ của tôi thành một con quái vật.” Và tôi lo lắng rằng chúng đang ảnh hưởng đến não của cậu ấy, và bà đã gọi cho tờ báo địa phương và nói: “Bạn nên viết một câu chuyện về việc trò chơi video đang làm tổn thương trẻ em.” Và họ nói: “Bạn nói đúng, và chúng tôi muốn viết hồ sơ về con của bạn.” Vậy đây tôi là với nhiều tóc và không có răng, chỉ đắm chìm trong một trò chơi video. Và bạn biết không, điều hài hước là nếu bạn đọc nghiên cứu về tác động của trò chơi video, thì hóa ra hầu hết lợi ích vượt xa chi phí. Những đứa trẻ chơi trò chơi video ngay cả vài giờ mỗi ngày cuối cùng có nhiều khả năng tự kiểm soát hơn, trí nhớ làm việc tốt hơn, nhiều kiên trì và kỷ luật bản thân hơn, vì chúng liên tục phải đối mặt và vượt qua các thách thức và xây dựng sức bền của mình. Và thậm chí còn một số lợi ích sức khỏe tâm thần có thể có. Vậy trò chơi video không phải là ác quỷ, như mẹ tôi nghĩ. Điều buồn cười là khi tôi đọc về những năm tháng đầu đời mà bạn dường như khá cuồng tín khi đối mặt với những thách thức khác nhau, thì cảm giác như bạn là người đã cống hiến cuộc đời mình để cố gắng vượt qua trò chơi. Đầu tiên là thông hiểu trò chơi, và sau đó là hiểu những cơ chế bạn cần vận hành để vượt qua trò chơi, có phải đó là một đánh giá chính xác? Thật thú vị. Tôi chưa bao giờ nghĩ theo cách đó. Tôi nghĩ điều đó đã trở thành một phần lớn trong động lực của tôi. Nhưng tôi nghĩ vào một thời điểm nào đó, tôi đã không còn hài lòng với ý tưởng vượt qua trò chơi, và tôi muốn thử làm cho trò chơi tốt hơn. Thú vị. Tôi nghĩ để đưa ra một ví dụ cụ thể, tôi nhớ có một khoảnh khắc vào năm 2011. Tôi phát hiện mình đã đạt được sự ổn định nghề nghiệp, và vì vậy về cơ bản là một công việc suốt đời tại trường đại học của tôi. Và câu hỏi là giờ thì sao? Bạn có thể tiếp tục chỉ nghiên cứu và giảng dạy các lớp học. Và một nhóm sinh viên đã ngồi xuống và nói rằng bạn nên viết một cuốn sách vì bạn nên làm cho kiến thức của mình dễ tiếp cận cho những người không ở trong lớp của bạn. Và tôi cảm thấy mình không có gì để nói. Và tôi đã rất đam mê việc giảng dạy những ý tưởng của người khác.
Và họ đã nói, không, nghiên cứu của bạn đã ảnh hưởng đến chúng tôi, và chúng tôi muốn bạn phổ biến điều đó rộng rãi hơn. Và tôi nghĩ đến một thời điểm nào đó, tôi nhận ra rằng điều họ đang yêu cầu tôi làm là cố gắng định nghĩa lại trò chơi. Vào thời điểm đó, tôi nghĩ bài học mà tôi đang cố gắng dạy cho họ là, bạn không cần phải là người chỉ biết nhận lợi ích cho bản thân để thành công. Và thực tế, tôi đã thực hiện một số nghiên cứu cho thấy những người biết cho đi, sẵn sàng giúp đỡ người khác mà không có điều kiện, về lâu dài thực sự vượt qua kỳ vọng. Và sinh viên của tôi đã nói với tôi, nhìn xem, điều bạn đã dạy chúng tôi là chúng tôi không nhất thiết phải có thái độ cạnh tranh “tôi trước tiên” mọi lúc, đạt được nhiều thành công, và sau đó mới bắt đầu cho đi. Chúng tôi có thể chia sẻ kiến thức của mình. Chúng tôi có thể tạo cơ hội giới thiệu để giúp mọi người kết nối và mở rộng mạng lưới của họ. Chúng tôi có thể cung cấp phản hồi cho người khác và giải quyết vấn đề cho họ. Và điều đó thực sự có thể góp phần vào thành công của chúng tôi. Bạn phải truyền tải thông điệp ấy ra ngoài. Và việc chứng minh rằng có thể tốt hơn khi là người cho đi hơn là chỉ biết nhận là nỗ lực đầu tiên của tôi để thay đổi cách mà chúng ta định nghĩa trò chơi và thực sự là cách mà chúng ta nghĩ về các quy tắc thành công. Và đó đã trở thành sứ mệnh của tôi với tư cách là một tác giả từ đó đến nay, để hỏi, chúng ta đã sai lầm điều gì trong cách mà chúng ta cố gắng chơi trò chơi? Và làm thế nào để chúng ta thay đổi nó? Tôi muốn nói về điều đó. Và tôi là một fan hâm mộ của Manchester United, và trong hai năm qua tôi đã tranh luận với bạn bè của mình trong nhóm Manchester United về Cristiano Ronaldo. Chúng tôi có hai nhóm ý kiến trong nhóm. Và đây là một điểm của bạn về việc cho và nhận. Một nhóm thì nghĩ rằng anh ấy đã mang lại rất nhiều lợi ích cho Manchester United và thực sự là bất kỳ đội nào mà anh ấy tham gia. Còn tôi thì tin rằng khi nhìn vào các số liệu, anh ấy thực sự có tác động tiêu cực ròng đến đội bóng vì anh ấy nhận nhiều hơn là cho. Và khi đọc cuốn sách của bạn, bạn đã dùng từ Ronaldo. Vì vậy, tôi cảm thấy đây là một cơ hội tuyệt vời để hỏi bạn về điều đó và suy nghĩ của bạn về những loại cá nhân tự cao trong đội. Vâng, đó là một động lực thực sự thú vị. Vì vậy, tôi không phải là một chuyên gia về Ronaldo, nhưng cách mà anh ấy thể hiện bản thân và cách anh ấy chơi bóng không làm tôi cảm thấy anh ấy là người cho đi. Và tôi nghĩ rằng bằng chứng tốt nhất mà tôi thấy nói về điều này là một nghiên cứu về các đội bóng rổ NBA. Rõ ràng có một số sự khác biệt giữa bóng rổ và bóng đá. Nhưng tôi nghĩ một trong những điểm chung là bạn có sự phụ thuộc cao, nơi mà đội thực sự phụ thuộc vào từng cầu thủ để chơi một vai trò quan trọng. Và điều bạn thấy trong dữ liệu NBA là nếu các đội có nhiều tay nhận ích kỷ hơn, nhiều người tự mãn hơn, họ thực sự không cải thiện trong suốt mùa giải. Bạn kết thúc với một người chiếm lĩnh bóng mà không nâng cao đội. Điều đó đặc biệt đúng nếu ngôi sao lớn nhất hoặc ai đó trong vai trò cốt lõi có thái độ rất tự cao. Và do đó, tôi nghĩ dựa trên bằng chứng đó, có thể lập luận rằng Ronaldo cơ bản là, bạn biết đấy, anh ấy là một siêu sao cá nhân, nhưng anh ấy không làm cho người khác tốt hơn. Và tôi nghĩ cách thành công có ý nghĩa nhất là giúp người khác thành công. Tôi nghĩ một nhà lãnh đạo thực sự, tôi nghĩ Messi giống như vậy hơn, là người hỏi, làm thế nào tôi có thể làm cho mọi người xung quanh tôi hiệu quả hơn? Tôi phải nói rằng tôi đồng ý. Bạn thì sao? Vâng, tôi đồng ý. Và tôi đã dành một chút thời gian để xem xét các con số. Và tôi cũng phải khen Athletic vì đã thực hiện một bài viết gọi là “tác động của Ronaldo”, nơi họ xem xét mọi đội bóng mà anh ấy đã gia nhập kể từ khi còn ở Real Madrid. Và mọi đội bóng, theo dữ liệu, và tôi đang nói theo cách paraphrase ở đây, tôi sẽ để một liên kết ở phần mô tả bên dưới đến bài viết mà tôi đề cập đến, đều có hiệu suất giảm sút khi anh ấy gia nhập sau những ngày ở Real Madrid, có nghĩa là anh ấy đã rời Juventus và tất cả các câu lạc bộ này. Và họ đều trở nên tệ hơn. Anh ấy bây giờ đang thi đấu ở Trung Đông, và câu lạc bộ đó đứng đầu bảng khi anh gia nhập. Bây giờ họ đứng thứ hai trong bảng. Và họ đã có khoảng cách sáu điểm khi anh gia nhập. Vì vậy, tôi nghĩ điều đó nói lên điều gì đó về ý tưởng cho và nhận để có hiệu suất đội tối ưu. Nhưng Ronaldo, ở nhiều khía cạnh, là một người nguyên bản. Vâng, khó để phản bác điều đó. Bạn hiểu ý tôi không? Ý tôi là, nhìn vào một số điều mà anh ấy có thể làm trên sân, bạn sẽ không bao giờ mong đợi một con người có thể thực hiện được điều đó. Vì vậy, chắc chắn có tài năng phi thường và tôi nghĩ có sự sáng tạo ứng biến ở đó. Nhưng vâng, chúng ta có thể đặt ra một số câu hỏi về, liệu điều đó cuối cùng có phục vụ cho đội bóng không? Khi bạn viết cuốn sách này và gọi nó là “những người nguyên bản”, bạn đã có ý nghĩa gì về một người nguyên bản? Bạn đã định nghĩa nó như thế nào? Tôi nghĩ về những người nguyên bản là những người không chỉ đặt câu hỏi về cách mà chúng ta luôn làm, mà thực sự chủ động tạo ra một cách làm tốt hơn. Vì vậy, không chỉ là có một ý tưởng mới. Mà là hành động để tạo ra sự thay đổi. Và tôi nghĩ điều đó rất quan trọng vì thường người ta nói rằng ý tưởng mà không có thực thi chỉ là ảo tưởng. Có rất nhiều người mơ về những ý tưởng thú vị, nhưng không bao giờ thực hiện chúng. Và thực sự, tôi sẽ kể cho bạn một ví dụ cá nhân. Khi tôi còn học đại học, tôi có một người bạn cùng phòng. Đây là năm 2000, người đã có một ý tưởng cho một mạng xã hội. Và anh ấy đã nói, nếu chúng ta có thể xây dựng một cuốn sổ tay trực tuyến nơi mọi người có thể truy cập vào hồ sơ của nhau và họ có thể giao tiếp và có thể lên kế hoạch cho các bữa tiệc? Và anh ấy đã thức trắng đêm để lập trình nó và thực sự xây dựng những điều cơ bản của nền tảng. Và sau đó anh ấy không bao giờ theo đuổi và không làm gì với nó. Và vài năm sau, Mark Zuckerberg bắt đầu Facebook ở ngôi nhà bên cạnh. Và tôi có thể nhìn vào điều đó và nói, người bạn cùng phòng của tôi là một kẻ ngốc. Tại sao anh ấy không làm gì với nó? Nhưng đoán xem? Tôi cũng đã bỏ lỡ cùng một cơ hội. Năm 1999, tôi đã đồng sáng lập cái mà được gọi là mạng xã hội trực tuyến đầu tiên tại trường đại học của chúng tôi.
Và đó là một nhóm E-group, chúng tôi đã kết nối được khoảng một phần tám lớp sinh viên năm nhất mới nhập học của chúng tôi trước khi đến campus. Chúng tôi đã trao đổi tin nhắn và kết nối với nhau. Rồi khi đến campus, chúng tôi đã ngừng hoạt động đó. Bởi vì chúng tôi nghĩ, chúng ta đều sống trong cùng một thị trấn giờ đây. Tại sao chúng ta lại cần một cộng đồng trực tuyến? Và vì vậy, tôi đã mắc phải sai lầm tương tự. Tôi là một phần của một nhóm người có một ý tưởng rất độc đáo. Và chúng tôi đã không hiện thực hóa nó. Vì vậy, sự khác biệt nằm ở việc thực thi. Tôi nghĩ đó là sự khác biệt lớn nhất. Thế nhưng, ai là người thực thi? Tôi hy vọng không ai trở thành người thực thi. Nhưng có thể một người thực hiện sẽ hợp lý hơn. Tôi nghĩ không phải như tôi đã nghĩ. Tôi từng cho rằng bạn phải là người luôn đi đầu. Rằng nếu bạn không hành động với ý tưởng mạng xã hội trong vài năm đầu tiên, thì sẽ quá muộn. Nhưng như tôi nghĩ bạn đã biết, Stephen, tôi đã rất ngạc nhiên khi phát hiện rằng một số người sáng tạo tốt nhất thực sự là những người chần chừ. Họ không vội vã. Họ chờ đợi ý tưởng tốt nhất của mình, thay vì ngay lập tức thực hiện ý tưởng đầu tiên. Và dĩ nhiên, họ đang thử nghiệm và lặp lại trong suốt quá trình. Nhưng tôi, ồ, hãy quay trở lại với thời kỳ Nintendo của tôi. Tôi đã cảm thấy mình không phải là một người suy nghĩ độc đáo trong một thời gian dài. Và một ngày, một sinh viên tiến sĩ, Ji-Hae Shin, đã đến văn phòng của tôi và nói, “Bạn biết đấy, tôi thực sự nghĩ rằng việc chần chừ có thể giúp bạn sáng tạo hơn.” Ji-Hae rất sáng tạo. Và tôi đã không tin cô ấy. Tôi đã nghĩ, “Không, điều này không thể đúng.” Cô ấy nói, “Thật sự, tôi có những ý tưởng sáng tạo nhất khi tôi đang chần chừ.” Và tôi không tin vì tôi đoán rằng mình luôn là cái mà các nhà tâm lý học gọi là người dễ chần chừ, tức là người, ngay khi có một ý tưởng, muốn ngay lập tức thực hiện nó. Vì vậy, tôi luôn cảm thấy háo hức để hoàn thành mọi thứ sớm. Và tôi tự hào vì là một người hoàn thành tốt. Ji-Hae nói, “Tôi thực sự nghĩ đó là một sai lầm.” Và tôi đã thách thức cô ấy thử nghiệm điều đó. Vì vậy, cô ấy đã ra ngoài và nghiên cứu những người làm nhiều nghề khác nhau, và yêu cầu họ điền vào một cuộc khảo sát về mức độ chần chừ của họ. Rồi các giám sát viên đánh giá sự sáng tạo của họ. Sau đó, chúng tôi đã thực hiện một số thí nghiệm cùng nhau, trong đó chúng tôi đã cám dỗ mọi người chần chừ bằng cách đưa ra các video YouTube hài hước khi họ đang làm các nhiệm vụ sáng tạo. Và sau đó, chúng tôi đã để các chuyên gia chấm điểm sự sáng tạo của họ. Và điều bất ngờ là, hóa ra
Chuyện gì đang xảy ra với tôi vậy?
Tại sao tôi lại không muốn làm việc chăm chỉ?
Nhưng hóa ra không phải là công việc chăm chỉ mà bạn đang tránh khi trì hoãn.
Đó là những cảm xúc tiêu cực, những cảm giác khó chịu.
Bạn đang tránh một loạt các nhiệm vụ khiến bạn cảm thấy thất vọng,
bối rối, nhàm chán, lo âu.
Rất nhiều sự trì hoãn được thúc đẩy bởi nỗi sợ hãi.
Tôi không biết liệu tôi có thể làm điều này không.
Tôi không chắc mình có đủ khả năng để đối mặt với thử thách.
Và vì vậy tôi trì hoãn.
Và tôi nghĩ một trong những cách tốt nhất để quản lý điều này
là hỏi, những nhiệm vụ nào mà bạn thường xuyên trì hoãn?
Những cảm xúc tiêu cực nào đang được gợi lên từ chúng?
Và sau đó bạn thay đổi điều đó như thế nào?
Bạn thường trì hoãn điều gì?
Thật ra tôi trì hoãn rất nhiều trong việc biên tập và sửa đổi.
Tôi thích viết nháp.
Nó mang lại cho tôi cảm giác rất sáng tạo.
Thật thú vị để tìm ra, bằng chứng tốt nhất nói gì?
Làm thế nào tôi kể câu chuyện mang lại sự sống cho bằng chứng?
Và sau đó quá trình chỉnh sửa từng câu cho hoàn hảo,
nó làm tôi cảm thấy chán.
Và vì vậy tôi trì hoãn.
Và tôi phải tìm ra, làm thế nào để làm cho nó thú vị hơn
để ngừng hoàn toàn việc trì hoãn.
Và bạn đã làm điều đó như thế nào?
Chà, một trong những điều tôi đã làm là, một trong những mục tiêu trong viết lách gần đây của tôi
là cố gắng ít trừu tượng hơn và cụ thể hơn.
Và vì vậy tôi bắt đầu viết lại các đoạn văn
bằng giọng điệu của những tác giả tiểu thuyết yêu thích của tôi, điều đó thật thú vị.
Vậy Stephen King sẽ viết đoạn văn này như thế nào?
Maggie Smith, một nhà thơ tuyệt vời, sẽ viết những câu này như thế nào?
Và điều đó đã làm cho nó trở thành một bài tập sáng tạo một lần nữa.
Khi tôi đang nghiên cứu trước cuộc trò chuyện này,
tôi đã xem bài TED Talk của bạn.
Và một trong những điều nổi bật với tôi trong bài TED Talk của bạn là phần bạn bắt đầu nói về các trình duyệt internet.
Tôi ngay lập tức kiểm tra trình duyệt tôi đang sử dụng.
Và tôi đang sử dụng Google Chrome.
Thật tuyệt vời.
Nhưng bạn cho rằng bạn có thể biết được tính sáng tạo của ai đó, tôi đoán, qua việc họ sử dụng trình duyệt nào.
Và có một thông điệp rất quan trọng trong đó đối với tôi.
Vậy bạn có thể cho tôi biết chính xác những phát hiện đó có thể cho chúng ta biết gì không?
Vâng, tôi đã ngồi tại một hội nghị mà tôi đã giúp tổ chức.
Và nhà nghiên cứu này, Michael Hausman, đang thuyết trình.
Ông ấy có dữ liệu từ 50.000 người.
Và ông ấy biết rằng họ đang điền vào một cuộc khảo sát,
sau đó ông ấy theo dõi hiệu suất công việc của họ.
Rất nhiều loại công việc.
Và ông ấy biết họ đang sử dụng trình duyệt web nào.
Đó là một trong những điểm dữ liệu được thu thập tự động.
Và ông ấy tự hỏi liệu có điều gì ở đó không.
Và ông ấy phát hiện ra rằng ông ấy có thể dự đoán hiệu suất công việc của bạn
và cũng như khả năng bạn sẽ giữ vị trí công việc của mình
dựa trên trình duyệt web bạn đang sử dụng.
Và điều này thật kỳ lạ.
Và ông ấy đã đứng dậy và nói rằng ông ấy không biết điều gì đang xảy ra ở đây.
Nhưng hóa ra người dùng Chrome và Firefox
trung bình có hiệu suất tốt hơn và họ ở lại vị trí lâu hơn
so với nếu bạn sử dụng Safari hoặc Internet Explorer.
Và ngay lập tức tôi có cảm giác.
Tôi đã nghiên cứu về tinh thần sáng tạo và tính chủ động
cũng như việc trở thành một người suy nghĩ độc lập.
Và điều làm tôi chú ý là Internet Explorer và Safari là mặc định.
Chúng được cài đặt sẵn trên điện thoại hoặc máy tính của bạn.
Để có được Chrome hay Firefox,
bạn phải tự hỏi về mặc định và nói,
hừm, tôi tự hỏi liệu có trình duyệt nào tốt hơn không
và thực hiện một chút chủ động.
Vì vậy, tôi bắt đầu đề xuất điều này và mọi người nói, thật tuyệt.
Vậy nếu tôi tải một trình duyệt tốt hơn, tôi sẽ làm tốt công việc của mình.
Không, không, không phải về trình duyệt đâu.
Điều đó liên quan đến khả năng tìm tòi và nói,
bạn muốn trở thành người hỏi han những điều mặc định
và hỏi xem có cách tốt hơn nào không.
Và tôi nghĩ điều xảy ra ở nơi làm việc của mọi người,
tôi đã tiến hành nghiên cứu điều này với một số đồng nghiệp,
người bản thân có thể nâng cấp trình duyệt của họ
cũng chính là người hỏi,
liệu có cách sáng tạo hơn để làm công việc của tôi không?
Tôi có thể tái tạo lại cách chúng ta làm việc cùng nhau không?
Và điều đó cuối cùng không chỉ khiến bạn làm tốt công việc của mình hơn,
mà còn giúp bạn tạo ra một công việc mà bạn muốn ở lại trong đó.
Điều đó thật hợp lý.
Và trong một cơ sở liên tục,
tôi chỉ cần tuyển những người có
Mozilla Firefox hoặc Chrome được cài đặt trên trình duyệt của họ.
Đó nên là một câu hỏi phỏng vấn.
Tôi không biết liệu tôi có đi xa đến mức đó không.
Không, bạn đã nói vậy.
Vì vậy, tôi sẽ làm điều đó.
Tôi nghĩ đó là một câu hỏi thú vị để nói,
được rồi, hãy không giới hạn nó ở trình duyệt,
mà hãy nói với tôi về cách bạn đã thách thức
các điều kiện hiện tại trong quá khứ.
Vâng, đó là một câu hỏi rất hay.
Khi chúng ta nghĩ về những người sáng tạo,
những người nổi bật trong thời đại của chúng ta trong tâm trí bạn là ai?
Chúng ta muốn nói về lĩnh vực nào?
Chúng ta đang nói về công nghệ và kinh doanh?
Công nghệ và kinh doanh, hãy đi với điều đó.
Ý tôi là, thật khó để không đưa Elon Musk vào danh sách đó.
Bạn có thể yêu hoặc ghét ông ấy,
nhưng khi nói đến việc tưởng tượng ra tầm nhìn
và cũng như thực hiện sáng kiến để cố gắng biến chúng ta
thành một loài sinh vật đa hành tinh với SpaceX
và xây dựng những tên lửa tái sử dụng,
mà NASA chưa bao giờ thực sự nghĩ đến,
đưa chúng ta vào tương lai xe điện hoàn toàn.
Tôi nghĩ có rất nhiều điều để phàn nàn
về phong cách lãnh đạo và ra quyết định của Elon
cũng như cách ông ấy giao tiếp trên nền tảng,
trước đây được gọi là Twitter,
nhưng tôi nghĩ ông ấy là một người sáng tạo.
Chắc chắn không có nghi ngờ gì về điều đó.
Ông ấy phù hợp với tiêu chí của bạn về người sáng tạo như thế nào?
Tôi nghĩ ông ấy phù hợp trước tiên vì ông ấy thách thức những điều hiện tại.
Đó sẽ là điều đầu tiên.
Và sau đó, tôi nghĩ ông ấy không ngừng tìm cách biến tầm nhìn của mình thành hiện thực,
điều này, tôi nghĩ, đang khiến một số người hâm mộ cũ của ông ấy cảm thấy điên cuồng ngay bây giờ.
Một số người có thể nói, ôi, ông ấy như một thần đồng
hoặc ông ấy là một thiên tài trẻ.
Vậy đó là lý do tại sao ông ấy tuyệt vời như vậy.
Bạn có đồng ý với tuyên bố đó hay bạn phản bác lại nó?
Tôi nghĩ thật khó để nói trong trường hợp của ông ấy.
Tôi nghĩ rằng công việc của tôi với tư cách là một nhà khoa học xã hội là đặt câu hỏi: Bằng chứng cho chúng ta biết gì về những đứa trẻ thiên tài? Và hóa ra là chúng ta thường đánh giá quá cao chúng trong nhiều trường hợp, bởi vì một khi điều gì đó đến một cách tự nhiên với bạn, bạn thường gặp khó khăn trong việc nghĩ về nó theo những cách sáng tạo. Ví dụ, bạn thấy những đứa trẻ có thể chơi một bản sonata của Mozart ở tuổi bốn, và chúng luyện tập đi luyện tập lại, và chúng học rất nhanh. Thực hành thì dẫn đến sự hoàn hảo, nhưng nó không tạo ra cái mới. Chúng không học cách viết bản nhạc nguyên bản của riêng mình. Chúng không được trải nghiệm thất bại, với những thử nghiệm và sai lầm. Và vì vậy, chúng không đủ dũng cảm để tìm ra cách mà tôi có thể phát minh ra điều gì đó chưa từng tồn tại trước đây? Điều này không đúng trong mọi trường hợp, nhưng thực tế là hầu hết những đứa trẻ thiên tài không được biết đến như những thiên tài của người lớn. Và tôi nghĩ rằng một phần nguyên nhân là vì chúng không học được cách kéo dài những cơ bắp sáng tạo của mình. Bởi vì chúng cực kỳ tài năng, nên chúng không cần phải nỗ lực nhiều như những người khác và không cần phải chiến đấu để tìm kiếm thông tin mới theo cách mà người khác làm. Trong một số trường hợp, chúng liên tục được khen thưởng chỉ vì thành thạo cách mà mọi người khác từng làm. Và vì vậy, chúng không học cách thoát khỏi khuôn khổ.
Vậy những thiên tài trưởng thành có điều gì mà những đứa trẻ thiên tài không có? Chà, một phần lớn là những gì tôi đã đến nghĩ đến là những kỹ năng nhân cách, mà là một tập hợp các khả năng để đưa các nguyên tắc của bạn vào thực tiễn. Vì vậy, họ thường là những người có tiềm năng tiềm ẩn. Họ có thể không phải là những người có tài năng tự nhiên ngay từ đầu. Họ có thể là những người bị đánh giá thấp hoặc những người chậm phát triển hoặc những người học chậm. Nhưng họ cực kỳ đam mê việc khiến bản thân trở nên không thoải mái, nói rằng nếu tôi chỉ phát huy điểm mạnh của mình, thì tôi không bao giờ mở rộng bản thân và không đối mặt với đủ những thách thức mới. Có một loạt các nghiên cứu cho thấy họ giống như những miếng bọt biển. Họ thấm nhuần rất nhiều thông tin và sau đó cố gắng lọc ra những gì có lợi và loại bỏ những gì có hại. Và điều mà tôi bạn nghĩ đến là những người không hoàn hảo, tức là họ rất cẩn thận và kỷ luật trong việc chỉ ra khi nào thì điều quan trọng là hướng tới điều tốt nhất và khi nào thì đủ tốt cũng được. Sự cầu toàn là một chủ đề mà mọi người nói rất nhiều. Tôi thấy rằng ai cũng muốn được coi là người cầu toàn, như thể việc là một người cầu toàn là tốt hơn, vì điều đó nói lên giá trị của tôi. Điều đó có nghĩa là tôi thực sự quan tâm đến việc mọi thứ phải tuyệt vời. Do đó có nghĩa là tôi nghĩ rằng tôi tạo ra những điều tuyệt vời. Và việc nói bạn là người cầu toàn gần như giống như nói tôi tạo ra công việc tuyệt vời. Nhưng bạn cũng đang nói rằng thường có những lúc tốt hơn là không hoàn hảo, rằng việc biết khi nào thì điều gì đó là đủ tốt là một phẩm chất tốt.
Ừ, tôi nghĩ rằng bạn đang chỉ ra điều gì đó ở đây. Vậy khi bạn phải trả lời câu hỏi phỏng vấn xin việc khó chịu đó, điểm yếu lớn nhất của bạn là gì? Đây là câu trả lời yêu thích của mọi người. Tôi quá cầu toàn. Giống như Michael Scott trong văn phòng Mỹ. Như, tôi có những điểm yếu khi là một nhà lãnh đạo. Tôi làm việc quá chăm chỉ và tôi quan tâm quá nhiều. Và vâng, mọi người nghĩ rằng sự cầu toàn thực sự là một tài sản hơn là một trách nhiệm. Và đó là lý do họ cố gắng tránh khỏi điều đó và câu hỏi về điểm yếu. Nhưng bằng chứng cho thấy một câu chuyện rất khác biệt. Nghiên cứu do Tom Curran dẫn dắt ở Vương quốc Anh cho thấy rằng sự cầu toàn không hoàn toàn như người ta tưởng. Nó là một yếu tố nguy cơ cho sự kiệt sức. Nếu bạn nhìn vào những bằng chứng tốt nhất có sẵn, những người cầu toàn thực sự có điểm số tốt hơn ở trường, nhưng họ lại không thực sự thực hiện tốt hơn trong công việc của mình. Tại sao? Tôi nghĩ rằng xét xử vẫn đang tiếp tục. Nhưng dựa trên những chứng cứ đã được thu thập cho đến nay của tôi, tôi nghĩ rằng những người cầu toàn có điểm tốt ở trường vì họ biết chính xác điều gì sẽ xuất hiện trong bài kiểm tra. Và vì vậy, họ có thể học thuộc lòng và ghi nhớ cho đến khi họ đủ sẵn sàng để hoàn thành tài liệu. Thế giới thực thì mơ hồ hơn nhiều. Bạn không biết chính xác điều gì sẽ xuất hiện trong đánh giá hiệu suất của bạn. Không hoàn toàn rõ ràng công việc nào sẽ được coi trọng. Và những người cầu toàn rất sợ thất bại. Họ không muốn có bất kỳ khuyết điểm nào. Họ không muốn có bất kỳ lỗi nào. Họ muốn tránh mọi sai lầm. Và vì vậy, họ không chấp nhận đủ rủi ro. Họ tập trung rất hẹp vào những thứ mà họ biết rằng họ có thể xuất sắc. Và họ không kết thúc việc phát triển, tiến hóa và cải thiện đủ.
Tôi tự hỏi liệu sự cấp bách có mối quan hệ với điều này hay không, vì để thành công trong thế giới thực, bạn phải có chút gì đó cấp bách, có nghĩa là đôi khi bạn phải nói, “Thế là đủ tốt. Đi thôi. Hãy di chuyển. Hãy tiến lên.” Và tôi đoán một người cầu toàn sẽ, nếu để cho họ tự do, sẽ cố gắng làm chậm thời gian lại để họ có thể tập trung nhiều hơn vào việc này ngay bây giờ. Họ có lẽ sẽ không bao giờ tung ra mạng xã hội đó. Họ có lẽ vẫn còn ở trong phòng ngủ của họ ở đâu đó ở Mỹ để làm việc đó. Trong khi Zuckerberg đã tạo ra một điều đủ tốt và đưa ra thị trường. Sau đó đã học được từ điều đó. Và quy trình lặp đi lặp lại của việc làm điều gì đó tốt hơn có lẽ là có lợi hơn cho sự thành công hơn là chỉ đơn giản là bạn biết đấy, mô hình khởi nghiệp Lean thường nói về điều này rất nhiều. Như là hãy đưa nó ra đó và học hỏi từ nó thay vì chỉ ấp ủ nó mãi mãi. Vâng. Điều này tôi nghĩ là một điểm chính của Eric Reese. Và nó đã được nhiều thí nghiệm mỉa mai chứng minh rằng những người sáng lập nào thực nghiệm nhiều hơn cuối cùng lại thành công hơn vì họ có khả năng xoay chuyển nhanh hơn khi điều gì đó không hoạt động. Và họ nhận được nhiều phản hồi từ thị trường và tín hiệu về những gì sẽ thành công và điều gì không. Và tôi biết bạn đã trải qua điều đó. Nhưng bạn biết không, thú vị là bạn chỉ ra điều này vì đây là bài học tôi đã học trực tiếp trong những ngày tôi cố gắng trở thành một vận động viên. Sau khi tôi quá thấp cho bóng rổ và quá chậm cho bóng đá, tôi đã tình cờ tìm đến môn nhảy cầu. Và bởi vì, tôi không hề có lý do để trở thành một người nhảy cầu. Tôi rất sợ độ cao.
Và các đồng đội của tôi đã đặt cho tôi biệt danh là Frankenstein vì tôi quá cứng nhắc. Nhưng tôi thực sự yêu thích điều đó và tôi muốn cải thiện bản thân. Tôi là một người cầu toàn và tôi nghĩ điều đó sẽ giúp tôi vì trong môn nhảy, bạn phải có sự hoàn hảo. Bạn biết không? Nhảy cơ bản nhất của tôi là nhảy từ trên cao với tư thế thẳng. Bạn chỉ cần nhảy lên, chạm vào ngón chân và nhảy vào nước theo kiểu đầu trước. Tôi muốn làm cho điều đó hoàn hảo trong suốt buổi tập. Và tôi đã làm việc với những điều chỉnh nhỏ nhặt để nâng điểm số từ 6,5 lên 7 mà không bao giờ học những động tác nhảy khó hơn và không làm tăng mức độ khó của mình. Điều đó thực sự đã kìm hãm sự phát triển của tôi như một vận động viên nhảy. Cho đến một ngày, huấn luyện viên của tôi, Eric Best, đã kéo tôi sang một bên và nói, “Bạn biết không, Adam, không có điểm 10 hoàn hảo nào cả.” Tôi đã nói, “Khoan đã, có phải các bình luận viên Olympic đã nói dối tôi khi họ nói rằng một cú nhảy đã được thực hiện với điểm 10 hoàn hảo?” Có chuyện gì đang diễn ra vậy? Và anh ấy nói, “Nếu bạn nhìn vào sách quy tắc, điểm 10 là cho sự xuất sắc. Không có cú nhảy nào là hoàn hảo cả.” Điều đó thực sự đã thay đổi quan điểm của tôi. Sau đó, chúng tôi đã nói rằng, “Nhìn xem, tôi sẽ không bao giờ nhận được điểm 10 cho bất kỳ cú nhảy nào.” Những gì chúng tôi cần làm là căn chỉnh mục tiêu thực tế cho mỗi cú nhảy. Ví dụ, đối với cú nhảy từ trên cao, chúng tôi đã bắt đầu nhằm mục tiêu đạt được điểm 7. Tôi muốn thực hiện 30 lần trong buổi tập. Và khi tôi thực hiện lần thứ ba và Eric nói đó là điểm 7, đã đến lúc tiến lên. Khi tôi học một cú nhảy phức tạp hơn là cú nhảy vòng hai và một nửa với một vòng xoay đầy đủ, bạn sẽ làm hai cú lộn nhào, quay 360 độ và sau đó mới nhảy xuống. Mục tiêu đầu tiên là chúng tôi muốn thực hiện điều này với điểm 2. Chúng tôi chỉ muốn làm được. Sau đó, tôi đã cải thiện một chút và chúng tôi đã bắt đầu nhằm mục tiêu đạt được điểm 4 và 5 cho nó. Và Steve, tôi phải nói với bạn rằng đây là một trong những bài học hữu ích nhất mà tôi đã học được trong sự nghiệp của mình. Khi tôi bắt đầu một dự án, dù là một cuốn sách hay, bạn biết đấy, một mùa podcast hay tôi đang viết một bài bình luận. Điều đầu tiên tôi làm là tôi hỏi, “Mục tiêu điểm của tôi ở đây là gì?” Và đối với một cuốn sách, đó là điểm 9 vì tôi sẽ dành hai năm làm việc của mình cho điều này. Và, bạn biết đấy, tôi hy vọng rất nhiều người sẽ đọc nó và nó sẽ hữu ích cho họ. Vì vậy, việc làm điều đó tốt nhất có thể thực sự có ý nghĩa. Khi tôi viết một bài trên Instagram, tôi khá hài lòng với điểm 6,5. Mục tiêu của tôi là chỉ hơn mức bị hủy bỏ một chút. Nhưng việc cân chỉnh đó rất hữu ích vì tôi có thể dành cả ngày để chế tác bài viết Instagram đó và sau đó tôi sẽ không làm được điều gì cả. Khi bạn nghĩ về cái gì là đủ tốt thông qua khung đánh giá đó là một phần của phương trình, tính hiệu quả trên thời gian đã bỏ ra. Bởi vì tôi nghĩ về câu trích dẫn trên Instagram, nếu bạn có một câu trích dẫn Instagram điểm 10, thì lợi tức trên đó so với một cuốn sách điểm 10 có thể hoàn toàn, như chúng ta đã thấy, thay đổi toàn bộ cuộc đời của một người. Như một bài nói TED điểm 10, bạn có một bài nói tuyệt vời, tôi nghĩ nó có tens of millions lượt xem. Và điều đó có thể thay đổi toàn bộ cuộc đời bạn theo cách mà bất kỳ câu trích dẫn Instagram nào cũng không thể có được. Tôi đã có một số câu trích dẫn trên Instagram nổi bật, tôi đã có vài câu viral. Và điều xảy ra là mọi người chỉ sao chép những gì bạn đã nói và đăng lên. Và bạn không bao giờ, nó thực sự không mang lại điều gì cho bạn. Nhưng một bài nói TED điểm 10, như bạn có hoặc những cuốn sách điểm 10, như bạn biết đấy, những cuốn sách xuất sắc có thể thay đổi toàn bộ cuộc đời bạn. Vì vậy, có thể một phần của phương trình là suy nghĩ về phần thưởng tiềm năng từ khoản đầu tư. Tôi nghĩ đó là một cách rất mạnh mẽ để nhìn nhận. Để tôi phản hồi về một vài điều. Trước tiên, tôi không lấy điểm 10. Vì vậy bạn đang quá hào phóng ở đây. Và tôi luôn muốn biết tôi có thể làm gì để tiến gần hơn đến điểm 10? Nhưng tôi nghĩ, tôi nghĩ rằng suy nghĩ về lợi tức từ nỗ lực thực sự có giá trị. Và tôi nghĩ về điều đó ít hơn theo kiểu, phần thưởng ngay lập tức cho tôi là gì? Và nhiều hơn theo cách tôi có thể tạo ra tác động lớn nhất cho khoản đầu tư thời gian của mình? Và tôi nghĩ bạn đúng, bạn biết đấy, Instagram là một liều dopamine nhanh chóng. Và nó cảm thấy thực sự tuyệt vời khi bạn nhận được nhiều lượt thích và, bạn biết đấy, những bình luận nhiệt tình trên một bài viết. Sau đó, nó nhanh chóng phai nhạt. Và tôi không biết. Tôi muốn nói rằng, khi tôi lần đầu tiên trở thành tác giả, mọi người đã nói rằng, bạn biết đấy, cây bút mạnh hơn thanh kiếm. Và, bạn biết đấy, tất nhiên, những ý tưởng, bạn phải ở trong thế giới đó. Tôi không biết liệu cây bút có thực sự mạnh hơn thanh kiếm không. Tôi biết rằng mực có thể tồn tại lâu dài và rằng, bạn biết đấy, mọi người vẫn hỏi những câu hỏi về một cuốn sách mà tôi đã viết cách đây một thập kỷ. Không ai hỏi tôi về bài viết trên mạng xã hội của tôi từ vài năm trước. Và tôi nghĩ podcast thực sự sống ở đâu đó giữa hai điều đó, đúng không? Khi chúng ta nói, đôi khi ý tưởng có thể ghi nhớ. Thực ra, có một số bằng chứng cho thấy âm thanh dễ nhớ hơn và gần gũi hơn so với những gì bạn đọc trên trang. Nhưng tôi nghĩ nó có phần thoáng qua hơn. Như tôi không, tôi không nhớ một cuộc trò chuyện mà tôi đã nghe từ vài năm trước, cũng giống như tôi nhớ một cuốn sách đã thay đổi quan điểm của tôi. Và vì vậy tôi dành một chút nhiều công sức hơn vào viết lách so với nói. Thú vị quá. Tôi cũng muốn nói chuyện với bạn về điều bạn đã đề cập trước đó, đó là ý tưởng làm những điều khó khăn. Bạn đã đề cập sơ qua đến điều đó. Và câu hỏi mà tôi vẫn suy nghĩ trong đầu là, điều gì khiến một loại người nào đó chọn và tiến vào khó khăn trong khi một loại người khác lại chọn lùi lại? Bởi vì điều đó dường như là một trong những yếu tố chính liên quan đến thành công trong cuộc sống, khả năng chọn sự khó khăn. Vâng, vâng, tôi nghĩ đây là một kỹ năng rất quan trọng. Và tôi muốn làm rõ rằng đó là một kỹ năng, đúng không? Nó không chỉ là một đặc điểm tính cách. Vâng, bạn biết đấy, một số người có thể sinh ra với một chút sức mạnh ý chí thêm, hoặc họ có kỷ luật hoặc sự kiên trì hoặc khả năng phục hồi. Và điều đó diễn ra một cách tự nhiên đối với họ. Nhưng đây thực sự là một kỹ năng cần học hỏi.
Và tôi nghĩ, chứng minh rõ ràng nhất điều này đối với tôi là trong bài kiểm tra kẹo dẻo, đã bị hiểu sai rất nhiều trong vài năm qua. Chắc hẳn bạn đã quen thuộc với màn trình diễn cổ điển mà Walter Michelle cùng các đồng nghiệp thực hiện, nơi bạn cho những đứa trẻ bốn tuổi một viên kẹo dẻo trước mặt chúng và nói, “Bạn có thể ăn một viên ngay bây giờ, nhưng nếu bạn sẵn sàng chờ đến khi tôi quay lại, thì bạn có thể có hai viên.” Phát hiện ban đầu là, nếu bạn có thể trì hoãn sự thỏa mãn lâu hơn, nếu một đứa trẻ có thể chờ 10 hoặc 15 phút để có viên kẹo dẻo thứ hai, thì điểm số của chúng trong các bài kiểm tra chuẩn như SAT sẽ tốt hơn. Một thập kỷ sau, điểm số của chúng ở trường cũng tốt hơn, và có rất nhiều lợi ích từ việc trì hoãn sự thỏa mãn này.
Gần đây, trong tâm lý học đã có tranh cãi về việc liệu điều này có thể lặp lại hay không. Một số nghiên cứu lặp lại cho thấy nếu bạn có tình trạng kinh tế xã hội thấp hơn, bạn sẽ gặp khó khăn với bài kiểm tra kẹo dẻo. Điều này thật thất vọng, nhưng hoàn toàn không bất ngờ. Thực tế thì điều này là một phần của nghiên cứu ban đầu, rằng nếu bạn lớn lên trong một thế giới thiếu thốn, và tôi biết bạn có thể liên hệ với điều này từ trải nghiệm sống của chính bạn, bạn không thể chờ đợi viên kẹo dẻo thứ hai, có thể nó sẽ không bao giờ đến. Bạn không biết liệu mình có thể tin tưởng vào nhóm nghiên cứu sẽ đến và mang cho bạn một viên hay không. Và vì vậy, bạn không có cơ hội để thực hành kỹ năng đó và học thói quen.
Nhưng điều thú vị là nếu bạn quan sát những đứa trẻ đã vượt qua bài kiểm tra kẹo dẻo, đó là sức mạnh của kỹ năng hơn là sức mạnh ý chí. Những gì chúng có là các chiến lược đơn giản thực sự khiến sự cám dỗ trở nên kém cám dỗ hơn. Bạn sẽ thấy một đứa trẻ thực sự ngồi lên tay của nó để có thể từ từ đưa tay ra với viên kẹo dẻo. Một đứa khác thì bịt mắt lại, để không phải nhìn vào nó. Và có một đứa trẻ thực sự đập nó thành một quả bóng và bắt đầu ném lên. Như vậy, bạn không còn muốn ăn nó nữa. Và đây là lý do mà tôi nói rằng đó là một bộ kỹ năng, không chỉ là một vấn đề về ý chí, bởi vì nếu bạn có các kỹ thuật để làm cho sự khó chịu bớt khó chịu và bạn biết cách làm cho nó, tôi đoán, nếu bạn biết cách cảm thấy thoải mái khi không thoải mái, thì bạn sẽ sẵn sàng tham gia vào nhiều tình huống mà bạn hơi ngoài tầm kiểm soát và nói, “Vâng, điều này có thể sẽ khó khăn. Điều này có thể sẽ xấu hổ, nhưng tôi sẽ học được điều gì đó.”
Đối với tôi, đó là việc nói trước công chúng. Như bạn đã đề cập đến việc trình bày TED Talk trước đó, tôi chưa bao giờ có thể tưởng tượng được việc đứng trong một vòng tròn đỏ. Tôi hoàn toàn không có lý do nào để thực hiện một buổi TED Talk. Tôi là người nội tâm. Tôi rất nhút nhát. Tôi sợ nói trước công chúng. Trong một trong những buổi giảng đầu tiên của mình, một sinh viên đã ghi phản hồi rằng tôi quá lo lắng đã khiến họ phải rung rẩy ở ghế ngồi. Và cách duy nhất để tôi vượt qua điều đó là liên tục đặt bản thân mình vào tình huống đó và làm quen với sự khó chịu này. Điều đó có thực sự là chìa khóa ở đây không? Bởi vì tôi đang nghĩ khi bạn nói về những người mà tôi ngưỡng mộ, như David Goggins, người dường như có thể chịu đựng sự khó chịu hơn bất kỳ ai khác. Tôi có một người bạn tên là Russ hiện đang chạy toàn bộ chiều dài châu Phi. Từ đáy đến đỉnh châu Phi, anh ấy đang chạy. Anh ấy chạy hai marathon mỗi ngày, phần lớn các ngày. Và tôi đang nghĩ, những người này có phải siêu nhân không, những người sinh ra với công tắc này trong não bộ mà tôi chỉ có thể bật lên nếu tôi trải qua một số sự cố chấn thương nào đó, hay bằng chứng có ủng hộ rằng đây là một kỹ năng đã học không?
Tôi nghĩ rằng mọi thứ quan trọng trong cuộc sống đều là sự tương tác phức tạp giữa bản năng và môi trường. Nhưng tôi nghĩ rằng chúng ta đánh giá thấp sức mạnh của môi trường trong những tình huống này. Vậy Goggins là một ví dụ tuyệt vời. Ý tôi là, anh ấy là một cỗ máy. Anh ấy đã luôn như vậy chưa? Không. Câu chuyện của anh ấy là về việc cảm thấy mình dễ bị tổn thương và muốn trở thành một người mà không ai có thể làm tổn thương. Đúng vậy. Và tôi nghĩ khi các nhà tâm lý học nghiên cứu điều đó, lý thuyết yêu thích của tôi có lẽ được gọi là Lý thuyết về Sự Chăm chỉ Học được, nghe có vẻ khó hiểu. Nhưng điều mà lý thuyết này đề cập là ý tưởng rằng nếu bạn thưởng cho nỗ lực, thưởng cho công việc chăm chỉ, thưởng cho việc tìm kiếm sự khó chịu, thì theo thời gian, việc ở trong các tình huống khó chịu bắt đầu có những đặc tính thưởng thứ cấp. Nói cách khác, bạn có một chút điều kiện Pavlovian nơi khi bạn đã đẩy bản thân vượt qua ngưỡng thoải mái, điều đó cảm thấy tốt. Và bạn quen với việc điều đó dẫn đến điều gì đó tích cực. Và điều đó có thể trở thành một chu trình tự củng cố.
Tôi đang nghĩ khi bạn nói về vai trò của chấn thương trong việc mọi người trở nên thành công. Nếu chúng ta chấp nhận ý tưởng rằng những người thúc đẩy bản thân và sau đó được thưởng cho điều đó có khả năng lặp lại hành vi đó, thì câu hỏi có thể trở thành, ai là những người đã nhận được phần thưởng lớn nhất từ việc đẩy bản thân ra khỏi vùng an toàn? Trong tâm trí tôi, để bạn muốn đẩy bản thân ra khỏi một tình huống nào đó, có thể tình huống đó không tốt. Tôi đang nghĩ về Goggins, những gì anh ấy phải làm. Và nhiều người mà tôi thấy trong podcast này và nói chuyện với họ, dường như là rất nhiều lần có điều gì đó chấn thương hoặc khó khăn đang diễn ra trong cuộc sống gia đình của họ với cha mẹ, có thể, đã buộc họ hoặc thúc đẩy họ theo đuổi điều gì đó ra khỏi vùng an toàn của họ. Thực tế là điều này thường đẩy họ ra khỏi con đường hay đi nhất và họ trở thành như một người tiên phong vì họ đã đi qua những bụi cây và những bụi gai.
Dưới đây là bản dịch tiếng Việt của đoạn văn bạn cung cấp:
Có bằng chứng nào cho thấy rằng điều đó hữu ích trong việc trở thành người sáng tạo không? Điều này thật phức tạp bởi vì tôi nghĩ trong nhiều ví dụ mà chúng ta xem xét, có sự thiên lệch về sống sót. Chúng ta thấy những người đã vượt qua nghịch cảnh. Chúng ta không thấy tất cả những người bị gãy đổ bởi nó. Và vì vậy, chúng ta luôn phải tạm dừng và hỏi, liệu điều này có phải là nguyên nhân không? Hay đây chỉ là việc tiết lộ rằng một số người may mắn đã phải đối mặt với nghịch cảnh và có thể rút ra điều gì đó từ đó, họ đã phát triển từ đó. Tôi nghĩ rằng điều chúng ta biết là khả năng phục hồi thường bị đánh giá thấp. Vì vậy, nếu bạn nhìn vào, ví dụ, tỷ lệ rối loạn stress hậu chấn thương, chúng thấp hơn khi mọi người trải qua chấn thương so với báo cáo về sự phát triển hậu chấn thương của họ. Họ nói rằng, nhìn này, tôi sẽ không mong điều này xảy ra với bản thân mình hay bất kỳ ai khác. Đó là một trải nghiệm khủng khiếp, nhưng tôi phải phát triển từ nó và nó làm cho tôi tốt hơn hoặc mạnh mẽ hơn theo một cách nào đó. Điều đó phổ biến hơn là bị tê liệt hoàn toàn hoặc tan vỡ bởi những trải nghiệm chấn thương. Tôi nghĩ điều khác mà chúng ta biết là khả năng phục hồi không nằm trong kỹ năng cá nhân. Nó không phải là một cơ bắp mà bạn chỉ làm việc một mình. Nó cần một hệ thống hỗ trợ, mà tôi nghĩ đến như một giàn giáo, một cấu trúc tạm thời giúp bạn vươn tới một độ cao mà bạn không thể đạt được một mình. Và tôi nghĩ rằng rất nhiều những gì điều đó trông như thế nào là có một bậc cha mẹ, một người cố vấn, một huấn luyện viên tin tưởng vào tiềm năng của bạn và không chỉ giúp bạn tìm động lực, mà còn cung cấp cho bạn những công cụ để vượt qua những khó khăn mà bạn đối mặt. Khi chúng ta đang nói về điểm nuôi dưỡng này, tôi là con út trong bốn đứa trẻ. Trong công việc của bạn, bạn thảo luận về cách mà điều này có thể ảnh hưởng đến mối quan hệ của tôi với rủi ro và quy ước và tất cả những điều đó. Dữ liệu nói gì về anh chị em và cách mà thứ tự sinh ra của họ có thể xác định kỹ năng tính cách của họ? Được rồi, chúng ta cần một lời tuyên bố lớn về điều này. Khoa học về thứ tự sinh ra thật hỗn độn. Nó đầy những kết quả mâu thuẫn. Nhiều chuyên gia hàng đầu thế giới không đồng ý về các mẫu hình. Và điều tôi sắp nói với bạn là tôi nghĩ có hai mẫu hình có bằng chứng rất nhất quán qua các mẫu lớn trong các nghiên cứu nghiêm ngặt, nhưng chúng là những hiệu ứng rất nhỏ, rất nhỏ. Vì vậy, chúng không nói gì về bạn và những khả năng trong tương lai của bạn. Có những mẫu hình trong những mẫu rất, rất lớn. Vậy hãy để tôi bắt đầu với tin xấu cho bạn, Steve, đó là, trung bình, những đứa con lớn hơn thường đạt điểm IQ cao hơn một chút so với những đứa em nhỏ hơn của chúng. Đồng ý thì không đồng ý. Tôi đang đùa đấy. Bạn có thể không đồng ý về điều đó. Tôi đang đùa. Tôi đang đùa đó. Điều này có lý. Cơ chế chính dường như giải thích điều này được gọi là hiệu ứng giáo viên, có nghĩa là nếu bạn là con lớn và bạn có em nhỏ, bạn kết thúc việc dạy chúng rất nhiều. Và khi bạn giải thích điều gì đó, bạn nhớ tốt hơn và bạn hiểu rõ hơn. Cách tốt nhất để học một điều gì đó là dạy nó. Và đứa con út không có một đứa em nhỏ để dạy. Và đôi khi chúng chỉ bị bỏ lỡ cơ hội đó. Chênh lệch rất nhỏ, rất nhỏ về trung bình. Bạn sẽ tìm thấy nhiều đứa em sinh sau thông minh, nhiều đứa con lớn có chỉ số IQ trung bình, vì vậy đừng lấy gì từ điều đó. Nhưng đó là một phát hiện thú vị. Đến điểm mà bạn đã đề cập, phát hiện khác là những đứa em sinh sau có xu hướng sẵn sàng hơn để chấp nhận rủi ro và trở thành người sáng tạo. Và thực sự, ví dụ yêu thích của tôi về điều này đến từ nghiên cứu mà Frank Soloway đã thực hiện về thể thao. Đây là một nghiên cứu về mọi cặp anh em trai từng chơi bóng chày Major League. Vì vậy, bạn có hai anh em, cùng một gia đình, cùng cha mẹ, cùng một nền tảng. Cả hai đều trở thành chuyên nghiệp. Thực tế, đôi khi còn có một bộ ba. Và câu hỏi là, ai trong số các anh em là người hay chấp nhận rủi ro hơn khi nói đến việc ăn cắp một căn cứ? Điều này trong bóng chày Mỹ là một trong những điều mạo hiểm nhất bạn có thể làm vì rất dễ bị loại. Bạn phải cơ bản là chạy nhanh hơn một quả bóng đang bay trên không. Và bạn phải vượt qua một người ném bóng và một người sẵn sàng bắt bóng. Và hóa ra rằng những đứa em sinh sau có khả năng cao hơn nhiều để chấp nhận những rủi ro đó. Chúng có xu hướng cố gắng ăn cắp một căn cứ nhiều hơn và chúng cũng có nhiều khả năng thành công hơn trong việc ăn cắp một căn cứ. Vậy bạn là một đứa con út, tại sao? Tự nhiên mà muốn chấp nhận rủi ro đến từ đâu? Cảm giác của bạn về các cơ chế này là gì? Ôi trời ơi. Ồ, tôi biết điều đó là gì. Tôi biết điều đó là gì vì tôi thấy điều đó trong những gì bạn viết và tôi đã nghĩ, đó chính là nó. Cha mẹ tôi đã cho tôi nhiều tự do hơn. Khi tôi 10 tuổi, và tôi nói điều này nhiều, nhưng khi tôi 10 tuổi, nếu tôi rời khỏi nhà và không về trong hai ngày, thì sẽ không có hậu quả gì. Trong khi tôi chứng kiến chị gái của tôi thử điều đó khi cô ấy ở độ tuổi tương tự và nó như thể, chúng tôi sẽ gọi cảnh sát. Nếu cô ấy không về nhà trước khoảng 10 giờ, chúng tôi sẽ gọi cảnh sát. Và khi họ trải qua giai đoạn có con và họ đến đứa thứ tư, có lẽ, tôi cũng nói điều này, gần như là, họ giả định tôi có độ tuổi như những đứa khác và họ giả định rằng công việc nuôi dạy của họ đã hoàn thành. Và đó là điều mà tôi quy cho nó. Bởi vì trong sự độc lập đó, trong khoảng trống đó, bạn có thể bắt đầu thử nghiệm và bắt đầu học hỏi và chấp nhận rủi ro và sau đó bạn nhận được phản hồi từ những thử nghiệm đó, điều mà với tôi đã bắt đầu những doanh nghiệp khi tôi 12, 13, 14 tuổi, là đứa trẻ đầu tiên trong gia đình không đi đại học. Vì vậy, vâng, tôi đã thấy điều đó rất có lý khi đọc về nó. Và tôi cũng tin rằng tất cả anh chị em của tôi có chỉ số IQ cao hơn tôi. Tôi nghĩ nếu chúng ta làm một bài kiểm tra IQ, tôi nghĩ mỗi một trong số anh chị em tôi đều sẽ vượt qua tôi. Và tôi nghĩ họ sẽ đồng ý. Các anh trai của tôi là thiên tài so với tôi. Jason, anh ấy, người là anh trai hơn tôi một tuổi, đã học ở hai trường đại học tốt nhất, v.v. Anh ấy là một thiên tài. Anh ấy thông minh hơn tôi rất nhiều. Nhưng anh ấy cũng sẽ nói rằng những gì anh ấy học được từ tôi là một rủi ro. Anh ấy đã nói điều này, anh ấy đã nói điều này vào Giáng sinh năm nay.
Ông ấy đã nói, khi bạn đến nhà tôi khi tôi 18 tuổi và tôi ngủ trên ghế sofa của ông ấy, ông ấy nói, ông ấy đã học đại học và đang có cơ hội nhận một công việc rất, rất tốt với vai trò như một nhà thống kê. Ông đã học tại trường Kinh tế London để nghiên cứu điều đó. Và tôi luôn cảm thấy mình như một kẻ bỏ học đang ngủ trên ghế sofa của ông ấy vì tôi đã tạm dừng lại ở London. Và ông ấy đã nói với tôi vào dịp Giáng sinh, ông ấy nói, thực tế là bạn không lo lắng về tương lai của mình. Điều đó đã truyền cảm hứng cho tôi, điều này cuối cùng đã dẫn đến việc ông ấy bỏ việc ở thành phố. Ông ấy đã nói, tôi đã học hỏi từ bạn về việc chấp nhận rủi ro. Điều đó thật đáng ngạc nhiên vì bạn đã được hưởng sự tự do và độc lập nhiều hơn. Và sau đó bạn đã có thể đền đáp điều đó cho một người anh trai lớn tuổi hơn. Tôi nghĩ đối với tôi, đó cũng là lý do hấp dẫn nhất mà những người sinh sau thường chấp nhận nhiều rủi ro và thử những điều mới. Có một lý thuyết khác có một số hỗ trợ mà tôi nghĩ có thể là một phần bổ sung của câu chuyện, đó là thường thì đứa con đầu lòng sẽ gây ấn tượng với cha mẹ bằng cách trở thành một người thành đạt thông thường. Và sau đó suy nghĩ là vị trí đó đã được lấp đầy. Và với tư cách là một đứa con sinh sau, bạn phải tìm cách để nổi bật. Như, việc đạt điểm cao trong trường học sẽ không giúp tôi khác biệt với anh chị em của mình. Họ sẽ luôn dẫn trước tôi. Vì vậy, để tôi thử cái gì đó ít người đi hơn. Thực sự, tôi hoàn toàn đồng cảm với điều đó. Việc chấp nhận rủi ro, thường thì người ta tin rằng việc chấp nhận rủi ro là một yếu tố chính giúp cho các doanh nhân thành công trong cuộc sống của họ. Nhưng nghiên cứu của bạn và công việc của bạn trong cuốn sách “Những điều gốc rễ” ở chương một, trang 17, bắt đầu làm sáng tỏ điều này theo một cách rất tự do. Đây là tin tốt cho tôi vì tôi không phải là một người thích chấp nhận rủi ro. Hóa ra rằng những người chấp nhận rủi ro có khả năng trở thành doanh nhân cao hơn. Nhưng những doanh nhân thành công nhất không thích rủi ro. Họ chấp nhận những rủi ro một cách cẩn thận. Và họ liên tục tìm cách để giảm thiểu nguy cơ và tăng cường hiệu suất. Tôi nghĩ điều này có hai hướng. Một hướng là để nói rằng, nếu bạn không bao giờ chấp nhận một rủi ro, đó thực sự là một cách sống mạo hiểm. Nó giống như xây dựng một danh mục đầu tư cổ phiếu mà bạn chỉ đầu tư vào các quỹ tương hỗ an toàn và có thể dự đoán. Không, bạn cần một danh mục đầu tư cân bằng. Bạn thực sự an toàn hơn nếu bạn có một số khoản đầu tư rủi ro và một số khoản đầu tư cẩn trọng hơn. Và tôi nghĩ cuộc sống cũng giống như vậy. Tôi nghĩ ở phía bên kia của điều đó, bạn không muốn chỉ vứt bỏ sự thận trọng và thực hiện một loạt những cược ngu ngốc. Điều bạn muốn làm là tìm ra xác suất của ý tưởng chưa được chứng minh này thành công? Và sau đó làm bất cứ điều gì có thể để nâng cao xác suất đó. Thú vị thật, vì đó không phải là câu chuyện mà chúng ta nghe trong phim. Và tôi đoán phần nào đó là vì chúng ta muốn định hình bản thân như những người anh hùng khi kể câu chuyện của mình. Và vì vậy, việc định hình bản thân như một người anh hùng liên quan đến việc thể hiện một rủi ro lớn, dũng cảm mà bạn đã chấp nhận. Trong khi thực sự, khi bạn nghĩ về điều đó, nếu bạn phóng to, bạn sẽ thấy cách mà những doanh nhân tốt nhất bảo vệ nguy cơ của rủi ro đó. Vâng, tôi nghĩ điều đó là rất quan trọng. Vì vậy, hãy trở lại với Yilan như một ví dụ. Tôi đã ăn tối với ông ấy vài năm trước. Có một sự quan tâm đến việc chúng ta có thể học hỏi gì từ những gì đã hiệu quả với ông ấy và cả những gì không hiệu quả. Tôi đã nói chuyện với ông ấy về việc chấp nhận rủi ro. Và ông ấy đã nói rất nhiều về việc muốn đưa những con người đầu tiên lên sao Hỏa. Tôi đã nói, làm thế nào bạn có thể sẵn sàng đánh cuộc vào điều đó? Nó có vẻ quá khó xảy ra. Và ông ấy đã nói, khi tôi bắt đầu, tôi biết xác suất là cực kỳ thấp. Vì vậy, đó không phải là nhiệm vụ ban đầu của SpaceX. Nhiệm vụ là tôi muốn xây dựng một tên lửa tái sử dụng. Và điều đó thực tế hơn rất nhiều. Và tôi có thể thuyết phục mọi người tham gia vào điều đó. Và tôi có thể có hợp đồng từ chính phủ để làm điều đó. Và tôi đã nói, OK, hãy định lượng điều này cho tôi. Xác suất mà bạn sẽ đến được sao Hỏa trong cuộc đời của bạn là gì? Ông ấy đã nói, cách đây vài năm, tôi sẽ nói, tôi không biết, khoảng bảy, tám phần trăm. Và bạn vẫn làm điều này bất chấp điều đó? Ông ấy đã nói, không, không, xác suất đã tăng lên rất nhiều kể từ đó. Được rồi, hãy cho tôi biết thêm. Và ông ấy đã nói, bây giờ tôi sẽ nói có lẽ là 11% cơ hội. Điều này đang kích thích bạn. Ông ấy nói, nào, đó là con số hai chữ số. Chúng ta đang gần hơn với thực tế. Nhưng tôi nghĩ rằng việc nói rằng, tôi phải biết rằng điều này không thực tế. Và tôi phải có một kế hoạch phụ, đó là thứ có thể giúp tôi xây dựng một công ty khả thi. Và những tên lửa tái sử dụng đã làm điều đó. Đó là điều khiến SpaceX hoạt động. Không phải nhiệm vụ, mục tiêu lớn, hay thực sự, đó là một cú nhảy lên sao Hỏa. Đó không phải là điều cuối cùng cho phép họ làm những gì họ làm bây giờ. Điều đó có quan trọng đối với ông ấy không, một phần định hình để, như bạn đã nói, thu hút mọi người tham gia? Bởi vì tôi nghĩ về Neuralink theo cách tương tự. Khi ông ấy lần đầu tiên bắt đầu nói về Neuralink, tất cả là về việc giao diện với AI. Và AI đang đến, và chúng ta cần một cách để có thể giao diện với nó, bởi vì nó sẽ thông minh hơn chúng ta đến mức chúng ta thực sự cần trở thành những người sinh ra nửa người nửa máy. Và trong thời gian gần đây, ông ấy đã tập trung vào khả năng để giúp những người đã mất khả năng sử dụng tứ chi của họ có thể sử dụng trở lại. Và tôi đang nghĩ về sự chuyển mình ở đây. Ông ấy đã thực hiện trong việc truyền đạt. Ý tưởng sau này về việc giúp đỡ những người khuyết tật lấy lại khả năng của họ, có vẻ như là một ý tưởng mà mọi người sẽ tham gia và tài trợ. Ý tưởng khác về việc giao diện với AI và chúng ta trở thành người máy dường như không phải là điều mà mọi người sẽ ủng hộ và tài trợ. Không, họ hoặc không hiểu hoặc không muốn nó. Vâng, chính xác. Không phải dành cho tôi. Vâng, đây là một thách thức phổ biến cho những người suy nghĩ khác biệt, là đôi khi tầm nhìn táo bạo của họ thực sự không dễ dàng chấp nhận với người khác. Và có một thuật ngữ mà tôi rất thích mà Deborah Meyerson và Maureen Scully đã đặt ra.
Họ nói về việc trở thành những người cấp tiến có chừng mực, và tôi nghĩ đó là một cụm từ tuyệt vời để nói, hãy lấy ý tưởng lớn, cực đoan của bạn và cố gắng điều chỉnh nó để làm cho nó trở nên quen thuộc hơn và gần gũi hơn với những gì mà người khác nghĩ rằng có thể xảy ra và mong muốn. Và sau đó, nếu bạn thực hiện thành công điều đó, bạn có thể vận chuyển tầm nhìn của mình trong một con ngựa thành Troy. Và tất cả đều liên quan đến việc đưa họ cùng với bạn. Thú vị ghê. Hãy nói về con người, về con người và đội nhóm. Một trong những nỗi ám ảnh thực sự của tôi là chủ đề văn hóa đội nhóm và đây là điều bạn đã viết trong phần hai của cuốn sách của mình. Văn hóa đội nhóm. Những gì chúng ta thường bỏ lỡ về những gì cần thiết để trở thành và xây dựng một đội nhóm vĩ đại là gì? Một số huyền thoại đầu tiên nào xuất hiện trong tâm trí bạn về những đội nhóm vĩ đại mà công việc của bạn đã vạch trần? Đó là một trong những chủ đề lớn trong thế giới tâm lý tổ chức của tôi. Và tôi nghĩ rằng có một số phát hiện có thể làm mọi người ngạc nhiên. Phát hiện đầu tiên là chúng ta thường nâng cao những người không đúng lên những vai trò lãnh đạo. Có nghiên cứu về cái gọi là Hiệu ứng Babel, đó là ý tưởng rằng càng nói nhiều trong một cuộc họp, bạn càng có khả năng được chọn làm lãnh đạo của một đội nhóm. Vì vậy, chúng ta thưởng cho những người chiếm ưu thế trong cuộc trò chuyện, mặc dù họ không thực sự giỏi hơn trong lãnh đạo và thường thì họ tệ hơn vì họ không bao gồm và học hỏi từ những tiếng nói xung quanh họ trong phòng. Họ quá ám ảnh với việc trở thành người thông minh nhất trong phòng đến nỗi họ không làm cho phòng đó trở nên thông minh hơn. Và tôi nghĩ những gì xảy ra ở đó là chúng ta thường nhầm lẫn sự tự tin của họ với năng lực. Vì vậy, chúng ta cần thay đổi điều đó. Những người mà tôi muốn nâng cao vào các vai trò lãnh đạo chủ yếu là những người mang lại sự rộng lượng và khiêm tốn vào bàn thảo luận. Sự rộng lượng là nói rằng, tôi sẽ đặt nhiệm vụ của mình lên trên cái tôi của mình, và tôi sẽ cố gắng làm cho tất cả mọi người trong phòng tốt hơn. Và tôi đoán đó là một dạng lãnh đạo phục vụ. Còn khiêm tốn có nghĩa là nói rằng, đó là công việc của tôi để biết những gì tôi không biết và cố gắng học hỏi từ từng người tôi làm việc cùng. Tôi nghĩ ý tưởng về việc là một người học suốt đời là điều chúng ta hay đề cập, nhưng không ai coi trọng điều đó. Tôi nghĩ phần của việc là một người học suốt đời là nhận ra rằng mỗi người mà bạn gặp đều là một người thầy tiềm năng. Mỗi người cộng tác với bạn đều có những trải nghiệm sống mà bạn chưa có, có chuyên môn mà bạn không có. Và nếu bạn không nhận ra điều đó, bạn đang làm chậm tiến độ của chính mình. Vì vậy, tôi nghĩ chúng ta cần những người cho đi khiêm tốn trong các vai trò lãnh đạo vì họ ở đó để làm cho đội nhóm thành công. Tôi luôn có nghi ngờ rằng dựa trên quy mô của công ty và vị trí của nó trong chu kỳ sống, một văn hóa hơi khác là cần thiết. Và trong công việc của bạn, bạn nói về những văn hóa cam kết này. Bây giờ, một văn hóa cam kết, có phải là một giáo phái không? Tôi hy vọng không. Những cái tốt thì không phải. Ổn rồi. Bạn đang dự đoán nghiên cứu của Baron và Hanon về hàng trăm công ty khởi nghiệp trong 15 năm. Họ so sánh các bản thiết kế văn hóa nơi một số nhà sáng lập nói, tôi sẽ xây dựng một văn hóa ngôi sao. Tôi muốn tuyển dụng những bộ óc vĩ đại nhất và tài năng tốt nhất. Và đó là điều sẽ làm cho chúng tôi vĩ đại. Còn những nhà sáng lập khác thì nói, không, tôi muốn tập trung vào cam kết. Tôi sẽ ưu tiên điều đó trước tiên, bạn có phù hợp với văn hóa không? Bạn có sống với nhiệm vụ của chúng tôi và hít thở những giá trị của chúng tôi không? Sau đó, bạn tổ chức một cuộc đua ngựa và hỏi phương pháp nào thành công hơn từ góc độ văn hóa. Và thật bất ngờ, các văn hóa cam kết chiến thắng. Họ có khả năng thất bại thấp hơn đáng kể, và có khả năng trở thành công ty đại chúng cao hơn một cách đáng kể. Và bạn nghĩ rằng chúng ta ổn. Như chúng ta đã tuyển dụng những người hoàn toàn cam kết với công ty của mình. Họ đã làm cho chúng tôi trở thành một công ty khởi nghiệp cực kỳ thành công. Và sau đó, đoán xem? Sau khi những công ty này trở thành công ty đại chúng, họ phát triển với tốc độ chậm hơn. Tại sao? Có một rủi ro lớn rằng nếu bạn tuyển dụng dựa trên sự phù hợp văn hóa, bạn đang nói rằng, tôi chỉ mang đến những người tương tự nhau. Và bạn kết thúc với việc loại bỏ sự đa dạng về tư duy và nền tảng và khuyến khích tư duy theo nhóm. Thú vị ghê. Vậy, được rồi, bạn đều hơi gần nhau một chút. Bạn đang nhân rộng những gì đã hoạt động cho bạn và trở nên đồng nhất hơn và hơn nữa. Và điều này không có nghĩa là sự phù hợp văn hóa vốn dĩ xấu. Bạn muốn những người đồng nhất với các giá trị cốt lõi ba đến năm của bạn. Và điều đó rất quan trọng. Sai lầm mà chúng ta mắc phải là khi nhìn vào sự phù hợp, chúng ta nghĩ rằng, ồ, tôi muốn một đám người có những đặc điểm tính cách giống nhau. Và tôi muốn một đám người đã học cùng một trường đại học hoặc học cùng một môn học. Và sau đó bạn kết thúc với một phạm vi chuyên môn quá hẹp, và điều đó dẫn đến việc bạn bị trì trệ. Bạn nghĩ văn hóa mà bạn đang ở quan trọng như thế nào đến cơ hội thành công và hiệu suất của chính bạn? Tôi thường nghĩ đến điều này. Tôi nghĩ chúng tôi đã may mắn, ngay cả là một đội podcast, khi ở trong một văn hóa tuyệt vời. Và tôi thực hiện một kịch bản. Nếu bạn đưa một trong những thành viên trong đội của chúng tôi và có thể chuyển họ đến một văn hóa khác, điều đó sẽ ảnh hưởng đến hiệu suất cá nhân và cơ hội thành công của thành viên đội đó như thế nào? Ồ, thực ra, Boris Groysberg nghiên cứu điều này. Ông nghiên cứu những gì xảy ra khi bạn là một ngôi sao trong một văn hóa, và sau đó bạn chuyển đến một tổ chức mới. Vì vậy, ông đã nghiên cứu điều này với các nhà phân tích chứng khoán Phố Wall, tức là các chuyên gia tài chính. Hóa ra nếu bạn là một người làm việc xuất sắc tại công ty hiện tại của mình và bạn rời đi để đến một công ty mới, thì trung bình bạn sẽ mất năm năm để phục hồi hiệu suất sao của mình, trừ khi bạn mang theo đội của bạn cùng đi. Và sau đó bạn duy trì vị thế sao ngay từ ngày đầu tiên. Những gì Boris lập luận là chúng ta đánh giá thấp tầm quan trọng của những người mà chúng ta dựa vào để thực hiện công việc tốt nhất, và điều này không chỉ riêng gì Phố Wall. Bạn có thể thấy điều đó trong nghiên cứu về các bác sĩ phẫu thuật tim, nơi khá phổ biến cho các bác sĩ phẫu thuật hoạt động tại nhiều bệnh viện. Thực tế, hóa ra rằng càng có nhiều kinh nghiệm tại Bệnh viện A, tỷ lệ tử vong của bệnh nhân bạn tại Bệnh viện A càng thấp.
Nhưng sau đó, khi bạn chuyển sang Bệnh viện B vào cuối tuần đó, thì dường như bạn không hề thực hành gì cả, vì bạn đang làm việc với một đội ngũ khác. Họ không biết về điểm mạnh và điểm yếu của bạn. Bạn chưa xây dựng được những thói quen hiệu quả cùng nhau. Bạn phụ thuộc lẫn nhau nhiều hơn bạn nhận ra, ngay cả khi bạn nghĩ rằng bạn là một chuyên gia độc lập. Bạn cũng có thể thấy điều này trong thể thao. Các đội bóng rổ chuyên nghiệp thường mất từ ba đến bốn năm để phối hợp hiệu quả, ngay cả khi bạn đã tuyển chọn được một đội ngũ tài năng xuất sắc nhằm tối đa hóa khả năng giành chiến thắng trong một giải vô địch, bởi vì họ chưa tìm ra cách để làm việc hiệu quả cùng nhau. Có một mô phỏng của NASA cách đây nhiều năm, trong đó bạn phải trải qua một mô phỏng bay, và một số đội thì mệt mỏi. Họ vừa kết thúc một hành trình dài ngày thiếu ngủ, trong khi những đội khác thì được nghỉ ngơi đầy đủ. Và cuối cùng, hóa ra rằng các đội được nghỉ ngơi, mặc dù là những người lạ, thực sự mắc phải nhiều lỗi tiềm ẩn có thể gây thảm họa hơn so với những đội mệt mỏi đã bay cùng nhau. Và việc có một chút kinh nghiệm chung là đủ để bù đắp cho sự thiếu ngủ. Bây giờ, tôi không đề xuất rằng chúng ta nên để các phi công bay cùng nhau và chỉ ngủ hai giờ mỗi đêm, nhưng ý tưởng rằng lịch sử của các bạn cùng nhau thậm chí còn quan trọng hơn việc bạn nhanh nhạy như thế nào là điều mà tôi nghĩ chúng ta nên nghiêm túc xem xét. Ồ, dường như đây là một con dao hai lưỡi, bởi vì lịch sử của bạn cùng nhau rất quan trọng. Vì vậy, bạn muốn làm việc với một nhóm người quen thuộc. Tuy nhiên, nếu bạn quá quen thuộc với họ, bạn sẽ không thể đưa ra những ý tưởng độc đáo và sáng tạo cũng như có tính đổi mới cao nhất có thể, vì vậy đây là một hoạt động cân bằng giữa sự quen thuộc và sự mới mẻ trong việc giới thiệu các thành viên mới vào nhóm có những ý tưởng mới liên quan đến kinh doanh. Đó là hoàn toàn đúng. Và bạn thực sự có thể thấy điều này trong dữ liệu thể thao. Sau ba hoặc bốn năm có kinh nghiệm cùng nhau, lợi ích của việc chia sẻ kinh nghiệm bắt đầu đi vào ổn định. Có thể các cầu thủ cũng già đi. Đó là một phần trong đó, nhưng thói quen cũng trở nên rất dễ đoán. Dễ đoán đối với đối thủ trong bối cảnh thể thao. Các huấn luyện viên khác có thể nói, “Họ luôn làm như vậy. Họ luôn làm như thế này. Đây là cách chúng ta sẽ phòng ngự.” Điều tương tự cũng đúng trong kinh doanh. Tôi nghĩ đây là một trong những lý do khiến rất nhiều sự đổi mới và gián đoạn đến từ bên ngoài, vì bên trong một tổ chức, mọi người quá gắn bó với cách mà chúng ta luôn làm. Họ trở thành nạn nhân của cái gọi là sự khăng khăng trong nhận thức, nơi họ bắt đầu coi những giả định cần phải được xem xét lại là hiển nhiên. Và bạn cần phải mang người tài bên ngoài vào, những góc nhìn mới, hoặc tự xoay vòng mình. Thay đổi quốc gia của bạn, thay đổi vai trò của bạn, thay đổi nhóm người mà bạn đang làm việc cùng. Hãy đi học một bộ kỹ năng mới để thoát khỏi tình trạng khăng khăng đó. Khi bạn nghĩ về và nghiên cứu các công ty và người đổi mới, hãy tập trung cụ thể vào ý tưởng về các đội ngũ đổi mới. Hãy quay trở lại bối cảnh của chính podcast này. Đội ngũ của podcast này hiện tại khoảng 30 đến 33 người trong toàn bộ hoạt động của Diary of a CEO. Nó đang diễn ra tốt, bạn biết đấy, chúng tôi làm rất tốt. Nó đang diễn ra tốt hơn cả tốt. Vâng, nó đang diễn ra tốt. Cảm giác như chúng tôi đã làm tốt. Tôi nghĩ điều đó là công bằng để nói. Nhưng có một rủi ro trong điều đó, đó là khi bạn đã đúng vài lần, bạn có thể bắt đầu cảm thấy hơi tự mãn về mặt sáng tạo. Và cũng vậy, tôi thấy, tôi nghĩ đó là cuốn sách của Morgan Housel, Cũng Như Bao Giờ, một nghiên cứu cho thấy khi bạn thành công, khi bạn như là số một trong cái mà bạn đang làm, các đội ngũ có xu hướng tắt ngúm về mặt sáng tạo và họ đi vào chế độ phòng thủ, đó là, ok, đây là cách mà chúng ta luôn làm và nó đã đưa chúng ta đến đây. Vì vậy, hãy cứ tiếp tục làm theo cách đó. Nhưng việc tự gián đoạn gần như không có nghĩa, bạn biết không? Vì vậy, câu hỏi của tôi dành cho bạn là theo những gì bạn hiểu, cách tốt nhất để giữ cho một đội như chúng ta không ngừng phấn đấu cho điều tiếp theo là gì, ngay cả khi thế giới bên ngoài nghĩ rằng bạn làm nhiều thứ đúng? Ví dụ tốt nhất mà tôi từng thấy là trong một tập podcast mà tôi thực hiện tại Pixar vài năm trước. Vậy hãy quay trở lại năm 2000. Pixar đang ở đỉnh cao của mình. Họ đã hoàn toàn tái tạo cách mà những bộ phim hoạt hình được làm ra. Chúng ta từng nghĩ rằng bạn phải vẽ chúng. Bây giờ họ làm chúng bằng máy tính. Toy Story là một cú hit lớn. Họ có những bộ phim về quái vật. Họ có những con côn trùng biết nói. Và, bạn biết đấy, họ viết những gì cao nhất trong ngành công nghiệp giải trí. Và những gì mà hầu hết các công ty sẽ làm trong tình huống này là họ sẽ ngồi yên trên chiến thắng của mình và tiếp tục làm phim theo cách mà họ đã làm. Bởi vì như bạn đã nói, chúng ta nên tiếp tục phát huy thành công của mình. Chúng ta biết những phẩm chất cốt lõi của mình. Chúng ta đang nhận được rất nhiều phần thưởng cho điều đó. Tuy nhiên, Steve Jobs và Ed Catmull, những người đang điều hành tổ chức, không hài lòng với việc nghỉ ngơi trên chiến thắng của mình. Và họ biết rằng khi bạn thành công, bạn thực sự có khả năng lớn nhất để tự gián đoạn mình. Điều này, dĩ nhiên, cũng là lúc hầu hết các nhà lãnh đạo ít có khả năng thực hiện điều đó nhất. Bởi vì họ không nghĩ rằng họ cần phải làm như vậy. Và họ nói, chúng ta phải thay đổi mọi thứ. Vì vậy, họ đã thuê một đạo diễn chưa được chứng minh, tên là Brad Bird. Ông vừa từ một bộ phim thương mại thất bại. Bộ phim trước đó của ông đã gây thất vọng lớn về mặt doanh thu phòng vé. Và Brad đã gia nhập Pixar với nhiệm vụ thay đổi cách mà họ làm phim hoạt hình. Tại sao? Bởi vì họ muốn tiếp tục cải thiện và họ muốn tiếp tục đổi mới. Và Brad bước vào với một tầm nhìn mà ông được cho là điên rồ cho một bộ phim hoạt hình mới. Ông được cho biết rằng nó sẽ tiêu tốn nửa tỷ đô la và mất 10 năm để hoàn thành, điều này thật sự không khả thi nếu bạn là một studio điện ảnh. Và Brad đã cảm thấy thất vọng. Và ông ấy nói, được rồi, bạn biết không? Hãy đưa tôi, ông nói, tôi muốn những tên cướp biển. Tôi muốn những kẻ ngoài lề. Tôi muốn những người không hài lòng, không đồng ý và mất lòng.
Và tôi sẽ xây dựng một nhóm những người không hoàn hảo để cố gắng chứng minh rằng bộ phim này có thể được thực hiện. Và nhóm đó cuối cùng đã hoàn thành trong vòng ba năm. Họ đã rút ngắn ít nhất một năm so với thời gian dự kiến ban đầu. Họ đã hoàn thành dưới ngân sách, trở thành bộ phim thành công nhất của Pixar từ trước đến nay, giành được một số giải thưởng lớn. Bạn có thể đã thấy điều này. Nó có tên là Các Siêu Anh Hùng. Và điều mà tôi thấy thật đáng kinh ngạc về câu chuyện đó là một vài điều. Thứ nhất, chỉ cần ý chí để phá vỡ một điều gì đó mà không bị hỏng một cách có chủ ý. Tôi nghĩ điều đó thật quan trọng. Thứ hai, điều mà Brad làm là ông phát hiện ra rằng có một loại sự không đồng tình cụ thể thật sự rất quý giá. Không chỉ đơn giản là cáu kỉnh và khó chịu vì không có lý do. Không phải là trở thành người phàn nàn. Brad nói, tôi muốn những người như những chiếc xe đua bị mắc kẹt trong một gara. Họ chỉ bị kìm hãm và, bạn biết đấy, bị chê bai. Và tôi sẽ mở cửa gara và cho họ ra ngoài. Vì vậy, trong khuôn khổ Givertaker của tôi, tôi sẽ gọi những người đó là những người cho đi không đồng tình. Họ có vẻ thô lỗ và cứng rắn bên ngoài, nhưng họ làm điều đó vì họ muốn giúp đỡ và họ có những ý tưởng để làm cho mọi thứ tốt hơn. Và họ không hài lòng chỉ với hiện trạng. Có rất nhiều nghiên cứu cho thấy rằng những người có tính không đồng tình cao, nếu họ đang thách thức mọi người vì họ quan tâm, thì họ thực sự thúc đẩy nhiều đổi mới hơn. Vì vậy, tôi thực sự bắt đầu tư vấn cho các nhà lãnh đạo rằng hầu hết chúng ta đều biết giá trị của một mạng lưới hỗ trợ và việc bao quanh mình với các cố vấn và đồng nghiệp luôn ủng hộ. Nhưng những gì bạn thực sự cần để cải thiện là một mạng lưới thách thức. Một nhóm các nhà phê bình suy nghĩ sâu sắc mà bạn tin tưởng để phản ánh lại cho bạn thấy những điểm mù của chính mình một cách rõ ràng hơn. Và Steve, đây không phải là điều bình thường khi tôi làm việc với các nhà lãnh đạo và người sáng lập. Tôi nghĩ rằng điều này khá phổ biến thực sự. Tôi không muốn nêu tên một ví dụ cụ thể ở đây, nhưng tôi đã tương tác với một số lượng khá lớn các doanh nhân và CEO có tầm nhìn rằng họ đến văn phòng một buổi sáng và nói, chào buổi sáng. Và một nhóm người sẽ nói, điểm hay đấy. Nhưng bạn biết đấy, khi bạn có được địa vị và quyền lực, thật khó để khiến mọi người nói cho bạn sự thật. Và đó là lý do vì sao những người cho đi không đồng tình, những người sẵn sàng thách thức bạn lại quý giá như vậy. Làm thế nào để bạn nuôi dưỡng điều đó? Bạn có thể làm gì để xây dựng một vòng tròn của những người cho đi không đồng tình? Hoặc chỉ là những người sẽ nói sự thật với bạn? À, điều đầu tiên bạn làm là chú ý đến ai đã thực sự sẵn sàng thách thức bạn. Và bạn để họ biết rằng họ đang đóng vai trò đó trong cuộc sống của bạn. Vì vậy, tôi thực sự đã làm điều này trong hai năm qua. Tôi đã có những người đã phân tích những bản thảo sách của tôi. Những người đã nói với tôi rằng tôi cần phải quay lại bàn vẽ trên phiên bản đầu tiên của một bài TED Talk. Và tôi đã đến với họ và nói, bạn có thể không biết điều này, nhưng tôi thực sự coi bạn là một thành viên sáng lập của mạng lưới thách thức của tôi. Phản ứng đầu tiên, cái quái gì là một mạng lưới thách thức? Bởi vì những người không đồng tình luôn nói như vậy. Không, họ không nói như vậy. Nhưng tôi đã phải giải thích và tôi đã nói, tôi biết tôi không phải lúc nào cũng chấp nhận thách thức của bạn một cách tốt đẹp. Đôi khi tôi đã phòng thủ. Những lúc khác tôi chỉ phớt lờ vì tôi đang trên một con đường và điều bạn mang lại đang khiến tôi phân tâm. Và tôi rất tiếc vì điều đó vì tôi biết tôi cần bạn. Bạn phải thúc đẩy tôi suy nghĩ lại và đặt câu hỏi về cách tôi làm mọi việc. Vì vậy, nếu bạn từng do dự vì bạn sợ làm tổn thương cảm xúc của tôi hoặc làm hỏng mối quan hệ của chúng ta, đừng. Cách duy nhất bạn có thể làm tôi bị tổn thương là không nói cho tôi sự thật. Và cuộc trò chuyện cụ thể mà tôi thấy thật sự mạnh mẽ ở đó là để cho mọi người biết rằng họ thường cảm thấy một sự căng thẳng giữa sự trung thực và lòng trung thành. Tôi không thấy có sự đánh đổi ở đây. Đối với tôi, sự trung thực là biểu hiện cao nhất của lòng trung thành. Càng thẳng thắn và trực tiếp với tôi, tôi càng đánh giá cao sự đóng góp của bạn. Và đôi khi điều đó là đủ. Trong những trường hợp khác, tôi phải đi một bước xa hơn, điều mà tôi đã khám phá trong một số nghiên cứu. Hóa ra rằng đôi khi việc yêu cầu mọi người cho ý kiến không giúp họ vượt qua trở ngại. Họ vẫn sợ hãi hoặc họ nghĩ rằng đó chỉ là một bài tập vô nghĩa. Vì vậy, những gì bạn cần làm là tự phê bình mình một cách công khai và nói, đây là những điều mà tôi nghĩ tôi kém. Đây là những thiếu sót hiện tại mà tôi thấy trong công việc của mình. Và những gì bạn đang làm là bạn không chỉ tuyên bố bạn cởi mở với phản hồi. Bạn đang chứng minh rằng bạn có thể tiếp nhận nó. Ví dụ ở đó, khi bạn tự phê bình mình một cách công khai và bạn nói, Chúa ơi, tôi tệ ở điều này hoặc điều kia, có một phần lý do bạn làm điều đó để tạo không gian an toàn cho họ xây dựng trên những gì bạn vừa nói không? Vâng, bạn đang cố gắng tạo ra sự an toàn tâm lý như Amy Edmondson mô tả. Và trong một số nghiên cứu mà tôi đã thực hiện với Constantinos Coutifaris, chúng tôi phát hiện rằng khi các nhà lãnh đạo ngồi xuống và không chỉ nói, tôi muốn biết tôi có thể làm gì tốt hơn, mà còn nói, đây là những điều mà tôi nghĩ tôi cần làm việc. Một năm sau, khi họ được chỉ định ngẫu nhiên để làm điều đó, các đội của họ thực sự sẵn sàng nói lên và thách thức họ cũng như đưa ra những ý kiến phản hồi hữu ích. Và tôi nghĩ rằng một phần của những gì xảy ra khi bạn làm điều đó, và tôi thực sự làm điều này trong lớp học của mình, tôi đã đọc cho sinh viên nghe một số phản hồi khó khăn nhất mà tôi đã nhận được trong sự nghiệp của mình. Một người đã nói rằng tôi làm họ liên tưởng đến một chú rối. Không bao giờ nói cho tôi biết là chú rối nào. Cám ơn vì điều đó. Cũng có một lần, một nhà lãnh đạo quân sự đã viết, “Tôi không thu hoạch được gì từ phiên họp này, nhưng tôi tin tưởng rằng người giảng dạy đã nhận được những thông tin hữu ích.” Không vui vẻ chút nào vào thời điểm đó. Nhưng điều mà tôi nhận thấy là, khi tôi đọc những bình luận đó một cách công khai sau đó, tôi nghe được nhiều ý kiến thành thật hơn từ sinh viên của tôi. Họ nói cho tôi những điều mà họ nghĩ không diễn ra tốt đẹp trong lớp học của tôi. Họ đưa ra cho tôi những ý tưởng mới để cải thiện. Và tôi nghĩ những gì tôi đã làm ở đó là tôi đang cho thấy rằng tôi rất nghiêm túc với công việc của mình. Tôi không quá nghiêm trọng về bản thân mình. Và tôi cố gắng không bị xúc phạm. Và đôi khi họ xây dựng thêm những điều này.
Họ sẽ nói,
vâng, chúng tôi thấy được điểm yếu đó và bạn vẫn cần phải làm việc trên đó. Còn trong những trường hợp khác, họ sẽ nói, có lẽ bạn có một điểm mù. Bạn không nói cho chúng tôi biết về lĩnh vực mà bạn đang gặp khó khăn, nhưng chúng tôi thấy điều này ở đây. Steve, tôi phải nói rằng nhiều người có khái niệm này nhưng lại sợ thực hiện nó. Bởi vì họ không muốn thừa nhận những điểm yếu của mình trước những người làm việc cùng họ. À, đoán xem? Những người bạn làm việc cùng mỗi ngày, họ đã biết bạn yếu ở đâu rồi. Bạn không thể che giấu điều đó với họ. Vì vậy bạn nên được ghi nhận vì có sự tự nhận thức để nhìn nhận nó và có sự khiêm tốn và liêm chính để thừa nhận nó một cách công khai.
Chúng ta cũng có một điểm về các nhóm và những người, điều khác mà tôi thấy khá thách thức nhưng tôi thích là bạn đã bàn luận về ý tưởng rằng việc động não không thực sự hiệu quả. Để tối đa hóa trí tuệ tập thể, chúng ta có được nhiều ý tưởng hơn và tốt hơn khi làm việc một mình. Và một lần nữa, có một đường dây liên kết với những gì chúng tôi đã nói ở đầu về sự trì hoãn và việc sử dụng sự buồn chán. Một điều mà gần đây đã thực sự giúp tôi mà tôi muốn chia sẻ và xem liệu bạn có cảm thấy có điểm chung không là khi tôi có ý tưởng, thường là khi tôi ở một mình, công bằng mà nói, hoặc khi tôi đang đọc, hoặc khi tôi đang suy nghĩ hoặc viết về một cái gì đó, tôi sẽ viết chúng ra thành các ghi chú, chỉ như một vài trang để tôi hiểu chúng. Sau đó, tôi chia sẻ chúng với mọi người, trước đây tôi không làm điều đó. Trước đây tôi hơi giống như một người thích phác thảo. Tôi lấy một thứ mà tôi đang suy nghĩ và truyền đạt nó vào một cuộc trò chuyện nhóm. Trong khi giờ đây, việc có thời gian và không gian để viết về nó dường như giúp tôi tinh chỉnh các ý tưởng tốt hơn, nhưng cũng giúp tôi đưa ra những ý tưởng tốt hơn. Câu hỏi của tôi ở đây là về cách mà các nhóm người hình thành những ý tưởng tốt nhất của họ và bạn sẽ gợi ý gì dựa trên nghiên cứu? Thực ra, bạn đang sống với bằng chứng. Vì vậy, hãy cùng khám phá điều này một chút. Tôi nghĩ hàng thập kỷ nghiên cứu về động não đã chỉ ra rằng nếu bạn tụ tập một nhóm người lại với nhau để tạo ra ý tưởng, nếu thay vào đó bạn đặt họ vào những phòng riêng biệt và để họ làm việc một mình, bạn sẽ có được nhiều ý tưởng hơn và cũng tốt hơn. Rất nhiều người ngạc nhiên về điều này. Và có một vài lý do đứng sau điều đó mà có sự hỗ trợ tốt. Một lý do được gọi là sự chặn sản xuất. Chúng ta không thể nói cùng lúc. Một số ý tưởng bị mất đi. Hai là mối đe dọa về cái tôi. Tôi không muốn trông như một kẻ ngốc. Vì vậy, tôi giữ im lặng về những ý tưởng không chính thống nhất. Và thứ ba là áp lực hòa nhập, đôi khi được gọi là hiệu ứng hippo. Chữ viết tắt mà tôi thích là hippo, có nghĩa là ý kiến của người được trả lương cao nhất. Ngay khi điều đó được biết đến, mọi người sẽ nhảy lên xe và bạn nhận được quá nhiều tư duy tập trung, không đủ tư duy phân kỳ. Làm thế nào để chúng ta vượt qua điều đó trong các tổ chức? Có phải là về sự ẩn danh với ý tưởng không? Có thể. Nếu bạn đang ở trong một môi trường tâm lý an toàn thấp, nơi mọi người lo lắng về danh tiếng của họ, thì vâng, ý tưởng ẩn danh giúp ích. Nhưng tôi muốn đi đến một điểm mà mọi người sẵn sàng ghi tên mình vào những ý tưởng của họ. Vì vậy tôi muốn đi theo hướng mà bạn đã đi cá nhân, đó là các nhà tâm lý học khuyến nghị viết não như một sự thay thế cho việc động não. Những gì bạn làm là bạn nhận ra rằng việc viết không chỉ là một công cụ để giao tiếp. Nó là một công cụ để suy nghĩ. Khi bạn viết ra những suy nghĩ của mình, bạn không thể thoát khỏi một ý tưởng chưa chín muồi mà được bán ra bởi sức hấp dẫn của bạn. Bạn thực sự được kiểm tra về logic của mình. Và những gì bạn làm là nhận ra rằng cá nhân sáng tạo hơn các nhóm. Họ có nhiều ý tưởng tuyệt vời hơn. Họ có tính đa dạng hơn so với các nhóm. Nhưng họ cũng có nhiều ý tưởng tồi tệ hơn so với các nhóm. Vì vậy, chúng ta cần một quy trình để tạo ra sự đa dạng và sau đó lọc ra chất lượng. Và điều mà việc viết tắt não làm là bạn có tất cả mọi người viết ra ý tưởng riêng của họ. Sau đó, bạn thu thập chúng và có mọi người thực hiện đánh giá độc lập. Vì vậy, bạn có được đánh giá của họ trước khi họ bị định kiến bởi những gì các đồng nghiệp nghĩ. Sau khi bạn có tất cả các đánh giá, bạn lấy những ý tưởng hứa hẹn nhất và bắt đầu phát triển và tinh chỉnh chúng. Và điều bạn đang cố gắng làm là tận dụng trí tuệ của đám đông để làm cho những ý tưởng có tiềm năng cao thành công. Và tôi nghĩ đối với tôi, việc viết tắt não là một trong những cách tốt nhất để khai thác tiềm năng tiềm ẩn trong nhóm, bởi vì không phải người nói to nhất. Không phải người phát biểu nhiệt tình nhất mới chắc chắn có những ý tưởng hấp dẫn nhất. Tôi đang suy nghĩ khi bạn nói về cách tôi có thể thực hiện điều đó vào một số nhóm của tôi. Và tôi đang nghĩ, vậy làm thế nào bạn sẽ tạo ra sự ẩn danh trong việc gửi ý tưởng mà không để mọi người có ý tưởng nào đó dựa trên cách viết của người đó? Bạn biết ý tôi mà? Bởi vì có một số người trong bộ môn nghệ thuật, tôi nghĩ trong các nhóm của tôi, rằng bạn sẽ có thể chỉ biết từ cách họ viết một cái gì đó ai là người đã viết. Đây là một ý tưởng. Suy nghĩ công khai. Một điều tôi đã thử từ lúc này sang lúc khác là tôi đã ghép đôi mọi người lại với nhau để viết và trình bày ý tưởng của nhau. Vì vậy, bạn tách biệt người có ý tưởng với cách nó được truyền đạt. Và tôi tự hỏi liệu việc xoay chuyển một chút theo cách đó có thể giúp không.
Ôi, thú vị. Được rồi. Vì vậy, bạn có thể có một người đọc tất cả các ý tưởng cơ bản cho một nhóm hoàn chỉnh và sau đó để họ viết một cách độc lập hay là, vâng, điều đó thú vị.
Tại sao bạn lại viết cuốn sách “Tiềm năng ẩn giấu” này?
Tôi viết nó thật sự vì hai lý do. Một là tôi thấy trong chứng cứ rằng chúng ta đã đánh giá thấp tiềm năng của bản thân và người khác một cách nhất quán. Chúng ta nghĩ rằng bạn có thể đánh giá nơi mọi người sẽ đến từ nơi họ bắt đầu. Nhưng như chúng ta đã đề cập trước đây về những thần đồng, bạn không thể luôn làm điều đó. Và tôi đã đọc một số nghiên cứu cổ điển về những nhạc sĩ, nghệ sĩ, vận động viên và nhà khoa học hàng đầu thế giới cho thấy rằng họ hiếm khi nổi bật hơn so với đồng nghiệp của mình từ sớm. Các giáo viên, huấn luyện viên và thậm chí cả cha mẹ của họ cũng không biết họ có nhiều tiềm năng đến đâu.
Và khi họ nổi bật,
cũng không phải vì khả năng đặc biệt. Mà là vì động lực đặc biệt. Họ rất quyết tâm. Họ rất đam mê.
Và tôi muốn xóa bỏ huyền thoại rằng nếu bạn không giỏi ngay lập tức một điều gì đó,
bạn nên từ bỏ nó và chỉ phát huy thế mạnh của mình. Tôi muốn làm điều đó một phần
bởi vì không chỉ có bằng chứng mà còn vì tôi đã sống như vậy. Tôi đã là một vận động viên nhảy cầu tệ hại khi tôi bắt đầu. Tôi chưa bao giờ tưởng tượng rằng mình sẽ trở thành một vận động viên đủ điều kiện dự Olympic trẻ quốc gia. Như chúng ta đã bàn, tôi thực sự đã gặp khó khăn với việc nói trước công chúng. Tôi không mong đợi sẽ đi đến đó. Tôi cũng đã thất bại trong bài kiểm tra viết khi tôi đến đại học và được phân vào lớp viết bổ túc. Và giờ đây tôi là một tác giả. Vì vậy, tôi đã sống với tiềm năng ẩn giấu bên cạnh việc nghiên cứu nó.
Và tôi cảm thấy đã đến lúc đưa những ý tưởng đó ra thế giới.
Bạn có tin rằng tiềm năng của bạn tồn tại ở đâu đó không? Hay bạn nghĩ đó là thứ mà bạn tạo ra mỗi khi bạn thúc đẩy bản thân? Tôi có thể nói cả hai không? Vâng, điều đó có vẻ hợp lý. Tôi luôn tự hỏi điều này. Tôi luôn tự hỏi liệu cuộc sống của tôi có phải là sự theo đuổi tiềm năng của mình hay không, hoặc liệu cuộc sống của tôi có phải là việc tạo ra tiềm năng của tôi không. Đó là một câu hỏi tuyệt vời. Tôi thích cách bạn đặt ra vấn đề đó. Tôi nghĩ rằng luôn có một chút của cả hai, vì tất cả chúng ta đều có những kỹ năng và thế mạnh khác nhau tự nhiên đến với ta và những thách thức khác nhau đã được lập trình. Và vì vậy bạn có thể nói rằng, tôi có một giới hạn về khả năng thể thao của mình. Có những điều mà tôi sẽ không bao giờ có thể làm, mặc dù tôi rất muốn trở thành một vận động viên chuyên nghiệp. Nhưng một phần lớn trong việc tôi học cách trở thành một vận động viên nhảy cầu tốt là cố gắng nâng cao giới hạn đó. Và sau khi tôi nghỉ hưu, Eric, huấn luyện viên của tôi, đã nói với tôi rằng tôi đã tiến xa hơn với ít tài năng hơn bất kỳ vận động viên nào mà anh ấy đã huấn luyện. Tôi không chắc đó có phải là một lời khen hay không, nhưng thực sự đó là một lời khen rất lớn vì anh ấy cảm thấy rằng tôi đã kéo dài khả năng của mình. Và tôi nghĩ rằng đối với tôi, tiềm năng ẩn giấu là về việc nhận ra rằng tất cả chúng ta đều có khả năng phát triển mà có thể không rõ ràng đối với chúng ta và đôi khi là cả những người xung quanh chúng ta.
Liên quan đến việc mở khóa sự phát triển đó và trở thành người vượt trội mà bạn đã từng, liên quan đến việc nhảy cầu, có điều gì mà chúng ta chưa bàn luận mà là điều quan trọng để mở khóa tiềm năng đó không? Tôi nghĩ có. Tôi nghĩ có một số điều như vậy ẩn chứa trong tôi.
Vâng. Vậy một trong những điều tôi yêu thích. Tôi có thể kể cho bạn một câu chuyện nhỏ không? Xin mời.
Một trong những thách thức khác của tôi khi là một vận động viên nhảy cầu là tôi rất sợ độ cao và tôi cũng sợ đau đớn tột cùng. Không có gì thú vị khi thực hiện một cú nhảy dồn dập khi bạn đứng trên một cái cầu ba mét, chưa kể đến một nền tảng mười mét mà tôi đã tránh như tránh hũ mật. Và tôi đặc biệt sợ khi đến lúc thử một cú nhảy mới vì tôi sẽ phải lao mình lên không trung, xoay và nghiêng, rồi bị lạc. Và có khả năng khá cao rằng bạn sẽ bị va chạm. Vì vậy, tôi sẽ đứng ở đầu cầu run rẩy. Tôi đã lãng phí rất nhiều thời gian trong luyện tập. Đôi khi có thể là năm phút, mười phút. Một buổi tập, tôi đã đứng trên cầu 45 phút mà không dám nhảy. Tôi đã lãng phí thời gian của mình. Tôi đã lãng phí thời gian của đồng đội. Tôi đã lãng phí thời gian của huấn luyện viên.
Và cuối cùng Eric đã nói với tôi, anh ấy nói, “Adam, bạn có thực hiện cú nhảy này không?”
Và tôi trả lời, “Bao giờ?” như thể, “Có chứ, một ngày nào đó tôi sẽ thực hiện cú nhảy này.” Anh ấy nói, “Tuyệt, vậy bạn đang chờ cái gì?” Và tôi đã nghe thấy giọng nói đó trong đầu mình mỗi khi tôi sợ hãi khi phải liều lĩnh và do dự ra ngoài vùng an toàn của mình. Tôi đã nghe thấy nó khi tôi sợ phải viết cuốn sách đầu tiên và tôi không nghĩ rằng mình đã sẵn sàng. Tôi đã nghe thấy nó khi tôi đang cân nhắc việc có một bài nói TED và tôi không cảm thấy khả năng thực hiện tốt. Tôi nghĩ bài học mà tôi rút ra từ điều đó là tôi nghĩ rằng tôi phải xây dựng sự tự tin của mình để thực hiện bước nhảy. Và điều đó hoàn toàn ngược lại. Bạn xây dựng sự tự tin của mình bằng cách thực hiện bước nhảy. Vì vậy, tôi đã chờ đợi cái ngày kỳ diệu mà tôi cảm thấy đã sẵn sàng. Và thực tế là bạn trở nên sẵn sàng bằng cách đặt mình vào những tình huống mà bạn không nghĩ mình có thể xuất sắc ngay bây giờ. Bạn có nghĩ rằng điều đó đủ để thúc đẩy mọi người nhảy từ cầu không? Như một phép ẩn dụ cho cuộc sống nói chung, vì sẽ có rất nhiều người chỉ vừa nghe điều đó. Và chỉ nghe điều đó sẽ cho phép một số người trong số họ thực hiện bước nhảy.
Và rồi có một đám người bướng bỉnh khác sẽ nghe điều đó, sẽ hiểu điều đó, sẽ tin rằng điều đó đúng. Và họ vẫn sẽ không nhảy. Họ vẫn sẽ ở lại công việc đó. Họ vẫn sẽ không thúc đẩy bản thân ra ngoài vùng thoải mái của mình. Có điều gì khác cần thiết để đưa những người đó ra ngoài rìa không? Hay điều đó quá cá nhân để biết?
Chà, tôi nghĩ rằng một điều mà nhóm người đó có thể có điểm chung là hội chứng kẻ mạo danh phổ biến. Cảm giác rằng… Trước tiên, khi mọi người nói về hội chứng kẻ mạo danh, đôi khi họ nói, “Được rồi, tôi là một kẻ lừa đảo, và chỉ còn là vấn đề thời gian cho đến khi mọi người phát hiện ra.”
Và cảm giác đó thực sự khá hiếm. Điều phổ biến hơn nhiều nếu bạn nhìn vào nghiên cứu của Basima Tufik là những suy nghĩ kẻ mạo danh, những nghi ngờ hàng ngày về, “Liệu tôi có giỏi như người khác nghĩ tôi không? Liệu tôi có sẵn sàng cho vai trò mà người khác đang khuyến khích tôi đảm nhận không? Liệu tôi có thể đủ khả năng từ bỏ công việc của mình và thử trở thành một doanh nhân không?” Và những gì nghiên cứu cho thấy là thực sự có một số lợi ích bất ngờ khi có những suy nghĩ kẻ mạo danh đó.
Basima tìm thấy, cô ấy nghiên cứu các chuyên gia y tế, chuyên gia đầu tư, các học viên quân sự, sinh viên, rằng khi bạn có nhiều suy nghĩ kẻ mạo danh hơn, chúng thực sự có thể trở thành nhiên liệu để thúc đẩy bạn tiếp tục hướng tới mục tiêu của mình. Và lý do điều đó xảy ra là có một khoảng cách giữa những gì người khác nghĩ bạn có khả năng làm và những gì bạn cảm thấy mình chuẩn bị cho. Và bạn nhận ra, “Được rồi, tôi cần bỏ ra thêm nỗ lực, và tôi cần phải tốt hơn trong việc lắng nghe người khác và học hỏi từ họ để thu hẹp khoảng cách.”
“Vì vậy, lời khuyên của Basima là khi bạn cảm thấy như một kẻ lừa đảo, bạn nên nhận ra rằng người khác nghĩ rằng bạn thật tuyệt vời, và bây giờ, ‘Được rồi, hãy sống theo những kỳ vọng đó.’ Và tôi sẽ đi xa hơn nữa. Tôi sẽ nói rằng thật dễ cám dỗ để tin vào phán đoán của bản thân về khả năng của mình nhiều hơn so với người khác, bởi vì bạn biết nhiều hơn về bản thân mình hơn bất kỳ người nào khác có thể biết về bạn. Nhưng đây là vấn đề. Bạn biết quá nhiều về bản thân để so sánh chính mình một cách chính xác với người khác, và bạn cũng không hoàn toàn khách quan. Bạn không thể khách quan, độc lập và không thiên vị. Vì vậy, tôi nghĩ điều bạn muốn làm là nhìn bản thân qua con mắt của những người biết bạn rõ. Và nếu nhiều người tin tưởng vào bạn, có lẽ đã đến lúc tin tưởng họ. Cho tôi một ví dụ nữa. Hãy để điều này trở thành luận điểm kết thúc. Liên quan đến việc nhận ra tiềm năng của chúng ta và mở khóa tiềm năng tiềm ẩn, tôi nghĩ rằng nếu tôi có thể đạt được bất cứ điều gì với podcast này trong thời gian chúng tôi thực hiện nó, việc cho phép mọi người nhận ra và theo đuổi tiềm năng của họ sẽ là một trong những thành tựu vĩ đại nhất mà chúng tôi, với tư cách là một nhóm, có thể đạt được khi thực hiện podcast này. Đó là điều mà tôi nghĩ rằng hạnh phúc của mọi người, sự thỏa mãn của họ, sức khỏe của họ có lẽ nằm ở việc theo đuổi tiềm năng của họ, bất kể điều đó có nghĩa là gì. Và tất cả những điều ngược lại, phần lớn sự không thỏa mãn của họ, hạnh phúc của họ có lẽ nằm ở trong sự hối tiếc và hiểu biết của họ rằng họ có thể và có thể đã làm nhiều hơn trong cuộc sống của mình. Nghĩ về Brony Ware suốt thời gian, nghiên cứu của cô ấy về những bệnh nhân chăm sóc giảm nhẹ mà nhiều người trong số họ ước gì họ đã sống một cuộc đời trung thực với bản thân. Nhiều người trong số họ ước gì họ đã nhảy vào và theo đuổi điều gì đó có thể có phần mạo hiểm hơn một chút. Vậy lý do kết thúc cho những người đang cố gắng mở khóa tiềm năng tiềm ẩn của họ là gì? Chà, tôi nghĩ rằng nếu bạn nhìn vào sự hối tiếc, các nhà tâm lý học nhận thấy rằng những sự hối tiếc lớn nhất của chúng ta về lâu dài không phải là những thất bại của chúng ta. Mà chính là những thất bại trong việc cố gắng. Và đó là những hành động không được thực hiện mà chúng ta ước có thể làm lại nhiều nhất. Tôi nghĩ rằng việc tìm động lực và lòng dũng cảm để thực hiện những rủi ro đó không phải lúc nào cũng dễ dàng đối với mọi người. Và tôi nghĩ rằng một điều mà tôi thấy hữu ích theo thời gian có một số bằng chứng tốt đằng sau nó là nhiều người trong chúng ta biết rằng chúng ta cần sự góp ý của người khác để trở nên tốt hơn. Vì vậy, những gì chúng ta làm là chúng ta yêu cầu phản hồi. Và vấn đề với việc yêu cầu phản hồi là bạn sẽ nhận được một đống những người cổ vũ và những người chỉ trích. Những người cổ vũ mà bạn không hoàn toàn tin tưởng vì họ nhìn bạn qua cặp kính hồng và chỉ vỗ tay cho phiên bản tốt nhất của bạn. Những người chỉ trích thì tàn khốc. Họ tấn công phiên bản tồi tệ nhất của bạn. Chúng ta muốn có những huấn luyện viên, những người nhìn thấy tiềm năng ẩn giấu của bạn và giúp bạn trở thành phiên bản tốt hơn của chính mình. Tôi có nghĩa là, bạn đã thấy điều này từ lâu. Các vận động viên, nhạc sĩ và diễn viên hàng đầu đều có huấn luyện viên. Chúng ta đều cần có huấn luyện viên trong cuộc sống của mình. Và họ không cần phải là ai đó mà chúng ta thuê. Bạn không cần phải có một ngân sách. Họ là những người mà bạn dựa vào, là một phần của mạng lưới thách thức giúp bạn tiếp tục phát triển. Vậy làm thế nào để bạn biến những người cổ vũ và chỉ trích của bạn thành những huấn luyện viên tốt hơn? Những gì bạn làm là thay vì hỏi họ về phản hồi, bạn tìm kiếm lời khuyên của họ. Khi bạn yêu cầu phản hồi, mọi người nhìn về quá khứ. Nếu bạn hỏi lời khuyên, họ sẽ hướng đến tương lai và họ sẽ trở nên cụ thể và có thể hành động hơn trong việc đưa cho bạn những mẹo và gợi ý.
Vì vậy, nếu bạn quay lại, tôi sẽ đưa ra một ví dụ cá nhân về điều này. Quay lại với những nhà lãnh đạo quân đội mà tôi đã dạy, họ đã nói với tôi rằng họ không nhận được gì từ buổi học của tôi, nhưng họ hy vọng tôi đã học được điều gì đó. Tôi đã có một đống những người chỉ trích trong tình huống đó và họ đã làm tôi chán nản. Tôi muốn bỏ cuộc. Tôi đang tự hỏi liệu tôi có thể thực sự xây dựng khả năng để ngủ đông. Và sau đó trong vài tháng, tôi sẽ cảm thấy tốt hơn. Nhưng tôi đã cam kết dạy một buổi học thứ hai cho những nhà lãnh đạo quân đội này. Và khoảng một tuần sau, tôi đã không có thời gian để làm lại toàn bộ nội dung của mình. Vì vậy, tôi đã đến với những người chỉ trích của mình và cố gắng biến họ thành huấn luyện viên. Tôi đã hỏi họ lời khuyên về những gì cần thay đổi trong buổi học tiếp theo. Và một trong số họ đã nói, một sai lầm lớn mà tôi đã mắc phải là tôi đã dẫn dắt bằng bằng cấp của mình. Và tôi đã cố gắng thuyết phục họ rằng tôi là một chuyên gia. Chà, tôi mới 25 tuổi. Đây là những nhà lãnh đạo quân đội dày dạn. Họ có những ngân sách hàng tỷ bảng. Họ có hàng nghìn giờ bay dưới thắt lưng của họ. Họ có những biệt danh phong cách top gun. Tôi sẽ không thuyết phục họ rằng tôi có nhiều kinh nghiệm hơn họ. Và một người này đã nói, bạn nên thử gọi tên con voi trong phòng. Hãy trở nên dễ tổn thương hơn một chút. Vì vậy, tuần sau, tôi bước vào, nhìn quanh phòng, và tôi nói, ‘Được rồi, tôi biết mọi người đang nghĩ gì ngay bây giờ. Tôi có thể học được gì từ một giáo sư mới 12 tuổi chứ?’ Im lặng. Và rồi một người gọi là cát trong đụn, nhảy vào và nói, ‘Đó là vô lý. Bạn phải ít nhất 13 tuổi.’ Họ đều bật cười. Nó đã phá vỡ bầu không khí. Tôi đã dạy hầu như cùng một tài liệu. Nhưng phản hồi sau đó tích cực hơn rất nhiều. Họ nói với tôi rằng mặc dù tôi thiếu kinh nghiệm, nhưng tôi đã xử lý bằng chứng theo một cách thú vị. Và họ thích học hỏi từ một người gần như bằng tuổi với thế hệ millennials mà họ đang cố gắng lãnh đạo. Và tôi đã học được từ trải nghiệm đó rằng chính những người mà tôi cảm thấy như đang cố gắng hạ gục tôi. Nếu tôi yêu cầu lời khuyên của họ thay vì phản hồi, họ thực sự đã cho tôi một mẹo giúp tôi tự tin hơn.
Nó đã khiến tôi nghĩ về điều gì đó mà tôi đã học được từ việc đọc công trình của bạn, đó là sự khác biệt giữa tự quảng bá và quảng bá ý tưởng. Thực ra, tôi đã gửi nó cho một người bạn trước đó. Người bạn của tôi điều hành một công ty xây dựng thương hiệu cá nhân. Nó tên là Ashley. Công ty tên là Great Influence. Và anh ấy dành thời gian chủ yếu để giúp lãnh đạo xây dựng thương hiệu cá nhân của họ.”
Và anh ấy thường gửi cho tôi những thứ mà anh ấy đã thấy trên mạng. Và khi tôi đọc về khái niệm tự quảng bá so với quảng bá ý tưởng của bạn, tôi nhận ra rằng tất cả những thứ xấu mà anh ấy gửi cho tôi đều là tự quảng bá. Còn tất cả những thứ tốt mà anh ấy gửi cho tôi đều là quảng bá ý tưởng, một cách thức căn bản. Điểm khác biệt là gì để chúng ta rõ ràng hơn? Tôi nghĩ rằng điểm khác biệt đối với tôi là tự quảng bá là việc nói, “Nhìn tôi đây. Để tôi kể cho bạn về tất cả những thành tựu và giải thưởng của tôi. Tôi sẽ khoe khoang về những chiến lợi phẩm của mình, và tôi cố gắng gây ấn tượng cho bạn và làm cho bạn nghĩ rằng tôi tuyệt vời.” Còn quảng bá ý tưởng là nói, “Tôi có điều gì đó đáng để chia sẻ, và tôi muốn nâng tầm một sản phẩm, một dịch vụ, một cái nhìn.” Và người ta có những phản ứng rất khác nhau đối với hai điều này, phải không? Điều đầu tiên có vẻ như là tự mãn, khoe khoang và tập trung vào bản thân. Còn điều thứ hai thực sự được xem như một hành động hào phóng. Bạn đang lấy kiến thức và kỹ năng của mình và cố gắng tạo ra một món quà cho những người khác và hy vọng rằng họ sẽ nhận được nó. Và tôi nghĩ điều này rất quan trọng vì nhiều người không chia sẻ ý tưởng của họ. Họ không đưa công việc của họ ra ngoài vì sợ bị nhìn như đang tự quảng bá, và họ đang gây hại cho thế giới khi không phát huy được sự sáng tạo của mình. Rất nhiều người gặp vấn đề này. Rất nhiều người gặp khó khăn, đặc biệt là khi họ chuyển từ việc trở thành người im lặng đến bài đăng đầu tiên, cuốn sách đầu tiên, cái đầu tiên… Và một phần của điều đó là do tác động mà nó có với những người biết bạn. Ví dụ, lần đầu tiên tôi viết một câu trích dẫn hoặc một ý tưởng lên mạng, tôi đã cảm thấy lo lắng, “Ôi trời ơi, những người bạn học của tôi sẽ nghĩ rằng tôi nghĩ tôi giống như Mahatma Gandhi hay Nelson Mandela gì đó vì tôi đang chia sẻ ý tưởng của mình.” Và thực tế là tôi đang chia sẻ ý tưởng của mình có nghĩa là tôi nghĩ tôi có những ý tưởng tốt và tôi nghĩ tôi thông minh. Vì vậy, điều tốt nhất cần làm là không chia sẻ những ý tưởng để bạn bè tôi không phán xét tôi. Vì lý do nào đó, tôi đã kiên trì và đã chia sẻ một ý tưởng. Thực sự, trong giai đoạn đầu của việc chia sẻ ý tưởng của mình trên internet, tôi đã nhận được một phản hồi từ bạn tôi, Jamie, rằng một trong những người bạn của chúng tôi đang chỉ trích tôi. Anh ấy đã nói, “Thằng cha này nghĩ nó là ai vậy?” Điều này xảy ra khoảng chín năm trước, có thể. “Nó nghĩ nó là ai? Nó nghĩ nó… v.v.” Điều đó thật khó khăn, nhưng tôi đã kiên trì. Và tôi rất vui vì đã làm điều đó vì nó đã thay đổi cuộc sống của tôi. Và tôi nghĩ có rất nhiều người đang ở trong khoảnh khắc đó, nơi họ có ý tưởng, họ có kỹ năng mà họ có thể chia sẻ. Điều đó sẽ biến đổi cuộc sống của họ và gia tăng giá trị cho cuộc sống của những người khác, nhưng họ bị mắc kẹt vì, vâng, họ sợ cảm giác tự quảng bá. Tôi tin rằng mọi người đều có những ý tưởng đáng để chia sẻ và rằng chúng ta có trách nhiệm không tước đi cơ hội học hỏi của những người xung quanh. Và tôi nghĩ điều tuyệt vời về việc dân chủ hóa tri thức là bất kỳ ai cũng có thể truy cập vào ý tưởng của người khác. Và vì vậy, tôi nghĩ có một cơ hội cho tất cả chúng ta để đưa suy nghĩ của mình ra ngoài. Đây có thể là một ý kiến không phổ biến, nhưng tôi không nghĩ rằng việc định hình như thương hiệu cá nhân là hữu ích vì nó tập trung vào tự quảng bá. Tôi không muốn có một thương hiệu. Khi mọi người nói với tôi rằng tôi đã nói điều gì đó “thích hợp”, tôi cảm thấy như mình đã bị phân loại hay đang mất đi sự chân thực. Điều tôi muốn là tôi muốn có một danh tiếng. Tôi không muốn trở thành một sản phẩm bóng bẩy được đóng gói với một đống khẩu hiệu. Tôi muốn trở thành một người được biết đến vì một hệ giá trị. Và một trong những giá trị đó là tư duy độc đáo và suy nghĩ lại. Và điều đó có nghĩa là tôi nên thậm chí là không đồng ý với những ý tưởng của chính mình. Nếu tôi không tự mâu thuẫn với mình, tôi đang không học hỏi gì cả. Chao ôi, tôi nhớ sau khi cuốn sách “Cho và Nhận” ra mắt, tôi đã bị gán nhãn là “anh chàng tốt bụng” đã thành công đầu tiên với thông điệp của những người cho. Và tôi đã rất khó chịu với điều đó, trước hết là vì rất nhiều người cho không phải là người tốt. Giúp đỡ người khác là khác với việc đối xử lịch sự với họ. Và những người cho không thích hợp là một ví dụ điển hình cho điều đó. Cuối cùng, tôi đã nghĩ, có lẽ cuốn sách tiếp theo của tôi cần có tên là “Lấy và Lấy”. Và viết về lý do tại sao những kẻ ích kỷ lại thành công chỉ vì tôi rất quyết tâm phát triển những điều tôi nghĩ. Và tôi không nghĩ bạn làm điều đó nếu bạn cố gắng duy trì một thương hiệu cá nhân mà nhất quán với một số nét nhất định. Tôi nghĩ bạn làm điều đó nếu bạn cố gắng sống theo một hệ giá trị. Amen. Điều đó thực sự đã khiến tôi suy nghĩ lại. Nhưng không chỉ về thuật ngữ thương hiệu cá nhân, mà thực sự về mục đích, mục đích thực sự của việc quảng bá ý tưởng là cuộc tìm kiếm sự thật và tri thức. Và trong quá trình đó, bạn rõ ràng sẽ thu nhận được rất nhiều cho bản thân. Chúng ta đã nói về điều đó trước đó, tôi nghĩ họ thường gọi đó là kỹ thuật Freiman, nơi mà bằng cách viết và chia sẻ, bạn thực sự học hỏi nhiều hơn bất kỳ ai khác. Tôi nghĩ James Clear đã nói, người học nhiều nhất trong một lớp học thực tế là người dạy. Nhưng tầm quan trọng của việc chấp nhận sự không nhất quán, việc thường xuyên sai lầm, công việc cũ của bạn, mâu thuẫn với công việc mới của bạn là rất quan trọng, nhưng không dễ để làm vì sự không thoải mái tâm lý mà việc thừa nhận bạn sai tạo ra. Đây là một câu hỏi trung tâm của việc suy nghĩ lại. Và tôi rất ấn tượng. Tôi đã học được cách tiếp cận này từ Phil Tetlock. Và sau đó tôi bắt đầu nghiên cứu về nó. Tôi rất ấn tượng với việc có quá nhiều người dành quá nhiều thời gian tỉnh táo để nghĩ như người thuyết giáo, công tố viên và chính trị gia. Vì vậy, khi bạn vào chế độ thuyết giáo, bạn đang truyền bá những ý tưởng của chính mình. Trong chế độ công tố, bạn đang tấn công những ý tưởng của người khác. Và trong chế độ chính trị, bạn thậm chí không bận tâm nghe người khác trừ khi họ đã đồng ý với ý tưởng của bạn. Và tôi luôn thích hỏi, tôi nhận thấy rằng hầu hết mọi người có một phong cách chủ đạo khiến họ gặp rắc rối. Vậy phong cách của tôi là chế độ công tố. Nếu tôi nghĩ bạn sai, như thể đó là trách nhiệm nghề nghiệp và đạo đức của tôi để sửa chữa bạn, mà điều đó không bao giờ đi đến đâu cả.
Và tôi thậm chí đã bị gọi là một kẻ bắt nạt lý lẽ, điều mà vợ tôi phải giải thích cho tôi rằng đó không phải là một lời khen. Tôi nghĩ tôi là một kẻ bắt nạt lý lẽ. Còn bạn thì sao? Tôi đôi khi cũng nghĩ như vậy. Đồng nghiệp công tố viên. Có thể đây là một cái cớ. Vậy có thể tôi đang tự đánh lạc hướng bản thân ở đây. Nhưng khi tôi nghe một ý tưởng, tôi nghĩ phần nào trong hành trình học hỏi của mình là thông qua việc thách thức nó. Và điều đó không phải lúc nào cũng tốt, đặc biệt là khi đó là bạn gái của bạn. Và cô ấy chỉ muốn nói cho bạn một điều gì đó. Và bạn thì lại, không, nhưng theo lý lẽ. Giống như bạn không cần phải tương tác với mọi người như vậy mọi lúc. Tôi thường mắc phải sai lầm này và tôi, bạn biết đấy, Allison thường chỉ trích tôi. Cô ấy nói, bạn, bạn thực sự không cần phải tranh luận với một ý tưởng để hiểu nó. Và bạn không cần phải kiểm tra mọi điểm mà người ta đưa ra. Đôi khi bạn có thể lắng nghe và học hỏi từ những người khác thay vì tranh cãi xem ai đúng. Và tôi nghĩ đây là một điều rất quan trọng bởi vì trong chế độ công tố viên, bạn đã kết luận rằng những người khác là sai và bạn là đúng. Vì vậy, bạn mất khả năng mở rộng tư duy và điều tương tự xảy ra nếu bạn đang giảng dạy hay vận động chính trị, bạn biết đấy, bạn cơ bản đang uống Kool-Aid của riêng mình hoặc chỉ nghe chỉ từ bộ lạc của mình và tự giam mình trong một buồng vọng. Và vì vậy, tôi đã thực sự tò mò về cách chúng ta, làm thế nào chúng ta thoát khỏi những chế độ đó? Có gì thay thế không? Và lựa chọn yêu thích của tôi là suy nghĩ giống như một nhà khoa học. Khi tôi nói suy nghĩ như một nhà khoa học, tôi không có nghĩa là bạn cần phải mua một cái kính hiển vi hay, bạn biết đấy, một cái kính thiên văn. Tôi có nghĩa là bạn không để những ý tưởng của bạn trở thành danh tính của bạn. Rằng bạn nhận ra mỗi ý kiến mà bạn có, chỉ là một giả thuyết. Bạn có thể kiểm tra nó. Mọi quyết định bạn đưa ra, chỉ là một thí nghiệm và có thể, có thể thành công, có thể thất bại. Và khi bạn làm như vậy, hóa ra khi con người, mọi người có thể được dạy để suy nghĩ giống như các nhà khoa học, khi bạn dạy mọi người nhìn nhận ý kiến của họ như một giả thuyết, quyết định của họ như các thí nghiệm, thì, thật vậy, họ đưa ra những lựa chọn tốt hơn. Họ đạt được nhiều thành công hơn vì họ trở nên linh hoạt hơn. Họ thay đổi suy nghĩ nhanh hơn. Họ nhận ra rằng họ đã sai nhanh hơn. Và điều đó có nghĩa là họ nhanh chóng đúng hơn. Nhưng nếu, nếu Jack có rất nhiều ý tưởng và mỗi lần bất kỳ ý tưởng nào phát ra từ miệng anh ta, ngay cả khi đó là một buổi sáng tốt lành và chúng tôi đều nói, Jack, bạn thật đúng. Thật khó để thấy rằng lòng tự trọng hoặc cái tôi của Jack không tăng lên vào lúc đó và anh ấy trở nên cam kết hơn trong việc đúng trong tương lai. Bởi vì rồi hãy tưởng tượng nếu chúng tôi làm như vậy trong một năm như một thí nghiệm, thì đột nhiên một ngày nào đó chúng tôi quay lại và nói, Jack, bạn đang nói gì? Điều đó là sai. Bạn có thể tưởng tượng cái tôi của anh ấy, bạn biết đấy, phồng lên và nói. Vì vậy, tôi đoán điều tôi muốn nói là việc chúng ta tách biệt giá trị bản thân với việc đúng là khó khăn như thế nào. Vâng. Đúng. Tôi đã, một đồng nghiệp từng nói với tôi rằng vấn đề tồi tệ nhất mà anh ấy thấy ở nhân loại là sự nghiện việc đúng. Và tôi nghĩ rằng điều quan trọng hơn rất nhiều là tập trung vào việc làm cho đúng hơn là việc đúng. Và một trong những cách bạn làm điều đó là bạn không để niềm tin của mình trở thành một phần trong khái niệm về bản thân của bạn. Vì vậy mọi người, chờ đã, bạn dựa vào gì, bạn là ai? Nếu bạn không phải là những gì bạn nghĩ, bạn là những gì bạn coi trọng. Sự khác biệt giữa giá trị và niềm tin là gì? Niềm tin là những gì bạn nghĩ là đúng. Giá trị là những gì bạn nghĩ là quan trọng. Và tôi nghĩ đây là một sự phân biệt rất quan trọng bởi vì khi bạn bắt đầu căn cứ danh tính của mình, cảm giác về bản thân và cái tôi cũng như lòng tự trọng và giá trị bản thân của bạn vào những gì bạn nghĩ là đúng, thì việc thừa nhận bạn đã sai là một sợi dây lớn. Trong khi khi bạn bắt đầu nhìn nhận bản thân là người coi trọng sự tò mò hoặc là người học hỏi suốt đời, thì việc thay đổi suy nghĩ của bạn giờ đây trở thành một khoảnh khắc phát triển. Ví dụ đơn giản, trước khi có y học dựa trên chứng cứ, đã có rất nhiều người tự gọi mình là bác sĩ, họ sẽ nói: ôi, bạn cảm thấy lo âu. Hãy để tôi thực hiện một ca phẫu thuật cắt não trước. Bạn nghĩ đó là một cách hiệu quả để điều trị lo âu. Đó là một niềm tin của bạn, đúng không? Nếu điều đó trở thành một phần trong danh tính của bạn, nếu bạn nhìn nhận bản thân như một bác sĩ phẫu thuật cắt não chuyên nghiệp, bạn sẽ không bao giờ tin vào bằng chứng chứng tỏ rằng điều này có hại. Nếu bạn thay vào đó nhìn nhận bản thân như một người giúp điều trị lo âu và đó là giá trị của bạn, thì khoảnh khắc bạn đọc được bằng chứng cẩn thận nói rằng điều này không hiệu quả và cũng rất nguy hiểm là lúc bạn thay đổi suy nghĩ. Và vì vậy tôi nghĩ điều này có nghĩa là về căn bản bạn có một bộ nguyên tắc mà bạn giữ vững, nhưng bạn rất linh hoạt khi nói đến thực tiễn và chính sách của mình. Tôi sẽ cố gắng hết sức mình. Hãy thử với rủi ro của riêng bạn. Vâng, tôi sẽ thử. Adam, cảm ơn bạn. Cảm ơn vì tất cả công việc bạn đã làm bởi vì bạn đã buộc tôi phải thử thách bản thân mình liên tục trong tất cả các cuốn sách bạn đã viết, nhưng trung tâm của tất cả các cuốn sách bạn đã viết là ý tưởng thử thách bản thân, điều mà tôi nghĩ là một trong những thông điệp quan trọng nhất, đó là việc theo đuổi liên tục sự thật, kiến thức và đặt câu hỏi về hiện trạng và sau đó là đặt câu hỏi về điều đó. Và tôi nghĩ rằng quy trình loại thử nghiệm lặp đi lặp lại, sự khiêm tốn đó, khả năng duy trì tư duy của học sinh trong suốt sự nghiệp của bạn là con đường dẫn đến thành công trong cả những nỗ lực chuyên môn và cá nhân của bạn. Một trong những điều thực sự đã giúp tôi trong các mối quan hệ của mình là ý tưởng giữ sự khiêm tốn trước thông tin mới. Thực tế, bạn hiện thân điều đó như một con người, nhưng bạn hiện thân trong tất cả các công việc của bạn. Và công việc của bạn là độc đáo. Và đó là lý do tại sao nó lại thách thức như vậy. Điều mà tôi mong muốn trong công việc mà tôi làm là, là đi đến những liên kết bổ sung để tạo ra công việc hoàn toàn độc đáo. Tôi đôi khi ngồi trên chương trình này và tôi sẽ khuyên ai đó mua một trong những cuốn sách của tác giả.
Nhưng trong trường hợp này, tôi không thể vì tôi nghĩ rằng mọi người cần phải mua tất cả các cuốn sách đó. Chúng đều mang đến một điều gì đó thách thức theo một cách rất quan trọng. “Tiềm năng ẩn giấu” là cuốn sách mới nhất, đúng không? Đó là cuốn sách hoàn toàn mới, ra mắt vào tháng 10 năm ngoái, phải không? Nhưng tất cả chúng đều là những cuốn sách thiết yếu cho những chương khác nhau và những góc nhìn khác nhau trong các giai đoạn khác nhau của cuộc sống. Vì vậy, tôi khuyên mọi người nên mua tất cả ba cuốn sách mà tôi đang có trước mặt ở đây: “Originals,” “Think Again,” và “Hidden Potential.” Hãy mua chúng như một gói đẹp trên Amazon, vì chúng thực sự là những cuốn sách quan trọng để thúc đẩy suy nghĩ của bạn tiến xa hơn. Và đó chính xác là những gì bạn đã làm cho tôi với tư cách là một nhà khởi nghiệp. Bạn đã thúc đẩy suy nghĩ của tôi tiến lên. Vì vậy, tôi xin gửi một lời cảm ơn lớn từ bản thân tôi, nhưng cũng cho hàng triệu người đã được hưởng lợi từ công việc của bạn. Cảm ơn bạn. Điều đó thật sự hào phóng từ bạn. Nó có ý nghĩa lớn đối với tôi xét về nguồn gốc, vì bạn là một người tiên phong. Và một trong những điều tôi thích về “Diary of the CEO” là bạn luôn thách thức mọi người suy nghĩ lại về ý tưởng của họ, thử nghiệm những điều mới và mở khóa tiềm năng ẩn giấu của họ. Vì vậy, bạn đang làm những gì tôi học hỏi trong chương trình. Và tôi nghĩ điều đó thật tuyệt. Bạn biết đấy, không phải ai cũng có thể làm Malcolm Gladwell khóc. Tôi đã quen với anh ấy hơn một thập kỷ và chưa bao giờ thấy anh ấy khóc trước đây hoặc kể từ đó. Vậy là bạn đã làm rất tốt ở đó. Trước khi kết thúc, tôi có một vài câu hỏi dành cho bạn. Tôi sẽ tiến hành. Tôi đã lén lút hỏi một vài câu khi chúng ta đang nói, nhưng có một vài điều tôi còn tò mò về trò chơi của bạn. Tôi nghĩ, tại sao tôi lại cảm thấy hồi hộp? Tôi đang lật ngược tình thế ở đây. Thật tuyệt đúng không? Mỗi cuộc trò chuyện mà tôi có ở đây trong “Diary of the CEO,” vào cuối nó, bạn sẽ biết rằng tôi đã yêu cầu khách mời để lại một câu hỏi trong “Diary of the CEO.” Và những gì chúng tôi đã làm là chúng tôi đã biến mỗi câu hỏi được viết trong “Diary of the CEO” thành những thẻ trò chuyện mà bạn có thể chơi ở nhà. Vì vậy, bạn có câu hỏi của từng khách mời mà chúng tôi đã từng có, và ở mặt sau của nó, nếu bạn quét mã QR đó, bạn sẽ được xem người đã trả lời câu hỏi đó. Chúng tôi cuối cùng đang tiết lộ tất cả các câu hỏi và những người đã trả lời câu hỏi. Phiên bản mới 2 cập nhật của thẻ trò chuyện đã ra mắt ngay bây giờ tại theconversationcards.com. Nhanh thôi. Nếu bạn đã từng nghe tôi nói về văn hóa công ty và bí mật để xây dựng một công ty đẳng cấp thế giới trên podcast này, bạn biết rằng mọi thứ bắt đầu từ con người, điều này dẫn tôi đến nhà tài trợ của podcast này, mà tôi rất vui được công bố hôm nay, đó là LinkedIn Jobs. Các doanh nhân và chủ doanh nghiệp nghe podcast này, bạn có thể muốn nghe điều này. Vì vậy, hãy chú ý một chút. Mỗi khi tôi tìm kiếm nhân viên mới, điểm đến đầu tiên của tôi là LinkedIn Jobs. Trong tất cả các công ty của tôi, đây là phương pháp thuê mướn của chúng tôi. Và để tôi nói cho bạn biết lý do. Thứ nhất, nó rất đơn giản. Mất khoảng năm phút để tạo một bài đăng tuyển dụng miễn phí trên LinkedIn. Và thứ hai, bạn có thể thêm một khung tuyển dụng vào hình ảnh hồ sơ của mình, cho phép người khác biết rằng bạn đang tuyển dụng. Cuối cùng, bạn có thể thiết lập các câu hỏi sàng lọc, đây là cách LinkedIn giúp bạn tìm ra ứng viên tốt nhất phù hợp với nhu cầu của bạn. Và hôm nay, tôi đang tặng cộng đồng Diroverseo một bài đăng tuyển dụng miễn phí trên LinkedIn. Hãy vào LinkedIn.com/doacnow và cho tôi biết bạn đã có được gì, điều kiện áp dụng. Đó là một bài đăng tuyển dụng miễn phí, vì vậy hãy lấy nó ngay bây giờ. Câu hỏi đầu tiên là, bạn nghĩ tiềm năng ẩn giấu của bạn nằm ở đâu? Tôi nghĩ tiềm năng ẩn giấu của tôi nằm ở những gì mà bạn sẽ thường nghĩ đến là những phương tiện sáng tạo hơn, như âm nhạc và kịch nghệ và những thứ tương tự. Tôi nghĩ đó là nơi tiềm năng ẩn giấu của tôi nằm. Và tôi nghĩ rằng lý do nhiều nhất tôi chưa bao giờ theo đuổi hoặc mở khóa nó là vì tôi đã sống dưới những niềm tin hạn chế rằng tôi không có quyền làm điều đó, vì bản thân tôi, danh tính của tôi nói rằng tôi là một doanh nhân. Và vì tôi không giỏi như những người mà tôi nghĩ đến như những người có tài năng âm nhạc, hoặc, bạn biết đấy, tôi vẫn còn ở đây gần đây… Bạn chưa đủ giỏi. Chính xác. Vậy hôm nay bạn không phải là Beyoncé à? Vâng, nhưng tôi có thể là Beyoncé, nhưng nếu tôi dành nhiều thời gian hơn cho nó và tôi có thể vượt qua rào cản ban đầu giữa tôi và Beyoncé, có thể tôi sẽ theo đuổi nó và có thể tôi sẽ trở thành. Nhưng tôi nghĩ đó là nơi tiềm năng ẩn giấu của tôi nằm, trong những lĩnh vực sáng tạo. Và tôi nghĩ một phần là vì khi bạn đã thành công trong một điều gì đó, nó củng cố danh tính của bạn như một điều đó và điều đó có thể khiến bạn bị kẹt trong một cái hộp. Nó có thể. Có điều gì tôi có thể làm tốt hơn với tư cách là một khách mời podcast không? Ôi trời. Một câu hỏi mang tính đối thoại hay nhà văn hay nhà tư tưởng hoặc bất cứ điều gì. Khi tôi nghĩ về những khách mời tuyệt vời trên podcast, điều họ làm tốt là họ bắt đầu bằng những câu chuyện và sau đó họ cung cấp cho chúng tôi một số sự kiện thống kê và nghiên cứu để củng cố điều đó. Và sau đó họ thường kết thúc bằng một kết luận. Và tôi có thể biết trong phần giới thiệu liệu podcast có thành công hay không, chủ yếu dựa vào cách họ truyền đạt thông tin của họ. Tôi sẽ nói rằng đôi khi tôi thất bại trong điều đó. Tôi nghĩ có một vài khoảnh khắc mà tôi đã bắt đầu với dữ liệu, vì đây là nơi năng lượng của tôi bắt đầu, nơi tôi có thể dẫn dắt bằng câu chuyện. Vâng. Tôi nghĩ rằng có thể là điều đó. Tôi đã học được từ một trong những diễn giả của chúng tôi rằng càng mờ mịt và bất ngờ càng thu hút người nghe, một cách rõ ràng, người xem càng chú ý hơn. Vì vậy, nếu tôi nói, ví dụ, nếu bạn hỏi tôi một câu hỏi và sau đó tôi trả lời với… Nếu tôi nhìn vào mắt trái của bạn, tôi có thể làm bạn yêu tôi. Bởi vì điều đó quá logic và mời gọi. Tôi không tin điều đó một giây, nhưng tôi muốn nghe thêm. Chính xác. Và đó là sự thu hút. Vì vậy, tôi đã nghĩ về Dr. Tyrus Walt, chẳng hạn, khi cô ấy xuất hiện, cô ấy thường bắt đầu quan điểm của mình với một mở đầu thật sự mờ mịt và provokative và điều đó khiến bạn nghiêng tới. Trước khi chúng ta bắt đầu podcast, tôi đã nghĩ, cô ấy sẽ làm rất tốt với podcast này.
Did the podcast, put it out there, 9 triệu lượt xem trên YouTube.
Cô ấy đã thành công rực rỡ. Và sau đó, cô ấy đã tham gia các podcast của người khác.
Thành công, thành công, thành công, thành công, thành công, thành công.
Và điều tôi nhận ra trong phần mở đầu là cách mà cô ấy kể chuyện.
Bạn làm điều đó rất tốt. Nếu có cơ hội nào để thu hẹp khoảng cách từ 9 trên 10 bạn đang có
đến 10 của sự xuất sắc, nếu điều đó tồn tại, chỉ cần làm điều đó thường xuyên hơn nữa.
Đó là điều tôi đang cố gắng thực hiện. Cảm ơn bạn. Điều đó thực sự hữu ích.
Và chúng ta cũng thật tốt bụng. Tôi nghĩ rằng một phần những gì bạn đang nói
là điều mà anh em nhà Heath đã gọi là khoảng trống tò mò, nơi bạn đưa ra một câu đố
và sau đó nó trở thành một điều mà các ngành khoa học xã hội thực sự nói đến như một cơn ngứa mà bạn phải gãi.
Tôi cần biết thêm về điều đó. Và đó là lý do khiến bạn muốn tìm hiểu sâu hơn.
Tôi nghĩ đó là một điểm tốt và đó chắc chắn là điều tôi cần phải cải thiện.
Tôi luôn lo lắng khi tham gia một podcast rằng câu chuyện sẽ quá dài
và tôi muốn có một cuộc trò chuyện thay vì chỉ là một cuộc phỏng vấn.
Và nếu tôi viết nó trong một cuốn sách hoặc nếu tôi đang thuyết trình trên sân khấu,
tôi sẽ tất nhiên kể câu chuyện, nhưng câu chuyện có làm cản trở cuộc đối thoại không?
Và tôi nghĩ tôi cần phải buông bỏ điều đó vì trước hết,
không có lý do gì để bạn không thể kể một câu chuyện ngắn.
Thứ hai, một số câu chuyện hay nhất cũng mất một vài phút để phát triển.
Ôi, 100%. Tôi nghĩ rằng tất cả những điều tốt nhất đều là câu chuyện.
Tôi nghĩ đó là cách mà bộ não thấy nó hấp dẫn nhất để học hỏi.
Tôi sẽ có câu hỏi cuối cùng vì đây là một truyền thống trong podcast này,
nơi vị khách cuối cùng để lại một câu hỏi cho vị khách tiếp theo mà không biết họ để lại cho ai.
Vậy câu hỏi được để lại cho bạn.
Họ không ký tên. Điều đó thật bất thường.
Ký ức lịch sử đầu tiên của bạn thay vì ký ức cá nhân là gì?
Lần đầu tiên bạn nhận ra có một thế giới lớn ngoài kia không liên quan đến bạn
và bạn bè cũng như gia đình của bạn.
Wow. Thật là một câu hỏi thú vị.
Bạn biết đấy, tôi không biết liệu điều này có phải là điều đầu tiên không. Nó là điều rõ nét nhất.
Đó là năm 1989. Tôi tám tuổi và tôi đã nghe bài hát “We Didn’t Start the Fire” của Billy Joel.
Và tôi chưa bao giờ nghe về hầu hết các tham chiếu trong bài hát đó.
Tôi đã nghĩ, Studebaker là gì? Tôi biết ti vi là gì.
Có gì xảy ra ở Bắc Triều Tiên và Nam Triều Tiên?
Và tôi đã kết thúc với một dự án, chỉ là một dự án cá nhân,
để tìm hiểu về bối cảnh của mỗi tham chiếu trong bài hát đó.
Và tôi không biết, nhưng đó là dự án nghiên cứu đầu tiên tôi từng làm.
Và tôi đoán đó đã đoán trước điều gì.
Wow. Đó là một câu trả lời mơ hồ mà tôi không mong đợi.
Tôi đã mong đợi một điều gì đó kiểu thảm họa thế giới hay gì đó…
Điều đó thật thú vị.
Đó là điều mà tôi nhớ.
Adam, cảm ơn bạn.
Cảm ơn bạn. Điều này thật vui mừng và vinh dự.
Tôi rất trân trọng bạn.
Cảm ơn bạn.
Cảm ơn bạn rất nhiều.
Nhanh chóng từ một trong những nhà tài trợ của chúng tôi.
Nhiều bạn đã hỏi tôi câu hỏi về Huell trong những năm qua,
về việc Huell phù hợp với cuộc sống của bạn như thế nào.
Đó có phải là lựa chọn lành mạnh nhất mà một người có thể đưa ra khi họ nghĩ về chế độ dinh dưỡng của họ không
và đây là điều tôi sẽ nói với tất cả những người đó.
Tôi nghĩ trong một thế giới lý tưởng, tôi sẽ có thể ngồi xuống và nấu nướng và chuẩn bị tất cả các bữa ăn của mình.
Tôi nghĩ đó sẽ là lựa chọn lý tưởng của tôi.
Nhưng vì bản chất của cuộc sống của tôi, vì tôi thường xuyên di chuyển quanh,
những gì đã từng xảy ra trước khi có Huell là tôi thường đưa ra những lựa chọn xấu.
Tôi thường xuyên ăn vặt, tôi sẽ có những lựa chọn đồ ăn linh tinh trên đường vì tôi bận rộn
và dinh dưỡng của tôi sẽ đứng sau bất kỳ ưu tiên nghề nghiệp nào của tôi.
Điều mà Huell cho phép bạn làm là có một lựa chọn lành mạnh hơn ở trên đường đi mà thuận tiện
và chứa nhiều chất dinh dưỡng mà bạn cần để có một chế độ ăn uống hoàn chỉnh.
Và đó chính xác là nơi mà nó phù hợp với cuộc sống của tôi.
Họ đã mở rộng dòng sản phẩm.
Nếu bạn chưa kiểm tra Huell RTD, tôi rất khuyên bạn nên đến cửa hàng Tesco, Boots hoặc Sainsbury’s gần nhất hoặc trực tuyến và bạn có thể lấy và thử một cái ở đó.
Bạn có cần một podcast để nghe tiếp theo không?
Chúng tôi đã phát hiện ra rằng những người thích tập này
cũng có xu hướng yêu thích một tập gần đây khác mà chúng tôi đã thực hiện.
Vì vậy, tôi đã liên kết tập đó ở phần mô tả bên dưới.
Tôi biết bạn sẽ thích nó.
Và họ đã nói, không, nghiên cứu của bạn đã ảnh hưởng đến chúng tôi, và chúng tôi muốn bạn phổ biến điều đó rộng rãi hơn. Và tôi nghĩ đến một thời điểm nào đó, tôi nhận ra rằng điều họ đang yêu cầu tôi làm là cố gắng định nghĩa lại trò chơi. Vào thời điểm đó, tôi nghĩ bài học mà tôi đang cố gắng dạy cho họ là, bạn không cần phải là người chỉ biết nhận lợi ích cho bản thân để thành công. Và thực tế, tôi đã thực hiện một số nghiên cứu cho thấy những người biết cho đi, sẵn sàng giúp đỡ người khác mà không có điều kiện, về lâu dài thực sự vượt qua kỳ vọng. Và sinh viên của tôi đã nói với tôi, nhìn xem, điều bạn đã dạy chúng tôi là chúng tôi không nhất thiết phải có thái độ cạnh tranh “tôi trước tiên” mọi lúc, đạt được nhiều thành công, và sau đó mới bắt đầu cho đi. Chúng tôi có thể chia sẻ kiến thức của mình. Chúng tôi có thể tạo cơ hội giới thiệu để giúp mọi người kết nối và mở rộng mạng lưới của họ. Chúng tôi có thể cung cấp phản hồi cho người khác và giải quyết vấn đề cho họ. Và điều đó thực sự có thể góp phần vào thành công của chúng tôi. Bạn phải truyền tải thông điệp ấy ra ngoài. Và việc chứng minh rằng có thể tốt hơn khi là người cho đi hơn là chỉ biết nhận là nỗ lực đầu tiên của tôi để thay đổi cách mà chúng ta định nghĩa trò chơi và thực sự là cách mà chúng ta nghĩ về các quy tắc thành công. Và đó đã trở thành sứ mệnh của tôi với tư cách là một tác giả từ đó đến nay, để hỏi, chúng ta đã sai lầm điều gì trong cách mà chúng ta cố gắng chơi trò chơi? Và làm thế nào để chúng ta thay đổi nó? Tôi muốn nói về điều đó. Và tôi là một fan hâm mộ của Manchester United, và trong hai năm qua tôi đã tranh luận với bạn bè của mình trong nhóm Manchester United về Cristiano Ronaldo. Chúng tôi có hai nhóm ý kiến trong nhóm. Và đây là một điểm của bạn về việc cho và nhận. Một nhóm thì nghĩ rằng anh ấy đã mang lại rất nhiều lợi ích cho Manchester United và thực sự là bất kỳ đội nào mà anh ấy tham gia. Còn tôi thì tin rằng khi nhìn vào các số liệu, anh ấy thực sự có tác động tiêu cực ròng đến đội bóng vì anh ấy nhận nhiều hơn là cho. Và khi đọc cuốn sách của bạn, bạn đã dùng từ Ronaldo. Vì vậy, tôi cảm thấy đây là một cơ hội tuyệt vời để hỏi bạn về điều đó và suy nghĩ của bạn về những loại cá nhân tự cao trong đội. Vâng, đó là một động lực thực sự thú vị. Vì vậy, tôi không phải là một chuyên gia về Ronaldo, nhưng cách mà anh ấy thể hiện bản thân và cách anh ấy chơi bóng không làm tôi cảm thấy anh ấy là người cho đi. Và tôi nghĩ rằng bằng chứng tốt nhất mà tôi thấy nói về điều này là một nghiên cứu về các đội bóng rổ NBA. Rõ ràng có một số sự khác biệt giữa bóng rổ và bóng đá. Nhưng tôi nghĩ một trong những điểm chung là bạn có sự phụ thuộc cao, nơi mà đội thực sự phụ thuộc vào từng cầu thủ để chơi một vai trò quan trọng. Và điều bạn thấy trong dữ liệu NBA là nếu các đội có nhiều tay nhận ích kỷ hơn, nhiều người tự mãn hơn, họ thực sự không cải thiện trong suốt mùa giải. Bạn kết thúc với một người chiếm lĩnh bóng mà không nâng cao đội. Điều đó đặc biệt đúng nếu ngôi sao lớn nhất hoặc ai đó trong vai trò cốt lõi có thái độ rất tự cao. Và do đó, tôi nghĩ dựa trên bằng chứng đó, có thể lập luận rằng Ronaldo cơ bản là, bạn biết đấy, anh ấy là một siêu sao cá nhân, nhưng anh ấy không làm cho người khác tốt hơn. Và tôi nghĩ cách thành công có ý nghĩa nhất là giúp người khác thành công. Tôi nghĩ một nhà lãnh đạo thực sự, tôi nghĩ Messi giống như vậy hơn, là người hỏi, làm thế nào tôi có thể làm cho mọi người xung quanh tôi hiệu quả hơn? Tôi phải nói rằng tôi đồng ý. Bạn thì sao? Vâng, tôi đồng ý. Và tôi đã dành một chút thời gian để xem xét các con số. Và tôi cũng phải khen Athletic vì đã thực hiện một bài viết gọi là “tác động của Ronaldo”, nơi họ xem xét mọi đội bóng mà anh ấy đã gia nhập kể từ khi còn ở Real Madrid. Và mọi đội bóng, theo dữ liệu, và tôi đang nói theo cách paraphrase ở đây, tôi sẽ để một liên kết ở phần mô tả bên dưới đến bài viết mà tôi đề cập đến, đều có hiệu suất giảm sút khi anh ấy gia nhập sau những ngày ở Real Madrid, có nghĩa là anh ấy đã rời Juventus và tất cả các câu lạc bộ này. Và họ đều trở nên tệ hơn. Anh ấy bây giờ đang thi đấu ở Trung Đông, và câu lạc bộ đó đứng đầu bảng khi anh gia nhập. Bây giờ họ đứng thứ hai trong bảng. Và họ đã có khoảng cách sáu điểm khi anh gia nhập. Vì vậy, tôi nghĩ điều đó nói lên điều gì đó về ý tưởng cho và nhận để có hiệu suất đội tối ưu. Nhưng Ronaldo, ở nhiều khía cạnh, là một người nguyên bản. Vâng, khó để phản bác điều đó. Bạn hiểu ý tôi không? Ý tôi là, nhìn vào một số điều mà anh ấy có thể làm trên sân, bạn sẽ không bao giờ mong đợi một con người có thể thực hiện được điều đó. Vì vậy, chắc chắn có tài năng phi thường và tôi nghĩ có sự sáng tạo ứng biến ở đó. Nhưng vâng, chúng ta có thể đặt ra một số câu hỏi về, liệu điều đó cuối cùng có phục vụ cho đội bóng không? Khi bạn viết cuốn sách này và gọi nó là “những người nguyên bản”, bạn đã có ý nghĩa gì về một người nguyên bản? Bạn đã định nghĩa nó như thế nào? Tôi nghĩ về những người nguyên bản là những người không chỉ đặt câu hỏi về cách mà chúng ta luôn làm, mà thực sự chủ động tạo ra một cách làm tốt hơn. Vì vậy, không chỉ là có một ý tưởng mới. Mà là hành động để tạo ra sự thay đổi. Và tôi nghĩ điều đó rất quan trọng vì thường người ta nói rằng ý tưởng mà không có thực thi chỉ là ảo tưởng. Có rất nhiều người mơ về những ý tưởng thú vị, nhưng không bao giờ thực hiện chúng. Và thực sự, tôi sẽ kể cho bạn một ví dụ cá nhân. Khi tôi còn học đại học, tôi có một người bạn cùng phòng. Đây là năm 2000, người đã có một ý tưởng cho một mạng xã hội. Và anh ấy đã nói, nếu chúng ta có thể xây dựng một cuốn sổ tay trực tuyến nơi mọi người có thể truy cập vào hồ sơ của nhau và họ có thể giao tiếp và có thể lên kế hoạch cho các bữa tiệc? Và anh ấy đã thức trắng đêm để lập trình nó và thực sự xây dựng những điều cơ bản của nền tảng. Và sau đó anh ấy không bao giờ theo đuổi và không làm gì với nó. Và vài năm sau, Mark Zuckerberg bắt đầu Facebook ở ngôi nhà bên cạnh. Và tôi có thể nhìn vào điều đó và nói, người bạn cùng phòng của tôi là một kẻ ngốc. Tại sao anh ấy không làm gì với nó? Nhưng đoán xem? Tôi cũng đã bỏ lỡ cùng một cơ hội. Năm 1999, tôi đã đồng sáng lập cái mà được gọi là mạng xã hội trực tuyến đầu tiên tại trường đại học của chúng tôi.
Và đó là một nhóm E-group, chúng tôi đã kết nối được khoảng một phần tám lớp sinh viên năm nhất mới nhập học của chúng tôi trước khi đến campus. Chúng tôi đã trao đổi tin nhắn và kết nối với nhau. Rồi khi đến campus, chúng tôi đã ngừng hoạt động đó. Bởi vì chúng tôi nghĩ, chúng ta đều sống trong cùng một thị trấn giờ đây. Tại sao chúng ta lại cần một cộng đồng trực tuyến? Và vì vậy, tôi đã mắc phải sai lầm tương tự. Tôi là một phần của một nhóm người có một ý tưởng rất độc đáo. Và chúng tôi đã không hiện thực hóa nó. Vì vậy, sự khác biệt nằm ở việc thực thi. Tôi nghĩ đó là sự khác biệt lớn nhất. Thế nhưng, ai là người thực thi? Tôi hy vọng không ai trở thành người thực thi. Nhưng có thể một người thực hiện sẽ hợp lý hơn. Tôi nghĩ không phải như tôi đã nghĩ. Tôi từng cho rằng bạn phải là người luôn đi đầu. Rằng nếu bạn không hành động với ý tưởng mạng xã hội trong vài năm đầu tiên, thì sẽ quá muộn. Nhưng như tôi nghĩ bạn đã biết, Stephen, tôi đã rất ngạc nhiên khi phát hiện rằng một số người sáng tạo tốt nhất thực sự là những người chần chừ. Họ không vội vã. Họ chờ đợi ý tưởng tốt nhất của mình, thay vì ngay lập tức thực hiện ý tưởng đầu tiên. Và dĩ nhiên, họ đang thử nghiệm và lặp lại trong suốt quá trình. Nhưng tôi, ồ, hãy quay trở lại với thời kỳ Nintendo của tôi. Tôi đã cảm thấy mình không phải là một người suy nghĩ độc đáo trong một thời gian dài. Và một ngày, một sinh viên tiến sĩ, Ji-Hae Shin, đã đến văn phòng của tôi và nói, “Bạn biết đấy, tôi thực sự nghĩ rằng việc chần chừ có thể giúp bạn sáng tạo hơn.” Ji-Hae rất sáng tạo. Và tôi đã không tin cô ấy. Tôi đã nghĩ, “Không, điều này không thể đúng.” Cô ấy nói, “Thật sự, tôi có những ý tưởng sáng tạo nhất khi tôi đang chần chừ.” Và tôi không tin vì tôi đoán rằng mình luôn là cái mà các nhà tâm lý học gọi là người dễ chần chừ, tức là người, ngay khi có một ý tưởng, muốn ngay lập tức thực hiện nó. Vì vậy, tôi luôn cảm thấy háo hức để hoàn thành mọi thứ sớm. Và tôi tự hào vì là một người hoàn thành tốt. Ji-Hae nói, “Tôi thực sự nghĩ đó là một sai lầm.” Và tôi đã thách thức cô ấy thử nghiệm điều đó. Vì vậy, cô ấy đã ra ngoài và nghiên cứu những người làm nhiều nghề khác nhau, và yêu cầu họ điền vào một cuộc khảo sát về mức độ chần chừ của họ. Rồi các giám sát viên đánh giá sự sáng tạo của họ. Sau đó, chúng tôi đã thực hiện một số thí nghiệm cùng nhau, trong đó chúng tôi đã cám dỗ mọi người chần chừ bằng cách đưa ra các video YouTube hài hước khi họ đang làm các nhiệm vụ sáng tạo. Và sau đó, chúng tôi đã để các chuyên gia chấm điểm sự sáng tạo của họ. Và điều bất ngờ là, hóa ra
Chuyện gì đang xảy ra với tôi vậy?
Tại sao tôi lại không muốn làm việc chăm chỉ?
Nhưng hóa ra không phải là công việc chăm chỉ mà bạn đang tránh khi trì hoãn.
Đó là những cảm xúc tiêu cực, những cảm giác khó chịu.
Bạn đang tránh một loạt các nhiệm vụ khiến bạn cảm thấy thất vọng,
bối rối, nhàm chán, lo âu.
Rất nhiều sự trì hoãn được thúc đẩy bởi nỗi sợ hãi.
Tôi không biết liệu tôi có thể làm điều này không.
Tôi không chắc mình có đủ khả năng để đối mặt với thử thách.
Và vì vậy tôi trì hoãn.
Và tôi nghĩ một trong những cách tốt nhất để quản lý điều này
là hỏi, những nhiệm vụ nào mà bạn thường xuyên trì hoãn?
Những cảm xúc tiêu cực nào đang được gợi lên từ chúng?
Và sau đó bạn thay đổi điều đó như thế nào?
Bạn thường trì hoãn điều gì?
Thật ra tôi trì hoãn rất nhiều trong việc biên tập và sửa đổi.
Tôi thích viết nháp.
Nó mang lại cho tôi cảm giác rất sáng tạo.
Thật thú vị để tìm ra, bằng chứng tốt nhất nói gì?
Làm thế nào tôi kể câu chuyện mang lại sự sống cho bằng chứng?
Và sau đó quá trình chỉnh sửa từng câu cho hoàn hảo,
nó làm tôi cảm thấy chán.
Và vì vậy tôi trì hoãn.
Và tôi phải tìm ra, làm thế nào để làm cho nó thú vị hơn
để ngừng hoàn toàn việc trì hoãn.
Và bạn đã làm điều đó như thế nào?
Chà, một trong những điều tôi đã làm là, một trong những mục tiêu trong viết lách gần đây của tôi
là cố gắng ít trừu tượng hơn và cụ thể hơn.
Và vì vậy tôi bắt đầu viết lại các đoạn văn
bằng giọng điệu của những tác giả tiểu thuyết yêu thích của tôi, điều đó thật thú vị.
Vậy Stephen King sẽ viết đoạn văn này như thế nào?
Maggie Smith, một nhà thơ tuyệt vời, sẽ viết những câu này như thế nào?
Và điều đó đã làm cho nó trở thành một bài tập sáng tạo một lần nữa.
Khi tôi đang nghiên cứu trước cuộc trò chuyện này,
tôi đã xem bài TED Talk của bạn.
Và một trong những điều nổi bật với tôi trong bài TED Talk của bạn là phần bạn bắt đầu nói về các trình duyệt internet.
Tôi ngay lập tức kiểm tra trình duyệt tôi đang sử dụng.
Và tôi đang sử dụng Google Chrome.
Thật tuyệt vời.
Nhưng bạn cho rằng bạn có thể biết được tính sáng tạo của ai đó, tôi đoán, qua việc họ sử dụng trình duyệt nào.
Và có một thông điệp rất quan trọng trong đó đối với tôi.
Vậy bạn có thể cho tôi biết chính xác những phát hiện đó có thể cho chúng ta biết gì không?
Vâng, tôi đã ngồi tại một hội nghị mà tôi đã giúp tổ chức.
Và nhà nghiên cứu này, Michael Hausman, đang thuyết trình.
Ông ấy có dữ liệu từ 50.000 người.
Và ông ấy biết rằng họ đang điền vào một cuộc khảo sát,
sau đó ông ấy theo dõi hiệu suất công việc của họ.
Rất nhiều loại công việc.
Và ông ấy biết họ đang sử dụng trình duyệt web nào.
Đó là một trong những điểm dữ liệu được thu thập tự động.
Và ông ấy tự hỏi liệu có điều gì ở đó không.
Và ông ấy phát hiện ra rằng ông ấy có thể dự đoán hiệu suất công việc của bạn
và cũng như khả năng bạn sẽ giữ vị trí công việc của mình
dựa trên trình duyệt web bạn đang sử dụng.
Và điều này thật kỳ lạ.
Và ông ấy đã đứng dậy và nói rằng ông ấy không biết điều gì đang xảy ra ở đây.
Nhưng hóa ra người dùng Chrome và Firefox
trung bình có hiệu suất tốt hơn và họ ở lại vị trí lâu hơn
so với nếu bạn sử dụng Safari hoặc Internet Explorer.
Và ngay lập tức tôi có cảm giác.
Tôi đã nghiên cứu về tinh thần sáng tạo và tính chủ động
cũng như việc trở thành một người suy nghĩ độc lập.
Và điều làm tôi chú ý là Internet Explorer và Safari là mặc định.
Chúng được cài đặt sẵn trên điện thoại hoặc máy tính của bạn.
Để có được Chrome hay Firefox,
bạn phải tự hỏi về mặc định và nói,
hừm, tôi tự hỏi liệu có trình duyệt nào tốt hơn không
và thực hiện một chút chủ động.
Vì vậy, tôi bắt đầu đề xuất điều này và mọi người nói, thật tuyệt.
Vậy nếu tôi tải một trình duyệt tốt hơn, tôi sẽ làm tốt công việc của mình.
Không, không, không phải về trình duyệt đâu.
Điều đó liên quan đến khả năng tìm tòi và nói,
bạn muốn trở thành người hỏi han những điều mặc định
và hỏi xem có cách tốt hơn nào không.
Và tôi nghĩ điều xảy ra ở nơi làm việc của mọi người,
tôi đã tiến hành nghiên cứu điều này với một số đồng nghiệp,
người bản thân có thể nâng cấp trình duyệt của họ
cũng chính là người hỏi,
liệu có cách sáng tạo hơn để làm công việc của tôi không?
Tôi có thể tái tạo lại cách chúng ta làm việc cùng nhau không?
Và điều đó cuối cùng không chỉ khiến bạn làm tốt công việc của mình hơn,
mà còn giúp bạn tạo ra một công việc mà bạn muốn ở lại trong đó.
Điều đó thật hợp lý.
Và trong một cơ sở liên tục,
tôi chỉ cần tuyển những người có
Mozilla Firefox hoặc Chrome được cài đặt trên trình duyệt của họ.
Đó nên là một câu hỏi phỏng vấn.
Tôi không biết liệu tôi có đi xa đến mức đó không.
Không, bạn đã nói vậy.
Vì vậy, tôi sẽ làm điều đó.
Tôi nghĩ đó là một câu hỏi thú vị để nói,
được rồi, hãy không giới hạn nó ở trình duyệt,
mà hãy nói với tôi về cách bạn đã thách thức
các điều kiện hiện tại trong quá khứ.
Vâng, đó là một câu hỏi rất hay.
Khi chúng ta nghĩ về những người sáng tạo,
những người nổi bật trong thời đại của chúng ta trong tâm trí bạn là ai?
Chúng ta muốn nói về lĩnh vực nào?
Chúng ta đang nói về công nghệ và kinh doanh?
Công nghệ và kinh doanh, hãy đi với điều đó.
Ý tôi là, thật khó để không đưa Elon Musk vào danh sách đó.
Bạn có thể yêu hoặc ghét ông ấy,
nhưng khi nói đến việc tưởng tượng ra tầm nhìn
và cũng như thực hiện sáng kiến để cố gắng biến chúng ta
thành một loài sinh vật đa hành tinh với SpaceX
và xây dựng những tên lửa tái sử dụng,
mà NASA chưa bao giờ thực sự nghĩ đến,
đưa chúng ta vào tương lai xe điện hoàn toàn.
Tôi nghĩ có rất nhiều điều để phàn nàn
về phong cách lãnh đạo và ra quyết định của Elon
cũng như cách ông ấy giao tiếp trên nền tảng,
trước đây được gọi là Twitter,
nhưng tôi nghĩ ông ấy là một người sáng tạo.
Chắc chắn không có nghi ngờ gì về điều đó.
Ông ấy phù hợp với tiêu chí của bạn về người sáng tạo như thế nào?
Tôi nghĩ ông ấy phù hợp trước tiên vì ông ấy thách thức những điều hiện tại.
Đó sẽ là điều đầu tiên.
Và sau đó, tôi nghĩ ông ấy không ngừng tìm cách biến tầm nhìn của mình thành hiện thực,
điều này, tôi nghĩ, đang khiến một số người hâm mộ cũ của ông ấy cảm thấy điên cuồng ngay bây giờ.
Một số người có thể nói, ôi, ông ấy như một thần đồng
hoặc ông ấy là một thiên tài trẻ.
Vậy đó là lý do tại sao ông ấy tuyệt vời như vậy.
Bạn có đồng ý với tuyên bố đó hay bạn phản bác lại nó?
Tôi nghĩ thật khó để nói trong trường hợp của ông ấy.
Tôi nghĩ rằng công việc của tôi với tư cách là một nhà khoa học xã hội là đặt câu hỏi: Bằng chứng cho chúng ta biết gì về những đứa trẻ thiên tài? Và hóa ra là chúng ta thường đánh giá quá cao chúng trong nhiều trường hợp, bởi vì một khi điều gì đó đến một cách tự nhiên với bạn, bạn thường gặp khó khăn trong việc nghĩ về nó theo những cách sáng tạo. Ví dụ, bạn thấy những đứa trẻ có thể chơi một bản sonata của Mozart ở tuổi bốn, và chúng luyện tập đi luyện tập lại, và chúng học rất nhanh. Thực hành thì dẫn đến sự hoàn hảo, nhưng nó không tạo ra cái mới. Chúng không học cách viết bản nhạc nguyên bản của riêng mình. Chúng không được trải nghiệm thất bại, với những thử nghiệm và sai lầm. Và vì vậy, chúng không đủ dũng cảm để tìm ra cách mà tôi có thể phát minh ra điều gì đó chưa từng tồn tại trước đây? Điều này không đúng trong mọi trường hợp, nhưng thực tế là hầu hết những đứa trẻ thiên tài không được biết đến như những thiên tài của người lớn. Và tôi nghĩ rằng một phần nguyên nhân là vì chúng không học được cách kéo dài những cơ bắp sáng tạo của mình. Bởi vì chúng cực kỳ tài năng, nên chúng không cần phải nỗ lực nhiều như những người khác và không cần phải chiến đấu để tìm kiếm thông tin mới theo cách mà người khác làm. Trong một số trường hợp, chúng liên tục được khen thưởng chỉ vì thành thạo cách mà mọi người khác từng làm. Và vì vậy, chúng không học cách thoát khỏi khuôn khổ.
Vậy những thiên tài trưởng thành có điều gì mà những đứa trẻ thiên tài không có? Chà, một phần lớn là những gì tôi đã đến nghĩ đến là những kỹ năng nhân cách, mà là một tập hợp các khả năng để đưa các nguyên tắc của bạn vào thực tiễn. Vì vậy, họ thường là những người có tiềm năng tiềm ẩn. Họ có thể không phải là những người có tài năng tự nhiên ngay từ đầu. Họ có thể là những người bị đánh giá thấp hoặc những người chậm phát triển hoặc những người học chậm. Nhưng họ cực kỳ đam mê việc khiến bản thân trở nên không thoải mái, nói rằng nếu tôi chỉ phát huy điểm mạnh của mình, thì tôi không bao giờ mở rộng bản thân và không đối mặt với đủ những thách thức mới. Có một loạt các nghiên cứu cho thấy họ giống như những miếng bọt biển. Họ thấm nhuần rất nhiều thông tin và sau đó cố gắng lọc ra những gì có lợi và loại bỏ những gì có hại. Và điều mà tôi bạn nghĩ đến là những người không hoàn hảo, tức là họ rất cẩn thận và kỷ luật trong việc chỉ ra khi nào thì điều quan trọng là hướng tới điều tốt nhất và khi nào thì đủ tốt cũng được. Sự cầu toàn là một chủ đề mà mọi người nói rất nhiều. Tôi thấy rằng ai cũng muốn được coi là người cầu toàn, như thể việc là một người cầu toàn là tốt hơn, vì điều đó nói lên giá trị của tôi. Điều đó có nghĩa là tôi thực sự quan tâm đến việc mọi thứ phải tuyệt vời. Do đó có nghĩa là tôi nghĩ rằng tôi tạo ra những điều tuyệt vời. Và việc nói bạn là người cầu toàn gần như giống như nói tôi tạo ra công việc tuyệt vời. Nhưng bạn cũng đang nói rằng thường có những lúc tốt hơn là không hoàn hảo, rằng việc biết khi nào thì điều gì đó là đủ tốt là một phẩm chất tốt.
Ừ, tôi nghĩ rằng bạn đang chỉ ra điều gì đó ở đây. Vậy khi bạn phải trả lời câu hỏi phỏng vấn xin việc khó chịu đó, điểm yếu lớn nhất của bạn là gì? Đây là câu trả lời yêu thích của mọi người. Tôi quá cầu toàn. Giống như Michael Scott trong văn phòng Mỹ. Như, tôi có những điểm yếu khi là một nhà lãnh đạo. Tôi làm việc quá chăm chỉ và tôi quan tâm quá nhiều. Và vâng, mọi người nghĩ rằng sự cầu toàn thực sự là một tài sản hơn là một trách nhiệm. Và đó là lý do họ cố gắng tránh khỏi điều đó và câu hỏi về điểm yếu. Nhưng bằng chứng cho thấy một câu chuyện rất khác biệt. Nghiên cứu do Tom Curran dẫn dắt ở Vương quốc Anh cho thấy rằng sự cầu toàn không hoàn toàn như người ta tưởng. Nó là một yếu tố nguy cơ cho sự kiệt sức. Nếu bạn nhìn vào những bằng chứng tốt nhất có sẵn, những người cầu toàn thực sự có điểm số tốt hơn ở trường, nhưng họ lại không thực sự thực hiện tốt hơn trong công việc của mình. Tại sao? Tôi nghĩ rằng xét xử vẫn đang tiếp tục. Nhưng dựa trên những chứng cứ đã được thu thập cho đến nay của tôi, tôi nghĩ rằng những người cầu toàn có điểm tốt ở trường vì họ biết chính xác điều gì sẽ xuất hiện trong bài kiểm tra. Và vì vậy, họ có thể học thuộc lòng và ghi nhớ cho đến khi họ đủ sẵn sàng để hoàn thành tài liệu. Thế giới thực thì mơ hồ hơn nhiều. Bạn không biết chính xác điều gì sẽ xuất hiện trong đánh giá hiệu suất của bạn. Không hoàn toàn rõ ràng công việc nào sẽ được coi trọng. Và những người cầu toàn rất sợ thất bại. Họ không muốn có bất kỳ khuyết điểm nào. Họ không muốn có bất kỳ lỗi nào. Họ muốn tránh mọi sai lầm. Và vì vậy, họ không chấp nhận đủ rủi ro. Họ tập trung rất hẹp vào những thứ mà họ biết rằng họ có thể xuất sắc. Và họ không kết thúc việc phát triển, tiến hóa và cải thiện đủ.
Tôi tự hỏi liệu sự cấp bách có mối quan hệ với điều này hay không, vì để thành công trong thế giới thực, bạn phải có chút gì đó cấp bách, có nghĩa là đôi khi bạn phải nói, “Thế là đủ tốt. Đi thôi. Hãy di chuyển. Hãy tiến lên.” Và tôi đoán một người cầu toàn sẽ, nếu để cho họ tự do, sẽ cố gắng làm chậm thời gian lại để họ có thể tập trung nhiều hơn vào việc này ngay bây giờ. Họ có lẽ sẽ không bao giờ tung ra mạng xã hội đó. Họ có lẽ vẫn còn ở trong phòng ngủ của họ ở đâu đó ở Mỹ để làm việc đó. Trong khi Zuckerberg đã tạo ra một điều đủ tốt và đưa ra thị trường. Sau đó đã học được từ điều đó. Và quy trình lặp đi lặp lại của việc làm điều gì đó tốt hơn có lẽ là có lợi hơn cho sự thành công hơn là chỉ đơn giản là bạn biết đấy, mô hình khởi nghiệp Lean thường nói về điều này rất nhiều. Như là hãy đưa nó ra đó và học hỏi từ nó thay vì chỉ ấp ủ nó mãi mãi. Vâng. Điều này tôi nghĩ là một điểm chính của Eric Reese. Và nó đã được nhiều thí nghiệm mỉa mai chứng minh rằng những người sáng lập nào thực nghiệm nhiều hơn cuối cùng lại thành công hơn vì họ có khả năng xoay chuyển nhanh hơn khi điều gì đó không hoạt động. Và họ nhận được nhiều phản hồi từ thị trường và tín hiệu về những gì sẽ thành công và điều gì không. Và tôi biết bạn đã trải qua điều đó. Nhưng bạn biết không, thú vị là bạn chỉ ra điều này vì đây là bài học tôi đã học trực tiếp trong những ngày tôi cố gắng trở thành một vận động viên. Sau khi tôi quá thấp cho bóng rổ và quá chậm cho bóng đá, tôi đã tình cờ tìm đến môn nhảy cầu. Và bởi vì, tôi không hề có lý do để trở thành một người nhảy cầu. Tôi rất sợ độ cao.
Và các đồng đội của tôi đã đặt cho tôi biệt danh là Frankenstein vì tôi quá cứng nhắc. Nhưng tôi thực sự yêu thích điều đó và tôi muốn cải thiện bản thân. Tôi là một người cầu toàn và tôi nghĩ điều đó sẽ giúp tôi vì trong môn nhảy, bạn phải có sự hoàn hảo. Bạn biết không? Nhảy cơ bản nhất của tôi là nhảy từ trên cao với tư thế thẳng. Bạn chỉ cần nhảy lên, chạm vào ngón chân và nhảy vào nước theo kiểu đầu trước. Tôi muốn làm cho điều đó hoàn hảo trong suốt buổi tập. Và tôi đã làm việc với những điều chỉnh nhỏ nhặt để nâng điểm số từ 6,5 lên 7 mà không bao giờ học những động tác nhảy khó hơn và không làm tăng mức độ khó của mình. Điều đó thực sự đã kìm hãm sự phát triển của tôi như một vận động viên nhảy. Cho đến một ngày, huấn luyện viên của tôi, Eric Best, đã kéo tôi sang một bên và nói, “Bạn biết không, Adam, không có điểm 10 hoàn hảo nào cả.” Tôi đã nói, “Khoan đã, có phải các bình luận viên Olympic đã nói dối tôi khi họ nói rằng một cú nhảy đã được thực hiện với điểm 10 hoàn hảo?” Có chuyện gì đang diễn ra vậy? Và anh ấy nói, “Nếu bạn nhìn vào sách quy tắc, điểm 10 là cho sự xuất sắc. Không có cú nhảy nào là hoàn hảo cả.” Điều đó thực sự đã thay đổi quan điểm của tôi. Sau đó, chúng tôi đã nói rằng, “Nhìn xem, tôi sẽ không bao giờ nhận được điểm 10 cho bất kỳ cú nhảy nào.” Những gì chúng tôi cần làm là căn chỉnh mục tiêu thực tế cho mỗi cú nhảy. Ví dụ, đối với cú nhảy từ trên cao, chúng tôi đã bắt đầu nhằm mục tiêu đạt được điểm 7. Tôi muốn thực hiện 30 lần trong buổi tập. Và khi tôi thực hiện lần thứ ba và Eric nói đó là điểm 7, đã đến lúc tiến lên. Khi tôi học một cú nhảy phức tạp hơn là cú nhảy vòng hai và một nửa với một vòng xoay đầy đủ, bạn sẽ làm hai cú lộn nhào, quay 360 độ và sau đó mới nhảy xuống. Mục tiêu đầu tiên là chúng tôi muốn thực hiện điều này với điểm 2. Chúng tôi chỉ muốn làm được. Sau đó, tôi đã cải thiện một chút và chúng tôi đã bắt đầu nhằm mục tiêu đạt được điểm 4 và 5 cho nó. Và Steve, tôi phải nói với bạn rằng đây là một trong những bài học hữu ích nhất mà tôi đã học được trong sự nghiệp của mình. Khi tôi bắt đầu một dự án, dù là một cuốn sách hay, bạn biết đấy, một mùa podcast hay tôi đang viết một bài bình luận. Điều đầu tiên tôi làm là tôi hỏi, “Mục tiêu điểm của tôi ở đây là gì?” Và đối với một cuốn sách, đó là điểm 9 vì tôi sẽ dành hai năm làm việc của mình cho điều này. Và, bạn biết đấy, tôi hy vọng rất nhiều người sẽ đọc nó và nó sẽ hữu ích cho họ. Vì vậy, việc làm điều đó tốt nhất có thể thực sự có ý nghĩa. Khi tôi viết một bài trên Instagram, tôi khá hài lòng với điểm 6,5. Mục tiêu của tôi là chỉ hơn mức bị hủy bỏ một chút. Nhưng việc cân chỉnh đó rất hữu ích vì tôi có thể dành cả ngày để chế tác bài viết Instagram đó và sau đó tôi sẽ không làm được điều gì cả. Khi bạn nghĩ về cái gì là đủ tốt thông qua khung đánh giá đó là một phần của phương trình, tính hiệu quả trên thời gian đã bỏ ra. Bởi vì tôi nghĩ về câu trích dẫn trên Instagram, nếu bạn có một câu trích dẫn Instagram điểm 10, thì lợi tức trên đó so với một cuốn sách điểm 10 có thể hoàn toàn, như chúng ta đã thấy, thay đổi toàn bộ cuộc đời của một người. Như một bài nói TED điểm 10, bạn có một bài nói tuyệt vời, tôi nghĩ nó có tens of millions lượt xem. Và điều đó có thể thay đổi toàn bộ cuộc đời bạn theo cách mà bất kỳ câu trích dẫn Instagram nào cũng không thể có được. Tôi đã có một số câu trích dẫn trên Instagram nổi bật, tôi đã có vài câu viral. Và điều xảy ra là mọi người chỉ sao chép những gì bạn đã nói và đăng lên. Và bạn không bao giờ, nó thực sự không mang lại điều gì cho bạn. Nhưng một bài nói TED điểm 10, như bạn có hoặc những cuốn sách điểm 10, như bạn biết đấy, những cuốn sách xuất sắc có thể thay đổi toàn bộ cuộc đời bạn. Vì vậy, có thể một phần của phương trình là suy nghĩ về phần thưởng tiềm năng từ khoản đầu tư. Tôi nghĩ đó là một cách rất mạnh mẽ để nhìn nhận. Để tôi phản hồi về một vài điều. Trước tiên, tôi không lấy điểm 10. Vì vậy bạn đang quá hào phóng ở đây. Và tôi luôn muốn biết tôi có thể làm gì để tiến gần hơn đến điểm 10? Nhưng tôi nghĩ, tôi nghĩ rằng suy nghĩ về lợi tức từ nỗ lực thực sự có giá trị. Và tôi nghĩ về điều đó ít hơn theo kiểu, phần thưởng ngay lập tức cho tôi là gì? Và nhiều hơn theo cách tôi có thể tạo ra tác động lớn nhất cho khoản đầu tư thời gian của mình? Và tôi nghĩ bạn đúng, bạn biết đấy, Instagram là một liều dopamine nhanh chóng. Và nó cảm thấy thực sự tuyệt vời khi bạn nhận được nhiều lượt thích và, bạn biết đấy, những bình luận nhiệt tình trên một bài viết. Sau đó, nó nhanh chóng phai nhạt. Và tôi không biết. Tôi muốn nói rằng, khi tôi lần đầu tiên trở thành tác giả, mọi người đã nói rằng, bạn biết đấy, cây bút mạnh hơn thanh kiếm. Và, bạn biết đấy, tất nhiên, những ý tưởng, bạn phải ở trong thế giới đó. Tôi không biết liệu cây bút có thực sự mạnh hơn thanh kiếm không. Tôi biết rằng mực có thể tồn tại lâu dài và rằng, bạn biết đấy, mọi người vẫn hỏi những câu hỏi về một cuốn sách mà tôi đã viết cách đây một thập kỷ. Không ai hỏi tôi về bài viết trên mạng xã hội của tôi từ vài năm trước. Và tôi nghĩ podcast thực sự sống ở đâu đó giữa hai điều đó, đúng không? Khi chúng ta nói, đôi khi ý tưởng có thể ghi nhớ. Thực ra, có một số bằng chứng cho thấy âm thanh dễ nhớ hơn và gần gũi hơn so với những gì bạn đọc trên trang. Nhưng tôi nghĩ nó có phần thoáng qua hơn. Như tôi không, tôi không nhớ một cuộc trò chuyện mà tôi đã nghe từ vài năm trước, cũng giống như tôi nhớ một cuốn sách đã thay đổi quan điểm của tôi. Và vì vậy tôi dành một chút nhiều công sức hơn vào viết lách so với nói. Thú vị quá. Tôi cũng muốn nói chuyện với bạn về điều bạn đã đề cập trước đó, đó là ý tưởng làm những điều khó khăn. Bạn đã đề cập sơ qua đến điều đó. Và câu hỏi mà tôi vẫn suy nghĩ trong đầu là, điều gì khiến một loại người nào đó chọn và tiến vào khó khăn trong khi một loại người khác lại chọn lùi lại? Bởi vì điều đó dường như là một trong những yếu tố chính liên quan đến thành công trong cuộc sống, khả năng chọn sự khó khăn. Vâng, vâng, tôi nghĩ đây là một kỹ năng rất quan trọng. Và tôi muốn làm rõ rằng đó là một kỹ năng, đúng không? Nó không chỉ là một đặc điểm tính cách. Vâng, bạn biết đấy, một số người có thể sinh ra với một chút sức mạnh ý chí thêm, hoặc họ có kỷ luật hoặc sự kiên trì hoặc khả năng phục hồi. Và điều đó diễn ra một cách tự nhiên đối với họ. Nhưng đây thực sự là một kỹ năng cần học hỏi.
Và tôi nghĩ, chứng minh rõ ràng nhất điều này đối với tôi là trong bài kiểm tra kẹo dẻo, đã bị hiểu sai rất nhiều trong vài năm qua. Chắc hẳn bạn đã quen thuộc với màn trình diễn cổ điển mà Walter Michelle cùng các đồng nghiệp thực hiện, nơi bạn cho những đứa trẻ bốn tuổi một viên kẹo dẻo trước mặt chúng và nói, “Bạn có thể ăn một viên ngay bây giờ, nhưng nếu bạn sẵn sàng chờ đến khi tôi quay lại, thì bạn có thể có hai viên.” Phát hiện ban đầu là, nếu bạn có thể trì hoãn sự thỏa mãn lâu hơn, nếu một đứa trẻ có thể chờ 10 hoặc 15 phút để có viên kẹo dẻo thứ hai, thì điểm số của chúng trong các bài kiểm tra chuẩn như SAT sẽ tốt hơn. Một thập kỷ sau, điểm số của chúng ở trường cũng tốt hơn, và có rất nhiều lợi ích từ việc trì hoãn sự thỏa mãn này.
Gần đây, trong tâm lý học đã có tranh cãi về việc liệu điều này có thể lặp lại hay không. Một số nghiên cứu lặp lại cho thấy nếu bạn có tình trạng kinh tế xã hội thấp hơn, bạn sẽ gặp khó khăn với bài kiểm tra kẹo dẻo. Điều này thật thất vọng, nhưng hoàn toàn không bất ngờ. Thực tế thì điều này là một phần của nghiên cứu ban đầu, rằng nếu bạn lớn lên trong một thế giới thiếu thốn, và tôi biết bạn có thể liên hệ với điều này từ trải nghiệm sống của chính bạn, bạn không thể chờ đợi viên kẹo dẻo thứ hai, có thể nó sẽ không bao giờ đến. Bạn không biết liệu mình có thể tin tưởng vào nhóm nghiên cứu sẽ đến và mang cho bạn một viên hay không. Và vì vậy, bạn không có cơ hội để thực hành kỹ năng đó và học thói quen.
Nhưng điều thú vị là nếu bạn quan sát những đứa trẻ đã vượt qua bài kiểm tra kẹo dẻo, đó là sức mạnh của kỹ năng hơn là sức mạnh ý chí. Những gì chúng có là các chiến lược đơn giản thực sự khiến sự cám dỗ trở nên kém cám dỗ hơn. Bạn sẽ thấy một đứa trẻ thực sự ngồi lên tay của nó để có thể từ từ đưa tay ra với viên kẹo dẻo. Một đứa khác thì bịt mắt lại, để không phải nhìn vào nó. Và có một đứa trẻ thực sự đập nó thành một quả bóng và bắt đầu ném lên. Như vậy, bạn không còn muốn ăn nó nữa. Và đây là lý do mà tôi nói rằng đó là một bộ kỹ năng, không chỉ là một vấn đề về ý chí, bởi vì nếu bạn có các kỹ thuật để làm cho sự khó chịu bớt khó chịu và bạn biết cách làm cho nó, tôi đoán, nếu bạn biết cách cảm thấy thoải mái khi không thoải mái, thì bạn sẽ sẵn sàng tham gia vào nhiều tình huống mà bạn hơi ngoài tầm kiểm soát và nói, “Vâng, điều này có thể sẽ khó khăn. Điều này có thể sẽ xấu hổ, nhưng tôi sẽ học được điều gì đó.”
Đối với tôi, đó là việc nói trước công chúng. Như bạn đã đề cập đến việc trình bày TED Talk trước đó, tôi chưa bao giờ có thể tưởng tượng được việc đứng trong một vòng tròn đỏ. Tôi hoàn toàn không có lý do nào để thực hiện một buổi TED Talk. Tôi là người nội tâm. Tôi rất nhút nhát. Tôi sợ nói trước công chúng. Trong một trong những buổi giảng đầu tiên của mình, một sinh viên đã ghi phản hồi rằng tôi quá lo lắng đã khiến họ phải rung rẩy ở ghế ngồi. Và cách duy nhất để tôi vượt qua điều đó là liên tục đặt bản thân mình vào tình huống đó và làm quen với sự khó chịu này. Điều đó có thực sự là chìa khóa ở đây không? Bởi vì tôi đang nghĩ khi bạn nói về những người mà tôi ngưỡng mộ, như David Goggins, người dường như có thể chịu đựng sự khó chịu hơn bất kỳ ai khác. Tôi có một người bạn tên là Russ hiện đang chạy toàn bộ chiều dài châu Phi. Từ đáy đến đỉnh châu Phi, anh ấy đang chạy. Anh ấy chạy hai marathon mỗi ngày, phần lớn các ngày. Và tôi đang nghĩ, những người này có phải siêu nhân không, những người sinh ra với công tắc này trong não bộ mà tôi chỉ có thể bật lên nếu tôi trải qua một số sự cố chấn thương nào đó, hay bằng chứng có ủng hộ rằng đây là một kỹ năng đã học không?
Tôi nghĩ rằng mọi thứ quan trọng trong cuộc sống đều là sự tương tác phức tạp giữa bản năng và môi trường. Nhưng tôi nghĩ rằng chúng ta đánh giá thấp sức mạnh của môi trường trong những tình huống này. Vậy Goggins là một ví dụ tuyệt vời. Ý tôi là, anh ấy là một cỗ máy. Anh ấy đã luôn như vậy chưa? Không. Câu chuyện của anh ấy là về việc cảm thấy mình dễ bị tổn thương và muốn trở thành một người mà không ai có thể làm tổn thương. Đúng vậy. Và tôi nghĩ khi các nhà tâm lý học nghiên cứu điều đó, lý thuyết yêu thích của tôi có lẽ được gọi là Lý thuyết về Sự Chăm chỉ Học được, nghe có vẻ khó hiểu. Nhưng điều mà lý thuyết này đề cập là ý tưởng rằng nếu bạn thưởng cho nỗ lực, thưởng cho công việc chăm chỉ, thưởng cho việc tìm kiếm sự khó chịu, thì theo thời gian, việc ở trong các tình huống khó chịu bắt đầu có những đặc tính thưởng thứ cấp. Nói cách khác, bạn có một chút điều kiện Pavlovian nơi khi bạn đã đẩy bản thân vượt qua ngưỡng thoải mái, điều đó cảm thấy tốt. Và bạn quen với việc điều đó dẫn đến điều gì đó tích cực. Và điều đó có thể trở thành một chu trình tự củng cố.
Tôi đang nghĩ khi bạn nói về vai trò của chấn thương trong việc mọi người trở nên thành công. Nếu chúng ta chấp nhận ý tưởng rằng những người thúc đẩy bản thân và sau đó được thưởng cho điều đó có khả năng lặp lại hành vi đó, thì câu hỏi có thể trở thành, ai là những người đã nhận được phần thưởng lớn nhất từ việc đẩy bản thân ra khỏi vùng an toàn? Trong tâm trí tôi, để bạn muốn đẩy bản thân ra khỏi một tình huống nào đó, có thể tình huống đó không tốt. Tôi đang nghĩ về Goggins, những gì anh ấy phải làm. Và nhiều người mà tôi thấy trong podcast này và nói chuyện với họ, dường như là rất nhiều lần có điều gì đó chấn thương hoặc khó khăn đang diễn ra trong cuộc sống gia đình của họ với cha mẹ, có thể, đã buộc họ hoặc thúc đẩy họ theo đuổi điều gì đó ra khỏi vùng an toàn của họ. Thực tế là điều này thường đẩy họ ra khỏi con đường hay đi nhất và họ trở thành như một người tiên phong vì họ đã đi qua những bụi cây và những bụi gai.
Dưới đây là bản dịch tiếng Việt của đoạn văn bạn cung cấp:
Có bằng chứng nào cho thấy rằng điều đó hữu ích trong việc trở thành người sáng tạo không? Điều này thật phức tạp bởi vì tôi nghĩ trong nhiều ví dụ mà chúng ta xem xét, có sự thiên lệch về sống sót. Chúng ta thấy những người đã vượt qua nghịch cảnh. Chúng ta không thấy tất cả những người bị gãy đổ bởi nó. Và vì vậy, chúng ta luôn phải tạm dừng và hỏi, liệu điều này có phải là nguyên nhân không? Hay đây chỉ là việc tiết lộ rằng một số người may mắn đã phải đối mặt với nghịch cảnh và có thể rút ra điều gì đó từ đó, họ đã phát triển từ đó. Tôi nghĩ rằng điều chúng ta biết là khả năng phục hồi thường bị đánh giá thấp. Vì vậy, nếu bạn nhìn vào, ví dụ, tỷ lệ rối loạn stress hậu chấn thương, chúng thấp hơn khi mọi người trải qua chấn thương so với báo cáo về sự phát triển hậu chấn thương của họ. Họ nói rằng, nhìn này, tôi sẽ không mong điều này xảy ra với bản thân mình hay bất kỳ ai khác. Đó là một trải nghiệm khủng khiếp, nhưng tôi phải phát triển từ nó và nó làm cho tôi tốt hơn hoặc mạnh mẽ hơn theo một cách nào đó. Điều đó phổ biến hơn là bị tê liệt hoàn toàn hoặc tan vỡ bởi những trải nghiệm chấn thương. Tôi nghĩ điều khác mà chúng ta biết là khả năng phục hồi không nằm trong kỹ năng cá nhân. Nó không phải là một cơ bắp mà bạn chỉ làm việc một mình. Nó cần một hệ thống hỗ trợ, mà tôi nghĩ đến như một giàn giáo, một cấu trúc tạm thời giúp bạn vươn tới một độ cao mà bạn không thể đạt được một mình. Và tôi nghĩ rằng rất nhiều những gì điều đó trông như thế nào là có một bậc cha mẹ, một người cố vấn, một huấn luyện viên tin tưởng vào tiềm năng của bạn và không chỉ giúp bạn tìm động lực, mà còn cung cấp cho bạn những công cụ để vượt qua những khó khăn mà bạn đối mặt. Khi chúng ta đang nói về điểm nuôi dưỡng này, tôi là con út trong bốn đứa trẻ. Trong công việc của bạn, bạn thảo luận về cách mà điều này có thể ảnh hưởng đến mối quan hệ của tôi với rủi ro và quy ước và tất cả những điều đó. Dữ liệu nói gì về anh chị em và cách mà thứ tự sinh ra của họ có thể xác định kỹ năng tính cách của họ? Được rồi, chúng ta cần một lời tuyên bố lớn về điều này. Khoa học về thứ tự sinh ra thật hỗn độn. Nó đầy những kết quả mâu thuẫn. Nhiều chuyên gia hàng đầu thế giới không đồng ý về các mẫu hình. Và điều tôi sắp nói với bạn là tôi nghĩ có hai mẫu hình có bằng chứng rất nhất quán qua các mẫu lớn trong các nghiên cứu nghiêm ngặt, nhưng chúng là những hiệu ứng rất nhỏ, rất nhỏ. Vì vậy, chúng không nói gì về bạn và những khả năng trong tương lai của bạn. Có những mẫu hình trong những mẫu rất, rất lớn. Vậy hãy để tôi bắt đầu với tin xấu cho bạn, Steve, đó là, trung bình, những đứa con lớn hơn thường đạt điểm IQ cao hơn một chút so với những đứa em nhỏ hơn của chúng. Đồng ý thì không đồng ý. Tôi đang đùa đấy. Bạn có thể không đồng ý về điều đó. Tôi đang đùa. Tôi đang đùa đó. Điều này có lý. Cơ chế chính dường như giải thích điều này được gọi là hiệu ứng giáo viên, có nghĩa là nếu bạn là con lớn và bạn có em nhỏ, bạn kết thúc việc dạy chúng rất nhiều. Và khi bạn giải thích điều gì đó, bạn nhớ tốt hơn và bạn hiểu rõ hơn. Cách tốt nhất để học một điều gì đó là dạy nó. Và đứa con út không có một đứa em nhỏ để dạy. Và đôi khi chúng chỉ bị bỏ lỡ cơ hội đó. Chênh lệch rất nhỏ, rất nhỏ về trung bình. Bạn sẽ tìm thấy nhiều đứa em sinh sau thông minh, nhiều đứa con lớn có chỉ số IQ trung bình, vì vậy đừng lấy gì từ điều đó. Nhưng đó là một phát hiện thú vị. Đến điểm mà bạn đã đề cập, phát hiện khác là những đứa em sinh sau có xu hướng sẵn sàng hơn để chấp nhận rủi ro và trở thành người sáng tạo. Và thực sự, ví dụ yêu thích của tôi về điều này đến từ nghiên cứu mà Frank Soloway đã thực hiện về thể thao. Đây là một nghiên cứu về mọi cặp anh em trai từng chơi bóng chày Major League. Vì vậy, bạn có hai anh em, cùng một gia đình, cùng cha mẹ, cùng một nền tảng. Cả hai đều trở thành chuyên nghiệp. Thực tế, đôi khi còn có một bộ ba. Và câu hỏi là, ai trong số các anh em là người hay chấp nhận rủi ro hơn khi nói đến việc ăn cắp một căn cứ? Điều này trong bóng chày Mỹ là một trong những điều mạo hiểm nhất bạn có thể làm vì rất dễ bị loại. Bạn phải cơ bản là chạy nhanh hơn một quả bóng đang bay trên không. Và bạn phải vượt qua một người ném bóng và một người sẵn sàng bắt bóng. Và hóa ra rằng những đứa em sinh sau có khả năng cao hơn nhiều để chấp nhận những rủi ro đó. Chúng có xu hướng cố gắng ăn cắp một căn cứ nhiều hơn và chúng cũng có nhiều khả năng thành công hơn trong việc ăn cắp một căn cứ. Vậy bạn là một đứa con út, tại sao? Tự nhiên mà muốn chấp nhận rủi ro đến từ đâu? Cảm giác của bạn về các cơ chế này là gì? Ôi trời ơi. Ồ, tôi biết điều đó là gì. Tôi biết điều đó là gì vì tôi thấy điều đó trong những gì bạn viết và tôi đã nghĩ, đó chính là nó. Cha mẹ tôi đã cho tôi nhiều tự do hơn. Khi tôi 10 tuổi, và tôi nói điều này nhiều, nhưng khi tôi 10 tuổi, nếu tôi rời khỏi nhà và không về trong hai ngày, thì sẽ không có hậu quả gì. Trong khi tôi chứng kiến chị gái của tôi thử điều đó khi cô ấy ở độ tuổi tương tự và nó như thể, chúng tôi sẽ gọi cảnh sát. Nếu cô ấy không về nhà trước khoảng 10 giờ, chúng tôi sẽ gọi cảnh sát. Và khi họ trải qua giai đoạn có con và họ đến đứa thứ tư, có lẽ, tôi cũng nói điều này, gần như là, họ giả định tôi có độ tuổi như những đứa khác và họ giả định rằng công việc nuôi dạy của họ đã hoàn thành. Và đó là điều mà tôi quy cho nó. Bởi vì trong sự độc lập đó, trong khoảng trống đó, bạn có thể bắt đầu thử nghiệm và bắt đầu học hỏi và chấp nhận rủi ro và sau đó bạn nhận được phản hồi từ những thử nghiệm đó, điều mà với tôi đã bắt đầu những doanh nghiệp khi tôi 12, 13, 14 tuổi, là đứa trẻ đầu tiên trong gia đình không đi đại học. Vì vậy, vâng, tôi đã thấy điều đó rất có lý khi đọc về nó. Và tôi cũng tin rằng tất cả anh chị em của tôi có chỉ số IQ cao hơn tôi. Tôi nghĩ nếu chúng ta làm một bài kiểm tra IQ, tôi nghĩ mỗi một trong số anh chị em tôi đều sẽ vượt qua tôi. Và tôi nghĩ họ sẽ đồng ý. Các anh trai của tôi là thiên tài so với tôi. Jason, anh ấy, người là anh trai hơn tôi một tuổi, đã học ở hai trường đại học tốt nhất, v.v. Anh ấy là một thiên tài. Anh ấy thông minh hơn tôi rất nhiều. Nhưng anh ấy cũng sẽ nói rằng những gì anh ấy học được từ tôi là một rủi ro. Anh ấy đã nói điều này, anh ấy đã nói điều này vào Giáng sinh năm nay.
Ông ấy đã nói, khi bạn đến nhà tôi khi tôi 18 tuổi và tôi ngủ trên ghế sofa của ông ấy, ông ấy nói, ông ấy đã học đại học và đang có cơ hội nhận một công việc rất, rất tốt với vai trò như một nhà thống kê. Ông đã học tại trường Kinh tế London để nghiên cứu điều đó. Và tôi luôn cảm thấy mình như một kẻ bỏ học đang ngủ trên ghế sofa của ông ấy vì tôi đã tạm dừng lại ở London. Và ông ấy đã nói với tôi vào dịp Giáng sinh, ông ấy nói, thực tế là bạn không lo lắng về tương lai của mình. Điều đó đã truyền cảm hứng cho tôi, điều này cuối cùng đã dẫn đến việc ông ấy bỏ việc ở thành phố. Ông ấy đã nói, tôi đã học hỏi từ bạn về việc chấp nhận rủi ro. Điều đó thật đáng ngạc nhiên vì bạn đã được hưởng sự tự do và độc lập nhiều hơn. Và sau đó bạn đã có thể đền đáp điều đó cho một người anh trai lớn tuổi hơn. Tôi nghĩ đối với tôi, đó cũng là lý do hấp dẫn nhất mà những người sinh sau thường chấp nhận nhiều rủi ro và thử những điều mới. Có một lý thuyết khác có một số hỗ trợ mà tôi nghĩ có thể là một phần bổ sung của câu chuyện, đó là thường thì đứa con đầu lòng sẽ gây ấn tượng với cha mẹ bằng cách trở thành một người thành đạt thông thường. Và sau đó suy nghĩ là vị trí đó đã được lấp đầy. Và với tư cách là một đứa con sinh sau, bạn phải tìm cách để nổi bật. Như, việc đạt điểm cao trong trường học sẽ không giúp tôi khác biệt với anh chị em của mình. Họ sẽ luôn dẫn trước tôi. Vì vậy, để tôi thử cái gì đó ít người đi hơn. Thực sự, tôi hoàn toàn đồng cảm với điều đó. Việc chấp nhận rủi ro, thường thì người ta tin rằng việc chấp nhận rủi ro là một yếu tố chính giúp cho các doanh nhân thành công trong cuộc sống của họ. Nhưng nghiên cứu của bạn và công việc của bạn trong cuốn sách “Những điều gốc rễ” ở chương một, trang 17, bắt đầu làm sáng tỏ điều này theo một cách rất tự do. Đây là tin tốt cho tôi vì tôi không phải là một người thích chấp nhận rủi ro. Hóa ra rằng những người chấp nhận rủi ro có khả năng trở thành doanh nhân cao hơn. Nhưng những doanh nhân thành công nhất không thích rủi ro. Họ chấp nhận những rủi ro một cách cẩn thận. Và họ liên tục tìm cách để giảm thiểu nguy cơ và tăng cường hiệu suất. Tôi nghĩ điều này có hai hướng. Một hướng là để nói rằng, nếu bạn không bao giờ chấp nhận một rủi ro, đó thực sự là một cách sống mạo hiểm. Nó giống như xây dựng một danh mục đầu tư cổ phiếu mà bạn chỉ đầu tư vào các quỹ tương hỗ an toàn và có thể dự đoán. Không, bạn cần một danh mục đầu tư cân bằng. Bạn thực sự an toàn hơn nếu bạn có một số khoản đầu tư rủi ro và một số khoản đầu tư cẩn trọng hơn. Và tôi nghĩ cuộc sống cũng giống như vậy. Tôi nghĩ ở phía bên kia của điều đó, bạn không muốn chỉ vứt bỏ sự thận trọng và thực hiện một loạt những cược ngu ngốc. Điều bạn muốn làm là tìm ra xác suất của ý tưởng chưa được chứng minh này thành công? Và sau đó làm bất cứ điều gì có thể để nâng cao xác suất đó. Thú vị thật, vì đó không phải là câu chuyện mà chúng ta nghe trong phim. Và tôi đoán phần nào đó là vì chúng ta muốn định hình bản thân như những người anh hùng khi kể câu chuyện của mình. Và vì vậy, việc định hình bản thân như một người anh hùng liên quan đến việc thể hiện một rủi ro lớn, dũng cảm mà bạn đã chấp nhận. Trong khi thực sự, khi bạn nghĩ về điều đó, nếu bạn phóng to, bạn sẽ thấy cách mà những doanh nhân tốt nhất bảo vệ nguy cơ của rủi ro đó. Vâng, tôi nghĩ điều đó là rất quan trọng. Vì vậy, hãy trở lại với Yilan như một ví dụ. Tôi đã ăn tối với ông ấy vài năm trước. Có một sự quan tâm đến việc chúng ta có thể học hỏi gì từ những gì đã hiệu quả với ông ấy và cả những gì không hiệu quả. Tôi đã nói chuyện với ông ấy về việc chấp nhận rủi ro. Và ông ấy đã nói rất nhiều về việc muốn đưa những con người đầu tiên lên sao Hỏa. Tôi đã nói, làm thế nào bạn có thể sẵn sàng đánh cuộc vào điều đó? Nó có vẻ quá khó xảy ra. Và ông ấy đã nói, khi tôi bắt đầu, tôi biết xác suất là cực kỳ thấp. Vì vậy, đó không phải là nhiệm vụ ban đầu của SpaceX. Nhiệm vụ là tôi muốn xây dựng một tên lửa tái sử dụng. Và điều đó thực tế hơn rất nhiều. Và tôi có thể thuyết phục mọi người tham gia vào điều đó. Và tôi có thể có hợp đồng từ chính phủ để làm điều đó. Và tôi đã nói, OK, hãy định lượng điều này cho tôi. Xác suất mà bạn sẽ đến được sao Hỏa trong cuộc đời của bạn là gì? Ông ấy đã nói, cách đây vài năm, tôi sẽ nói, tôi không biết, khoảng bảy, tám phần trăm. Và bạn vẫn làm điều này bất chấp điều đó? Ông ấy đã nói, không, không, xác suất đã tăng lên rất nhiều kể từ đó. Được rồi, hãy cho tôi biết thêm. Và ông ấy đã nói, bây giờ tôi sẽ nói có lẽ là 11% cơ hội. Điều này đang kích thích bạn. Ông ấy nói, nào, đó là con số hai chữ số. Chúng ta đang gần hơn với thực tế. Nhưng tôi nghĩ rằng việc nói rằng, tôi phải biết rằng điều này không thực tế. Và tôi phải có một kế hoạch phụ, đó là thứ có thể giúp tôi xây dựng một công ty khả thi. Và những tên lửa tái sử dụng đã làm điều đó. Đó là điều khiến SpaceX hoạt động. Không phải nhiệm vụ, mục tiêu lớn, hay thực sự, đó là một cú nhảy lên sao Hỏa. Đó không phải là điều cuối cùng cho phép họ làm những gì họ làm bây giờ. Điều đó có quan trọng đối với ông ấy không, một phần định hình để, như bạn đã nói, thu hút mọi người tham gia? Bởi vì tôi nghĩ về Neuralink theo cách tương tự. Khi ông ấy lần đầu tiên bắt đầu nói về Neuralink, tất cả là về việc giao diện với AI. Và AI đang đến, và chúng ta cần một cách để có thể giao diện với nó, bởi vì nó sẽ thông minh hơn chúng ta đến mức chúng ta thực sự cần trở thành những người sinh ra nửa người nửa máy. Và trong thời gian gần đây, ông ấy đã tập trung vào khả năng để giúp những người đã mất khả năng sử dụng tứ chi của họ có thể sử dụng trở lại. Và tôi đang nghĩ về sự chuyển mình ở đây. Ông ấy đã thực hiện trong việc truyền đạt. Ý tưởng sau này về việc giúp đỡ những người khuyết tật lấy lại khả năng của họ, có vẻ như là một ý tưởng mà mọi người sẽ tham gia và tài trợ. Ý tưởng khác về việc giao diện với AI và chúng ta trở thành người máy dường như không phải là điều mà mọi người sẽ ủng hộ và tài trợ. Không, họ hoặc không hiểu hoặc không muốn nó. Vâng, chính xác. Không phải dành cho tôi. Vâng, đây là một thách thức phổ biến cho những người suy nghĩ khác biệt, là đôi khi tầm nhìn táo bạo của họ thực sự không dễ dàng chấp nhận với người khác. Và có một thuật ngữ mà tôi rất thích mà Deborah Meyerson và Maureen Scully đã đặt ra.
Họ nói về việc trở thành những người cấp tiến có chừng mực, và tôi nghĩ đó là một cụm từ tuyệt vời để nói, hãy lấy ý tưởng lớn, cực đoan của bạn và cố gắng điều chỉnh nó để làm cho nó trở nên quen thuộc hơn và gần gũi hơn với những gì mà người khác nghĩ rằng có thể xảy ra và mong muốn. Và sau đó, nếu bạn thực hiện thành công điều đó, bạn có thể vận chuyển tầm nhìn của mình trong một con ngựa thành Troy. Và tất cả đều liên quan đến việc đưa họ cùng với bạn. Thú vị ghê. Hãy nói về con người, về con người và đội nhóm. Một trong những nỗi ám ảnh thực sự của tôi là chủ đề văn hóa đội nhóm và đây là điều bạn đã viết trong phần hai của cuốn sách của mình. Văn hóa đội nhóm. Những gì chúng ta thường bỏ lỡ về những gì cần thiết để trở thành và xây dựng một đội nhóm vĩ đại là gì? Một số huyền thoại đầu tiên nào xuất hiện trong tâm trí bạn về những đội nhóm vĩ đại mà công việc của bạn đã vạch trần? Đó là một trong những chủ đề lớn trong thế giới tâm lý tổ chức của tôi. Và tôi nghĩ rằng có một số phát hiện có thể làm mọi người ngạc nhiên. Phát hiện đầu tiên là chúng ta thường nâng cao những người không đúng lên những vai trò lãnh đạo. Có nghiên cứu về cái gọi là Hiệu ứng Babel, đó là ý tưởng rằng càng nói nhiều trong một cuộc họp, bạn càng có khả năng được chọn làm lãnh đạo của một đội nhóm. Vì vậy, chúng ta thưởng cho những người chiếm ưu thế trong cuộc trò chuyện, mặc dù họ không thực sự giỏi hơn trong lãnh đạo và thường thì họ tệ hơn vì họ không bao gồm và học hỏi từ những tiếng nói xung quanh họ trong phòng. Họ quá ám ảnh với việc trở thành người thông minh nhất trong phòng đến nỗi họ không làm cho phòng đó trở nên thông minh hơn. Và tôi nghĩ những gì xảy ra ở đó là chúng ta thường nhầm lẫn sự tự tin của họ với năng lực. Vì vậy, chúng ta cần thay đổi điều đó. Những người mà tôi muốn nâng cao vào các vai trò lãnh đạo chủ yếu là những người mang lại sự rộng lượng và khiêm tốn vào bàn thảo luận. Sự rộng lượng là nói rằng, tôi sẽ đặt nhiệm vụ của mình lên trên cái tôi của mình, và tôi sẽ cố gắng làm cho tất cả mọi người trong phòng tốt hơn. Và tôi đoán đó là một dạng lãnh đạo phục vụ. Còn khiêm tốn có nghĩa là nói rằng, đó là công việc của tôi để biết những gì tôi không biết và cố gắng học hỏi từ từng người tôi làm việc cùng. Tôi nghĩ ý tưởng về việc là một người học suốt đời là điều chúng ta hay đề cập, nhưng không ai coi trọng điều đó. Tôi nghĩ phần của việc là một người học suốt đời là nhận ra rằng mỗi người mà bạn gặp đều là một người thầy tiềm năng. Mỗi người cộng tác với bạn đều có những trải nghiệm sống mà bạn chưa có, có chuyên môn mà bạn không có. Và nếu bạn không nhận ra điều đó, bạn đang làm chậm tiến độ của chính mình. Vì vậy, tôi nghĩ chúng ta cần những người cho đi khiêm tốn trong các vai trò lãnh đạo vì họ ở đó để làm cho đội nhóm thành công. Tôi luôn có nghi ngờ rằng dựa trên quy mô của công ty và vị trí của nó trong chu kỳ sống, một văn hóa hơi khác là cần thiết. Và trong công việc của bạn, bạn nói về những văn hóa cam kết này. Bây giờ, một văn hóa cam kết, có phải là một giáo phái không? Tôi hy vọng không. Những cái tốt thì không phải. Ổn rồi. Bạn đang dự đoán nghiên cứu của Baron và Hanon về hàng trăm công ty khởi nghiệp trong 15 năm. Họ so sánh các bản thiết kế văn hóa nơi một số nhà sáng lập nói, tôi sẽ xây dựng một văn hóa ngôi sao. Tôi muốn tuyển dụng những bộ óc vĩ đại nhất và tài năng tốt nhất. Và đó là điều sẽ làm cho chúng tôi vĩ đại. Còn những nhà sáng lập khác thì nói, không, tôi muốn tập trung vào cam kết. Tôi sẽ ưu tiên điều đó trước tiên, bạn có phù hợp với văn hóa không? Bạn có sống với nhiệm vụ của chúng tôi và hít thở những giá trị của chúng tôi không? Sau đó, bạn tổ chức một cuộc đua ngựa và hỏi phương pháp nào thành công hơn từ góc độ văn hóa. Và thật bất ngờ, các văn hóa cam kết chiến thắng. Họ có khả năng thất bại thấp hơn đáng kể, và có khả năng trở thành công ty đại chúng cao hơn một cách đáng kể. Và bạn nghĩ rằng chúng ta ổn. Như chúng ta đã tuyển dụng những người hoàn toàn cam kết với công ty của mình. Họ đã làm cho chúng tôi trở thành một công ty khởi nghiệp cực kỳ thành công. Và sau đó, đoán xem? Sau khi những công ty này trở thành công ty đại chúng, họ phát triển với tốc độ chậm hơn. Tại sao? Có một rủi ro lớn rằng nếu bạn tuyển dụng dựa trên sự phù hợp văn hóa, bạn đang nói rằng, tôi chỉ mang đến những người tương tự nhau. Và bạn kết thúc với việc loại bỏ sự đa dạng về tư duy và nền tảng và khuyến khích tư duy theo nhóm. Thú vị ghê. Vậy, được rồi, bạn đều hơi gần nhau một chút. Bạn đang nhân rộng những gì đã hoạt động cho bạn và trở nên đồng nhất hơn và hơn nữa. Và điều này không có nghĩa là sự phù hợp văn hóa vốn dĩ xấu. Bạn muốn những người đồng nhất với các giá trị cốt lõi ba đến năm của bạn. Và điều đó rất quan trọng. Sai lầm mà chúng ta mắc phải là khi nhìn vào sự phù hợp, chúng ta nghĩ rằng, ồ, tôi muốn một đám người có những đặc điểm tính cách giống nhau. Và tôi muốn một đám người đã học cùng một trường đại học hoặc học cùng một môn học. Và sau đó bạn kết thúc với một phạm vi chuyên môn quá hẹp, và điều đó dẫn đến việc bạn bị trì trệ. Bạn nghĩ văn hóa mà bạn đang ở quan trọng như thế nào đến cơ hội thành công và hiệu suất của chính bạn? Tôi thường nghĩ đến điều này. Tôi nghĩ chúng tôi đã may mắn, ngay cả là một đội podcast, khi ở trong một văn hóa tuyệt vời. Và tôi thực hiện một kịch bản. Nếu bạn đưa một trong những thành viên trong đội của chúng tôi và có thể chuyển họ đến một văn hóa khác, điều đó sẽ ảnh hưởng đến hiệu suất cá nhân và cơ hội thành công của thành viên đội đó như thế nào? Ồ, thực ra, Boris Groysberg nghiên cứu điều này. Ông nghiên cứu những gì xảy ra khi bạn là một ngôi sao trong một văn hóa, và sau đó bạn chuyển đến một tổ chức mới. Vì vậy, ông đã nghiên cứu điều này với các nhà phân tích chứng khoán Phố Wall, tức là các chuyên gia tài chính. Hóa ra nếu bạn là một người làm việc xuất sắc tại công ty hiện tại của mình và bạn rời đi để đến một công ty mới, thì trung bình bạn sẽ mất năm năm để phục hồi hiệu suất sao của mình, trừ khi bạn mang theo đội của bạn cùng đi. Và sau đó bạn duy trì vị thế sao ngay từ ngày đầu tiên. Những gì Boris lập luận là chúng ta đánh giá thấp tầm quan trọng của những người mà chúng ta dựa vào để thực hiện công việc tốt nhất, và điều này không chỉ riêng gì Phố Wall. Bạn có thể thấy điều đó trong nghiên cứu về các bác sĩ phẫu thuật tim, nơi khá phổ biến cho các bác sĩ phẫu thuật hoạt động tại nhiều bệnh viện. Thực tế, hóa ra rằng càng có nhiều kinh nghiệm tại Bệnh viện A, tỷ lệ tử vong của bệnh nhân bạn tại Bệnh viện A càng thấp.
Nhưng sau đó, khi bạn chuyển sang Bệnh viện B vào cuối tuần đó, thì dường như bạn không hề thực hành gì cả, vì bạn đang làm việc với một đội ngũ khác. Họ không biết về điểm mạnh và điểm yếu của bạn. Bạn chưa xây dựng được những thói quen hiệu quả cùng nhau. Bạn phụ thuộc lẫn nhau nhiều hơn bạn nhận ra, ngay cả khi bạn nghĩ rằng bạn là một chuyên gia độc lập. Bạn cũng có thể thấy điều này trong thể thao. Các đội bóng rổ chuyên nghiệp thường mất từ ba đến bốn năm để phối hợp hiệu quả, ngay cả khi bạn đã tuyển chọn được một đội ngũ tài năng xuất sắc nhằm tối đa hóa khả năng giành chiến thắng trong một giải vô địch, bởi vì họ chưa tìm ra cách để làm việc hiệu quả cùng nhau. Có một mô phỏng của NASA cách đây nhiều năm, trong đó bạn phải trải qua một mô phỏng bay, và một số đội thì mệt mỏi. Họ vừa kết thúc một hành trình dài ngày thiếu ngủ, trong khi những đội khác thì được nghỉ ngơi đầy đủ. Và cuối cùng, hóa ra rằng các đội được nghỉ ngơi, mặc dù là những người lạ, thực sự mắc phải nhiều lỗi tiềm ẩn có thể gây thảm họa hơn so với những đội mệt mỏi đã bay cùng nhau. Và việc có một chút kinh nghiệm chung là đủ để bù đắp cho sự thiếu ngủ. Bây giờ, tôi không đề xuất rằng chúng ta nên để các phi công bay cùng nhau và chỉ ngủ hai giờ mỗi đêm, nhưng ý tưởng rằng lịch sử của các bạn cùng nhau thậm chí còn quan trọng hơn việc bạn nhanh nhạy như thế nào là điều mà tôi nghĩ chúng ta nên nghiêm túc xem xét. Ồ, dường như đây là một con dao hai lưỡi, bởi vì lịch sử của bạn cùng nhau rất quan trọng. Vì vậy, bạn muốn làm việc với một nhóm người quen thuộc. Tuy nhiên, nếu bạn quá quen thuộc với họ, bạn sẽ không thể đưa ra những ý tưởng độc đáo và sáng tạo cũng như có tính đổi mới cao nhất có thể, vì vậy đây là một hoạt động cân bằng giữa sự quen thuộc và sự mới mẻ trong việc giới thiệu các thành viên mới vào nhóm có những ý tưởng mới liên quan đến kinh doanh. Đó là hoàn toàn đúng. Và bạn thực sự có thể thấy điều này trong dữ liệu thể thao. Sau ba hoặc bốn năm có kinh nghiệm cùng nhau, lợi ích của việc chia sẻ kinh nghiệm bắt đầu đi vào ổn định. Có thể các cầu thủ cũng già đi. Đó là một phần trong đó, nhưng thói quen cũng trở nên rất dễ đoán. Dễ đoán đối với đối thủ trong bối cảnh thể thao. Các huấn luyện viên khác có thể nói, “Họ luôn làm như vậy. Họ luôn làm như thế này. Đây là cách chúng ta sẽ phòng ngự.” Điều tương tự cũng đúng trong kinh doanh. Tôi nghĩ đây là một trong những lý do khiến rất nhiều sự đổi mới và gián đoạn đến từ bên ngoài, vì bên trong một tổ chức, mọi người quá gắn bó với cách mà chúng ta luôn làm. Họ trở thành nạn nhân của cái gọi là sự khăng khăng trong nhận thức, nơi họ bắt đầu coi những giả định cần phải được xem xét lại là hiển nhiên. Và bạn cần phải mang người tài bên ngoài vào, những góc nhìn mới, hoặc tự xoay vòng mình. Thay đổi quốc gia của bạn, thay đổi vai trò của bạn, thay đổi nhóm người mà bạn đang làm việc cùng. Hãy đi học một bộ kỹ năng mới để thoát khỏi tình trạng khăng khăng đó. Khi bạn nghĩ về và nghiên cứu các công ty và người đổi mới, hãy tập trung cụ thể vào ý tưởng về các đội ngũ đổi mới. Hãy quay trở lại bối cảnh của chính podcast này. Đội ngũ của podcast này hiện tại khoảng 30 đến 33 người trong toàn bộ hoạt động của Diary of a CEO. Nó đang diễn ra tốt, bạn biết đấy, chúng tôi làm rất tốt. Nó đang diễn ra tốt hơn cả tốt. Vâng, nó đang diễn ra tốt. Cảm giác như chúng tôi đã làm tốt. Tôi nghĩ điều đó là công bằng để nói. Nhưng có một rủi ro trong điều đó, đó là khi bạn đã đúng vài lần, bạn có thể bắt đầu cảm thấy hơi tự mãn về mặt sáng tạo. Và cũng vậy, tôi thấy, tôi nghĩ đó là cuốn sách của Morgan Housel, Cũng Như Bao Giờ, một nghiên cứu cho thấy khi bạn thành công, khi bạn như là số một trong cái mà bạn đang làm, các đội ngũ có xu hướng tắt ngúm về mặt sáng tạo và họ đi vào chế độ phòng thủ, đó là, ok, đây là cách mà chúng ta luôn làm và nó đã đưa chúng ta đến đây. Vì vậy, hãy cứ tiếp tục làm theo cách đó. Nhưng việc tự gián đoạn gần như không có nghĩa, bạn biết không? Vì vậy, câu hỏi của tôi dành cho bạn là theo những gì bạn hiểu, cách tốt nhất để giữ cho một đội như chúng ta không ngừng phấn đấu cho điều tiếp theo là gì, ngay cả khi thế giới bên ngoài nghĩ rằng bạn làm nhiều thứ đúng? Ví dụ tốt nhất mà tôi từng thấy là trong một tập podcast mà tôi thực hiện tại Pixar vài năm trước. Vậy hãy quay trở lại năm 2000. Pixar đang ở đỉnh cao của mình. Họ đã hoàn toàn tái tạo cách mà những bộ phim hoạt hình được làm ra. Chúng ta từng nghĩ rằng bạn phải vẽ chúng. Bây giờ họ làm chúng bằng máy tính. Toy Story là một cú hit lớn. Họ có những bộ phim về quái vật. Họ có những con côn trùng biết nói. Và, bạn biết đấy, họ viết những gì cao nhất trong ngành công nghiệp giải trí. Và những gì mà hầu hết các công ty sẽ làm trong tình huống này là họ sẽ ngồi yên trên chiến thắng của mình và tiếp tục làm phim theo cách mà họ đã làm. Bởi vì như bạn đã nói, chúng ta nên tiếp tục phát huy thành công của mình. Chúng ta biết những phẩm chất cốt lõi của mình. Chúng ta đang nhận được rất nhiều phần thưởng cho điều đó. Tuy nhiên, Steve Jobs và Ed Catmull, những người đang điều hành tổ chức, không hài lòng với việc nghỉ ngơi trên chiến thắng của mình. Và họ biết rằng khi bạn thành công, bạn thực sự có khả năng lớn nhất để tự gián đoạn mình. Điều này, dĩ nhiên, cũng là lúc hầu hết các nhà lãnh đạo ít có khả năng thực hiện điều đó nhất. Bởi vì họ không nghĩ rằng họ cần phải làm như vậy. Và họ nói, chúng ta phải thay đổi mọi thứ. Vì vậy, họ đã thuê một đạo diễn chưa được chứng minh, tên là Brad Bird. Ông vừa từ một bộ phim thương mại thất bại. Bộ phim trước đó của ông đã gây thất vọng lớn về mặt doanh thu phòng vé. Và Brad đã gia nhập Pixar với nhiệm vụ thay đổi cách mà họ làm phim hoạt hình. Tại sao? Bởi vì họ muốn tiếp tục cải thiện và họ muốn tiếp tục đổi mới. Và Brad bước vào với một tầm nhìn mà ông được cho là điên rồ cho một bộ phim hoạt hình mới. Ông được cho biết rằng nó sẽ tiêu tốn nửa tỷ đô la và mất 10 năm để hoàn thành, điều này thật sự không khả thi nếu bạn là một studio điện ảnh. Và Brad đã cảm thấy thất vọng. Và ông ấy nói, được rồi, bạn biết không? Hãy đưa tôi, ông nói, tôi muốn những tên cướp biển. Tôi muốn những kẻ ngoài lề. Tôi muốn những người không hài lòng, không đồng ý và mất lòng.
Và tôi sẽ xây dựng một nhóm những người không hoàn hảo để cố gắng chứng minh rằng bộ phim này có thể được thực hiện. Và nhóm đó cuối cùng đã hoàn thành trong vòng ba năm. Họ đã rút ngắn ít nhất một năm so với thời gian dự kiến ban đầu. Họ đã hoàn thành dưới ngân sách, trở thành bộ phim thành công nhất của Pixar từ trước đến nay, giành được một số giải thưởng lớn. Bạn có thể đã thấy điều này. Nó có tên là Các Siêu Anh Hùng. Và điều mà tôi thấy thật đáng kinh ngạc về câu chuyện đó là một vài điều. Thứ nhất, chỉ cần ý chí để phá vỡ một điều gì đó mà không bị hỏng một cách có chủ ý. Tôi nghĩ điều đó thật quan trọng. Thứ hai, điều mà Brad làm là ông phát hiện ra rằng có một loại sự không đồng tình cụ thể thật sự rất quý giá. Không chỉ đơn giản là cáu kỉnh và khó chịu vì không có lý do. Không phải là trở thành người phàn nàn. Brad nói, tôi muốn những người như những chiếc xe đua bị mắc kẹt trong một gara. Họ chỉ bị kìm hãm và, bạn biết đấy, bị chê bai. Và tôi sẽ mở cửa gara và cho họ ra ngoài. Vì vậy, trong khuôn khổ Givertaker của tôi, tôi sẽ gọi những người đó là những người cho đi không đồng tình. Họ có vẻ thô lỗ và cứng rắn bên ngoài, nhưng họ làm điều đó vì họ muốn giúp đỡ và họ có những ý tưởng để làm cho mọi thứ tốt hơn. Và họ không hài lòng chỉ với hiện trạng. Có rất nhiều nghiên cứu cho thấy rằng những người có tính không đồng tình cao, nếu họ đang thách thức mọi người vì họ quan tâm, thì họ thực sự thúc đẩy nhiều đổi mới hơn. Vì vậy, tôi thực sự bắt đầu tư vấn cho các nhà lãnh đạo rằng hầu hết chúng ta đều biết giá trị của một mạng lưới hỗ trợ và việc bao quanh mình với các cố vấn và đồng nghiệp luôn ủng hộ. Nhưng những gì bạn thực sự cần để cải thiện là một mạng lưới thách thức. Một nhóm các nhà phê bình suy nghĩ sâu sắc mà bạn tin tưởng để phản ánh lại cho bạn thấy những điểm mù của chính mình một cách rõ ràng hơn. Và Steve, đây không phải là điều bình thường khi tôi làm việc với các nhà lãnh đạo và người sáng lập. Tôi nghĩ rằng điều này khá phổ biến thực sự. Tôi không muốn nêu tên một ví dụ cụ thể ở đây, nhưng tôi đã tương tác với một số lượng khá lớn các doanh nhân và CEO có tầm nhìn rằng họ đến văn phòng một buổi sáng và nói, chào buổi sáng. Và một nhóm người sẽ nói, điểm hay đấy. Nhưng bạn biết đấy, khi bạn có được địa vị và quyền lực, thật khó để khiến mọi người nói cho bạn sự thật. Và đó là lý do vì sao những người cho đi không đồng tình, những người sẵn sàng thách thức bạn lại quý giá như vậy. Làm thế nào để bạn nuôi dưỡng điều đó? Bạn có thể làm gì để xây dựng một vòng tròn của những người cho đi không đồng tình? Hoặc chỉ là những người sẽ nói sự thật với bạn? À, điều đầu tiên bạn làm là chú ý đến ai đã thực sự sẵn sàng thách thức bạn. Và bạn để họ biết rằng họ đang đóng vai trò đó trong cuộc sống của bạn. Vì vậy, tôi thực sự đã làm điều này trong hai năm qua. Tôi đã có những người đã phân tích những bản thảo sách của tôi. Những người đã nói với tôi rằng tôi cần phải quay lại bàn vẽ trên phiên bản đầu tiên của một bài TED Talk. Và tôi đã đến với họ và nói, bạn có thể không biết điều này, nhưng tôi thực sự coi bạn là một thành viên sáng lập của mạng lưới thách thức của tôi. Phản ứng đầu tiên, cái quái gì là một mạng lưới thách thức? Bởi vì những người không đồng tình luôn nói như vậy. Không, họ không nói như vậy. Nhưng tôi đã phải giải thích và tôi đã nói, tôi biết tôi không phải lúc nào cũng chấp nhận thách thức của bạn một cách tốt đẹp. Đôi khi tôi đã phòng thủ. Những lúc khác tôi chỉ phớt lờ vì tôi đang trên một con đường và điều bạn mang lại đang khiến tôi phân tâm. Và tôi rất tiếc vì điều đó vì tôi biết tôi cần bạn. Bạn phải thúc đẩy tôi suy nghĩ lại và đặt câu hỏi về cách tôi làm mọi việc. Vì vậy, nếu bạn từng do dự vì bạn sợ làm tổn thương cảm xúc của tôi hoặc làm hỏng mối quan hệ của chúng ta, đừng. Cách duy nhất bạn có thể làm tôi bị tổn thương là không nói cho tôi sự thật. Và cuộc trò chuyện cụ thể mà tôi thấy thật sự mạnh mẽ ở đó là để cho mọi người biết rằng họ thường cảm thấy một sự căng thẳng giữa sự trung thực và lòng trung thành. Tôi không thấy có sự đánh đổi ở đây. Đối với tôi, sự trung thực là biểu hiện cao nhất của lòng trung thành. Càng thẳng thắn và trực tiếp với tôi, tôi càng đánh giá cao sự đóng góp của bạn. Và đôi khi điều đó là đủ. Trong những trường hợp khác, tôi phải đi một bước xa hơn, điều mà tôi đã khám phá trong một số nghiên cứu. Hóa ra rằng đôi khi việc yêu cầu mọi người cho ý kiến không giúp họ vượt qua trở ngại. Họ vẫn sợ hãi hoặc họ nghĩ rằng đó chỉ là một bài tập vô nghĩa. Vì vậy, những gì bạn cần làm là tự phê bình mình một cách công khai và nói, đây là những điều mà tôi nghĩ tôi kém. Đây là những thiếu sót hiện tại mà tôi thấy trong công việc của mình. Và những gì bạn đang làm là bạn không chỉ tuyên bố bạn cởi mở với phản hồi. Bạn đang chứng minh rằng bạn có thể tiếp nhận nó. Ví dụ ở đó, khi bạn tự phê bình mình một cách công khai và bạn nói, Chúa ơi, tôi tệ ở điều này hoặc điều kia, có một phần lý do bạn làm điều đó để tạo không gian an toàn cho họ xây dựng trên những gì bạn vừa nói không? Vâng, bạn đang cố gắng tạo ra sự an toàn tâm lý như Amy Edmondson mô tả. Và trong một số nghiên cứu mà tôi đã thực hiện với Constantinos Coutifaris, chúng tôi phát hiện rằng khi các nhà lãnh đạo ngồi xuống và không chỉ nói, tôi muốn biết tôi có thể làm gì tốt hơn, mà còn nói, đây là những điều mà tôi nghĩ tôi cần làm việc. Một năm sau, khi họ được chỉ định ngẫu nhiên để làm điều đó, các đội của họ thực sự sẵn sàng nói lên và thách thức họ cũng như đưa ra những ý kiến phản hồi hữu ích. Và tôi nghĩ rằng một phần của những gì xảy ra khi bạn làm điều đó, và tôi thực sự làm điều này trong lớp học của mình, tôi đã đọc cho sinh viên nghe một số phản hồi khó khăn nhất mà tôi đã nhận được trong sự nghiệp của mình. Một người đã nói rằng tôi làm họ liên tưởng đến một chú rối. Không bao giờ nói cho tôi biết là chú rối nào. Cám ơn vì điều đó. Cũng có một lần, một nhà lãnh đạo quân sự đã viết, “Tôi không thu hoạch được gì từ phiên họp này, nhưng tôi tin tưởng rằng người giảng dạy đã nhận được những thông tin hữu ích.” Không vui vẻ chút nào vào thời điểm đó. Nhưng điều mà tôi nhận thấy là, khi tôi đọc những bình luận đó một cách công khai sau đó, tôi nghe được nhiều ý kiến thành thật hơn từ sinh viên của tôi. Họ nói cho tôi những điều mà họ nghĩ không diễn ra tốt đẹp trong lớp học của tôi. Họ đưa ra cho tôi những ý tưởng mới để cải thiện. Và tôi nghĩ những gì tôi đã làm ở đó là tôi đang cho thấy rằng tôi rất nghiêm túc với công việc của mình. Tôi không quá nghiêm trọng về bản thân mình. Và tôi cố gắng không bị xúc phạm. Và đôi khi họ xây dựng thêm những điều này.
Họ sẽ nói,
vâng, chúng tôi thấy được điểm yếu đó và bạn vẫn cần phải làm việc trên đó. Còn trong những trường hợp khác, họ sẽ nói, có lẽ bạn có một điểm mù. Bạn không nói cho chúng tôi biết về lĩnh vực mà bạn đang gặp khó khăn, nhưng chúng tôi thấy điều này ở đây. Steve, tôi phải nói rằng nhiều người có khái niệm này nhưng lại sợ thực hiện nó. Bởi vì họ không muốn thừa nhận những điểm yếu của mình trước những người làm việc cùng họ. À, đoán xem? Những người bạn làm việc cùng mỗi ngày, họ đã biết bạn yếu ở đâu rồi. Bạn không thể che giấu điều đó với họ. Vì vậy bạn nên được ghi nhận vì có sự tự nhận thức để nhìn nhận nó và có sự khiêm tốn và liêm chính để thừa nhận nó một cách công khai.
Chúng ta cũng có một điểm về các nhóm và những người, điều khác mà tôi thấy khá thách thức nhưng tôi thích là bạn đã bàn luận về ý tưởng rằng việc động não không thực sự hiệu quả. Để tối đa hóa trí tuệ tập thể, chúng ta có được nhiều ý tưởng hơn và tốt hơn khi làm việc một mình. Và một lần nữa, có một đường dây liên kết với những gì chúng tôi đã nói ở đầu về sự trì hoãn và việc sử dụng sự buồn chán. Một điều mà gần đây đã thực sự giúp tôi mà tôi muốn chia sẻ và xem liệu bạn có cảm thấy có điểm chung không là khi tôi có ý tưởng, thường là khi tôi ở một mình, công bằng mà nói, hoặc khi tôi đang đọc, hoặc khi tôi đang suy nghĩ hoặc viết về một cái gì đó, tôi sẽ viết chúng ra thành các ghi chú, chỉ như một vài trang để tôi hiểu chúng. Sau đó, tôi chia sẻ chúng với mọi người, trước đây tôi không làm điều đó. Trước đây tôi hơi giống như một người thích phác thảo. Tôi lấy một thứ mà tôi đang suy nghĩ và truyền đạt nó vào một cuộc trò chuyện nhóm. Trong khi giờ đây, việc có thời gian và không gian để viết về nó dường như giúp tôi tinh chỉnh các ý tưởng tốt hơn, nhưng cũng giúp tôi đưa ra những ý tưởng tốt hơn. Câu hỏi của tôi ở đây là về cách mà các nhóm người hình thành những ý tưởng tốt nhất của họ và bạn sẽ gợi ý gì dựa trên nghiên cứu? Thực ra, bạn đang sống với bằng chứng. Vì vậy, hãy cùng khám phá điều này một chút. Tôi nghĩ hàng thập kỷ nghiên cứu về động não đã chỉ ra rằng nếu bạn tụ tập một nhóm người lại với nhau để tạo ra ý tưởng, nếu thay vào đó bạn đặt họ vào những phòng riêng biệt và để họ làm việc một mình, bạn sẽ có được nhiều ý tưởng hơn và cũng tốt hơn. Rất nhiều người ngạc nhiên về điều này. Và có một vài lý do đứng sau điều đó mà có sự hỗ trợ tốt. Một lý do được gọi là sự chặn sản xuất. Chúng ta không thể nói cùng lúc. Một số ý tưởng bị mất đi. Hai là mối đe dọa về cái tôi. Tôi không muốn trông như một kẻ ngốc. Vì vậy, tôi giữ im lặng về những ý tưởng không chính thống nhất. Và thứ ba là áp lực hòa nhập, đôi khi được gọi là hiệu ứng hippo. Chữ viết tắt mà tôi thích là hippo, có nghĩa là ý kiến của người được trả lương cao nhất. Ngay khi điều đó được biết đến, mọi người sẽ nhảy lên xe và bạn nhận được quá nhiều tư duy tập trung, không đủ tư duy phân kỳ. Làm thế nào để chúng ta vượt qua điều đó trong các tổ chức? Có phải là về sự ẩn danh với ý tưởng không? Có thể. Nếu bạn đang ở trong một môi trường tâm lý an toàn thấp, nơi mọi người lo lắng về danh tiếng của họ, thì vâng, ý tưởng ẩn danh giúp ích. Nhưng tôi muốn đi đến một điểm mà mọi người sẵn sàng ghi tên mình vào những ý tưởng của họ. Vì vậy tôi muốn đi theo hướng mà bạn đã đi cá nhân, đó là các nhà tâm lý học khuyến nghị viết não như một sự thay thế cho việc động não. Những gì bạn làm là bạn nhận ra rằng việc viết không chỉ là một công cụ để giao tiếp. Nó là một công cụ để suy nghĩ. Khi bạn viết ra những suy nghĩ của mình, bạn không thể thoát khỏi một ý tưởng chưa chín muồi mà được bán ra bởi sức hấp dẫn của bạn. Bạn thực sự được kiểm tra về logic của mình. Và những gì bạn làm là nhận ra rằng cá nhân sáng tạo hơn các nhóm. Họ có nhiều ý tưởng tuyệt vời hơn. Họ có tính đa dạng hơn so với các nhóm. Nhưng họ cũng có nhiều ý tưởng tồi tệ hơn so với các nhóm. Vì vậy, chúng ta cần một quy trình để tạo ra sự đa dạng và sau đó lọc ra chất lượng. Và điều mà việc viết tắt não làm là bạn có tất cả mọi người viết ra ý tưởng riêng của họ. Sau đó, bạn thu thập chúng và có mọi người thực hiện đánh giá độc lập. Vì vậy, bạn có được đánh giá của họ trước khi họ bị định kiến bởi những gì các đồng nghiệp nghĩ. Sau khi bạn có tất cả các đánh giá, bạn lấy những ý tưởng hứa hẹn nhất và bắt đầu phát triển và tinh chỉnh chúng. Và điều bạn đang cố gắng làm là tận dụng trí tuệ của đám đông để làm cho những ý tưởng có tiềm năng cao thành công. Và tôi nghĩ đối với tôi, việc viết tắt não là một trong những cách tốt nhất để khai thác tiềm năng tiềm ẩn trong nhóm, bởi vì không phải người nói to nhất. Không phải người phát biểu nhiệt tình nhất mới chắc chắn có những ý tưởng hấp dẫn nhất. Tôi đang suy nghĩ khi bạn nói về cách tôi có thể thực hiện điều đó vào một số nhóm của tôi. Và tôi đang nghĩ, vậy làm thế nào bạn sẽ tạo ra sự ẩn danh trong việc gửi ý tưởng mà không để mọi người có ý tưởng nào đó dựa trên cách viết của người đó? Bạn biết ý tôi mà? Bởi vì có một số người trong bộ môn nghệ thuật, tôi nghĩ trong các nhóm của tôi, rằng bạn sẽ có thể chỉ biết từ cách họ viết một cái gì đó ai là người đã viết. Đây là một ý tưởng. Suy nghĩ công khai. Một điều tôi đã thử từ lúc này sang lúc khác là tôi đã ghép đôi mọi người lại với nhau để viết và trình bày ý tưởng của nhau. Vì vậy, bạn tách biệt người có ý tưởng với cách nó được truyền đạt. Và tôi tự hỏi liệu việc xoay chuyển một chút theo cách đó có thể giúp không.
Ôi, thú vị. Được rồi. Vì vậy, bạn có thể có một người đọc tất cả các ý tưởng cơ bản cho một nhóm hoàn chỉnh và sau đó để họ viết một cách độc lập hay là, vâng, điều đó thú vị.
Tại sao bạn lại viết cuốn sách “Tiềm năng ẩn giấu” này?
Tôi viết nó thật sự vì hai lý do. Một là tôi thấy trong chứng cứ rằng chúng ta đã đánh giá thấp tiềm năng của bản thân và người khác một cách nhất quán. Chúng ta nghĩ rằng bạn có thể đánh giá nơi mọi người sẽ đến từ nơi họ bắt đầu. Nhưng như chúng ta đã đề cập trước đây về những thần đồng, bạn không thể luôn làm điều đó. Và tôi đã đọc một số nghiên cứu cổ điển về những nhạc sĩ, nghệ sĩ, vận động viên và nhà khoa học hàng đầu thế giới cho thấy rằng họ hiếm khi nổi bật hơn so với đồng nghiệp của mình từ sớm. Các giáo viên, huấn luyện viên và thậm chí cả cha mẹ của họ cũng không biết họ có nhiều tiềm năng đến đâu.
Và khi họ nổi bật,
cũng không phải vì khả năng đặc biệt. Mà là vì động lực đặc biệt. Họ rất quyết tâm. Họ rất đam mê.
Và tôi muốn xóa bỏ huyền thoại rằng nếu bạn không giỏi ngay lập tức một điều gì đó,
bạn nên từ bỏ nó và chỉ phát huy thế mạnh của mình. Tôi muốn làm điều đó một phần
bởi vì không chỉ có bằng chứng mà còn vì tôi đã sống như vậy. Tôi đã là một vận động viên nhảy cầu tệ hại khi tôi bắt đầu. Tôi chưa bao giờ tưởng tượng rằng mình sẽ trở thành một vận động viên đủ điều kiện dự Olympic trẻ quốc gia. Như chúng ta đã bàn, tôi thực sự đã gặp khó khăn với việc nói trước công chúng. Tôi không mong đợi sẽ đi đến đó. Tôi cũng đã thất bại trong bài kiểm tra viết khi tôi đến đại học và được phân vào lớp viết bổ túc. Và giờ đây tôi là một tác giả. Vì vậy, tôi đã sống với tiềm năng ẩn giấu bên cạnh việc nghiên cứu nó.
Và tôi cảm thấy đã đến lúc đưa những ý tưởng đó ra thế giới.
Bạn có tin rằng tiềm năng của bạn tồn tại ở đâu đó không? Hay bạn nghĩ đó là thứ mà bạn tạo ra mỗi khi bạn thúc đẩy bản thân? Tôi có thể nói cả hai không? Vâng, điều đó có vẻ hợp lý. Tôi luôn tự hỏi điều này. Tôi luôn tự hỏi liệu cuộc sống của tôi có phải là sự theo đuổi tiềm năng của mình hay không, hoặc liệu cuộc sống của tôi có phải là việc tạo ra tiềm năng của tôi không. Đó là một câu hỏi tuyệt vời. Tôi thích cách bạn đặt ra vấn đề đó. Tôi nghĩ rằng luôn có một chút của cả hai, vì tất cả chúng ta đều có những kỹ năng và thế mạnh khác nhau tự nhiên đến với ta và những thách thức khác nhau đã được lập trình. Và vì vậy bạn có thể nói rằng, tôi có một giới hạn về khả năng thể thao của mình. Có những điều mà tôi sẽ không bao giờ có thể làm, mặc dù tôi rất muốn trở thành một vận động viên chuyên nghiệp. Nhưng một phần lớn trong việc tôi học cách trở thành một vận động viên nhảy cầu tốt là cố gắng nâng cao giới hạn đó. Và sau khi tôi nghỉ hưu, Eric, huấn luyện viên của tôi, đã nói với tôi rằng tôi đã tiến xa hơn với ít tài năng hơn bất kỳ vận động viên nào mà anh ấy đã huấn luyện. Tôi không chắc đó có phải là một lời khen hay không, nhưng thực sự đó là một lời khen rất lớn vì anh ấy cảm thấy rằng tôi đã kéo dài khả năng của mình. Và tôi nghĩ rằng đối với tôi, tiềm năng ẩn giấu là về việc nhận ra rằng tất cả chúng ta đều có khả năng phát triển mà có thể không rõ ràng đối với chúng ta và đôi khi là cả những người xung quanh chúng ta.
Liên quan đến việc mở khóa sự phát triển đó và trở thành người vượt trội mà bạn đã từng, liên quan đến việc nhảy cầu, có điều gì mà chúng ta chưa bàn luận mà là điều quan trọng để mở khóa tiềm năng đó không? Tôi nghĩ có. Tôi nghĩ có một số điều như vậy ẩn chứa trong tôi.
Vâng. Vậy một trong những điều tôi yêu thích. Tôi có thể kể cho bạn một câu chuyện nhỏ không? Xin mời.
Một trong những thách thức khác của tôi khi là một vận động viên nhảy cầu là tôi rất sợ độ cao và tôi cũng sợ đau đớn tột cùng. Không có gì thú vị khi thực hiện một cú nhảy dồn dập khi bạn đứng trên một cái cầu ba mét, chưa kể đến một nền tảng mười mét mà tôi đã tránh như tránh hũ mật. Và tôi đặc biệt sợ khi đến lúc thử một cú nhảy mới vì tôi sẽ phải lao mình lên không trung, xoay và nghiêng, rồi bị lạc. Và có khả năng khá cao rằng bạn sẽ bị va chạm. Vì vậy, tôi sẽ đứng ở đầu cầu run rẩy. Tôi đã lãng phí rất nhiều thời gian trong luyện tập. Đôi khi có thể là năm phút, mười phút. Một buổi tập, tôi đã đứng trên cầu 45 phút mà không dám nhảy. Tôi đã lãng phí thời gian của mình. Tôi đã lãng phí thời gian của đồng đội. Tôi đã lãng phí thời gian của huấn luyện viên.
Và cuối cùng Eric đã nói với tôi, anh ấy nói, “Adam, bạn có thực hiện cú nhảy này không?”
Và tôi trả lời, “Bao giờ?” như thể, “Có chứ, một ngày nào đó tôi sẽ thực hiện cú nhảy này.” Anh ấy nói, “Tuyệt, vậy bạn đang chờ cái gì?” Và tôi đã nghe thấy giọng nói đó trong đầu mình mỗi khi tôi sợ hãi khi phải liều lĩnh và do dự ra ngoài vùng an toàn của mình. Tôi đã nghe thấy nó khi tôi sợ phải viết cuốn sách đầu tiên và tôi không nghĩ rằng mình đã sẵn sàng. Tôi đã nghe thấy nó khi tôi đang cân nhắc việc có một bài nói TED và tôi không cảm thấy khả năng thực hiện tốt. Tôi nghĩ bài học mà tôi rút ra từ điều đó là tôi nghĩ rằng tôi phải xây dựng sự tự tin của mình để thực hiện bước nhảy. Và điều đó hoàn toàn ngược lại. Bạn xây dựng sự tự tin của mình bằng cách thực hiện bước nhảy. Vì vậy, tôi đã chờ đợi cái ngày kỳ diệu mà tôi cảm thấy đã sẵn sàng. Và thực tế là bạn trở nên sẵn sàng bằng cách đặt mình vào những tình huống mà bạn không nghĩ mình có thể xuất sắc ngay bây giờ. Bạn có nghĩ rằng điều đó đủ để thúc đẩy mọi người nhảy từ cầu không? Như một phép ẩn dụ cho cuộc sống nói chung, vì sẽ có rất nhiều người chỉ vừa nghe điều đó. Và chỉ nghe điều đó sẽ cho phép một số người trong số họ thực hiện bước nhảy.
Và rồi có một đám người bướng bỉnh khác sẽ nghe điều đó, sẽ hiểu điều đó, sẽ tin rằng điều đó đúng. Và họ vẫn sẽ không nhảy. Họ vẫn sẽ ở lại công việc đó. Họ vẫn sẽ không thúc đẩy bản thân ra ngoài vùng thoải mái của mình. Có điều gì khác cần thiết để đưa những người đó ra ngoài rìa không? Hay điều đó quá cá nhân để biết?
Chà, tôi nghĩ rằng một điều mà nhóm người đó có thể có điểm chung là hội chứng kẻ mạo danh phổ biến. Cảm giác rằng… Trước tiên, khi mọi người nói về hội chứng kẻ mạo danh, đôi khi họ nói, “Được rồi, tôi là một kẻ lừa đảo, và chỉ còn là vấn đề thời gian cho đến khi mọi người phát hiện ra.”
Và cảm giác đó thực sự khá hiếm. Điều phổ biến hơn nhiều nếu bạn nhìn vào nghiên cứu của Basima Tufik là những suy nghĩ kẻ mạo danh, những nghi ngờ hàng ngày về, “Liệu tôi có giỏi như người khác nghĩ tôi không? Liệu tôi có sẵn sàng cho vai trò mà người khác đang khuyến khích tôi đảm nhận không? Liệu tôi có thể đủ khả năng từ bỏ công việc của mình và thử trở thành một doanh nhân không?” Và những gì nghiên cứu cho thấy là thực sự có một số lợi ích bất ngờ khi có những suy nghĩ kẻ mạo danh đó.
Basima tìm thấy, cô ấy nghiên cứu các chuyên gia y tế, chuyên gia đầu tư, các học viên quân sự, sinh viên, rằng khi bạn có nhiều suy nghĩ kẻ mạo danh hơn, chúng thực sự có thể trở thành nhiên liệu để thúc đẩy bạn tiếp tục hướng tới mục tiêu của mình. Và lý do điều đó xảy ra là có một khoảng cách giữa những gì người khác nghĩ bạn có khả năng làm và những gì bạn cảm thấy mình chuẩn bị cho. Và bạn nhận ra, “Được rồi, tôi cần bỏ ra thêm nỗ lực, và tôi cần phải tốt hơn trong việc lắng nghe người khác và học hỏi từ họ để thu hẹp khoảng cách.”
“Vì vậy, lời khuyên của Basima là khi bạn cảm thấy như một kẻ lừa đảo, bạn nên nhận ra rằng người khác nghĩ rằng bạn thật tuyệt vời, và bây giờ, ‘Được rồi, hãy sống theo những kỳ vọng đó.’ Và tôi sẽ đi xa hơn nữa. Tôi sẽ nói rằng thật dễ cám dỗ để tin vào phán đoán của bản thân về khả năng của mình nhiều hơn so với người khác, bởi vì bạn biết nhiều hơn về bản thân mình hơn bất kỳ người nào khác có thể biết về bạn. Nhưng đây là vấn đề. Bạn biết quá nhiều về bản thân để so sánh chính mình một cách chính xác với người khác, và bạn cũng không hoàn toàn khách quan. Bạn không thể khách quan, độc lập và không thiên vị. Vì vậy, tôi nghĩ điều bạn muốn làm là nhìn bản thân qua con mắt của những người biết bạn rõ. Và nếu nhiều người tin tưởng vào bạn, có lẽ đã đến lúc tin tưởng họ. Cho tôi một ví dụ nữa. Hãy để điều này trở thành luận điểm kết thúc. Liên quan đến việc nhận ra tiềm năng của chúng ta và mở khóa tiềm năng tiềm ẩn, tôi nghĩ rằng nếu tôi có thể đạt được bất cứ điều gì với podcast này trong thời gian chúng tôi thực hiện nó, việc cho phép mọi người nhận ra và theo đuổi tiềm năng của họ sẽ là một trong những thành tựu vĩ đại nhất mà chúng tôi, với tư cách là một nhóm, có thể đạt được khi thực hiện podcast này. Đó là điều mà tôi nghĩ rằng hạnh phúc của mọi người, sự thỏa mãn của họ, sức khỏe của họ có lẽ nằm ở việc theo đuổi tiềm năng của họ, bất kể điều đó có nghĩa là gì. Và tất cả những điều ngược lại, phần lớn sự không thỏa mãn của họ, hạnh phúc của họ có lẽ nằm ở trong sự hối tiếc và hiểu biết của họ rằng họ có thể và có thể đã làm nhiều hơn trong cuộc sống của mình. Nghĩ về Brony Ware suốt thời gian, nghiên cứu của cô ấy về những bệnh nhân chăm sóc giảm nhẹ mà nhiều người trong số họ ước gì họ đã sống một cuộc đời trung thực với bản thân. Nhiều người trong số họ ước gì họ đã nhảy vào và theo đuổi điều gì đó có thể có phần mạo hiểm hơn một chút. Vậy lý do kết thúc cho những người đang cố gắng mở khóa tiềm năng tiềm ẩn của họ là gì? Chà, tôi nghĩ rằng nếu bạn nhìn vào sự hối tiếc, các nhà tâm lý học nhận thấy rằng những sự hối tiếc lớn nhất của chúng ta về lâu dài không phải là những thất bại của chúng ta. Mà chính là những thất bại trong việc cố gắng. Và đó là những hành động không được thực hiện mà chúng ta ước có thể làm lại nhiều nhất. Tôi nghĩ rằng việc tìm động lực và lòng dũng cảm để thực hiện những rủi ro đó không phải lúc nào cũng dễ dàng đối với mọi người. Và tôi nghĩ rằng một điều mà tôi thấy hữu ích theo thời gian có một số bằng chứng tốt đằng sau nó là nhiều người trong chúng ta biết rằng chúng ta cần sự góp ý của người khác để trở nên tốt hơn. Vì vậy, những gì chúng ta làm là chúng ta yêu cầu phản hồi. Và vấn đề với việc yêu cầu phản hồi là bạn sẽ nhận được một đống những người cổ vũ và những người chỉ trích. Những người cổ vũ mà bạn không hoàn toàn tin tưởng vì họ nhìn bạn qua cặp kính hồng và chỉ vỗ tay cho phiên bản tốt nhất của bạn. Những người chỉ trích thì tàn khốc. Họ tấn công phiên bản tồi tệ nhất của bạn. Chúng ta muốn có những huấn luyện viên, những người nhìn thấy tiềm năng ẩn giấu của bạn và giúp bạn trở thành phiên bản tốt hơn của chính mình. Tôi có nghĩa là, bạn đã thấy điều này từ lâu. Các vận động viên, nhạc sĩ và diễn viên hàng đầu đều có huấn luyện viên. Chúng ta đều cần có huấn luyện viên trong cuộc sống của mình. Và họ không cần phải là ai đó mà chúng ta thuê. Bạn không cần phải có một ngân sách. Họ là những người mà bạn dựa vào, là một phần của mạng lưới thách thức giúp bạn tiếp tục phát triển. Vậy làm thế nào để bạn biến những người cổ vũ và chỉ trích của bạn thành những huấn luyện viên tốt hơn? Những gì bạn làm là thay vì hỏi họ về phản hồi, bạn tìm kiếm lời khuyên của họ. Khi bạn yêu cầu phản hồi, mọi người nhìn về quá khứ. Nếu bạn hỏi lời khuyên, họ sẽ hướng đến tương lai và họ sẽ trở nên cụ thể và có thể hành động hơn trong việc đưa cho bạn những mẹo và gợi ý.
Vì vậy, nếu bạn quay lại, tôi sẽ đưa ra một ví dụ cá nhân về điều này. Quay lại với những nhà lãnh đạo quân đội mà tôi đã dạy, họ đã nói với tôi rằng họ không nhận được gì từ buổi học của tôi, nhưng họ hy vọng tôi đã học được điều gì đó. Tôi đã có một đống những người chỉ trích trong tình huống đó và họ đã làm tôi chán nản. Tôi muốn bỏ cuộc. Tôi đang tự hỏi liệu tôi có thể thực sự xây dựng khả năng để ngủ đông. Và sau đó trong vài tháng, tôi sẽ cảm thấy tốt hơn. Nhưng tôi đã cam kết dạy một buổi học thứ hai cho những nhà lãnh đạo quân đội này. Và khoảng một tuần sau, tôi đã không có thời gian để làm lại toàn bộ nội dung của mình. Vì vậy, tôi đã đến với những người chỉ trích của mình và cố gắng biến họ thành huấn luyện viên. Tôi đã hỏi họ lời khuyên về những gì cần thay đổi trong buổi học tiếp theo. Và một trong số họ đã nói, một sai lầm lớn mà tôi đã mắc phải là tôi đã dẫn dắt bằng bằng cấp của mình. Và tôi đã cố gắng thuyết phục họ rằng tôi là một chuyên gia. Chà, tôi mới 25 tuổi. Đây là những nhà lãnh đạo quân đội dày dạn. Họ có những ngân sách hàng tỷ bảng. Họ có hàng nghìn giờ bay dưới thắt lưng của họ. Họ có những biệt danh phong cách top gun. Tôi sẽ không thuyết phục họ rằng tôi có nhiều kinh nghiệm hơn họ. Và một người này đã nói, bạn nên thử gọi tên con voi trong phòng. Hãy trở nên dễ tổn thương hơn một chút. Vì vậy, tuần sau, tôi bước vào, nhìn quanh phòng, và tôi nói, ‘Được rồi, tôi biết mọi người đang nghĩ gì ngay bây giờ. Tôi có thể học được gì từ một giáo sư mới 12 tuổi chứ?’ Im lặng. Và rồi một người gọi là cát trong đụn, nhảy vào và nói, ‘Đó là vô lý. Bạn phải ít nhất 13 tuổi.’ Họ đều bật cười. Nó đã phá vỡ bầu không khí. Tôi đã dạy hầu như cùng một tài liệu. Nhưng phản hồi sau đó tích cực hơn rất nhiều. Họ nói với tôi rằng mặc dù tôi thiếu kinh nghiệm, nhưng tôi đã xử lý bằng chứng theo một cách thú vị. Và họ thích học hỏi từ một người gần như bằng tuổi với thế hệ millennials mà họ đang cố gắng lãnh đạo. Và tôi đã học được từ trải nghiệm đó rằng chính những người mà tôi cảm thấy như đang cố gắng hạ gục tôi. Nếu tôi yêu cầu lời khuyên của họ thay vì phản hồi, họ thực sự đã cho tôi một mẹo giúp tôi tự tin hơn.
Nó đã khiến tôi nghĩ về điều gì đó mà tôi đã học được từ việc đọc công trình của bạn, đó là sự khác biệt giữa tự quảng bá và quảng bá ý tưởng. Thực ra, tôi đã gửi nó cho một người bạn trước đó. Người bạn của tôi điều hành một công ty xây dựng thương hiệu cá nhân. Nó tên là Ashley. Công ty tên là Great Influence. Và anh ấy dành thời gian chủ yếu để giúp lãnh đạo xây dựng thương hiệu cá nhân của họ.”
Và anh ấy thường gửi cho tôi những thứ mà anh ấy đã thấy trên mạng. Và khi tôi đọc về khái niệm tự quảng bá so với quảng bá ý tưởng của bạn, tôi nhận ra rằng tất cả những thứ xấu mà anh ấy gửi cho tôi đều là tự quảng bá. Còn tất cả những thứ tốt mà anh ấy gửi cho tôi đều là quảng bá ý tưởng, một cách thức căn bản. Điểm khác biệt là gì để chúng ta rõ ràng hơn? Tôi nghĩ rằng điểm khác biệt đối với tôi là tự quảng bá là việc nói, “Nhìn tôi đây. Để tôi kể cho bạn về tất cả những thành tựu và giải thưởng của tôi. Tôi sẽ khoe khoang về những chiến lợi phẩm của mình, và tôi cố gắng gây ấn tượng cho bạn và làm cho bạn nghĩ rằng tôi tuyệt vời.” Còn quảng bá ý tưởng là nói, “Tôi có điều gì đó đáng để chia sẻ, và tôi muốn nâng tầm một sản phẩm, một dịch vụ, một cái nhìn.” Và người ta có những phản ứng rất khác nhau đối với hai điều này, phải không? Điều đầu tiên có vẻ như là tự mãn, khoe khoang và tập trung vào bản thân. Còn điều thứ hai thực sự được xem như một hành động hào phóng. Bạn đang lấy kiến thức và kỹ năng của mình và cố gắng tạo ra một món quà cho những người khác và hy vọng rằng họ sẽ nhận được nó. Và tôi nghĩ điều này rất quan trọng vì nhiều người không chia sẻ ý tưởng của họ. Họ không đưa công việc của họ ra ngoài vì sợ bị nhìn như đang tự quảng bá, và họ đang gây hại cho thế giới khi không phát huy được sự sáng tạo của mình. Rất nhiều người gặp vấn đề này. Rất nhiều người gặp khó khăn, đặc biệt là khi họ chuyển từ việc trở thành người im lặng đến bài đăng đầu tiên, cuốn sách đầu tiên, cái đầu tiên… Và một phần của điều đó là do tác động mà nó có với những người biết bạn. Ví dụ, lần đầu tiên tôi viết một câu trích dẫn hoặc một ý tưởng lên mạng, tôi đã cảm thấy lo lắng, “Ôi trời ơi, những người bạn học của tôi sẽ nghĩ rằng tôi nghĩ tôi giống như Mahatma Gandhi hay Nelson Mandela gì đó vì tôi đang chia sẻ ý tưởng của mình.” Và thực tế là tôi đang chia sẻ ý tưởng của mình có nghĩa là tôi nghĩ tôi có những ý tưởng tốt và tôi nghĩ tôi thông minh. Vì vậy, điều tốt nhất cần làm là không chia sẻ những ý tưởng để bạn bè tôi không phán xét tôi. Vì lý do nào đó, tôi đã kiên trì và đã chia sẻ một ý tưởng. Thực sự, trong giai đoạn đầu của việc chia sẻ ý tưởng của mình trên internet, tôi đã nhận được một phản hồi từ bạn tôi, Jamie, rằng một trong những người bạn của chúng tôi đang chỉ trích tôi. Anh ấy đã nói, “Thằng cha này nghĩ nó là ai vậy?” Điều này xảy ra khoảng chín năm trước, có thể. “Nó nghĩ nó là ai? Nó nghĩ nó… v.v.” Điều đó thật khó khăn, nhưng tôi đã kiên trì. Và tôi rất vui vì đã làm điều đó vì nó đã thay đổi cuộc sống của tôi. Và tôi nghĩ có rất nhiều người đang ở trong khoảnh khắc đó, nơi họ có ý tưởng, họ có kỹ năng mà họ có thể chia sẻ. Điều đó sẽ biến đổi cuộc sống của họ và gia tăng giá trị cho cuộc sống của những người khác, nhưng họ bị mắc kẹt vì, vâng, họ sợ cảm giác tự quảng bá. Tôi tin rằng mọi người đều có những ý tưởng đáng để chia sẻ và rằng chúng ta có trách nhiệm không tước đi cơ hội học hỏi của những người xung quanh. Và tôi nghĩ điều tuyệt vời về việc dân chủ hóa tri thức là bất kỳ ai cũng có thể truy cập vào ý tưởng của người khác. Và vì vậy, tôi nghĩ có một cơ hội cho tất cả chúng ta để đưa suy nghĩ của mình ra ngoài. Đây có thể là một ý kiến không phổ biến, nhưng tôi không nghĩ rằng việc định hình như thương hiệu cá nhân là hữu ích vì nó tập trung vào tự quảng bá. Tôi không muốn có một thương hiệu. Khi mọi người nói với tôi rằng tôi đã nói điều gì đó “thích hợp”, tôi cảm thấy như mình đã bị phân loại hay đang mất đi sự chân thực. Điều tôi muốn là tôi muốn có một danh tiếng. Tôi không muốn trở thành một sản phẩm bóng bẩy được đóng gói với một đống khẩu hiệu. Tôi muốn trở thành một người được biết đến vì một hệ giá trị. Và một trong những giá trị đó là tư duy độc đáo và suy nghĩ lại. Và điều đó có nghĩa là tôi nên thậm chí là không đồng ý với những ý tưởng của chính mình. Nếu tôi không tự mâu thuẫn với mình, tôi đang không học hỏi gì cả. Chao ôi, tôi nhớ sau khi cuốn sách “Cho và Nhận” ra mắt, tôi đã bị gán nhãn là “anh chàng tốt bụng” đã thành công đầu tiên với thông điệp của những người cho. Và tôi đã rất khó chịu với điều đó, trước hết là vì rất nhiều người cho không phải là người tốt. Giúp đỡ người khác là khác với việc đối xử lịch sự với họ. Và những người cho không thích hợp là một ví dụ điển hình cho điều đó. Cuối cùng, tôi đã nghĩ, có lẽ cuốn sách tiếp theo của tôi cần có tên là “Lấy và Lấy”. Và viết về lý do tại sao những kẻ ích kỷ lại thành công chỉ vì tôi rất quyết tâm phát triển những điều tôi nghĩ. Và tôi không nghĩ bạn làm điều đó nếu bạn cố gắng duy trì một thương hiệu cá nhân mà nhất quán với một số nét nhất định. Tôi nghĩ bạn làm điều đó nếu bạn cố gắng sống theo một hệ giá trị. Amen. Điều đó thực sự đã khiến tôi suy nghĩ lại. Nhưng không chỉ về thuật ngữ thương hiệu cá nhân, mà thực sự về mục đích, mục đích thực sự của việc quảng bá ý tưởng là cuộc tìm kiếm sự thật và tri thức. Và trong quá trình đó, bạn rõ ràng sẽ thu nhận được rất nhiều cho bản thân. Chúng ta đã nói về điều đó trước đó, tôi nghĩ họ thường gọi đó là kỹ thuật Freiman, nơi mà bằng cách viết và chia sẻ, bạn thực sự học hỏi nhiều hơn bất kỳ ai khác. Tôi nghĩ James Clear đã nói, người học nhiều nhất trong một lớp học thực tế là người dạy. Nhưng tầm quan trọng của việc chấp nhận sự không nhất quán, việc thường xuyên sai lầm, công việc cũ của bạn, mâu thuẫn với công việc mới của bạn là rất quan trọng, nhưng không dễ để làm vì sự không thoải mái tâm lý mà việc thừa nhận bạn sai tạo ra. Đây là một câu hỏi trung tâm của việc suy nghĩ lại. Và tôi rất ấn tượng. Tôi đã học được cách tiếp cận này từ Phil Tetlock. Và sau đó tôi bắt đầu nghiên cứu về nó. Tôi rất ấn tượng với việc có quá nhiều người dành quá nhiều thời gian tỉnh táo để nghĩ như người thuyết giáo, công tố viên và chính trị gia. Vì vậy, khi bạn vào chế độ thuyết giáo, bạn đang truyền bá những ý tưởng của chính mình. Trong chế độ công tố, bạn đang tấn công những ý tưởng của người khác. Và trong chế độ chính trị, bạn thậm chí không bận tâm nghe người khác trừ khi họ đã đồng ý với ý tưởng của bạn. Và tôi luôn thích hỏi, tôi nhận thấy rằng hầu hết mọi người có một phong cách chủ đạo khiến họ gặp rắc rối. Vậy phong cách của tôi là chế độ công tố. Nếu tôi nghĩ bạn sai, như thể đó là trách nhiệm nghề nghiệp và đạo đức của tôi để sửa chữa bạn, mà điều đó không bao giờ đi đến đâu cả.
Và tôi thậm chí đã bị gọi là một kẻ bắt nạt lý lẽ, điều mà vợ tôi phải giải thích cho tôi rằng đó không phải là một lời khen. Tôi nghĩ tôi là một kẻ bắt nạt lý lẽ. Còn bạn thì sao? Tôi đôi khi cũng nghĩ như vậy. Đồng nghiệp công tố viên. Có thể đây là một cái cớ. Vậy có thể tôi đang tự đánh lạc hướng bản thân ở đây. Nhưng khi tôi nghe một ý tưởng, tôi nghĩ phần nào trong hành trình học hỏi của mình là thông qua việc thách thức nó. Và điều đó không phải lúc nào cũng tốt, đặc biệt là khi đó là bạn gái của bạn. Và cô ấy chỉ muốn nói cho bạn một điều gì đó. Và bạn thì lại, không, nhưng theo lý lẽ. Giống như bạn không cần phải tương tác với mọi người như vậy mọi lúc. Tôi thường mắc phải sai lầm này và tôi, bạn biết đấy, Allison thường chỉ trích tôi. Cô ấy nói, bạn, bạn thực sự không cần phải tranh luận với một ý tưởng để hiểu nó. Và bạn không cần phải kiểm tra mọi điểm mà người ta đưa ra. Đôi khi bạn có thể lắng nghe và học hỏi từ những người khác thay vì tranh cãi xem ai đúng. Và tôi nghĩ đây là một điều rất quan trọng bởi vì trong chế độ công tố viên, bạn đã kết luận rằng những người khác là sai và bạn là đúng. Vì vậy, bạn mất khả năng mở rộng tư duy và điều tương tự xảy ra nếu bạn đang giảng dạy hay vận động chính trị, bạn biết đấy, bạn cơ bản đang uống Kool-Aid của riêng mình hoặc chỉ nghe chỉ từ bộ lạc của mình và tự giam mình trong một buồng vọng. Và vì vậy, tôi đã thực sự tò mò về cách chúng ta, làm thế nào chúng ta thoát khỏi những chế độ đó? Có gì thay thế không? Và lựa chọn yêu thích của tôi là suy nghĩ giống như một nhà khoa học. Khi tôi nói suy nghĩ như một nhà khoa học, tôi không có nghĩa là bạn cần phải mua một cái kính hiển vi hay, bạn biết đấy, một cái kính thiên văn. Tôi có nghĩa là bạn không để những ý tưởng của bạn trở thành danh tính của bạn. Rằng bạn nhận ra mỗi ý kiến mà bạn có, chỉ là một giả thuyết. Bạn có thể kiểm tra nó. Mọi quyết định bạn đưa ra, chỉ là một thí nghiệm và có thể, có thể thành công, có thể thất bại. Và khi bạn làm như vậy, hóa ra khi con người, mọi người có thể được dạy để suy nghĩ giống như các nhà khoa học, khi bạn dạy mọi người nhìn nhận ý kiến của họ như một giả thuyết, quyết định của họ như các thí nghiệm, thì, thật vậy, họ đưa ra những lựa chọn tốt hơn. Họ đạt được nhiều thành công hơn vì họ trở nên linh hoạt hơn. Họ thay đổi suy nghĩ nhanh hơn. Họ nhận ra rằng họ đã sai nhanh hơn. Và điều đó có nghĩa là họ nhanh chóng đúng hơn. Nhưng nếu, nếu Jack có rất nhiều ý tưởng và mỗi lần bất kỳ ý tưởng nào phát ra từ miệng anh ta, ngay cả khi đó là một buổi sáng tốt lành và chúng tôi đều nói, Jack, bạn thật đúng. Thật khó để thấy rằng lòng tự trọng hoặc cái tôi của Jack không tăng lên vào lúc đó và anh ấy trở nên cam kết hơn trong việc đúng trong tương lai. Bởi vì rồi hãy tưởng tượng nếu chúng tôi làm như vậy trong một năm như một thí nghiệm, thì đột nhiên một ngày nào đó chúng tôi quay lại và nói, Jack, bạn đang nói gì? Điều đó là sai. Bạn có thể tưởng tượng cái tôi của anh ấy, bạn biết đấy, phồng lên và nói. Vì vậy, tôi đoán điều tôi muốn nói là việc chúng ta tách biệt giá trị bản thân với việc đúng là khó khăn như thế nào. Vâng. Đúng. Tôi đã, một đồng nghiệp từng nói với tôi rằng vấn đề tồi tệ nhất mà anh ấy thấy ở nhân loại là sự nghiện việc đúng. Và tôi nghĩ rằng điều quan trọng hơn rất nhiều là tập trung vào việc làm cho đúng hơn là việc đúng. Và một trong những cách bạn làm điều đó là bạn không để niềm tin của mình trở thành một phần trong khái niệm về bản thân của bạn. Vì vậy mọi người, chờ đã, bạn dựa vào gì, bạn là ai? Nếu bạn không phải là những gì bạn nghĩ, bạn là những gì bạn coi trọng. Sự khác biệt giữa giá trị và niềm tin là gì? Niềm tin là những gì bạn nghĩ là đúng. Giá trị là những gì bạn nghĩ là quan trọng. Và tôi nghĩ đây là một sự phân biệt rất quan trọng bởi vì khi bạn bắt đầu căn cứ danh tính của mình, cảm giác về bản thân và cái tôi cũng như lòng tự trọng và giá trị bản thân của bạn vào những gì bạn nghĩ là đúng, thì việc thừa nhận bạn đã sai là một sợi dây lớn. Trong khi khi bạn bắt đầu nhìn nhận bản thân là người coi trọng sự tò mò hoặc là người học hỏi suốt đời, thì việc thay đổi suy nghĩ của bạn giờ đây trở thành một khoảnh khắc phát triển. Ví dụ đơn giản, trước khi có y học dựa trên chứng cứ, đã có rất nhiều người tự gọi mình là bác sĩ, họ sẽ nói: ôi, bạn cảm thấy lo âu. Hãy để tôi thực hiện một ca phẫu thuật cắt não trước. Bạn nghĩ đó là một cách hiệu quả để điều trị lo âu. Đó là một niềm tin của bạn, đúng không? Nếu điều đó trở thành một phần trong danh tính của bạn, nếu bạn nhìn nhận bản thân như một bác sĩ phẫu thuật cắt não chuyên nghiệp, bạn sẽ không bao giờ tin vào bằng chứng chứng tỏ rằng điều này có hại. Nếu bạn thay vào đó nhìn nhận bản thân như một người giúp điều trị lo âu và đó là giá trị của bạn, thì khoảnh khắc bạn đọc được bằng chứng cẩn thận nói rằng điều này không hiệu quả và cũng rất nguy hiểm là lúc bạn thay đổi suy nghĩ. Và vì vậy tôi nghĩ điều này có nghĩa là về căn bản bạn có một bộ nguyên tắc mà bạn giữ vững, nhưng bạn rất linh hoạt khi nói đến thực tiễn và chính sách của mình. Tôi sẽ cố gắng hết sức mình. Hãy thử với rủi ro của riêng bạn. Vâng, tôi sẽ thử. Adam, cảm ơn bạn. Cảm ơn vì tất cả công việc bạn đã làm bởi vì bạn đã buộc tôi phải thử thách bản thân mình liên tục trong tất cả các cuốn sách bạn đã viết, nhưng trung tâm của tất cả các cuốn sách bạn đã viết là ý tưởng thử thách bản thân, điều mà tôi nghĩ là một trong những thông điệp quan trọng nhất, đó là việc theo đuổi liên tục sự thật, kiến thức và đặt câu hỏi về hiện trạng và sau đó là đặt câu hỏi về điều đó. Và tôi nghĩ rằng quy trình loại thử nghiệm lặp đi lặp lại, sự khiêm tốn đó, khả năng duy trì tư duy của học sinh trong suốt sự nghiệp của bạn là con đường dẫn đến thành công trong cả những nỗ lực chuyên môn và cá nhân của bạn. Một trong những điều thực sự đã giúp tôi trong các mối quan hệ của mình là ý tưởng giữ sự khiêm tốn trước thông tin mới. Thực tế, bạn hiện thân điều đó như một con người, nhưng bạn hiện thân trong tất cả các công việc của bạn. Và công việc của bạn là độc đáo. Và đó là lý do tại sao nó lại thách thức như vậy. Điều mà tôi mong muốn trong công việc mà tôi làm là, là đi đến những liên kết bổ sung để tạo ra công việc hoàn toàn độc đáo. Tôi đôi khi ngồi trên chương trình này và tôi sẽ khuyên ai đó mua một trong những cuốn sách của tác giả.
Nhưng trong trường hợp này, tôi không thể vì tôi nghĩ rằng mọi người cần phải mua tất cả các cuốn sách đó. Chúng đều mang đến một điều gì đó thách thức theo một cách rất quan trọng. “Tiềm năng ẩn giấu” là cuốn sách mới nhất, đúng không? Đó là cuốn sách hoàn toàn mới, ra mắt vào tháng 10 năm ngoái, phải không? Nhưng tất cả chúng đều là những cuốn sách thiết yếu cho những chương khác nhau và những góc nhìn khác nhau trong các giai đoạn khác nhau của cuộc sống. Vì vậy, tôi khuyên mọi người nên mua tất cả ba cuốn sách mà tôi đang có trước mặt ở đây: “Originals,” “Think Again,” và “Hidden Potential.” Hãy mua chúng như một gói đẹp trên Amazon, vì chúng thực sự là những cuốn sách quan trọng để thúc đẩy suy nghĩ của bạn tiến xa hơn. Và đó chính xác là những gì bạn đã làm cho tôi với tư cách là một nhà khởi nghiệp. Bạn đã thúc đẩy suy nghĩ của tôi tiến lên. Vì vậy, tôi xin gửi một lời cảm ơn lớn từ bản thân tôi, nhưng cũng cho hàng triệu người đã được hưởng lợi từ công việc của bạn. Cảm ơn bạn. Điều đó thật sự hào phóng từ bạn. Nó có ý nghĩa lớn đối với tôi xét về nguồn gốc, vì bạn là một người tiên phong. Và một trong những điều tôi thích về “Diary of the CEO” là bạn luôn thách thức mọi người suy nghĩ lại về ý tưởng của họ, thử nghiệm những điều mới và mở khóa tiềm năng ẩn giấu của họ. Vì vậy, bạn đang làm những gì tôi học hỏi trong chương trình. Và tôi nghĩ điều đó thật tuyệt. Bạn biết đấy, không phải ai cũng có thể làm Malcolm Gladwell khóc. Tôi đã quen với anh ấy hơn một thập kỷ và chưa bao giờ thấy anh ấy khóc trước đây hoặc kể từ đó. Vậy là bạn đã làm rất tốt ở đó. Trước khi kết thúc, tôi có một vài câu hỏi dành cho bạn. Tôi sẽ tiến hành. Tôi đã lén lút hỏi một vài câu khi chúng ta đang nói, nhưng có một vài điều tôi còn tò mò về trò chơi của bạn. Tôi nghĩ, tại sao tôi lại cảm thấy hồi hộp? Tôi đang lật ngược tình thế ở đây. Thật tuyệt đúng không? Mỗi cuộc trò chuyện mà tôi có ở đây trong “Diary of the CEO,” vào cuối nó, bạn sẽ biết rằng tôi đã yêu cầu khách mời để lại một câu hỏi trong “Diary of the CEO.” Và những gì chúng tôi đã làm là chúng tôi đã biến mỗi câu hỏi được viết trong “Diary of the CEO” thành những thẻ trò chuyện mà bạn có thể chơi ở nhà. Vì vậy, bạn có câu hỏi của từng khách mời mà chúng tôi đã từng có, và ở mặt sau của nó, nếu bạn quét mã QR đó, bạn sẽ được xem người đã trả lời câu hỏi đó. Chúng tôi cuối cùng đang tiết lộ tất cả các câu hỏi và những người đã trả lời câu hỏi. Phiên bản mới 2 cập nhật của thẻ trò chuyện đã ra mắt ngay bây giờ tại theconversationcards.com. Nhanh thôi. Nếu bạn đã từng nghe tôi nói về văn hóa công ty và bí mật để xây dựng một công ty đẳng cấp thế giới trên podcast này, bạn biết rằng mọi thứ bắt đầu từ con người, điều này dẫn tôi đến nhà tài trợ của podcast này, mà tôi rất vui được công bố hôm nay, đó là LinkedIn Jobs. Các doanh nhân và chủ doanh nghiệp nghe podcast này, bạn có thể muốn nghe điều này. Vì vậy, hãy chú ý một chút. Mỗi khi tôi tìm kiếm nhân viên mới, điểm đến đầu tiên của tôi là LinkedIn Jobs. Trong tất cả các công ty của tôi, đây là phương pháp thuê mướn của chúng tôi. Và để tôi nói cho bạn biết lý do. Thứ nhất, nó rất đơn giản. Mất khoảng năm phút để tạo một bài đăng tuyển dụng miễn phí trên LinkedIn. Và thứ hai, bạn có thể thêm một khung tuyển dụng vào hình ảnh hồ sơ của mình, cho phép người khác biết rằng bạn đang tuyển dụng. Cuối cùng, bạn có thể thiết lập các câu hỏi sàng lọc, đây là cách LinkedIn giúp bạn tìm ra ứng viên tốt nhất phù hợp với nhu cầu của bạn. Và hôm nay, tôi đang tặng cộng đồng Diroverseo một bài đăng tuyển dụng miễn phí trên LinkedIn. Hãy vào LinkedIn.com/doacnow và cho tôi biết bạn đã có được gì, điều kiện áp dụng. Đó là một bài đăng tuyển dụng miễn phí, vì vậy hãy lấy nó ngay bây giờ. Câu hỏi đầu tiên là, bạn nghĩ tiềm năng ẩn giấu của bạn nằm ở đâu? Tôi nghĩ tiềm năng ẩn giấu của tôi nằm ở những gì mà bạn sẽ thường nghĩ đến là những phương tiện sáng tạo hơn, như âm nhạc và kịch nghệ và những thứ tương tự. Tôi nghĩ đó là nơi tiềm năng ẩn giấu của tôi nằm. Và tôi nghĩ rằng lý do nhiều nhất tôi chưa bao giờ theo đuổi hoặc mở khóa nó là vì tôi đã sống dưới những niềm tin hạn chế rằng tôi không có quyền làm điều đó, vì bản thân tôi, danh tính của tôi nói rằng tôi là một doanh nhân. Và vì tôi không giỏi như những người mà tôi nghĩ đến như những người có tài năng âm nhạc, hoặc, bạn biết đấy, tôi vẫn còn ở đây gần đây… Bạn chưa đủ giỏi. Chính xác. Vậy hôm nay bạn không phải là Beyoncé à? Vâng, nhưng tôi có thể là Beyoncé, nhưng nếu tôi dành nhiều thời gian hơn cho nó và tôi có thể vượt qua rào cản ban đầu giữa tôi và Beyoncé, có thể tôi sẽ theo đuổi nó và có thể tôi sẽ trở thành. Nhưng tôi nghĩ đó là nơi tiềm năng ẩn giấu của tôi nằm, trong những lĩnh vực sáng tạo. Và tôi nghĩ một phần là vì khi bạn đã thành công trong một điều gì đó, nó củng cố danh tính của bạn như một điều đó và điều đó có thể khiến bạn bị kẹt trong một cái hộp. Nó có thể. Có điều gì tôi có thể làm tốt hơn với tư cách là một khách mời podcast không? Ôi trời. Một câu hỏi mang tính đối thoại hay nhà văn hay nhà tư tưởng hoặc bất cứ điều gì. Khi tôi nghĩ về những khách mời tuyệt vời trên podcast, điều họ làm tốt là họ bắt đầu bằng những câu chuyện và sau đó họ cung cấp cho chúng tôi một số sự kiện thống kê và nghiên cứu để củng cố điều đó. Và sau đó họ thường kết thúc bằng một kết luận. Và tôi có thể biết trong phần giới thiệu liệu podcast có thành công hay không, chủ yếu dựa vào cách họ truyền đạt thông tin của họ. Tôi sẽ nói rằng đôi khi tôi thất bại trong điều đó. Tôi nghĩ có một vài khoảnh khắc mà tôi đã bắt đầu với dữ liệu, vì đây là nơi năng lượng của tôi bắt đầu, nơi tôi có thể dẫn dắt bằng câu chuyện. Vâng. Tôi nghĩ rằng có thể là điều đó. Tôi đã học được từ một trong những diễn giả của chúng tôi rằng càng mờ mịt và bất ngờ càng thu hút người nghe, một cách rõ ràng, người xem càng chú ý hơn. Vì vậy, nếu tôi nói, ví dụ, nếu bạn hỏi tôi một câu hỏi và sau đó tôi trả lời với… Nếu tôi nhìn vào mắt trái của bạn, tôi có thể làm bạn yêu tôi. Bởi vì điều đó quá logic và mời gọi. Tôi không tin điều đó một giây, nhưng tôi muốn nghe thêm. Chính xác. Và đó là sự thu hút. Vì vậy, tôi đã nghĩ về Dr. Tyrus Walt, chẳng hạn, khi cô ấy xuất hiện, cô ấy thường bắt đầu quan điểm của mình với một mở đầu thật sự mờ mịt và provokative và điều đó khiến bạn nghiêng tới. Trước khi chúng ta bắt đầu podcast, tôi đã nghĩ, cô ấy sẽ làm rất tốt với podcast này.
Did the podcast, put it out there, 9 triệu lượt xem trên YouTube.
Cô ấy đã thành công rực rỡ. Và sau đó, cô ấy đã tham gia các podcast của người khác.
Thành công, thành công, thành công, thành công, thành công, thành công.
Và điều tôi nhận ra trong phần mở đầu là cách mà cô ấy kể chuyện.
Bạn làm điều đó rất tốt. Nếu có cơ hội nào để thu hẹp khoảng cách từ 9 trên 10 bạn đang có
đến 10 của sự xuất sắc, nếu điều đó tồn tại, chỉ cần làm điều đó thường xuyên hơn nữa.
Đó là điều tôi đang cố gắng thực hiện. Cảm ơn bạn. Điều đó thực sự hữu ích.
Và chúng ta cũng thật tốt bụng. Tôi nghĩ rằng một phần những gì bạn đang nói
là điều mà anh em nhà Heath đã gọi là khoảng trống tò mò, nơi bạn đưa ra một câu đố
và sau đó nó trở thành một điều mà các ngành khoa học xã hội thực sự nói đến như một cơn ngứa mà bạn phải gãi.
Tôi cần biết thêm về điều đó. Và đó là lý do khiến bạn muốn tìm hiểu sâu hơn.
Tôi nghĩ đó là một điểm tốt và đó chắc chắn là điều tôi cần phải cải thiện.
Tôi luôn lo lắng khi tham gia một podcast rằng câu chuyện sẽ quá dài
và tôi muốn có một cuộc trò chuyện thay vì chỉ là một cuộc phỏng vấn.
Và nếu tôi viết nó trong một cuốn sách hoặc nếu tôi đang thuyết trình trên sân khấu,
tôi sẽ tất nhiên kể câu chuyện, nhưng câu chuyện có làm cản trở cuộc đối thoại không?
Và tôi nghĩ tôi cần phải buông bỏ điều đó vì trước hết,
không có lý do gì để bạn không thể kể một câu chuyện ngắn.
Thứ hai, một số câu chuyện hay nhất cũng mất một vài phút để phát triển.
Ôi, 100%. Tôi nghĩ rằng tất cả những điều tốt nhất đều là câu chuyện.
Tôi nghĩ đó là cách mà bộ não thấy nó hấp dẫn nhất để học hỏi.
Tôi sẽ có câu hỏi cuối cùng vì đây là một truyền thống trong podcast này,
nơi vị khách cuối cùng để lại một câu hỏi cho vị khách tiếp theo mà không biết họ để lại cho ai.
Vậy câu hỏi được để lại cho bạn.
Họ không ký tên. Điều đó thật bất thường.
Ký ức lịch sử đầu tiên của bạn thay vì ký ức cá nhân là gì?
Lần đầu tiên bạn nhận ra có một thế giới lớn ngoài kia không liên quan đến bạn
và bạn bè cũng như gia đình của bạn.
Wow. Thật là một câu hỏi thú vị.
Bạn biết đấy, tôi không biết liệu điều này có phải là điều đầu tiên không. Nó là điều rõ nét nhất.
Đó là năm 1989. Tôi tám tuổi và tôi đã nghe bài hát “We Didn’t Start the Fire” của Billy Joel.
Và tôi chưa bao giờ nghe về hầu hết các tham chiếu trong bài hát đó.
Tôi đã nghĩ, Studebaker là gì? Tôi biết ti vi là gì.
Có gì xảy ra ở Bắc Triều Tiên và Nam Triều Tiên?
Và tôi đã kết thúc với một dự án, chỉ là một dự án cá nhân,
để tìm hiểu về bối cảnh của mỗi tham chiếu trong bài hát đó.
Và tôi không biết, nhưng đó là dự án nghiên cứu đầu tiên tôi từng làm.
Và tôi đoán đó đã đoán trước điều gì.
Wow. Đó là một câu trả lời mơ hồ mà tôi không mong đợi.
Tôi đã mong đợi một điều gì đó kiểu thảm họa thế giới hay gì đó…
Điều đó thật thú vị.
Đó là điều mà tôi nhớ.
Adam, cảm ơn bạn.
Cảm ơn bạn. Điều này thật vui mừng và vinh dự.
Tôi rất trân trọng bạn.
Cảm ơn bạn.
Cảm ơn bạn rất nhiều.
Nhanh chóng từ một trong những nhà tài trợ của chúng tôi.
Nhiều bạn đã hỏi tôi câu hỏi về Huell trong những năm qua,
về việc Huell phù hợp với cuộc sống của bạn như thế nào.
Đó có phải là lựa chọn lành mạnh nhất mà một người có thể đưa ra khi họ nghĩ về chế độ dinh dưỡng của họ không
và đây là điều tôi sẽ nói với tất cả những người đó.
Tôi nghĩ trong một thế giới lý tưởng, tôi sẽ có thể ngồi xuống và nấu nướng và chuẩn bị tất cả các bữa ăn của mình.
Tôi nghĩ đó sẽ là lựa chọn lý tưởng của tôi.
Nhưng vì bản chất của cuộc sống của tôi, vì tôi thường xuyên di chuyển quanh,
những gì đã từng xảy ra trước khi có Huell là tôi thường đưa ra những lựa chọn xấu.
Tôi thường xuyên ăn vặt, tôi sẽ có những lựa chọn đồ ăn linh tinh trên đường vì tôi bận rộn
và dinh dưỡng của tôi sẽ đứng sau bất kỳ ưu tiên nghề nghiệp nào của tôi.
Điều mà Huell cho phép bạn làm là có một lựa chọn lành mạnh hơn ở trên đường đi mà thuận tiện
và chứa nhiều chất dinh dưỡng mà bạn cần để có một chế độ ăn uống hoàn chỉnh.
Và đó chính xác là nơi mà nó phù hợp với cuộc sống của tôi.
Họ đã mở rộng dòng sản phẩm.
Nếu bạn chưa kiểm tra Huell RTD, tôi rất khuyên bạn nên đến cửa hàng Tesco, Boots hoặc Sainsbury’s gần nhất hoặc trực tuyến và bạn có thể lấy và thử một cái ở đó.
Bạn có cần một podcast để nghe tiếp theo không?
Chúng tôi đã phát hiện ra rằng những người thích tập này
cũng có xu hướng yêu thích một tập gần đây khác mà chúng tôi đã thực hiện.
Vì vậy, tôi đã liên kết tập đó ở phần mô tả bên dưới.
Tôi biết bạn sẽ thích nó.
瑞納爾多是一位獨立的明星球員，但他的比賽風格並沒有提升整支球隊的表現。
那麼，我們可以從中學到什麼呢？
首先，亞當·格蘭特，商業心理學家，
他是全球最具影響力的職業與商業思想家之一，
他將幫助你做好一生中最好的工作，實現你的職業潛力。
我的工作是研究如何讓工作不再痛苦並幫助你變得更好。
那麼，有哪些關於釋放我們潛在能力的神話和發現呢？
這些可能會讓人感到驚訝。
結果發現，完美主義並不像人們所想的那樣美好。
它是一種倦怠的風險因素。
長子在智商測試中的表現較高，但次子往往更加願意冒險。
我們並不是因為我們認為的原因而拖延。
當你拖延時，你並不是在避免辛苦的工作。
幾十年的研究顯示，如果你把一群人聚在一起產生想法，其實讓他們單獨工作會得到更多的想法，而且這些想法也會更好。
當人們談論冒名頂替症候群時，其實那種感覺相當罕見。
更為常見的是冒名頂替的想法，而這些想法實際上帶來了各種好處。
例如，來自5萬人的數據顯示，使用Chrome或Firefox的用戶，平均表現更佳，並且留存時間比使用Safari或Internet Explorer的用戶更長。
再給我一個。
好吧，這是解鎖自己潛在能力的最關鍵技能。
所以在我們收尾之前，我有幾個問題要問你。
我想，為什麼我會感到緊張？
你應該感到緊張。
我知道了。
第一個問題是，作為一位播客嘉賓，我還可以做些什麼更好？
哦天啊。
在這一集開始之前不如快問一個問題。
大約75%在Spotify和Apple等音頻平台上聽這個播客的人，還沒有點擊關注按鈕。
如果我可以請你幫個忙，假如你曾經享受過這個播客，
能否請你在應用程序上按下那個關注按鈕？
這對節目有著無法估量的幫助。
而且，節目越大，嘉賓就越好。
謝謝你，享受這次對話。
亞當，從你的工作本質上來看，你所想要做的、教的或給予人們的是什麼？
我想給人們最有用的社會科學見解，幫助他們更清晰和批判性地思考，做出能夠建立幸福、意義和成功的選擇。
如果考慮你過去幾十年的職業生涯，
你是從哪些靈感來源中獲取的想法，這些想法塑造了你在學術及工作經歷方面的輪廓，也促進了你目前的所有工作與著作，這些書籍擺在我面前？
所以，我是一名組織心理學家。
這意味著我的工作是研究如何讓工作不痛苦。
這有時是一項艱巨的任務，但我對於我們如何找到意義和動機，以及如何過上更加慷慨、有創造力和好奇心的生活充滿興趣。
我們之前談到了你所寫的書。
這本在我面前的書《原創》，我的一名團隊成員格蕾絲·米勒，她在辦公室裡把這本書送給每一個人，並在裡面寫了個性化的留言。
當你使用這個詞「原創」來形容時，你自己在許多方面都是一位原創人物。
我讀過你早年的經歷，很明顯你在多方面與眾不同。
把這個問題回拋給你。
你知道嗎，我這裡有一張照片，實際上是我的團隊為我打印的。
對，我七歲時非常迷戀任天堂。
我想在某個星期六，我肯定玩了七或八個小時，然後在沒有通過遊戲的時候，我感到非常沮喪。
我媽媽說，「這些電子遊戲只會把我快樂的孩子變成小妖精。」
她擔心這樣會傷害到他的腦袋，於是她打電話給當地的報紙，說「你們應該寫一篇報導，講述電子遊戲如何傷害孩子。」
結果他們說，「你說得對，我們希望能報導你的孩子。」
所以我在那裡，頭髮很多，牙齒卻沒有，只是一心沉迷於電子遊戲。
有趣的是，如果你讀有關電子遊戲影響的研究，
結果顯示大多數好處都超過了成本。
玩上幾個小時電子遊戲的孩子，最終會更加自律，工作記憶更好，擁有更多的毅力和自律，
因為他們不斷面對和克服挑戰，並建立韌性。
而且這其中可能還有一些心理健康的好處。
所以電子遊戲並不是我媽媽所想的那樣可怕。
有趣的是，當我讀到那些早年的時候，你似乎相當執著於各種不同的挑戰時，
總有一種感覺，你是一個致力於想要打通遊戲的人。
首先是了解這個遊戲，然後了解你需要拉什麼槓桿來贏得這場遊戲，這算不算一種準確的評價？
那太有趣了。我從來沒有這樣想過。
這確實是我動力的一個巨大部分。
但我想在某個時候，對於打敗遊戲的想法我已經不再滿足，我想要嘗試改善這個遊戲。
有趣的是，我有個具體的例子。我記得是在2011年，
我發現我得到了終身職位，也就是在我的大學裡有了一份終身工作。
那麼接下來該怎麼辦？
你可以繼續做研究和上課。
一群學生坐下來告訴我，你應該寫一本書
因為你應該讓你的知識對那些不在你課堂上的人可及。
我感覺我沒有什麼可以說的。
而我對教授他人的想法感到興奮。
他們說，不，你的研究影響了我們，我們希望你能更廣泛地分享這些研究。某個時刻，我意識到他們請我做的事情是重新定義規則。當時，我想我試圖教給他們的道理是，你不需要成為一個自私的取得者才能成功。實際上，我做了很多研究表明，那些樂於幫助他人的施予者，在長期來看，實際上會超過預期的表現。而我的學生對我說，看，你教給我們的是，我們不必總是抱著「我優先」的競爭態度，先取得許多成功，然後才開始回饋。我們可以分享我們的知識。我們可以進行引介，幫助別人聯繫，擴展他們的網絡。我們可以給予他人反饋，為他們解決問題。這實際上可以促進我們的成功。你必須把這個訊息傳達出去。因此，提出成為施予者而非取得者可能更好的論據，是我首次嘗試改變我們如何定義規則以及我們對成功的思考方式。自那時起，作為一位作者，這便成為我的使命，詢問我們在遊戲運作的方式上有何誤解？我們該如何轉變？我想談談這個話題。我是曼聯的球迷，在過去兩年裡一直在我們的曼聯聊天群裡和朋友們辯論克里斯蒂亞諾·羅納爾多的話題。群組裡有兩個派別，這也正中你提到的施予和取得的觀點。我們有一個派別認為他對曼聯及他所加入的任何球隊都有著巨大的好處；而我則相信，從整體來看，根據統計數據，他實際上對球隊的影響是負面的，因為他取得的多於他給予的。在閱讀你的書時，你提到羅納爾多這個名字。因此，我感覺這是一個很好的機會詢問你對這類自我中心人物在團隊中的看法。是的，這是一個非常迷人的動態。我不是羅納爾多的專家，但他表現出來的自我意識和他打球的方式並不讓我感覺到是一位施予者。我看到的最好證據是有關NBA籃球隊的研究。顯然，籃球與足球之間有一些差異，但我認為共同點之一是球隊之間的高度相互依賴，每個球員在團隊中都扮演著至關重要的角色。在NBA數據中，如果團隊中有更多自私的取得者和自戀者，實際上他們在賽季中無法提升表現。你會發現一個搶球者無法提升球隊，尤其是當最耀眼的明星或核心角色非常自我中心時。因此，我認為根據這個證據，可以說羅納爾多基本上是一位個人超級明星，但他並未使其他人變得更好。我認為成功的最重要方式是幫助其他人成功。我認為真正的領導者，我認為梅西是這樣的人，是會問如何使周圍的人更有效率？我必須說我同意。你同意嗎？是的，我同意。我花了一些時間查看數據。同時我也讚揚《體育新聞》做了一篇名為《羅納爾多效應》的文章，該文分析了他自皇馬以來加入的每一支球隊。根據數據，所有這些球隊都在他加入後表現下滑，所以他來到了尤文圖斯等俱樂部，而這些俱樂部的表現都變得更糟。現在他已經到中東踢球，而在他加入時那支球隊是聯賽的領頭羊。現在他們排名第二，而且在他加入時擁有六分的領先優勢。因此，我認為這為最佳團隊表現的施予和取得理念提供了一些見解。但是在許多方面，羅納爾多是一位獨特的球員。是的，這很難辯駁，你懂我的意思嗎？我想說的是，他在場上可以做到的一些事情，真的是難以想像一個人可以做到的。所以他無疑擁有非凡的技巧和即興創造力。但是，我們也可以問問，這是否最終是為了團隊的服務？當你寫這本書並將其稱為《原創》時，你對原創的定義是什麼？我認為原創是那些不僅僅質疑我們一直以來的做法，而是實際上采取行動創造出更好方式的人。因此，這不僅僅是關於擁有一個新想法，而是關於采取行動來創造改變。我認為這非常重要，因為人們常說，單有創意而沒有執行只是一場幻覺。很多人想出了有趣的想法，但從來不付諸行動。實際上，我要舉一個我個人的例子。在大學時期，我有一位室友。這是在2000年，他有一個社交網絡的想法。他說，如果我們能建立一個線上年鑑，每個人都能訪問彼此的個人資料，並且可以溝通、計劃派對，那會怎麼樣？他整晚在範圍裡編碼，實際上創建了這個平台的基本功。然而，他從來沒有繼續推進，沒有進一步發展它。幾年後，馬克·祖克柏在隔壁的房子裡創立了Facebook。我可以看那個例子，說我的室友真的是個傻瓜：為什麼他不去實行他的想法？但猜猜怎麼著？我錯過了同樣的機會。在1999年，我共同創立了我們校園第一個線上社交網絡。
這是一段關於推遲和創造力的討論：
我們在進入大學新生班之前，已經連結了大約八分之一的同學，並且在校園之前就開始互相交流訊息。到了校園後，我們卻關閉了這個線上社群，因為我們認為，既然大家都住在同一個城鎮，為什麼還需要一個線上社群呢？所以我犯了同樣的錯誤。我曾是一群人的一部分，他們有著非常原創的想法，但我們並沒有執行。不同之處在於執行，我認為這是最大的差別。那麼，要成為一個執行者需要什麼？我希望沒有人真正成為執行者，但或許成為一個執行者會更好。我想，這不是我所想的。我原本以為你必須是一個總是率先行動的人。如果你在那些年裡沒有對社交網路的想法採取行動，那麼就會太遲。但我想你已經知道，斯蒂芬，令我驚訝的是，一些最好的原創者實際上是拖延者。他們不會急著行動，而是等待最佳的點子，而不是馬上實行他們的第一個想法。當然，他們在這個過程中進行測試、迭代和實驗。
讓我們回到我的任天堂日子。我很長一段時間都感覺自己不是一個有原創思維的人。有一天，我的一位博士生於芝海（Ji-Hae Shin）來到我的辦公室，她說：「你知道嗎，我實際上認為拖延可以讓你更有創造力。」而芝海是非常有創造力的。我不相信她，想說：「不，這不可能是真的。」她說：「真的，我在拖延時會有我最有創意的想法。」我不相信這一點，因為我想我一直是心理學家所稱的「預先行動者」，即一個一有想法就想馬上付諸實踐的人。因此，我總是期盼早早完成事情，並且為自己能夠做好結束者而感到驕傲。芝海卻說：「我其實認為那是一個錯誤。」我挑戰她去驗證這個想法。於是她出去研究了擁有各種工作的人的情況，要求他們填寫關於他們拖延的頻率的調查問卷。後來，他們的主管評價了他們的創造力。我們還一起進行了一些實驗，通過在他們應該進行創意任務時放置各種搞笑的 YouTube 影片來引誘他們拖延，然後讓專家對他們的創造力進行評分。結果發現，那些稍微拖延的人比像我這樣的預先行動者更具創造力。
你認為這是為什麼呢？我們一開始有幾個直覺去測試。首先，我想知道那些總是拖延的人的情況。芝海說：「我不知道，他們從來不填寫我的調查。」不過，他們最終果然還是填寫了調查。結果發現，他們的創造力也較低。因此，這兩個極端都是不好的。如果你從不拖延，或者總是拖延，你的創造力就會比有時拖延或者稍微拖延的人差。我們發現有幾個機制在影響著這個結果。一方面拖延可以讓你在潛意識中飼養想法，讓你有時間去連結點滴，看到以前未曾看見的模式。另一方面，拖延可以讓你與問題保持一定距離，這使你能夠重新框架及以更廣的視角來看待狀況。然而，數據中有趣的是，拖延只有在你受到內在激勵的時候才能提升創造力。因此，如果你因為無聊或不在乎而拖延，那麼想法就不會在你的腦海中活躍。但如果你是因為卡住而拖延，還沒有找出問題的解決方案，或者你在耐心等待，想在決定追求哪個想法之前再獲得10到12個點子，那麼你就會真正獲得創造力的提升。真是有趣。我能非常有共鳴，因為…你呢？我跟你有100%的共鳴。你是個適度的拖延者嗎？是的，100%。我覺得這很重要，因為人們有時會認為…我經常收到很多人發來的訊息，說「史蒂夫，我拖延得很厲害，你是怎麼做到不拖延的？」我總是對此回應：「我並不是告訴你該怎麼做的人，因為我思想中的拖延有點像是一種工具。」正如你所說的，我注意到自己有不同類型的拖延。其中一種就是當我在某個事情上卡住時，發現自己像著了魔一樣拿起我的手機。我真的會在工作中間，轉眼間就進入 Instagram。我心想「怎麼會這樣？」哦，原來是因為在這段工作中，某個部分的心理難度讓我覺得難以應對，我覺得自己沒有準備好等等。另一個我注意到我拖延的情況是，當我思考某個問題時，我會一直在家裡走來走去，會去清理、洗碗等等，然後再回來處理那個工作。但我可以肯定地說，我確實是一個拖延者。這真的很有趣。在這裡我想澄清的是，我並不是在鼓勵人們更多地拖延。這不是這裡的目標。目標只是讓拖延變得正常化，並表示這是創造過程中的一個自然部分。每個人有時都會這樣做。雖然你可能會覺得這會產生反效果，但在某些情況下，它實際上能引導你找到更好的點子。我認為這裡也許有一個值得揭穿的神話。由 Fuchsia Sirwa 主導的研究顯示，我們並不是出於我們認為的原因而拖延。因此，許多人認為我只是懶惰，或是避免努力。
我怎麼了？
為什麼我不想努力工作？
但結果發現，當你拖延時，其實你避免的不是辛苦的工作。
而是負面情緒、不愉快的感覺。
你在逃避一組讓你感到沮喪、困惑、無聊、焦慮的任務。
很多拖延都是由恐懼驅動的。
我不知道我能否做到這一點。
我不確定我是否能夠應對這個挑戰。
於是我把它擱置了。
我認為管理這種情況的最佳方法之一是問自己，你有哪些任務是經常拖延的？
它們激起了哪些負面情緒？
然後你如何改變這些情緒？
你拖延什麼事情？
其實我在編輯和修訂上拖延得很厲害。
我喜歡粗略草擬。
那對我來說感覺非常有創造力。
找出最好證據所說的是什麼，真是一件有趣的事情。
我如何講述故事以使證據栩栩如生？
而且逐字潤飾每一句話的過程讓我感到厭煩。
於是我將它擱置了。
我必須想辦法如何讓這個過程變得更有趣，才能完全停止拖延。
你是怎麼做到的？
好吧，我最近寫作的目標之一是讓自己的寫作減少抽象、變得更具體。
所以我開始的做法是用我最喜歡的小說作家的聲音重新寫段落，這是一個非常有趣的實驗。
那麼，史蒂芬·金會如何寫這段文字？
梅吉·史密斯，這位了不起的詩人，她會如何寫這些句子？
這又讓它變成了一個創意的練習。
在我為這次對話做研究的時候，我看了你的TED演講。
而在你的TED演講中，一個令我印象深刻的點是，你開始講到網頁瀏覽器的時候。
我立刻查看了我正在使用的瀏覽器。
我正在使用谷歌Chrome。
沒錯。
但你提出了這樣一個觀點，人們的創造力可以從他們使用的網頁瀏覽器中看出。
我在你的話當中進行了轉述和表達，這對我來說是個非常重要的訊息。
所以你能告訴我具體的發現告訴我們什麼嗎？
是的，我在一個我協助組織的會議上坐著。
這位研究者邁克爾·豪斯曼正在進行演講。
他擁有來自50000人的數據。
他知道他們在填寫一個調查，然後他正在追蹤他們的工作表現。
工作性質範圍廣泛。
他知道他們使用哪個網頁瀏覽器。
這是自動收集的數據點之一。
他心想，是否有任何有趣的事情在裡面。
他發現他可以預測你在工作的表現，以及你在工作中持續留任的可能性，這源於你使用的網頁瀏覽器。
這超怪的。
他站起來說，我不知道這發生了什麼。
但結果發現，使用Chrome和Firefox的用戶，平均來說是表現更好，且持續工作的時間比使用Safari或Internet Explorer的人更長。
我立即有了個感覺。
我一直在研究主動性和前瞻性，以及成為一個原創思考者。
我想到的就是Internet Explorer和Safari是預設的。
它們是在您的手機或計算機上預先安裝的。
要獲得Chrome或Firefox，您必須質疑預設，並想，“哦，我想知道是否有更好的瀏覽器”，並付諸一些主動行動。
所以我開始提出這個觀點，人們都覺得很好。
所以，如果我下載了一個更好的瀏覽器，我就會在工作上表現得更好。
不，這不是關於瀏覽器。
這是關於資源的運用，說你想成為那種質疑預設並詢問是否有更好方式的人。
在我後來和一些同事一起研究的發現中，使用者升級瀏覽器的人同時也是會問表現是否有更創意的方式來完成工作的人。
我可以重新創造我們合作的方式。
這最終不僅讓你在工作中更出色，還幫助你創造出一個你想要繼續留下的工作。
這有道理。
所以我將持續招募使用Mozilla Firefox或Chrome的候選人。
這應該成為面試問題。
我不知道是否要走得那麼遠。
不，你說的。
所以我將這麼做。
我認為這是一個有趣的問題，說，“好吧，讓我們不僅限於瀏覽器，而是談談你如何在過去挑戰現狀。”
是的，那是一個非常好的問題。
當我們思考原創者時，在你心目中我們這個時代的地標性原創者是誰？
我們想談論什麼領域？
我們在談論科技和商業嗎？
科技和商業，那就這個。
我很難不把埃隆·馬斯克列入那個名單。
你可以喜歡他或討厭他，但當涉及到夢想藍圖並同時付諸行動，試圖讓我們成為一個多行星物種，通過SpaceX和建造可重複使用的火箭，這是NASA從未真正考慮過的事情，推進我們走向全電動汽車的未來。
與Elon的領導風格和決策以及他在以前被稱為Twitter的平台上溝通的方式，我認為可以抱怨的很多，但毫無疑問，他是一位原創。
他如何符合你對原創的定義？
我認為他首先符合的就是他挑戰了現狀。
這應該是開端。
其次，我認為他在不斷努力將他的願景變為現實，這正是讓他的一些前支持者感到沮喪的原因。
有些人會說，哦，他是個天才孩童，或者說他是個孩子天才。
所以這就是他之所以如此出色的原因。
你同意這種說法還是有異議？
我覺得在他的情況下很難這麼說。
我認為，作為社會科學家的我的工作是詢問證據告訴我們什麼有關於天才兒童的事情？結果發現，在很多情況下我們過高估計了他們。因為一旦某件事情對你來說是自然而然的，你往往難以用原創的方式去思考它。所以你會看到一些孩子，例如，四歲時能夠演奏莫札特的奏鳴曲，他們不斷地重複練習，並且學習速度驚人。練習確實能讓人達到完美，但卻無法使人創新。他們並不學會寫自己的原創樂譜，也沒有經歷失敗，沒有嘗試錯誤。因此，他們沒有冒足夠的風險去找出如何發明從未存在過的東西。這並不在所有情況下都成立，但實證上來說，大多數天才兒童都不會成為著名的成人天才。我認為這部分是因為他們沒有學會鍛鍊自己的創造力。由於他們天賦異稟，因此他們不需要付出其他人所需的艱辛努力，也不需要以相同的方式去爭取新的信息。在某些情況下，他們不斷受到獎勵，基本上僅僅是掌握了每個人一直以來的做法。因此，他們沒有學會突破常規。
這些成人天才，那麼他們擁有的東西是什麼，而天才兒童卻沒有呢？很多時候，這是我認為的“品格技能”，這是一系列將原則付諸實踐的能力。他們往往是擁有潛力的人，起初可能並不是天生的，他們可能是劣勢者、晚開的花朵，或是慢學者。但他們對讓自己變得不舒服抱有強烈的執著，說如果我只發揮自己的優勢，那麼我就永遠無法挑戰自己，也無法接受足夠的新挑戰。有很多研究表明，他們就像海綿一樣，吸收大量信息，然後試著過濾出有用的部分，並排除掉有害的部分。我所認為的“非完美主義者”，就是他們非常小心且有紀律地判斷，在什麼時候追求最佳結果是重要的，在什麼時候追求足夠好是可以的。完美主義是一個人們經常談論的話題。在我看來，每個人似乎都想被視為完美主義者，彷彿成為完美主義者就是更好的，因為這對於我的價值觀意味著什麼？這意味著我真的很關心事情是否完美。因此，通過這一點，這意味著我認為我能產出偉大的作品。而說自己是完美主義者幾乎就像在說，我的作品是優秀的。但你所表達的是，往往有時候成為一個非完美主義者更好，因為具備何時某事足夠好的判斷。
是啊，我認為你抓住了一些關鍵點。因此，當你得回答那個煩人的求職面試問題時，你最大的弱點是什麼？這是每個人都喜歡的回答。我太過完美主義了。就像《美國辦公室》裡的邁克爾·斯科特那樣。我作為領導者有弱點，我工作太努力，也太關心事情了。是的，人們確實認為完美主義最終是一種資產，而不是負擔。這就是為什麼他們試圖在弱點問題上逃避。但證據講述了一個完全不同的故事。由湯姆·卡倫在英國進行的研究顯示，完美主義並不是人們所想的那樣。它是一種倦怠的風險因素。如果你查看最佳的證據，完美主義者在學校的成績雖然更好，但在工作中的實際表現並沒有更優。為什麼？我想這個問題的答案還未確定。但根據目前收集的證據，我的直覺是，完美主義者擅長學校，是因為他們確切知道考試會考什麼。因此，他們可以死記硬背，直到準備好在考試中絕對出色。而現實世界的情況要模糊得多。你無法精確知道你的表現回顧中會顯示什麼。無法完全確定哪些工作會被重視。而完美主義者對失敗感到驚恐。他們不想有任何缺陷。他們想避免每一個錯誤。因此，他們不敢冒足夠的風險。他們非常狹隘地專注於自己知道能夠出色的事物，這樣他們最終無法成長、進化和改善。
我想知道緊迫感是否也與此有關，因為在現實世界中成功，你必須有一定程度的緊迫感，這意味著有時你必須說：“這已經足夠了。我們走吧。我們移動。”我想，如果讓完美主義者任性，他們將試圖放慢時間，這樣他們就可以更專注於當下的事情。他們可能永遠不會推出那個社交網路。他們可能還在美國某處的臥室裡繼續努力。相對之下，扎克伯格創造了足夠好的東西並推出，然後從中學習。迭代的過程使事情變得更好，可能比僅僅沉浸在理論中更有利於成功。你知道，精益創業這點談論得很多。像是將其推出並從中學習，而不是無限期地孵化。
是的，我認為這是艾瑞克·瑞斯的一個關鍵觀點。這也常常被一系列意外的實驗所證實，顯示那些更願意實驗的創始人最終會更成功，因為他們能夠在某件事情失敗時更快地調整方向。他們獲得了大量市場反饋和信號，了解什麼會成功，什麼不會。我知道你也經歷過這一切。但你知道，指出這一點是很有趣的，因為這是我在運動生涯中親身學到的教訓。因此，在籃球比賽中因為過矮而被拒，因為太慢而不適合足球後，我偶然遇上了跳板潛水。順便說一句，我完全不該成為一名跳板潛水選手。我對於高度感到恐懼。
而且我的隊友們給我取了個外號，叫做「科學怪人」，因為我動作太僵硬了。但我真的很喜歡這項運動，也希望能變得更好。我是一個完美主義者，認為這能幫助我，因為在跳水中，你應該要達到完美的緊張狀態。好吧，告訴你一個秘密，我的最基本動作是前空翻撐。我只需要跳起來，碰一下腳尖，然後頭先入水。我想在每次練習中都做到完美，專注於那些微小的調整，讓我的成績從六點五提升到七，結果卻從未學習更難的動作，錯失了提升難度的機會。而這真的限制了我作為跳水運動員的成長。直到有一天，我的教練埃裡克·貝斯特把我叫到一邊，告訴我，亞當，世上不存在完美的10分。我當時嚇了一跳，難道奧運會的播報員在說跳水得分10分時在騙我嗎？這告訴我什麼呢？他說，如果你看看規則手冊，10分是卓越的代名詞，並沒有完美的跳水。這真的改變了我的觀點。於是我們決定， 我不可能在任何跳水中拿到10分。我們必須校準每次跳水的現實目標。對於前空翻撐，我們開始以七分為目標，而我希望能在練習中完成30次。當我做第三次時，埃裡克告訴我這是7分，那就該繼續進步了。當我學習一個更為複雜的前方二連翻加全轉時，我們的首要目標是要順利完成兩分。接著我逐漸變得更好，於是我們將目標定在四分和五分。史蒂夫，我必須告訴你，這是我職業生涯中學到的最有用的課程之一。當我開始一個項目時，無論是一本書，還是播客的季節，或是我在寫一篇社論，第一件事我會問的是，我的目標分數是多少？對於一本書，目標是9分，因為我將會投入兩年的工作時間。而且，我希望有很多人會閱讀它，並且能受益於此。因此，我必須儘量做到最好。當我為Instagram寫帖子時，我對6.5分已經相當滿意。只要稍微好過被取消就是我那裡的目標。但這種校準是有幫助的，因為我可以整天專注於製作那個Instagram帖子，結果卻什麼也做不成。在這個框架下考慮「夠好」是方程式的一部分，是時間投入的回報。
因為我在想Instagram語錄，比如如果你有一條10分的Instagram語錄，那和一條10分的書相比，其回報又是什麼？就好像，一個10分的TED演講，你有一個絕佳的TED演講，我認為那擁有數千萬的觀看次數。那可以改變你整個人生，這是任何Instagram語錄所不能做到的。像我有一些很棒的Instagram語錄，也有幾個病毒式的。但最終的結果是，大家只會複製你說的話，然後發佈出來。這對你根本沒有實質性的幫助。但一場10分的TED演講，或者10分的書籍，像你所說的，那些卓越的書籍可以改變你整個人生。也許這個方程式的一部分是想一想投資所能帶來的潛在回報。我覺得這樣的框架非常有力量。
好吧，讓我對幾件事情做出反應。首先，我不接受10分。所以你這裡給的分數過於慷慨了。我總是想知道我能做什麼來更接近10分？但我覺得，考慮努力的回報是非常有價值的。我想的不是當下對我的即時回報，而是如何在投入時間的情況下獲得最大的影響。我覺得你是對的，你知道，Instagram是，一種快速的多巴胺刺激。當你獲得很多讚和熱情的評論時，感覺真的很好。然而這種感覺會迅速消散。我不確定。我是說，當我剛成為作家時，人們就說，你知道，筆比劍更強大。而且，當然，想法你必須在那個世界裡。我不確定筆是否真的比劍強大。但我知道的是，墨水是持久的，並且，人們會問我十年前寫的書的問題，沒有人會問我幾年前的社交媒體帖子。 我覺得播客實際上存在於這兩者之間，對吧？我們，當我們交談時，有時候想法會留下來。事實上，有證據表明，音頻比你在頁面上所獲得的更可記住，也更親密。但我覺得它是稍微短暫一點的。我不記得我幾年前聽的一段對話，卻能記得一本改變我世界觀的書。因此，我在寫作上投入的更多，過程不如對話。非常有趣。我也想跟你談談你早些時候提到的東西，那就是這個做困難事情的想法。你稍微提了一下。存留在我腦中的問題是，究竟是什麼讓某種特定類型的人選擇和迎接困難，而另一種類型的人卻想躲避困難？因為這似乎是成功和生活中，能夠選擇不適的關鍵相關因素之一。對，對，我覺得這是一種非常重要的技能。我想清楚地說這是一種技能，而不僅僅是一種性格特徵。是的，你知道，有些人天生就有一點額外，或許你可以說意志力的儲備，或者他們擁有紀律、勇氣或韌性。對他們來說這是很自然的。但這絕對是一種學會的技能。
我認為這對我來說最清晰的示範是在棉花糖測試中，而這在過去幾年被誤解得非常厲害。你可能對沃爾特·米歇爾（Walter Mischel）和他的同事進行的經典示範很熟悉，他們是這樣做的：把四歲的小孩放在面前一顆棉花糖，告訴他們，你現在可以吃一顆，但如果你願意等到我回來，你就可以有兩顆。原始的發現是，如果小孩能夠延遲滿足的時間越長，他們在標準化測試（比如SAT）上的分數就越高。十年後，他們在學校的成績也會更好，延遲滿足的技能會帶來各種益處。
但最近在心理學界，對這個結果是否可以重複出現出現了一些爭議。有些重複實驗顯示，如果小孩來自低社會經濟地位，他們在棉花糖測試中會更難以應對。這實在令人失望，但卻一點也不令人驚訝。其實，這正是最初研究的一部分，如果你在一個匱乏的世界長大，而我知道你可以從自己的生活經驗中理解這一點，你可能無法負擔等待第二顆棉花糖，因為它可能永遠不會來。你不知道自己是否可以信任研究團隊來帶給你一顆。因此，你就沒有機會去鍛煉這項技能並養成這個習慣。
但非常有趣的是，如果你觀察那些能夠成功通過棉花糖測試的孩子們，這更多的是技能的力量而非意志力。他們擁有一些簡單的策略，可以讓誘惑變得不那麼誘人。你會看到有的孩子會坐在手上，使他伸手去拿棉花糖的速度變慢；另一個孩子則閉上眼睛，讓自己不必看棉花糖；還有一個孩子則把棉花糖捏成一團，開始玩彈球，把它彈來彈去，這樣就不再想吃了。這就是我說的，這是一組技能，而不僅僅是意志的問題，因為如果你有技術讓不適變得不那麼不適，而你知道怎麼做到這一點，我想，如果你知道怎麼讓自己在不適中變得舒適，那麼你就願意進入許多讓你感到壓力的情境，說，嗯，這可能會很尷尬，這可能會讓我害羞，但我會學到一些東西。
對我來說，這就是公共演講。在之前你提到過TED演講，我在紅圈裡站著從未想過。我完全沒有資格做TED演講。我是一個內向型的人，非常害羞。我曾經對公共演講感到恐懼。在我最初的其中一堂課上，有學生在課後的反饋中寫道，我太緊張了，以至於讓他們在座位上顫抖。對我來說，克服這一點的唯一方法就是不斷把自己放到這樣的情境中，習慣這種不適。
這真的是關鍵嗎？因為我在想你說話時提到的那些我崇拜的人，比如大衛·高根斯（David Goggins），他似乎能比任何人都更好地忍受不適。我有一位朋友叫拉斯（Russ），當前正沿著整個非洲跑步。他從非洲的底部到頂部，幾乎每天跑兩馬拉松。我在想，這些人是天生的超人嗎？他們腦中切換的開關我只能在經歷某種創傷事件後才能打開，還是說證據支持這是一項學到的技能？
我認為生命中所有重要的事物總是自然和養育的複雜互動。但我想，我們低估了在這些情況下養育的力量。因此，高根斯是一個很好的例子。我是說，他是一個機器。難道他一直都是這樣嗎？不，他的整個故事是關於感到脆弱，想要成為一個沒有人能傷害到的人。心理學家研究這一點時，我最喜歡的理論可能叫做“學習勤奮性理論”，聽起來有點複雜，但這個理論的意思是，如果你獎勵努力、獎勵勤奮、獎勵追求不適，那麼隨著時間的推移，身處不適的情況會開始獲得次級獎勵的特性。換句話說，你會得到一些巴甫洛夫式的條件反射，當你推動自己超過舒適區時，這樣的感覺是很好的。你習慣了這種情況會導致某些正面的結果，而這可能成為一種自我增強的循環。
我在想你在說話的時候，創傷如何影響人們變得成功。如果我們接受這個想法，即那些推動自己前進並因而獲得獎勵的人更可能重複這種行為，那麼問題應該是，誰是那些從推動自己走出舒適區中獲得最大獎勵的人？在我看來，推動自己離開某個情境的需求，可能是因為那個情境不是很好。我在思考高根斯到底是做了什麼。很多我在這個播客中看到的人似乎都曾經經歷過某種創傷或困難的家庭生活，這也促使他們去追求一些超出他們舒適區的事物。這通常使他們偏離最常走的道路，因為他們穿過了叢林和荊棘叢生的灌木叢，最終成為了原創者。
是否有證據支持這對成為原創是有幫助的？
這是複雜的，因為我認為在我們所觀察的許多例子中，存在生存者偏見。我們看到那些能克服逆境的人。我們不看到那些因逆境而破碎的人。因此，我們總是需要暫停並問：這是因果關係嗎？還是只是揭示某些人恰好面對逆境並能從中汲取經驗、從中成長的事實？
我確實認為我們所知道的是，韌性通常被低估。因此，如果您看看，例如，創傷後壓力症的發病率，當人們經歷創傷時，它們通常低於人們對創傷後成長的報告。他們說，看看，我不會希望這種情況發生在我自己或任何人身上。這是一段可怕的經歷，但我必須從中成長，並以某種方式變得更好或更強壯。這比因創傷經歷而完全癱瘓或崩潰的情況更常見。
我認為我們知道的另一件事是，韌性不是個人的技能。這不是你自己努力鍛鍊的肌肉。它需要一個支持系統，我稱之為支架，一個幫助你攀登那些你自己無法達到的高度的臨時結構。我認為這樣的支持系統常常是擁有一位相信你潛力的父母、導師或教練，他不僅幫助你找到動機，還會給你工具，幫助你從面對的艱難中反彈。
當我們談論這個關於培養的觀點時，我是家中四個孩子中最小的。在您的工作中，您討論了這可能對我在風險和常規等方面的關係有何影響。數據對手足之間的關係以及出生順序如何影響他們的性格技能有何說法？
好吧，這裡需要一個巨大的免責聲明。出生順序的科學是一團糟。充滿了相互矛盾的研究結果。許多世界頂尖專家對於這些模式並不一致。而我要告訴你的是，我認為有兩種模式在大量樣本的嚴謹研究中有非常一致的證據，但它們的影響非常微小。因此，它們對你和你未來的可能性並不說明什麼。
在非常非常大的樣本中，確實存在某些模式。所以讓我從壞消息開始，史蒂夫，平均來說，長子在智商測試中的分數略高於他們的弟妹。你同意就算了。我是在開玩笑。你可以不同意這一點。我是在開玩笑。我是在開玩笑。這確實是有道理的。似乎解釋這一點的主要機制是所謂的導師效應，即如果你是長子，而你有弟妹，你最終會教會他們很多東西。當你解釋事物時，你的記憶和理解都會更好。學習某樣東西的最佳方式就是去教它。而最後一個出生的孩子沒有弟妹可以教，因此他們有時會錯過這個機會。平均來說，差距非常非常小。你會發現許多出色的次子，許多智商普通的長子，因此不要從中得出注意。但這是一個有趣的發現。你提到的另一個發現是，較晚出生的孩子往往更願意冒險並成為原創者。實際上，我最喜歡的例子來自法蘭克·索洛威對體育的研究。這是一項針對每對曾經參加美國職棒大聯盟的兄弟的研究。你有兩個兄弟，同一家族，同樣的父母，同樣的教養。他們都成功進入專業球隊，實際上有時甚至會有三人。問題是，哪個兄弟在盜壘時更願意承擔風險？這在美國棒球中是最冒險的行為之一，因為很容易被抓到，因為你基本上需要超越飛在空中的球。而且你還必須比投手聰明，以及一個準備接球的人。結果發現，較晚出生的孩子更可能承擔這些風險。他們更可能嘗試盜壘，並且更可能成功。你是家中的小兒子，為什麼？這種對冒險的傾向來源於哪裡？你對這種機制有什麼直覺？
哦，天啊。我知道那是什麼。我知道那是因為我在你的寫作中看到了它，我心想，這就是了。我的父母給了我更多的自由。當我十歲的時候，我經常說這一點，但當我十歲的時候，如果我離開家兩天不回來，沒有任何後果。而我看到我姐姐在同樣的年齡嘗試這樣做，情況就像是，我們會報警。如果她在晚上十點之前不在家，我們會報警。隨著他們經歷養孩子的過程，到了第四個孩子，幾乎像是，我還是這樣說，他們假設我和其他孩子一樣年齡，並且他們假設他們的養育工作已經完成。這就是我所歸因的原因。因為在那種獨立性中，在那種空白中，你可以開始實驗，你可以開始學習和冒險，然後你會從這些實驗中得到反饋，對我來說，就是在12、13、14歲時創辦企業，成為我們家中第一個不去大學的孩子。所以當我讀到這個時候，這一切都很有道理。我也相信我的所有兄弟姐妹智商都比我高。如果我們進行智商測試，我想我的每一位兄弟姐妹都會在這方面戰勝我。我想他們都會同意。我兄弟們和我相比是天才。杰森，我一個比我年長一歲的兄弟，去過兩所最好的大學等等。他是天才。他比我聰明得多。但他甚至會說他從我身上學到的東西是一次風險。他這樣說過，他在今年聖誕節時也這樣說過。
他說，當你在我18歲的時候來我家，我睡在他的沙發上，他曾在一所大學裡，準備去擔任一份非常好的精算師工作。他去倫敦政治經濟學院學習這個專業。而我卻是這個輟學生，鑽研他沙發的問題，因為我剛好路過倫敦。聖誕節那天，他對我說，你對未來毫不擔心的事實，讓我受到了啟發，這最終使他辭去了市中心的工作。他說，我從你那裡學會了冒險。這真的很了不起，因為你得到了額外的自由和獨立，然後你竟然能夠將這回饋給你的哥哥。我認為這對我來說，也是後出生的孩子經常選擇冒更大風險、嘗試新事物的最有力原因之一。還有另一種理論有一定的支持，我認為這可能是故事的另一個部分，那就是通常長子會以傳統的成就來令父母印象深刻。然後，人們認為這個角色被填滿了，作為後出生的孩子，你必須找到一種方法讓自己脫穎而出。比如，良好的學業成績並不能讓我與我的哥哥姐妹區別開來。他們永遠會在我前面。因此，讓我嘗試一些不那麼傳統的東西。我也完全能理解這一點。冒險被普遍認為是企業家成功生活的關鍵因素，但你在《原創者》第1章第17頁的研究和工作逐漸揭穿了這個神話，我認為這是一種真正解放的方式。對於我這種不太冒險的人來說，這無疑是好消息。事實上，冒險者更有可能成為企業家。但最成功的企業家並不熱愛風險。他們採取的是謹慎的風險，並且他們不斷在試圖找出如何降低下行風險並提高上行潛在收益。我想這個道理向兩個方向延伸。一個方向是說，如果你從不冒險，那其實是一種冒險的生活方式。就像是建立一個投資組合，僅僅投資於安全、可預測的共同基金。不，你需要一個平衡的投資組合。如果你有一些冒險的投資和一些更謹慎的投資，實際上你會更安全。我認為生活也是如此。但在這一點上，你也不希望只是隨便冒險，做出一堆蠢事。你希望弄清楚這個未經證明的想法成功的概率是多少？然後，盡你所能去提高這個概率。有趣的是，這並不是我們在電影中聽到的故事。我想部分原因是當我們講述自己的故事時，我們希望將自己框架為英雄。因此，將自己框架為英雄就涉及到展示你所採取的巨大、勇敢的風險。而實際上，當你深入思考時，你會看到最優秀的企業家如何保護她們冒險的下行風險。是的，我認為這一點至關重要。所以，讓我們回到Yilan作為例子。我幾年前曾和他共進晚餐。對於我們可以從他成功的經驗中學到什麼以及什麼沒有成功我感到興趣。我和他談到了冒險。他談了很多關於想把第一批人類送上火星的事情。我問，怎麼可能願意在這方面冒險？這聽起來好不可能。他說，嗯，我一開始就知道這個概率極其低。所以這並不是SpaceX的最初任務。這個任務是我想建立一個可重用的火箭。這更現實，我可以讓人們在這方面有所認同。我可以獲得政府合約去執行這個任務。我說，好吧，那為我量化一下。你這輩子有多大機率能到達火星？他說，幾年前，我會說，我不知道，七、八個百分比。你依然在這樣做？他說，不不，從那時起概率已經大幅上升了。好吧，告訴我更多。他說，我現在的概率大概是11%。這讓你興奮。他說，來吧，這是兩位數，我們接近現實了。但我認為這個計算是，必須知道這是不現實的，並且我需要一個側面計劃，這樣才能為我建立一個可行的公司。而可重用的火箭正是成功的關鍵。這才是使SpaceX運行起來的原因。這不是那個任務，登月計劃，實際上，是火星計劃。這不是最終讓他們能夠進行現在運作的事情。在他那邊，這是否重要，某種框架的作用，如你所說，讓人們和你的想法保持一致？因為我在同樣地考慮Neuralink。當他第一次談論Neuralink時，它全是關於與AI的接口。AI正在來臨，我們需要一種方式能夠與之互動，因為它將比我們聰明得多，因此我們基本上需要變成這些半人半機的生物。在最近的時候，他專注於讓失去四肢的人重新獲得其肢體的能力。我在想他在信息傳遞上的轉變。後者，即幫助殘疾人恢復能力的想法，似乎是人們會支持並資助的想法。與AI接口以及我們變成半人半機的另一個想法，對我來說不似乎是人們會支持並資助的東西。不，他們要么不明白，要么不想要。對我而言，完全不行。是的，這是一個常見的挑戰，對於原創思想者來說，有時他們的激進願景並不為他人所接受。有一個我非常喜愛的術語，是Deborah Meyerson和Maureen Scully創造的。
他們談到成為一個有理性激進主義者，我認為這是一個很棒的表達，意思是拿你的宏大、極端的想法，試著將其調和，使其更為人所熟悉，並更接近其他人認為可行和可取的方式。然後如果你能成功做到這一點，你就可以把你的願景悄悄地藏在特洛伊木馬裡。這一切都關於讓他們與你同行。有趣。我們來談談人，談談團隊。所以我真正著迷的一個主題是團隊文化，而這也是你在自己書的第二部分中寫到的。團隊文化。我們一般對建立一個偉大團隊所需的條件有哪些誤解？你所工作的領域中，有哪些有關偉大團隊的首要神話被揭穿了？
這是我組織心理學界的一個重要主題。我認為有一些研究結果可能會讓人驚訝。第一個是我們經常把錯誤的人提升到領導角色。有關於所謂巴別塔效應的研究，這是一個觀點，認為在會議中越多表達意見的人，越有可能被選為團隊的領導。所以我們在獎勵那些主導對話的人，即使他們實際上並不是更好的領導者，往往還不如那些能夠包含其他聲音、並從周圍聲音中學到東西的人。他們過度關注於成為最聰明的人，以至於無法使整個會議變得更聰明。我認為在這裡發生的事情是，我們不斷地將他們的自信與能力混淆。因此，我們需要改變這一點。我希望提升到領導角色的人基本上是帶有慷慨與謙遜的人。慷慨是指說，我會將我的使命置於自我之上，並努力使房間裡的每個人都變得更好。我想這是一種僕人式領導。謙遜則是指，這是我的工作，知道我不知道什麼，並試著向我共事的每一個人學習。我認為終身學習的觀念是我們經常提及的，但卻未能認真對待。我認為成為終身學習者的一部分，正是認識到每個你遇到的人都是一位潛在的老師。你每一位的合作者都有你沒有的生活經歷，有你不具備的專業知識。如果你無法意識到這一點，就會抑制自己的進步。因此，我認為我們必須讓謙遜的施予者擔任領導角色，因為他們在那裡是為了使團隊成功。
我一直懷疑，根據公司的規模以及它所處的生命周期，可能需要稍微不同的文化。在你的工作中，你提到這些承諾文化。那麼，承諾文化，是一種邪教嗎？我希望不是。好的文化不是。好的。
所以你預見到巴倫和哈農在15年間對數百家初創公司進行的研究。他們比較了一些文化藍圖，其中一些創始人說，我要建立一種明星文化。我想雇用最頂尖的天才和最優秀的才華。這將使我們變得偉大。另一些創始人則說，不，我想專注於承諾。我首先關注的是，你是否適合這種文化？你是否生活在我們的使命和價值觀之中？然後你進行賽馬，詢問哪種方法從文化的角度看更成功。果然，承諾文化勝出。他們的失敗可能性顯著較低，公開上市的可能性則大大提高。然後你認為我們很好。我們雇用了完全投入我們公司的員工。它使我們成為了一家極其成功的初創公司。然後有什麼？這些公司上市後，增長速度變慢。為什麼？如果你在招聘中注重文化契合，那麼你就會說，我只會引入彼此相似的人。你最終會挖掘出思考和背景的多樣性，並促進集體思維。有趣。
好吧，你們都對同一幅畫過於親近。你在重複對你有效的事物，變得越來越同質化。而這並不是說文化契合本質上是壞的。你確實希望人們與你的三到五個核心價值觀保持一致，這非常重要。我们犯的错误是当我们关注契合时，我们会想到，我想要一群拥有相同性格特征的人。我想要一群去过同一所大学或学习同一科目的人。然后，你就会得到一个非常窄的专业带，这会导致你停滞不前。你认为你所处的文化对你自己成功和表现的机会有多重要？我时常思考这个问题。作为一个播客团队，我们很幸运能够处于一个优秀的文化中。 我想象这样的情景：如果你把我们的一个团队成员转移到另一个文化中，会对该团队成员的个人表现和成功机会产生多大影响？哦，实际上，博里斯·格罗伊斯伯格研究了这一点。他研究了当你在一种文化中是明星，然后转移到新的组织会发生什么。他研究了华尔街的证券分析师，也就是金融专业人士。结果发现，如果你在当前公司是明星表演者，而你离开去新公司，平均需要五年才能恢复到明星表现，除非你把你的团队带走。然后你从第一天起就保持明星身份。博里斯认为，我们低估了依赖其他人来做出最佳工作的人的重要性，而这并不是华尔街独有的。你可以在有关心脏外科医生的研究中看到这一点，因为外科医生在多家医院执刀是相当普遍的。结果发现，你在医院A的练习越多，患者在医院A的死亡率就越低。
但當你在那一週晚些時候去到醫院B時，
就好像你根本沒有練習過，
因為你和不同的團隊在一起。
他們不知道你的優勢和劣勢。
你們沒有共同建立有效的例行程序。
你們之間的相互依賴性遠超過你的認知，
即使你認為你是個個體專家。
在運動中也可以看到這一點。
專業籃球隊平均需要三到四年的時間，
即使你招募了一支非常有才華的團隊
來最大化他們贏得冠軍的機會，
因為他們尚未找出如何有效合作。
幾年前有一個NASA的模擬實驗，
你必須經過一個飛行模擬器，
而一些小組是精疲力竭的。
他們剛剛經歷了一個多段、多天、缺乏睡眠的旅程，
而其他人則得到了很好的休息。
結果顯示，那些休息良好的小組，即使是陌生人，
實際上犯了比一起飛行過的疲憊小組更多可能導致災難的錯誤。
有一點共同的經歷
足以彌補睡眠不足的影響。
現在，我不是說我們應該讓飛行員們一起飛行，
並且每晚只睡兩個小時，
但我認為你們的共同歷史
甚至比你們的警覺性更重要，
這一點我們應該認真對待。
天啊，這就像雙面劍，
因為你們的共同歷史是重要的。
所以你會想要和一群熟悉的人在一起。
然而，如果你對他們過於熟悉，
你就不會提出原創的想法，
也不會像可能的那樣有創造力和創新性，
所以這在引入新成員方面，
在熟悉與新穎之間是一種平衡行為，
以便與商業相關的具有新想法的人士。
完全正確。
而且你在運動數據中也可以看出這一點。
在那之後的三到四年的共同經歷，
共享經驗的好處開始趨於平穩。
而且也許球員會變得年長。
這是其一，但例行程序的可預測性也變得相當明顯。
在運動的背景下，對對手來說也是可預測的。
其他教練可以說：“他們總是這樣做。
他們總是這樣做。
這是我們的防守方式。”
在商業中同樣如此。
我認為這是為什麼如此多創新
和顛覆源自外部的原因之一，
因為在一家組織內部，
人們對我們一直這樣做的方式變得過於依賴。
他們成為了認知固執的受害者，
開始把需要質疑的假設視為理所當然。
你需要引進外部人才，
新鮮的視角，或者自己進行輪換。
轉變你的國家，轉變你的角色，
轉變你所合作的團隊。
去學習一套新的技能來突破那種固執。
當你思考和研究創新公司的時候，
讓我們特別聚焦於創新的團隊這個概念。
讓我們把這一點重申到甚至這個播客的背景中。
這個播客團隊現在實際上有大約30到33人，
跨越整個《CEO日記》這個業務。
一切進展得很順利，你知道，我們做得很好。
它比以前更好。
是的，一切進展得很好。
就像，我們做得不錯，我認為這是一句公道話。
但這有風險，
當你幾次對的時候，
你會開始有些創意上的自滿。
而且，我看到，我想是摩根·豪瑟爾的書，
《一如往常》，一些研究顯示
當你成功時，當你在你所做的事情上排名第一，
團隊會在創意上關閉自己，並且進入防守模式，
也就是說，這就是我們一直這樣做的方式，它讓我們走到了這裡。
所以就這樣做吧。
但是自我顛覆幾乎沒有意義，你知道嗎？
所以我想問你的是，根據你的理解，
保持像我們這樣的團隊持續追求下一個目標的最佳方法是什麼，
即使外界認為你在做許多事情上都正確？
我見過的最佳例子是在幾年前我在皮克斯的播客集數中。
所以讓我們回到2000年。
皮克斯正當紅。
他們徹底改變了動畫電影的製作方式。
我們曾經認為必須手繪它們。
但現在他們是用電腦製作的。
《玩具總動員》是一個巨大的成功。
他們有怪獸。
他們有會說話的昆蟲。
他們在娛樂行業中的地位如日中天。
大多數公司在這種情況下會安於現狀
並繼續以他們的方式製作電影。
因為正如你所說，我們應該加倍努力在成功上。
我們知道我們的核心競爭力。
我們因此獲得了大量的獎勵。
不過，史蒂夫·喬布斯和艾德·卡特穆爾，
當時的決策者，並不滿足於安於現狀。
他們知道當你成功時，
實際上你擁有進行自我顛覆的最大餘地。
而這正是大多數領導者最不可能做到的時候。
因為他們認為他們不需要這樣做。
他們說，我們必須改變現狀。
所以他們聘請了一位尚未證明自己的導演，名叫布拉德·伯德。
他剛從一部商業失敗的電影中走出來。
他之前的電影在票房回報上已經是一個巨大的失望。
而布拉德來到皮克斯，他的任務是改變他們製作動畫電影的方式。
為什麼？因為他們想不斷進步，想不斷創新。
布拉德帶著一個他被告知是瘋狂的新動畫電影的願景來到這裡。
他被告知這將耗費五億美元，並需要十年才能完成，
如果你是一家電影製作公司，這根本無法啟動。
而布拉德感到沮喪。
他說，好吧，你知道嗎？
給我，他說，我想要那些海盜。
我想要那些黑羊。
我想要那些不滿意、持不同政見和不滿的人民。
我要建立一支不合群的樂隊，嘗試證明這部電影是可以製作的。這個團隊最終在三年內完成了項目。因此，他們至少削減了一年的預期時間。他們最終還是在預算之內，成為了皮克斯有史以來最成功的電影，並贏得了一些重要獎項。你可能看過這部電影，叫做《超人特攻隊》。我認為這個故事中最不可思議的有幾點。首先，就是有勇氣去故意破壞一些其實並沒有壞掉的東西。我認為這是非常重要的。其次，布萊德發現了一種特定的不可親近感，這種感覺是非常有價值的。這並不是為了發脾氣或故意不高興，而是他希望能幫助到他人，並提出改善的想法。這些人不滿足於僅僅堅守現狀。有一系列研究表明，那些特別不可親的人如果因為在乎而挑戰他人，實際上會推動更多的創新。因此，我開始建議領導者，雖然我們大多數人都知道擁有支持網絡以及結識有支持性的導師和同事的價值，但要變得更好，實際上需要的是挑戰網絡。這是一群值得信賴的批判者，他們可以像鏡子一樣反映出你的盲點。而史蒂夫，這不是我在與領導者和創始人合作時的常態。其實，這種情況相當普遍。我不想在這裡舉具體的例子，但我遇到過很多企業家和CEO，他們想像著某天早晨走進辦公室，大家都會說：“早安。”然後大家會回應：“好點子。”但你知道，隨著地位和權力的增加，想讓人們告訴你真相變得更加困難。因此，那些願意挑戰你並說出真相的不可親近的奉獻者是如此寶貴。我們該如何培養這種狀態？你能做什麼來培養一圈不可親近的奉獻者？或者只是一些會告訴你真話的人？
好吧，首先你要注意那些其實願意對你施加壓力的人。讓他們知道他們在你生活中扮演的角色。過去幾年我實際上做了這一點。我有些人為我挑剔過書稿，有人告訴我我需要重新開始設計早期版本的TED演講。然後我去找他們，我說，“嘿，你可能不知道，但我其實把你視為我的挑戰網絡的創始成員。”他們的第一反應是，“挑戰網絡是什麼鬼？”因為不可親近的人總是這樣說。其實他們並不是這樣說的，但我必須解釋清楚，我說，“我知道我並不是總是能很好地接受你的挑戰。有時我會有防衛心，有時我只是輕視你所帶來的挑戰，因為我在一條路上，而你所提的卻讓我分心。我為此感到遺憾，因為我知道我需要你。你必須挑戰我，讓我重新思考並質疑我做事情的方式。如果你有時猶豫不決，因為你害怕傷害我的感情或損害我們的關係，別擔心。唯一能傷害我的是不告訴我真相。我發現一個特別有力的對話是讓人們知道他們常常在誠實和忠誠之間感受到壓力。對我來說，這並不是兩者之間的取捨。誠實對我來說是忠誠的最高表達。你對我越是坦誠直率，我就越重視你的建議。在某些情況下，這已經足夠了。而在其他情況下，我必須更進一步，這是我在一些研究中探討的內容。事實證明，有時請求別人提供意見並不能幫助他們克服困難。他們仍然感到害怕或他們認為這只是一個徒勞的行為。因此，你必須大聲自我批評，說：“這些是我認為自己做得不好的事情。這是我在工作中看到的現有缺陷。”這樣你所做的就不僅僅是聲稱你對反饋持開放態度。你證明了你可以接受這些反饋。在那種情況下，自我批評並大聲說出“天啊，我在這方面真的很差”部分是為了讓他們感覺這是一個安全的空間，可以在你剛剛所說的基礎上進一步發展？嗯，你是在試圖創造心理安全感，就像艾米·埃德蒙森所描述的那樣。在我與康斯坦丁諾斯·庫提法里斯共同進行的一些研究中，我們發現當領導者坐下來不只說“我想知道我能做得更好什麼”，而是說“這些是我認為自己需要改善的地方”時，一年後，當他們隨機被分配這樣做時，他們的團隊實際上更願意發言、挑戰他們並提供建設性的批評。我認為當你這樣做時，會發生部分效果，我在自己教室裡也這樣做，我會讀給學生一些我職業生涯中最嚴厲的反饋。有一個學生說我讓他們想起一隻木偶，但他從未告訴我是什麼木偶。感謝你。有一次，一位軍事領導者寫道：“我從這堂課中毫無收穫，但我相信講師獲得了有用的見解。”當時並不好受。但我發現，當我之後大聲讀出這些評論時，聽到我的學生們提供的意見要誠實得多。他們告訴我課堂上哪些地方運行得不太好。他們給我提供改進的新想法。而我認為我所做的就是展示我對工作非常認真，但對自己並不那麼嚴肅。我的目標是讓自己不容易被冒犯，而他們有時會因此進一步提升自己。
他們會說，是的，我們看到了你的弱點，你仍然需要在這方面努力。而有時，他們會說，嗯，也許你有一個盲點。你沒有告訴我們你在哪個領域掙扎，但我們在這裡看到了。史蒂夫，我得說，很多人明白這個概念，但卻害怕去做。因為他們不想向和自己一起工作的人承認自己在哪些方面表現不佳。嗯，猜猜怎麼著？你每天和他們一起工作的人，其實已經知道你在哪些方面做得不好。你無法對他們隱瞞這一點。所以你不如為能夠自我認識到這一點以及有勇氣和正直坦白承認而獲得肯定。
關於團隊和群體還有一個非常具有挑戰性的觀點，我很喜歡你提到的，就是腦力激盪其實不是很好地運作。為了最大化集體智慧，我們在獨自工作時會產生更多且更好的想法。再次地，這和我們一開始談到的拖延和利用無聊之間有一個線索。最近，一件對我幫助很大的事情，我想與你分享，看看是否與你有共鳴：當我有想法的時候，通常是在獨處的時候，實際上，或者是當我在閱讀、思考或寫某件事情的時候，我會把這些想法寫成備忘錄，這對我來說只是幾頁，為的是幫助我理解它們。然後我會在與人分享之前將它們寫出來，以前我不是這樣做的。以前我會更像一個隨意的人，會把我在想的東西隨便透露到群聊中。而現在有了時間和空間去寫作，似乎幫助我更好地完善了想法，也讓我能提出更好的想法。我的問題是，關於人們如何形成最佳想法的群體，以及根據研究你會建議什麼？嗯，你正生活在這個證據之中。那麼讓我們稍微分析一下。我認為數十年的腦力激盪研究已經顯示，如果你把一組人聚在一起來產生想法，實際上如果把他們放在不同的房間裡讓他們獨自工作，你所得到的想法會更多，質量也會更好。很多人對此感到驚訝。這背後有幾個理由，支持得很好。一個是生產阻塞。我們不能同時都說話，有些想法會丟失。第二是自我威脅。我不想看起來像個笨蛋，所以我會對自己最不尋常的想法閉口不言。第三是從眾壓力，有時也被稱為“河馬效應”。我最喜歡的縮寫“河馬”指的是最高薪水者的意見。一旦知道了，大家就會跟風，這樣就會產生過多的收斂思維，而不足夠的發散思維。我們如何在組織中克服這個問題？與想法的匿名性相關嗎？可以是的。如果你身處於一個心理安全感較低的環境中，人們擔心自己的名聲，那麼匿名的想法會有所幫助。但我希望達到一個人們願意在自己的想法上署名的情況。所以我想在你個人的方向上前進，心理學家建議使用“腦寫作”作為腦力激盪的替代方案。你所做的就是認識到寫作不僅僅是溝通的工具，而是思考的工具。當你寫出你的想法時，你無法依賴你的魅力來包裝一個半成品的主意。你實際上會在邏輯上經受考驗。你需要認識到，個人比群體更具創造力。他們擁有更多出色的想法。他們的多樣性比群體要多。可是他們也有比群體更多的糟糕想法。因此，我們需要一個過程來生成多樣性，然後過濾到質量。而腦寫作的功能是讓每個人分開寫下自己的想法。然後你收集這些想法，讓大家做獨立評分。這樣你能夠在他們的判斷被同儕的想法所影響之前保留下來。一旦你有了所有的評分，你就可以選出最有潛力的想法，然後開始發展和完善這些想法。而你所要做的就是利用群體的智慧，讓有高度潛力的想法獲得成功。對我來說，腦寫作是激發團隊隱藏潛力的最好方法之一，因為最能發言的並不一定是擁有最具說服力想法的人。
當你在發言時，我在想我該如何將這個方法融入到我的一些團隊中。我在想，如何在提交想法的過程中創造匿名性，而不讓人們根據他們的寫作風格猜出是誰？你明白我的意思嗎？因為我覺得我團隊裡有些人，你能根據他們寫的東西就能知道是誰。這裡有一個想法，隨便想想。我有時試過把人兩兩配對，讓他們記下並推銷彼此的想法。這樣分開思考的人的想法與他們的表達方式就變得不相干。我在想，這樣稍微輪換一下會不會有所幫助。哦，有趣。好吧，所以你可以讓一個人把所有的想法大聲讀出來給整個團隊聽，然後再讓他們獨立寫下來，或是… 是的，有趣。
潛力，你為什麼寫了這本書《隱藏潛力》？我寫這本書主要有兩個原因。第一是我在證據中看到了我們始終低估自己和他人潛力的情況。我們認為可以根據人們的起點來判斷他們最終會到達哪裡。但如我們之前談過的神童一樣，這並不總是成立。我還讀到了一些世界級音樂家、藝術家、運動員和科學家的經典研究，顯示他們從小並不總是比同齡人更出色。他們的早期老師、教練，甚至他們自己的父母，根本不知道他們有多大的潛力。
當他們脫穎而出時，並不是因為非凡的能力，而是因為非凡的動力。他們充滿動力，充滿熱情。我想打破那種迷思，認為如果你在某方面無法立即做到最好，就應該放棄，只專注於自己的優勢。我想這樣做部分是因為這不僅僅是證據在影響我，我也親身經歷過。我一開始是一名糟糕的跳水運動員，我根本無法想像我會成為青少年奧林匹克全國資格賽的選手。就如我們所談的，我在公共演講方面確實有過很大的掙扎。我從未預料過自己會走到這一步。而且，我在大學時候還通過寫作測試失敗，被分配到補救寫作班。現在的我卻是一位作家。因此，我在研究隱藏潛力的同時，也實際經歷過它。我覺得是時候把這些想法帶到這個世界上了。
你相信你的潛力存在於某個地方嗎？還是你認為每次推動自己時，它都會被創造出來？我可以說兩者都對嗎？對，這很有道理。我一直在想這個問題。我一直在思考我的生活是追求我的潛力，還是創造我的潛力。這是一個絕妙的問題。我喜歡你這樣表述。我認為這兩者始終有一點關係，因為我們每個人都有不同的技能和優勢是自然得到的，以及一些內在的挑戰。因此你可以說，我的運動能力有一定的上限。某些事情我永遠無法做到，儘管我很希望成為一名專業運動員。但對我來說，學會成為一名合格跳水運動員的一部分，則是試圖提升那個上限。在我退役後，我的教練艾瑞克告訴我，我在人才匱乏的情況下取得的成就在他所指導的跳水運動員中是最遠的。我不確定這是不是讚美，但這實際上是極大的讚美，因為他覺得我擴展了我的能力。我認為對我來說，隱藏的潛力是認識到我們都擁有成長的能力，而這些能力在我們和周圍的人眼中往往是不可見的。
就像你以前提到的，你作為一名超越自我的人，解鎖這些成長的關鍵是什麼？在跳水方面，有什麼我們還沒有討論過的事情是解鎖潛力的關鍵嗎？我想有這樣的東西在我身上。對，所以我最喜歡的一個。可以給你講個小故事嗎？請你說。
作為一名跳水運動員，我的挑戰之一是我害怕高度，同時也害怕極度的疼痛。在三米跳板上進行「肚子著水」根本沒有任何樂趣，更不用說10米跳台，我對那根本避之不及。尤其是當我要嘗試新的跳水動作時，我特別害怕，因為我將要把自己扔向空中，旋轉和扭曲，然後可能迷失方向。並且有很高的可能性會摔倒。所以我會在跳板的末端顫抖著站著。我會浪費很多時間在練習上，有時會是五分鐘、十分鐘。有一次我在跳板上站了45分鐘，卻不敢跳下去。我在浪費我的時間，也在浪費隊友的時間，還有教練的時間。艾瑞克終於對我說：「亞當，你要做這個動作嗎？」我回答：「永遠？」像是「是的，當然，總有一天我會做到這一動作。」然後他說：「太好了，那你在等什麼呢？」我每次害怕冒險、猶豫不決離開舒適區的時候，腦海中總會想起這句話。我在擔心寫我的第一本書時聽見過這句話，我想我還沒準備好。在考慮要不要給TED講演時，我也聽見了這句話，當時我覺得自己無法勝任。從這當中我得到的教訓是，我認為自己必須先建立信心才能跨出第一步。這樣的邏輯完全反了。你是通過跨出第一步來建立信心。因此，我一直在等著那個魔法般的日子，覺得自己準備好了。而實際情況是，你是透過將自己置於尚未能高手的情境中來使自己做好準備。你認為這樣看看會足以讓人們從跳板上推下去嗎？這可以比喻生活，因為會有很多人聽到了這些。而僅僅聽到這些會促使他們當中一些人勇敢去嘗試。還有另一部分固執的人，他們會聽到這些，理解它，並相信這是事實，而他們仍然不會冒險。他們仍然會待在那份工作裡，仍然不會讓自己超越舒適區。有沒有其他什麼是必須的以幫助他們跨越心理上的障礙呢？還是這太過個人化了，無法知道？
我認為，那群人可能共有的特徵是普遍的冒名頂替 syndrome（即自我懷疑）。這種感覺……首先，當人們談論冒名頂替 syndrome 時，常常會說「好吧，我是一個騙子，大家發現的時間問題而已。」而這種感覺其實非常罕見。如果你看看Basima Tufik的研究，更普遍的情況是冒名瀆職的想法，即每日懷疑：「我真的有別人想的那麼好嗎？我準備好承擔別人鼓勵我承擔的角色嗎？我能負擔辭掉工作的風險嗎？」研究顯示，擁有這些冒名瀆職的想法其實會帶來一些意想不到的好處。Basima發現，無論是在醫療專業、投資專業、軍事學員，還是學生的研究中，當你更頻繁地出現冒名頂替的想法時，這其實可以成為激勵你堅持實現目標的動力。而這種情況發生的原因是，人們對於自己能力的認知和他們所認為的能力之間存在著一個差距。你意識到，「好吧，我必須付出額外的努力，我必須在傾聽他人並向他們學習上變得更好，才能縮小這個差距。」
“所以 Basima 的建議是當你感到像是一個騙子時，你應該意識到其他人認為你相當了不起，現在，「好吧，讓我們達到這些期望。」我甚至會更進一步。我會說，相信你對自己能力的判斷而不是他人，是非常誘人的，因為你對自己了解得比任何其他人都要多。但問題在於，你知道自己太多，無法準確地和他人比較，而且你也不是中立的。你無法客觀、獨立或無偏見。因此，我認為你要做的是通過那些了解你的人來看待自己。如果有多個人相信你，那麼很可能是時候相信他們了。再給我一個。我們讓這成為最後一個。關於實現我們的潛能和解鎖我們潛在潛力的問題，就是，如果我能在這個播客上取得任何成就，讓人們認識並追求他們的潛能，我認為這將是我們這個團隊通過這個播客所能取得的偉大成就之一。我認為人們的幸福感、滿足感和健康感往往在於追求他們的潛能，無論那意味著什麼。所有相反的情況下，許多人的不滿意和不幸恐怕來源於他們的後悔和對自己能夠、或者應該做更多的理解。想想 Bronnie Ware 的研究，她對那些緩和療護病人的研究中，許多人希望自己能夠忠於自己生活的那種生活。許多人希望自己能夠冒險去追求那些可能風險稍大的事情。因此，對於那些試圖解鎖潛在潛力的人來說，最後的論點是什麼呢？我認為如果你看看後悔，心理學家發現，從長遠看，我們最大的後悔並不是我們的失敗，而是我們未曾嘗試的失敗。我們最希望能重做的，恰恰是那些未曾採取的行動。我認為，找到動機和勇氣去冒險對許多人來說並不總是容易的。我覺得我隨著時間的推移發現了一個有一些良好證據支持的幫助，就是我們許多人知道我們需要他人的意見來變得更好。因此我們會尋求反饋。請求反饋的問題是你最後面對的會是一堆助威者和批評者。助威者你無法完全信任，因為他們以玫瑰色的眼鏡看待你，只在讚美你最好的一面。批評者則是毀滅性的。他們攻擊你最糟糕的一面。我們需要的是教練，是那些能在你身上看到潛在潛力並幫助你成為更好版本的人。看吧，這種情況你們見過無數次。世界級的運動員、音樂家和演員都有教練。我們每個人都需要生活中的教練。而且他們不必是我們雇用的人。你不需要預算。他們是你依賴的人，是你挑戰網絡中的一部分，能讓你不斷成長。那么，如何讓你的助威者和批評者變成更好的教練呢？你要做的是，與其請求他們的反饋，不如尋求他們的建議。當你請求反饋時，人們就會關注過去。如果你請求建議，他們則會轉向未來，並在給你建議和提議時變得更具體和可行。如果你回過頭來，我給你一個個人例子。回到我教過的軍事領導者，他們告訴我他們從我的課程中沒有得到任何東西，但希望我能學到些什麼。在那種情況下，我有一堆批評者，他們讓我感到氣餒。我想要放棄。我在想，是否可以真的培養出冬眠的能力。然後幾個月後，我會感覺好一點。但是，我已經承諾要為這些軍事領導者再教一節課。大約一周後，我沒有時間重新製作我的所有內容。於是我找到了我的批評者，試圖把他們變成教練。我請求他們對下一節課提出不同的建議。其中一位說，我犯了一個大錯，就是我以我的資歷開場。試圖說服他們我是專家。然而，我才25歲，這些都是經驗豐富的軍事領導者。他們有數十億英鎊的預算，數千小時的飛行經驗，還有特種部隊的綽號。我不會說服他們相信我比他們更有經驗。其中一位說，你應該嘗試點明現實的難題，變得更脆弱一點。所以下一周我走進課堂，看著房間裡的人，我說，好的，我知道你們現在都在想什麼。我這個12歲的教授到底能學到什麼？寂靜。然後有個傢伙插嘴說，這太荒謬了，你至少得13歲。大家都笑了，氣氛立刻活躍起來。我基本上教了相同的內容。但之後的反饋要積極得多。他們告訴我，雖然我在經驗上相對初級，但我對證據的處理非常有趣。他們喜歡從一個幾乎和他們試圖引導的千禧世代年齡相仿的人的身上學習。而我從這次經歷中學到的是，那些看似試圖打擊我的人，如果我請求他們的建議而不是反饋，他們實際上給了我一個能夠激勵我的技巧。這讓我想到了從你那裡閱讀的內容，即自我推廣和理念推廣之間的區別。我之前還把這些發給我的一位朋友。我那位朋友經營一家個人品牌公司，叫 Ashley。公司的名字叫 Great Influence。他幫助領導者建立他們的個人品牌。”
他經常會把他在網上看到的東西發給我。當我閱讀到你對自我推廣與理念推廣的概念時，我意識到他發給我的所有糟糕東西都是自我推廣。而他發給我的所有好的東西，基本上都是理念推廣。為了讓我們明白區別是什麼，我認為對我來說，自我推廣就是在說：「看看我。讓我告訴你我的所有成就和獎項。我會展示我的獎盃，我想要讓你印象深刻，讓你覺得我是個了不起的人。」而理念推廣是說：「我有一些值得分享的東西，我想提升一個產品、一個服務、一個見解。」人們對這兩者的反應卻截然不同，對吧？第一者給人的感覺是自戀、吹噓和以自我為中心；而第二者則實際上被視為一種慷慨的行為。你把你的知識和技能帶出來，試圖為其他人創造一份禮物，並希望他們能夠接受它。我認為這非常重要，因為很多人不分享他們的想法。他們不把自己的作品展現出來，因為有害怕看起來在自我推廣，而因而對世界造成了極大的損失，不釋放他們的創造力。這讓許多人面臨問題。尤其在他們從一個安靜或沉默的人轉變為第一次發佈狀態、第一次出版書籍、第一次……的過程中，這種問題尤其明顯。部分原因是因為對認識他們的人會產生的影響。因此對我來說，例如，第一次在網上寫下一句話或一個理念時，我感到焦慮，腦海中浮現出「天啊，我的學校朋友會覺得我以為我自己像馬哈蒂·甘地或納爾遜·曼德拉那樣，因為我在分享我的想法。」而我分享想法的事實意味著我認為我有好的想法，我覺得我很聰明。所以最好的辦法就是不要分享我的想法，讓我的朋友不會評判我。 無論因為什麼理由，我設法堅持下來，分享了一個想法。實際上，在我早期在互聯網上分享想法時，我得到了朋友Jamie的反饋，告訴我我們共同的朋友在批評我。 他說：「他到底把自己看得多重要？」這大約是九年前。 「他以為自己是……等等。」這很困難，但我堅持下來了。我非常高興我這麼做，因為這改變了我的人生。我認為有很多人正處於那個精確的時刻，他們有想法，他們有可以分享的技能。這將改變他們的生活並增加其他人生活中的價值，但他們卻被困住，因為他們害怕這感覺像自我推廣。我相信每個人都有值得分享的想法，我們有責任不剝奪周圍的人的學習機會。我認為知識的民主化很棒的是，任何人都可以接觸到其他人的想法。因此，我認為我們所有人都有機會將自己的想法分享出來。這可能是一個不受歡迎的觀點，但我不認為將其框架化為個人品牌是有幫助的，因為這集中於自我推廣。我不想有一個品牌。當人們告訴我我說過某些話是在品牌內，我感到自己被類型化了，或者我正在失去我的真實性。我想要的是有一個聲譽。我不想成為一個包裝有一堆口號的光鮮產品。我想成為一個以一組價值觀而聞名的人。而那些價值觀之一就是原創思考和重新思考。這意味著我應該甚至與自己的想法有不同的看法。如果我不自相矛盾，我就沒有學到東西。我記得《給與取》出版後，我被標籤為「好人終於獲勝」的典型，因為給予者超越者的信息。這讓我非常惱火，首先因為很多給予者並不友好，幫助其他人與對他們客氣是不同的。而不友好的給予者正是這一點的例子。最終我想，也許我的下一本書需命名為《取與取》。寫一寫為什麼自私的混蛋會成功只是因為我如此致力於發展自己的想法。我不認為當你試圖維持某種一致性的個人品牌時，你能做到這一點。我認為你能做到這一點是因為你試圖活出一套價值觀。阿門。這真的讓我重新思考了。但不僅僅是個人品牌這一術語，還有真正的理念推廣的目的，真的是追求真理和知識。在這個過程中，你顯然也可以獲得大量的知識。我們之前談到過，我覺得他們通常叫這個Freiman技術，通過寫作和分享，你實際上學習得比任何人都多。我覺得是詹姆斯·克利爾說的，在任何課堂上學得最多的人其實是老師。但是，樂於接受不一致、持續出錯、舊作品和新作品互相矛盾的重要性非常高，但並不容易做到，因為承認錯誤所產生的認知失調會讓人感到不安。這是《重新思考》的核心問題。我深感震驚。我最初從菲爾·泰特洛克那裡學到了這個框架。然後我開始學習。讓我感到震驚的是，多少人花太多的清醒時間像傳教士、檢察官和政治家一樣思考。因此，當你進入傳教士模式時，你是在宣傳自己的想法。在檢察官模式下，你是在攻擊別人的想法。在政治家模式下，除非別人已經贊同你的觀點，否則你根本不屬意去聆聽別人的聲音。我總是喜歡詢問，我發現大多數人都有一種主導風格，這種風格使他們陷入麻煩。所以我的風格是檢察官模式。如果我認為你錯了，那就像是我的職業和道德責任去糾正你，但這通常不會很好。
我甚至被稱為邏輯霸凌者，我的妻子不得不向我解釋這不是讚美。我認為我是一個邏輯霸凌者。你也是嗎？我有時這樣想。身為檢察官，也許這是一個借口。所以也許我在自我欺騙。但當我聽到一個想法時，我認為我學習的追求之一就是挑戰它。這並不總是一件好事，特別是當這是你的女朋友的時候。她只是在試圖告訴你一些事，而你卻說不，但從邏輯上來看。這樣與人互動並不總是必要。我一直犯這個錯誤，妳知道，我的妻子艾莉森經常指出我這一點。她說，你實際上不需要與一個想法爭論來理解它。你不必對提出的每一個觀點進行壓力測試。 有時你可以聆聽並從其他人那裡學習，而不是爭論誰對誰錯。我認為這是一個非常重要的觀點，因為在檢察官模式下，你已經得出了其他人錯而你對的結論。因此，你失去了打開思維的能力。如果你在傳教或者從政時也是如此，那麼你基本上就是在自我洗腦，或者只聽自己的部落，將自己困在回音室裡。於是我開始好奇，我們怎樣才能擺脫這些模式？有什麼替代方案？我最喜歡的替代方案是更像科學家一樣思考。當我說像科學家那樣思考時，我並不意味著你需要買顯微鏡或望遠鏡。我的意思是你不要讓你的想法成為你的身份。你要認識到每一個你持有的意見，只是一個假設。你可以去檢驗它。你做的每一個決策，只是一個實驗，可能成功，也可能失敗。當你這樣做的時候，結果發現人們可以被教導得更像科學家，當你教人們把自己的觀點視為假設，把自己的決定視為實驗，瞧，他們做出更好的選擇。他們獲得更多的成功，因為他們變得更加靈活。他們更快地改變想法，也更快地意識到自己錯了。這意味著他們更快地能做對的事。
但如果傑克擁有很多想法，每次他說出任何想法時，即使他只是說早安，而我們都說，傑克，你說得對，我們很難想像他的自尊或自我意識不會在這裡得到提升，並使他在未來更堅持自己的觀點。因為想象一下，如果我們這樣做了一年作為一個實驗，然後突然有一天我們轉身說，傑克，你在說什麼？那是錯的。你可以想象他的自我意識如何膨脹。因此，我想說的是，我們如何難以將自我價值與正確與否分離。
是的，對。我有一位同事曾告訴我，他在查看人類的問題時，最嚴重的問題是對於正確的上癮。我認為重點應該放在做對的事而不是與對的事上。其中一種方法是不要讓你的信念成為你自我概念的一部分。因此，人們，你在基於什麼呢，誰是你？如果不是你所想的，那麼你是你所重視的。價值觀和信念有什麼不同？
信念是你認為是真實的。價值觀是你認為重要的。我認為這是個非常關鍵的區別，因為當你開始把你的身份、你的自我感、你的自我意識和自尊心建立在你認為是真的事情上，那麼承認你錯了就是一個重大挑戰。而當你開始把自己視為一個珍視好奇心或終身學習者的人時，改變主意則是一個成長的時刻。因此，一個簡單的例子是，在基於證據的醫學出現之前，許多自稱為醫生的人會說，哦，你感到焦慮，我們給你做個額葉切除術。你認為這是治療焦慮的有效方法。那是你的信念，對吧？如果這成為你身份的一部分，如果你把自己視為一個專業的腦葉切除術醫生，你永遠不會相信證據表明這是有害的。如果你相反地將自己視為幫助治療焦慮的人，並且這是你的價值觀，當你讀到這些細緻的證據顯示這是無效且也非常危險的時刻，你就會改變你的想法。因此，我認為這基本上意味著你有一組原則，你始終如一，但在實踐和政策上相當靈活。
我會盡我所能做到最好。
冒著自己的風險去試試吧。
是的，我會去試試的。亞當，謝謝你。感謝你所做的所有工作，因為你不斷促使我自我挑戰，在你所寫的所有書籍中，但所有書籍的核心思想是自我挑戰，我認為這是最重要的信息之一，就是不斷追求真理、知識，質疑現狀，然後再質疑它。我認為這種反复實驗的過程，那種謙遜，能夠在整個職業生涯中保持學生的心態，是在專業追求和個人追求中成功的途徑。讓我在我的人際關係中得到很大幫助的一件事情，就是對新信息保持謙卑。事實上，你在這方面表現得很好，但你在你所有的工作中體現出來。你的工作是原創的，這也是為什麼它如此具有挑戰性。我努力在我的工作中做到這一點，去探索一些額外的邊界，創造出美妙的原創作品。我有時在這個節目中會推薦某人去購買某位作者的書。
但是在這個情況下，我無法這樣做，因為我認為人們需要購買它們所有的書。它們都以非常重要的方式提供了某種挑戰性。 《潛藏潛力》是最新的書籍，不是嗎？那是去年十月發布的全新作品，對吧？但是它們都是不同章節、不同視角和人生不同階段的必讀書籍。所以我會建議大家去購買我面前的這三本書，分別是《原著》、《再思考》和《潛藏潛力》。在亞馬遜上以一個不錯的綑綁優惠來購買，因為這些書對於推進你的思維是非常重要的。而這正是你作為一名企業家對我所做的，你推進了我的思維。所以我非常感謝你，不僅代表我自己，也代表那些受益於你工作的數百萬人。謝謝你。這真是太慷慨了，這對我來說意義重大，考慮到你的來源，因為你是一位原創者。而我最喜歡《首席執行官日記》的其中一個方面就是你不斷挑戰人們重新思考他們的想法，嘗試新事物，並解鎖他們的潛在潛力。所以你在做我在節目中研究的事，我認為這是驚人的。而且，你知道，並不是所有人都能讓馬爾科姆·格拉德威爾哭。我認識他已經十多年了，之前或之後我都沒有見過他流淚。所以你做得很好。在結束之前，我有幾個問題要問你。我來之前偷偷問了一些，但還有幾件事我想了解關於你的遊戲。我想到，為什麼我會感到緊張？我現在是轉變角色了。這不是很酷嗎？在《首席執行官日記》的每一次對話結束時，你知道，我會要求嘉賓在《首席執行官日記》中留下問題。我們所做的就是把每一個在《首席執行官日記》中寫的問題變成這些對話卡，你可以在家裡玩。所以你擁有我們曾經邀請過的每位嘉賓的問題，而在背面，如果你掃描那個二維碼，你可以觀看回答該問題的人。我們終於揭示了所有的問題和回答這些問題的人。全新版本的更新對話卡現在已經在 theconversationcards.com 上發布。如果你聽過我以前在這個播客上談論公司文化和建立世界級公司的秘訣，你會知道，一切都始於人，這也引出了我們今天在這個播客上的贊助商 LinkedIn Jobs。我非常高興能宣布這一點，對於聽這個播客的企業家和商業擁有者，你們大概會想聽聽這個。所以請稍候片刻。每當我想招聘的時候，我首先會去 LinkedIn Jobs。在我所有的公司中，這是我們招聘的首選方法。我告訴你為什麼。首先，這非常簡單。在 LinkedIn 上創建一則免費的招聘職位廣告大約只需要五分鐘。其次，你可以為你的頭像添加一個招聘框，以讓其他人知道你正在招聘。最後，你可以設置篩選問題，這是 LinkedIn 幫助你找到最符合你需求的候選人的方法。今天，我要給《首席執行官日記》社區提供一則免費的 LinkedIn 職位廣告。請前往 LinkedIn.com/doacnow，並告訴我你的感受，條款和條件適用。這是一則免費職位廣告，所以快去獲取吧。第一個問題是，你認為你的潛藏潛力在哪裡？我認為我的潛藏潛力在於人們通常會認為更具創意的媒介，比如音樂和戲劇等。我認為這是我的潛藏潛力所在。而且，很多我從未追求或開啟它的原因是因為我一直生活在這種限制性信念下，那就是我沒有權利這樣做，因為我的身份是企業家。而且因為我並不像我認為的那些人那樣擅長音樂或其他方面… 你現在還不夠好。完全正確。那麼，所以你今天不是碧昂斯？是的，但如果我投入更多的時間，也許我就能克服自己與碧昂斯之間的距離，或許我會追求這個，或許我會成為這個。但是我認為我的潛藏潛力在於這些創造性的事物。我認為在某種程度上是因為，當你在某方面成功時，它會加強你作為那個身份的認同，這會讓你陷入困境。確實如此。作為播客嘉賓我可以做得更好的地方是什麼？哦，天啊。有關談話或作家或思考者或任何東西的問題。當我想到優秀的播客嘉賓時，他們做得好的事情是他們從故事開始，然後用某種統計數據和研究來加強這一點，然後他們會跟隨一個結論。而且我能在前言中告訴你，播客是否會成功，基本上是根據他們傳遞信息的方式來判斷的。我會說有時我在這方面失敗。我認為在一些場合我是以數據開始，因為那是我精力的起點，而我本可以以故事開頭。是的。我想這可能就是這樣。我從我們的一位演講者那裡學到，回答的開頭越難以捉摸和令人驚訝，顯然觀眾的注意力就會越集中。所以如果我舉個例子，假如你問我一個問題，我然後回答說… 如果我看你的左眼，我就可以讓你愛上我。因為這是如此立即的邏輯傾迫。我一秒鐘都不相信這一點，但我想聽更多。完全正確，這就是吸引注意力。因此我想到泰拉斯·沃特斯博士，例如，當她來的時候，她經常用一個非常難以捉摸的挑釁開場，讓你想要更深入地了解。在我們開始播客之前，我就想，她會成為一名很棒的播客嘉賓。
播客上發佈的內容在YouTube上獲得了900萬的觀看次數。她非常成功。然後她上了其他人的播客。成功，成功，成功，成功，成功，成功。我在序言中識別到的就是她講故事的方式。你做得很好。如果有機會縮小你目前9分（滿分10分）到卓越的10分之間的差距，如果這存在的話，那就是更頻繁地這樣做。這也是我在嘗試做到的。所以謝謝你。這非常有幫助。此外，我們也很友善。我認為你所談論的一部分是希斯兄弟所稱的好奇心差距，你提出了一個謎題，然後它變成了社會科學所說的需要抓癢的渴望。我想了解更多，這正是你想要深入探討的原因。我認為這是一個很好的觀點，這肯定是我需要努力的方向。我總是擔心上播客時故事講得太長，而我希望進行對話而不只是一場面試。如果我是把它寫進一本書，或者在台上發表演講，我當然會講述故事，但故事會干擾對話嗎？我想我需要放下這一點，因為首先，沒有理由不能講簡短的故事。其次，有些最好的故事需要幾分鐘才能展開。哦，絕對是這樣。我認為所有最好的事物都是故事。我認為這是大腦最能引人入勝的學習方式。我將有最後一個問題，因為這是一個傳統，在這個播客中，上一位嘉賓會留下一個問題給下一位嘉賓，而不知道他們是留給誰。所以留下給你的問題是。他們沒有簽名，這很不尋常。你第一個歷史記憶而非個人記憶是什麼？你第一次意識到外面有一個無關於你和你的朋友及家人的大世界。哇，真是一個有趣的問題。你知道，我不確定這是否是第一次，但這是我最深刻的記憶。那是1989年。我八歲的時候聽到了比利·喬爾的歌曲《我們沒有引發火災》（“We Didn’t Start the Fire”）。我對那首歌裡大多數的參考都沒有聽說過。我想，什麼是斯圖德貝克（Studebaker）？我知道什麼是電視。北韓和南韓發生了什麼？結果我做了一個項目，純粹是個人項目，去了解那首歌裡每個參考的背景故事。我當時並不知道，但那是我做的第一個研究項目。我想這也預示著未來。哇，這是一個我意想不到的冷僻回答。我原本期待會有某種世界悲劇之類的…真有趣。這是我所記得的。亞當，謝謝你。謝謝你。這是一段快樂和光榮的時光。我非常感激你。謝謝你。回敬你。有我們的一位贊助商的簡短廣告。很多年來，你們問我關於Huell的問題，關於Huell在你生活中的位置。當你考慮你的營養時，Huell是否是最健康的選擇，我會告訴所有這些人。我認為在理想的世界裡，我能夠坐下來烹飪和準備我的所有餐點。我認為那將是我的理想選擇。但因為我的生活方式、因為我經常移動，以前在Huell之前，通常的情況是我會做出不好的選擇。我會不斷吃零食，因為我忙碌，方便的選項都是垃圾食品，而我的營養始終排到專業優先事項之後。Huell讓你有了一個健康的選擇，它是方便的，同時含有你需要獲得全面飲食的許多營養。這正是它在我生活中的角色。他們現在擴大了產品範圍。如果你還沒試過Huell的隨飲（RTD），我強烈建議你去你當地的Tesco、Boots或Sainsbury’s，或者在網上去試試。你需要下一個播客來收聽嗎？我們發現喜歡這一集的人也往往非常喜愛我們最近製作的另一集。所以我在下面的描述中鏈接了那一集。我知道你會喜歡的。
那麼，我們可以從中學到什麼呢？
首先，亞當·格蘭特，商業心理學家，
他是全球最具影響力的職業與商業思想家之一，
他將幫助你做好一生中最好的工作，實現你的職業潛力。
我的工作是研究如何讓工作不再痛苦並幫助你變得更好。
那麼，有哪些關於釋放我們潛在能力的神話和發現呢？
這些可能會讓人感到驚訝。
結果發現，完美主義並不像人們所想的那樣美好。
它是一種倦怠的風險因素。
長子在智商測試中的表現較高，但次子往往更加願意冒險。
我們並不是因為我們認為的原因而拖延。
當你拖延時，你並不是在避免辛苦的工作。
幾十年的研究顯示，如果你把一群人聚在一起產生想法，其實讓他們單獨工作會得到更多的想法，而且這些想法也會更好。
當人們談論冒名頂替症候群時，其實那種感覺相當罕見。
更為常見的是冒名頂替的想法，而這些想法實際上帶來了各種好處。
例如，來自5萬人的數據顯示，使用Chrome或Firefox的用戶，平均表現更佳，並且留存時間比使用Safari或Internet Explorer的用戶更長。
再給我一個。
好吧，這是解鎖自己潛在能力的最關鍵技能。
所以在我們收尾之前，我有幾個問題要問你。
我想，為什麼我會感到緊張？
你應該感到緊張。
我知道了。
第一個問題是，作為一位播客嘉賓，我還可以做些什麼更好？
哦天啊。
在這一集開始之前不如快問一個問題。
大約75%在Spotify和Apple等音頻平台上聽這個播客的人，還沒有點擊關注按鈕。
如果我可以請你幫個忙，假如你曾經享受過這個播客，
能否請你在應用程序上按下那個關注按鈕？
這對節目有著無法估量的幫助。
而且，節目越大，嘉賓就越好。
謝謝你，享受這次對話。
亞當，從你的工作本質上來看，你所想要做的、教的或給予人們的是什麼？
我想給人們最有用的社會科學見解，幫助他們更清晰和批判性地思考，做出能夠建立幸福、意義和成功的選擇。
如果考慮你過去幾十年的職業生涯，
你是從哪些靈感來源中獲取的想法，這些想法塑造了你在學術及工作經歷方面的輪廓，也促進了你目前的所有工作與著作，這些書籍擺在我面前？
所以，我是一名組織心理學家。
這意味著我的工作是研究如何讓工作不痛苦。
這有時是一項艱巨的任務，但我對於我們如何找到意義和動機，以及如何過上更加慷慨、有創造力和好奇心的生活充滿興趣。
我們之前談到了你所寫的書。
這本在我面前的書《原創》，我的一名團隊成員格蕾絲·米勒，她在辦公室裡把這本書送給每一個人，並在裡面寫了個性化的留言。
當你使用這個詞「原創」來形容時，你自己在許多方面都是一位原創人物。
我讀過你早年的經歷，很明顯你在多方面與眾不同。
把這個問題回拋給你。
你知道嗎，我這裡有一張照片，實際上是我的團隊為我打印的。
對，我七歲時非常迷戀任天堂。
我想在某個星期六，我肯定玩了七或八個小時，然後在沒有通過遊戲的時候，我感到非常沮喪。
我媽媽說，「這些電子遊戲只會把我快樂的孩子變成小妖精。」
她擔心這樣會傷害到他的腦袋，於是她打電話給當地的報紙，說「你們應該寫一篇報導，講述電子遊戲如何傷害孩子。」
結果他們說，「你說得對，我們希望能報導你的孩子。」
所以我在那裡，頭髮很多，牙齒卻沒有，只是一心沉迷於電子遊戲。
有趣的是，如果你讀有關電子遊戲影響的研究，
結果顯示大多數好處都超過了成本。
玩上幾個小時電子遊戲的孩子，最終會更加自律，工作記憶更好，擁有更多的毅力和自律，
因為他們不斷面對和克服挑戰，並建立韌性。
而且這其中可能還有一些心理健康的好處。
所以電子遊戲並不是我媽媽所想的那樣可怕。
有趣的是，當我讀到那些早年的時候，你似乎相當執著於各種不同的挑戰時，
總有一種感覺，你是一個致力於想要打通遊戲的人。
首先是了解這個遊戲，然後了解你需要拉什麼槓桿來贏得這場遊戲，這算不算一種準確的評價？
那太有趣了。我從來沒有這樣想過。
這確實是我動力的一個巨大部分。
但我想在某個時候，對於打敗遊戲的想法我已經不再滿足，我想要嘗試改善這個遊戲。
有趣的是，我有個具體的例子。我記得是在2011年，
我發現我得到了終身職位，也就是在我的大學裡有了一份終身工作。
那麼接下來該怎麼辦？
你可以繼續做研究和上課。
一群學生坐下來告訴我，你應該寫一本書
因為你應該讓你的知識對那些不在你課堂上的人可及。
我感覺我沒有什麼可以說的。
而我對教授他人的想法感到興奮。
他們說，不，你的研究影響了我們，我們希望你能更廣泛地分享這些研究。某個時刻，我意識到他們請我做的事情是重新定義規則。當時，我想我試圖教給他們的道理是，你不需要成為一個自私的取得者才能成功。實際上，我做了很多研究表明，那些樂於幫助他人的施予者，在長期來看，實際上會超過預期的表現。而我的學生對我說，看，你教給我們的是，我們不必總是抱著「我優先」的競爭態度，先取得許多成功，然後才開始回饋。我們可以分享我們的知識。我們可以進行引介，幫助別人聯繫，擴展他們的網絡。我們可以給予他人反饋，為他們解決問題。這實際上可以促進我們的成功。你必須把這個訊息傳達出去。因此，提出成為施予者而非取得者可能更好的論據，是我首次嘗試改變我們如何定義規則以及我們對成功的思考方式。自那時起，作為一位作者，這便成為我的使命，詢問我們在遊戲運作的方式上有何誤解？我們該如何轉變？我想談談這個話題。我是曼聯的球迷，在過去兩年裡一直在我們的曼聯聊天群裡和朋友們辯論克里斯蒂亞諾·羅納爾多的話題。群組裡有兩個派別，這也正中你提到的施予和取得的觀點。我們有一個派別認為他對曼聯及他所加入的任何球隊都有著巨大的好處；而我則相信，從整體來看，根據統計數據，他實際上對球隊的影響是負面的，因為他取得的多於他給予的。在閱讀你的書時，你提到羅納爾多這個名字。因此，我感覺這是一個很好的機會詢問你對這類自我中心人物在團隊中的看法。是的，這是一個非常迷人的動態。我不是羅納爾多的專家，但他表現出來的自我意識和他打球的方式並不讓我感覺到是一位施予者。我看到的最好證據是有關NBA籃球隊的研究。顯然，籃球與足球之間有一些差異，但我認為共同點之一是球隊之間的高度相互依賴，每個球員在團隊中都扮演著至關重要的角色。在NBA數據中，如果團隊中有更多自私的取得者和自戀者，實際上他們在賽季中無法提升表現。你會發現一個搶球者無法提升球隊，尤其是當最耀眼的明星或核心角色非常自我中心時。因此，我認為根據這個證據，可以說羅納爾多基本上是一位個人超級明星，但他並未使其他人變得更好。我認為成功的最重要方式是幫助其他人成功。我認為真正的領導者，我認為梅西是這樣的人，是會問如何使周圍的人更有效率？我必須說我同意。你同意嗎？是的，我同意。我花了一些時間查看數據。同時我也讚揚《體育新聞》做了一篇名為《羅納爾多效應》的文章，該文分析了他自皇馬以來加入的每一支球隊。根據數據，所有這些球隊都在他加入後表現下滑，所以他來到了尤文圖斯等俱樂部，而這些俱樂部的表現都變得更糟。現在他已經到中東踢球，而在他加入時那支球隊是聯賽的領頭羊。現在他們排名第二，而且在他加入時擁有六分的領先優勢。因此，我認為這為最佳團隊表現的施予和取得理念提供了一些見解。但是在許多方面，羅納爾多是一位獨特的球員。是的，這很難辯駁，你懂我的意思嗎？我想說的是，他在場上可以做到的一些事情，真的是難以想像一個人可以做到的。所以他無疑擁有非凡的技巧和即興創造力。但是，我們也可以問問，這是否最終是為了團隊的服務？當你寫這本書並將其稱為《原創》時，你對原創的定義是什麼？我認為原創是那些不僅僅質疑我們一直以來的做法，而是實際上采取行動創造出更好方式的人。因此，這不僅僅是關於擁有一個新想法，而是關於采取行動來創造改變。我認為這非常重要，因為人們常說，單有創意而沒有執行只是一場幻覺。很多人想出了有趣的想法，但從來不付諸行動。實際上，我要舉一個我個人的例子。在大學時期，我有一位室友。這是在2000年，他有一個社交網絡的想法。他說，如果我們能建立一個線上年鑑，每個人都能訪問彼此的個人資料，並且可以溝通、計劃派對，那會怎麼樣？他整晚在範圍裡編碼，實際上創建了這個平台的基本功。然而，他從來沒有繼續推進，沒有進一步發展它。幾年後，馬克·祖克柏在隔壁的房子裡創立了Facebook。我可以看那個例子，說我的室友真的是個傻瓜：為什麼他不去實行他的想法？但猜猜怎麼著？我錯過了同樣的機會。在1999年，我共同創立了我們校園第一個線上社交網絡。
這是一段關於推遲和創造力的討論：
我們在進入大學新生班之前，已經連結了大約八分之一的同學，並且在校園之前就開始互相交流訊息。到了校園後，我們卻關閉了這個線上社群，因為我們認為，既然大家都住在同一個城鎮，為什麼還需要一個線上社群呢？所以我犯了同樣的錯誤。我曾是一群人的一部分，他們有著非常原創的想法，但我們並沒有執行。不同之處在於執行，我認為這是最大的差別。那麼，要成為一個執行者需要什麼？我希望沒有人真正成為執行者，但或許成為一個執行者會更好。我想，這不是我所想的。我原本以為你必須是一個總是率先行動的人。如果你在那些年裡沒有對社交網路的想法採取行動，那麼就會太遲。但我想你已經知道，斯蒂芬，令我驚訝的是，一些最好的原創者實際上是拖延者。他們不會急著行動，而是等待最佳的點子，而不是馬上實行他們的第一個想法。當然，他們在這個過程中進行測試、迭代和實驗。
讓我們回到我的任天堂日子。我很長一段時間都感覺自己不是一個有原創思維的人。有一天，我的一位博士生於芝海（Ji-Hae Shin）來到我的辦公室，她說：「你知道嗎，我實際上認為拖延可以讓你更有創造力。」而芝海是非常有創造力的。我不相信她，想說：「不，這不可能是真的。」她說：「真的，我在拖延時會有我最有創意的想法。」我不相信這一點，因為我想我一直是心理學家所稱的「預先行動者」，即一個一有想法就想馬上付諸實踐的人。因此，我總是期盼早早完成事情，並且為自己能夠做好結束者而感到驕傲。芝海卻說：「我其實認為那是一個錯誤。」我挑戰她去驗證這個想法。於是她出去研究了擁有各種工作的人的情況，要求他們填寫關於他們拖延的頻率的調查問卷。後來，他們的主管評價了他們的創造力。我們還一起進行了一些實驗，通過在他們應該進行創意任務時放置各種搞笑的 YouTube 影片來引誘他們拖延，然後讓專家對他們的創造力進行評分。結果發現，那些稍微拖延的人比像我這樣的預先行動者更具創造力。
你認為這是為什麼呢？我們一開始有幾個直覺去測試。首先，我想知道那些總是拖延的人的情況。芝海說：「我不知道，他們從來不填寫我的調查。」不過，他們最終果然還是填寫了調查。結果發現，他們的創造力也較低。因此，這兩個極端都是不好的。如果你從不拖延，或者總是拖延，你的創造力就會比有時拖延或者稍微拖延的人差。我們發現有幾個機制在影響著這個結果。一方面拖延可以讓你在潛意識中飼養想法，讓你有時間去連結點滴，看到以前未曾看見的模式。另一方面，拖延可以讓你與問題保持一定距離，這使你能夠重新框架及以更廣的視角來看待狀況。然而，數據中有趣的是，拖延只有在你受到內在激勵的時候才能提升創造力。因此，如果你因為無聊或不在乎而拖延，那麼想法就不會在你的腦海中活躍。但如果你是因為卡住而拖延，還沒有找出問題的解決方案，或者你在耐心等待，想在決定追求哪個想法之前再獲得10到12個點子，那麼你就會真正獲得創造力的提升。真是有趣。我能非常有共鳴，因為…你呢？我跟你有100%的共鳴。你是個適度的拖延者嗎？是的，100%。我覺得這很重要，因為人們有時會認為…我經常收到很多人發來的訊息，說「史蒂夫，我拖延得很厲害，你是怎麼做到不拖延的？」我總是對此回應：「我並不是告訴你該怎麼做的人，因為我思想中的拖延有點像是一種工具。」正如你所說的，我注意到自己有不同類型的拖延。其中一種就是當我在某個事情上卡住時，發現自己像著了魔一樣拿起我的手機。我真的會在工作中間，轉眼間就進入 Instagram。我心想「怎麼會這樣？」哦，原來是因為在這段工作中，某個部分的心理難度讓我覺得難以應對，我覺得自己沒有準備好等等。另一個我注意到我拖延的情況是，當我思考某個問題時，我會一直在家裡走來走去，會去清理、洗碗等等，然後再回來處理那個工作。但我可以肯定地說，我確實是一個拖延者。這真的很有趣。在這裡我想澄清的是，我並不是在鼓勵人們更多地拖延。這不是這裡的目標。目標只是讓拖延變得正常化，並表示這是創造過程中的一個自然部分。每個人有時都會這樣做。雖然你可能會覺得這會產生反效果，但在某些情況下，它實際上能引導你找到更好的點子。我認為這裡也許有一個值得揭穿的神話。由 Fuchsia Sirwa 主導的研究顯示，我們並不是出於我們認為的原因而拖延。因此，許多人認為我只是懶惰，或是避免努力。
我怎麼了？
為什麼我不想努力工作？
但結果發現，當你拖延時，其實你避免的不是辛苦的工作。
而是負面情緒、不愉快的感覺。
你在逃避一組讓你感到沮喪、困惑、無聊、焦慮的任務。
很多拖延都是由恐懼驅動的。
我不知道我能否做到這一點。
我不確定我是否能夠應對這個挑戰。
於是我把它擱置了。
我認為管理這種情況的最佳方法之一是問自己，你有哪些任務是經常拖延的？
它們激起了哪些負面情緒？
然後你如何改變這些情緒？
你拖延什麼事情？
其實我在編輯和修訂上拖延得很厲害。
我喜歡粗略草擬。
那對我來說感覺非常有創造力。
找出最好證據所說的是什麼，真是一件有趣的事情。
我如何講述故事以使證據栩栩如生？
而且逐字潤飾每一句話的過程讓我感到厭煩。
於是我將它擱置了。
我必須想辦法如何讓這個過程變得更有趣，才能完全停止拖延。
你是怎麼做到的？
好吧，我最近寫作的目標之一是讓自己的寫作減少抽象、變得更具體。
所以我開始的做法是用我最喜歡的小說作家的聲音重新寫段落，這是一個非常有趣的實驗。
那麼，史蒂芬·金會如何寫這段文字？
梅吉·史密斯，這位了不起的詩人，她會如何寫這些句子？
這又讓它變成了一個創意的練習。
在我為這次對話做研究的時候，我看了你的TED演講。
而在你的TED演講中，一個令我印象深刻的點是，你開始講到網頁瀏覽器的時候。
我立刻查看了我正在使用的瀏覽器。
我正在使用谷歌Chrome。
沒錯。
但你提出了這樣一個觀點，人們的創造力可以從他們使用的網頁瀏覽器中看出。
我在你的話當中進行了轉述和表達，這對我來說是個非常重要的訊息。
所以你能告訴我具體的發現告訴我們什麼嗎？
是的，我在一個我協助組織的會議上坐著。
這位研究者邁克爾·豪斯曼正在進行演講。
他擁有來自50000人的數據。
他知道他們在填寫一個調查，然後他正在追蹤他們的工作表現。
工作性質範圍廣泛。
他知道他們使用哪個網頁瀏覽器。
這是自動收集的數據點之一。
他心想，是否有任何有趣的事情在裡面。
他發現他可以預測你在工作的表現，以及你在工作中持續留任的可能性，這源於你使用的網頁瀏覽器。
這超怪的。
他站起來說，我不知道這發生了什麼。
但結果發現，使用Chrome和Firefox的用戶，平均來說是表現更好，且持續工作的時間比使用Safari或Internet Explorer的人更長。
我立即有了個感覺。
我一直在研究主動性和前瞻性，以及成為一個原創思考者。
我想到的就是Internet Explorer和Safari是預設的。
它們是在您的手機或計算機上預先安裝的。
要獲得Chrome或Firefox，您必須質疑預設，並想，“哦，我想知道是否有更好的瀏覽器”，並付諸一些主動行動。
所以我開始提出這個觀點，人們都覺得很好。
所以，如果我下載了一個更好的瀏覽器，我就會在工作上表現得更好。
不，這不是關於瀏覽器。
這是關於資源的運用，說你想成為那種質疑預設並詢問是否有更好方式的人。
在我後來和一些同事一起研究的發現中，使用者升級瀏覽器的人同時也是會問表現是否有更創意的方式來完成工作的人。
我可以重新創造我們合作的方式。
這最終不僅讓你在工作中更出色，還幫助你創造出一個你想要繼續留下的工作。
這有道理。
所以我將持續招募使用Mozilla Firefox或Chrome的候選人。
這應該成為面試問題。
我不知道是否要走得那麼遠。
不，你說的。
所以我將這麼做。
我認為這是一個有趣的問題，說，“好吧，讓我們不僅限於瀏覽器，而是談談你如何在過去挑戰現狀。”
是的，那是一個非常好的問題。
當我們思考原創者時，在你心目中我們這個時代的地標性原創者是誰？
我們想談論什麼領域？
我們在談論科技和商業嗎？
科技和商業，那就這個。
我很難不把埃隆·馬斯克列入那個名單。
你可以喜歡他或討厭他，但當涉及到夢想藍圖並同時付諸行動，試圖讓我們成為一個多行星物種，通過SpaceX和建造可重複使用的火箭，這是NASA從未真正考慮過的事情，推進我們走向全電動汽車的未來。
與Elon的領導風格和決策以及他在以前被稱為Twitter的平台上溝通的方式，我認為可以抱怨的很多，但毫無疑問，他是一位原創。
他如何符合你對原創的定義？
我認為他首先符合的就是他挑戰了現狀。
這應該是開端。
其次，我認為他在不斷努力將他的願景變為現實，這正是讓他的一些前支持者感到沮喪的原因。
有些人會說，哦，他是個天才孩童，或者說他是個孩子天才。
所以這就是他之所以如此出色的原因。
你同意這種說法還是有異議？
我覺得在他的情況下很難這麼說。
我認為，作為社會科學家的我的工作是詢問證據告訴我們什麼有關於天才兒童的事情？結果發現，在很多情況下我們過高估計了他們。因為一旦某件事情對你來說是自然而然的，你往往難以用原創的方式去思考它。所以你會看到一些孩子，例如，四歲時能夠演奏莫札特的奏鳴曲，他們不斷地重複練習，並且學習速度驚人。練習確實能讓人達到完美，但卻無法使人創新。他們並不學會寫自己的原創樂譜，也沒有經歷失敗，沒有嘗試錯誤。因此，他們沒有冒足夠的風險去找出如何發明從未存在過的東西。這並不在所有情況下都成立，但實證上來說，大多數天才兒童都不會成為著名的成人天才。我認為這部分是因為他們沒有學會鍛鍊自己的創造力。由於他們天賦異稟，因此他們不需要付出其他人所需的艱辛努力，也不需要以相同的方式去爭取新的信息。在某些情況下，他們不斷受到獎勵，基本上僅僅是掌握了每個人一直以來的做法。因此，他們沒有學會突破常規。
這些成人天才，那麼他們擁有的東西是什麼，而天才兒童卻沒有呢？很多時候，這是我認為的“品格技能”，這是一系列將原則付諸實踐的能力。他們往往是擁有潛力的人，起初可能並不是天生的，他們可能是劣勢者、晚開的花朵，或是慢學者。但他們對讓自己變得不舒服抱有強烈的執著，說如果我只發揮自己的優勢，那麼我就永遠無法挑戰自己，也無法接受足夠的新挑戰。有很多研究表明，他們就像海綿一樣，吸收大量信息，然後試著過濾出有用的部分，並排除掉有害的部分。我所認為的“非完美主義者”，就是他們非常小心且有紀律地判斷，在什麼時候追求最佳結果是重要的，在什麼時候追求足夠好是可以的。完美主義是一個人們經常談論的話題。在我看來，每個人似乎都想被視為完美主義者，彷彿成為完美主義者就是更好的，因為這對於我的價值觀意味著什麼？這意味著我真的很關心事情是否完美。因此，通過這一點，這意味著我認為我能產出偉大的作品。而說自己是完美主義者幾乎就像在說，我的作品是優秀的。但你所表達的是，往往有時候成為一個非完美主義者更好，因為具備何時某事足夠好的判斷。
是啊，我認為你抓住了一些關鍵點。因此，當你得回答那個煩人的求職面試問題時，你最大的弱點是什麼？這是每個人都喜歡的回答。我太過完美主義了。就像《美國辦公室》裡的邁克爾·斯科特那樣。我作為領導者有弱點，我工作太努力，也太關心事情了。是的，人們確實認為完美主義最終是一種資產，而不是負擔。這就是為什麼他們試圖在弱點問題上逃避。但證據講述了一個完全不同的故事。由湯姆·卡倫在英國進行的研究顯示，完美主義並不是人們所想的那樣。它是一種倦怠的風險因素。如果你查看最佳的證據，完美主義者在學校的成績雖然更好，但在工作中的實際表現並沒有更優。為什麼？我想這個問題的答案還未確定。但根據目前收集的證據，我的直覺是，完美主義者擅長學校，是因為他們確切知道考試會考什麼。因此，他們可以死記硬背，直到準備好在考試中絕對出色。而現實世界的情況要模糊得多。你無法精確知道你的表現回顧中會顯示什麼。無法完全確定哪些工作會被重視。而完美主義者對失敗感到驚恐。他們不想有任何缺陷。他們想避免每一個錯誤。因此，他們不敢冒足夠的風險。他們非常狹隘地專注於自己知道能夠出色的事物，這樣他們最終無法成長、進化和改善。
我想知道緊迫感是否也與此有關，因為在現實世界中成功，你必須有一定程度的緊迫感，這意味著有時你必須說：“這已經足夠了。我們走吧。我們移動。”我想，如果讓完美主義者任性，他們將試圖放慢時間，這樣他們就可以更專注於當下的事情。他們可能永遠不會推出那個社交網路。他們可能還在美國某處的臥室裡繼續努力。相對之下，扎克伯格創造了足夠好的東西並推出，然後從中學習。迭代的過程使事情變得更好，可能比僅僅沉浸在理論中更有利於成功。你知道，精益創業這點談論得很多。像是將其推出並從中學習，而不是無限期地孵化。
是的，我認為這是艾瑞克·瑞斯的一個關鍵觀點。這也常常被一系列意外的實驗所證實，顯示那些更願意實驗的創始人最終會更成功，因為他們能夠在某件事情失敗時更快地調整方向。他們獲得了大量市場反饋和信號，了解什麼會成功，什麼不會。我知道你也經歷過這一切。但你知道，指出這一點是很有趣的，因為這是我在運動生涯中親身學到的教訓。因此，在籃球比賽中因為過矮而被拒，因為太慢而不適合足球後，我偶然遇上了跳板潛水。順便說一句，我完全不該成為一名跳板潛水選手。我對於高度感到恐懼。
而且我的隊友們給我取了個外號，叫做「科學怪人」，因為我動作太僵硬了。但我真的很喜歡這項運動，也希望能變得更好。我是一個完美主義者，認為這能幫助我，因為在跳水中，你應該要達到完美的緊張狀態。好吧，告訴你一個秘密，我的最基本動作是前空翻撐。我只需要跳起來，碰一下腳尖，然後頭先入水。我想在每次練習中都做到完美，專注於那些微小的調整，讓我的成績從六點五提升到七，結果卻從未學習更難的動作，錯失了提升難度的機會。而這真的限制了我作為跳水運動員的成長。直到有一天，我的教練埃裡克·貝斯特把我叫到一邊，告訴我，亞當，世上不存在完美的10分。我當時嚇了一跳，難道奧運會的播報員在說跳水得分10分時在騙我嗎？這告訴我什麼呢？他說，如果你看看規則手冊，10分是卓越的代名詞，並沒有完美的跳水。這真的改變了我的觀點。於是我們決定， 我不可能在任何跳水中拿到10分。我們必須校準每次跳水的現實目標。對於前空翻撐，我們開始以七分為目標，而我希望能在練習中完成30次。當我做第三次時，埃裡克告訴我這是7分，那就該繼續進步了。當我學習一個更為複雜的前方二連翻加全轉時，我們的首要目標是要順利完成兩分。接著我逐漸變得更好，於是我們將目標定在四分和五分。史蒂夫，我必須告訴你，這是我職業生涯中學到的最有用的課程之一。當我開始一個項目時，無論是一本書，還是播客的季節，或是我在寫一篇社論，第一件事我會問的是，我的目標分數是多少？對於一本書，目標是9分，因為我將會投入兩年的工作時間。而且，我希望有很多人會閱讀它，並且能受益於此。因此，我必須儘量做到最好。當我為Instagram寫帖子時，我對6.5分已經相當滿意。只要稍微好過被取消就是我那裡的目標。但這種校準是有幫助的，因為我可以整天專注於製作那個Instagram帖子，結果卻什麼也做不成。在這個框架下考慮「夠好」是方程式的一部分，是時間投入的回報。
因為我在想Instagram語錄，比如如果你有一條10分的Instagram語錄，那和一條10分的書相比，其回報又是什麼？就好像，一個10分的TED演講，你有一個絕佳的TED演講，我認為那擁有數千萬的觀看次數。那可以改變你整個人生，這是任何Instagram語錄所不能做到的。像我有一些很棒的Instagram語錄，也有幾個病毒式的。但最終的結果是，大家只會複製你說的話，然後發佈出來。這對你根本沒有實質性的幫助。但一場10分的TED演講，或者10分的書籍，像你所說的，那些卓越的書籍可以改變你整個人生。也許這個方程式的一部分是想一想投資所能帶來的潛在回報。我覺得這樣的框架非常有力量。
好吧，讓我對幾件事情做出反應。首先，我不接受10分。所以你這裡給的分數過於慷慨了。我總是想知道我能做什麼來更接近10分？但我覺得，考慮努力的回報是非常有價值的。我想的不是當下對我的即時回報，而是如何在投入時間的情況下獲得最大的影響。我覺得你是對的，你知道，Instagram是，一種快速的多巴胺刺激。當你獲得很多讚和熱情的評論時，感覺真的很好。然而這種感覺會迅速消散。我不確定。我是說，當我剛成為作家時，人們就說，你知道，筆比劍更強大。而且，當然，想法你必須在那個世界裡。我不確定筆是否真的比劍強大。但我知道的是，墨水是持久的，並且，人們會問我十年前寫的書的問題，沒有人會問我幾年前的社交媒體帖子。 我覺得播客實際上存在於這兩者之間，對吧？我們，當我們交談時，有時候想法會留下來。事實上，有證據表明，音頻比你在頁面上所獲得的更可記住，也更親密。但我覺得它是稍微短暫一點的。我不記得我幾年前聽的一段對話，卻能記得一本改變我世界觀的書。因此，我在寫作上投入的更多，過程不如對話。非常有趣。我也想跟你談談你早些時候提到的東西，那就是這個做困難事情的想法。你稍微提了一下。存留在我腦中的問題是，究竟是什麼讓某種特定類型的人選擇和迎接困難，而另一種類型的人卻想躲避困難？因為這似乎是成功和生活中，能夠選擇不適的關鍵相關因素之一。對，對，我覺得這是一種非常重要的技能。我想清楚地說這是一種技能，而不僅僅是一種性格特徵。是的，你知道，有些人天生就有一點額外，或許你可以說意志力的儲備，或者他們擁有紀律、勇氣或韌性。對他們來說這是很自然的。但這絕對是一種學會的技能。
我認為這對我來說最清晰的示範是在棉花糖測試中，而這在過去幾年被誤解得非常厲害。你可能對沃爾特·米歇爾（Walter Mischel）和他的同事進行的經典示範很熟悉，他們是這樣做的：把四歲的小孩放在面前一顆棉花糖，告訴他們，你現在可以吃一顆，但如果你願意等到我回來，你就可以有兩顆。原始的發現是，如果小孩能夠延遲滿足的時間越長，他們在標準化測試（比如SAT）上的分數就越高。十年後，他們在學校的成績也會更好，延遲滿足的技能會帶來各種益處。
但最近在心理學界，對這個結果是否可以重複出現出現了一些爭議。有些重複實驗顯示，如果小孩來自低社會經濟地位，他們在棉花糖測試中會更難以應對。這實在令人失望，但卻一點也不令人驚訝。其實，這正是最初研究的一部分，如果你在一個匱乏的世界長大，而我知道你可以從自己的生活經驗中理解這一點，你可能無法負擔等待第二顆棉花糖，因為它可能永遠不會來。你不知道自己是否可以信任研究團隊來帶給你一顆。因此，你就沒有機會去鍛煉這項技能並養成這個習慣。
但非常有趣的是，如果你觀察那些能夠成功通過棉花糖測試的孩子們，這更多的是技能的力量而非意志力。他們擁有一些簡單的策略，可以讓誘惑變得不那麼誘人。你會看到有的孩子會坐在手上，使他伸手去拿棉花糖的速度變慢；另一個孩子則閉上眼睛，讓自己不必看棉花糖；還有一個孩子則把棉花糖捏成一團，開始玩彈球，把它彈來彈去，這樣就不再想吃了。這就是我說的，這是一組技能，而不僅僅是意志的問題，因為如果你有技術讓不適變得不那麼不適，而你知道怎麼做到這一點，我想，如果你知道怎麼讓自己在不適中變得舒適，那麼你就願意進入許多讓你感到壓力的情境，說，嗯，這可能會很尷尬，這可能會讓我害羞，但我會學到一些東西。
對我來說，這就是公共演講。在之前你提到過TED演講，我在紅圈裡站著從未想過。我完全沒有資格做TED演講。我是一個內向型的人，非常害羞。我曾經對公共演講感到恐懼。在我最初的其中一堂課上，有學生在課後的反饋中寫道，我太緊張了，以至於讓他們在座位上顫抖。對我來說，克服這一點的唯一方法就是不斷把自己放到這樣的情境中，習慣這種不適。
這真的是關鍵嗎？因為我在想你說話時提到的那些我崇拜的人，比如大衛·高根斯（David Goggins），他似乎能比任何人都更好地忍受不適。我有一位朋友叫拉斯（Russ），當前正沿著整個非洲跑步。他從非洲的底部到頂部，幾乎每天跑兩馬拉松。我在想，這些人是天生的超人嗎？他們腦中切換的開關我只能在經歷某種創傷事件後才能打開，還是說證據支持這是一項學到的技能？
我認為生命中所有重要的事物總是自然和養育的複雜互動。但我想，我們低估了在這些情況下養育的力量。因此，高根斯是一個很好的例子。我是說，他是一個機器。難道他一直都是這樣嗎？不，他的整個故事是關於感到脆弱，想要成為一個沒有人能傷害到的人。心理學家研究這一點時，我最喜歡的理論可能叫做“學習勤奮性理論”，聽起來有點複雜，但這個理論的意思是，如果你獎勵努力、獎勵勤奮、獎勵追求不適，那麼隨著時間的推移，身處不適的情況會開始獲得次級獎勵的特性。換句話說，你會得到一些巴甫洛夫式的條件反射，當你推動自己超過舒適區時，這樣的感覺是很好的。你習慣了這種情況會導致某些正面的結果，而這可能成為一種自我增強的循環。
我在想你在說話的時候，創傷如何影響人們變得成功。如果我們接受這個想法，即那些推動自己前進並因而獲得獎勵的人更可能重複這種行為，那麼問題應該是，誰是那些從推動自己走出舒適區中獲得最大獎勵的人？在我看來，推動自己離開某個情境的需求，可能是因為那個情境不是很好。我在思考高根斯到底是做了什麼。很多我在這個播客中看到的人似乎都曾經經歷過某種創傷或困難的家庭生活，這也促使他們去追求一些超出他們舒適區的事物。這通常使他們偏離最常走的道路，因為他們穿過了叢林和荊棘叢生的灌木叢，最終成為了原創者。
是否有證據支持這對成為原創是有幫助的？
這是複雜的，因為我認為在我們所觀察的許多例子中，存在生存者偏見。我們看到那些能克服逆境的人。我們不看到那些因逆境而破碎的人。因此，我們總是需要暫停並問：這是因果關係嗎？還是只是揭示某些人恰好面對逆境並能從中汲取經驗、從中成長的事實？
我確實認為我們所知道的是，韌性通常被低估。因此，如果您看看，例如，創傷後壓力症的發病率，當人們經歷創傷時，它們通常低於人們對創傷後成長的報告。他們說，看看，我不會希望這種情況發生在我自己或任何人身上。這是一段可怕的經歷，但我必須從中成長，並以某種方式變得更好或更強壯。這比因創傷經歷而完全癱瘓或崩潰的情況更常見。
我認為我們知道的另一件事是，韌性不是個人的技能。這不是你自己努力鍛鍊的肌肉。它需要一個支持系統，我稱之為支架，一個幫助你攀登那些你自己無法達到的高度的臨時結構。我認為這樣的支持系統常常是擁有一位相信你潛力的父母、導師或教練，他不僅幫助你找到動機，還會給你工具，幫助你從面對的艱難中反彈。
當我們談論這個關於培養的觀點時，我是家中四個孩子中最小的。在您的工作中，您討論了這可能對我在風險和常規等方面的關係有何影響。數據對手足之間的關係以及出生順序如何影響他們的性格技能有何說法？
好吧，這裡需要一個巨大的免責聲明。出生順序的科學是一團糟。充滿了相互矛盾的研究結果。許多世界頂尖專家對於這些模式並不一致。而我要告訴你的是，我認為有兩種模式在大量樣本的嚴謹研究中有非常一致的證據，但它們的影響非常微小。因此，它們對你和你未來的可能性並不說明什麼。
在非常非常大的樣本中，確實存在某些模式。所以讓我從壞消息開始，史蒂夫，平均來說，長子在智商測試中的分數略高於他們的弟妹。你同意就算了。我是在開玩笑。你可以不同意這一點。我是在開玩笑。我是在開玩笑。這確實是有道理的。似乎解釋這一點的主要機制是所謂的導師效應，即如果你是長子，而你有弟妹，你最終會教會他們很多東西。當你解釋事物時，你的記憶和理解都會更好。學習某樣東西的最佳方式就是去教它。而最後一個出生的孩子沒有弟妹可以教，因此他們有時會錯過這個機會。平均來說，差距非常非常小。你會發現許多出色的次子，許多智商普通的長子，因此不要從中得出注意。但這是一個有趣的發現。你提到的另一個發現是，較晚出生的孩子往往更願意冒險並成為原創者。實際上，我最喜歡的例子來自法蘭克·索洛威對體育的研究。這是一項針對每對曾經參加美國職棒大聯盟的兄弟的研究。你有兩個兄弟，同一家族，同樣的父母，同樣的教養。他們都成功進入專業球隊，實際上有時甚至會有三人。問題是，哪個兄弟在盜壘時更願意承擔風險？這在美國棒球中是最冒險的行為之一，因為很容易被抓到，因為你基本上需要超越飛在空中的球。而且你還必須比投手聰明，以及一個準備接球的人。結果發現，較晚出生的孩子更可能承擔這些風險。他們更可能嘗試盜壘，並且更可能成功。你是家中的小兒子，為什麼？這種對冒險的傾向來源於哪裡？你對這種機制有什麼直覺？
哦，天啊。我知道那是什麼。我知道那是因為我在你的寫作中看到了它，我心想，這就是了。我的父母給了我更多的自由。當我十歲的時候，我經常說這一點，但當我十歲的時候，如果我離開家兩天不回來，沒有任何後果。而我看到我姐姐在同樣的年齡嘗試這樣做，情況就像是，我們會報警。如果她在晚上十點之前不在家，我們會報警。隨著他們經歷養孩子的過程，到了第四個孩子，幾乎像是，我還是這樣說，他們假設我和其他孩子一樣年齡，並且他們假設他們的養育工作已經完成。這就是我所歸因的原因。因為在那種獨立性中，在那種空白中，你可以開始實驗，你可以開始學習和冒險，然後你會從這些實驗中得到反饋，對我來說，就是在12、13、14歲時創辦企業，成為我們家中第一個不去大學的孩子。所以當我讀到這個時候，這一切都很有道理。我也相信我的所有兄弟姐妹智商都比我高。如果我們進行智商測試，我想我的每一位兄弟姐妹都會在這方面戰勝我。我想他們都會同意。我兄弟們和我相比是天才。杰森，我一個比我年長一歲的兄弟，去過兩所最好的大學等等。他是天才。他比我聰明得多。但他甚至會說他從我身上學到的東西是一次風險。他這樣說過，他在今年聖誕節時也這樣說過。
他說，當你在我18歲的時候來我家，我睡在他的沙發上，他曾在一所大學裡，準備去擔任一份非常好的精算師工作。他去倫敦政治經濟學院學習這個專業。而我卻是這個輟學生，鑽研他沙發的問題，因為我剛好路過倫敦。聖誕節那天，他對我說，你對未來毫不擔心的事實，讓我受到了啟發，這最終使他辭去了市中心的工作。他說，我從你那裡學會了冒險。這真的很了不起，因為你得到了額外的自由和獨立，然後你竟然能夠將這回饋給你的哥哥。我認為這對我來說，也是後出生的孩子經常選擇冒更大風險、嘗試新事物的最有力原因之一。還有另一種理論有一定的支持，我認為這可能是故事的另一個部分，那就是通常長子會以傳統的成就來令父母印象深刻。然後，人們認為這個角色被填滿了，作為後出生的孩子，你必須找到一種方法讓自己脫穎而出。比如，良好的學業成績並不能讓我與我的哥哥姐妹區別開來。他們永遠會在我前面。因此，讓我嘗試一些不那麼傳統的東西。我也完全能理解這一點。冒險被普遍認為是企業家成功生活的關鍵因素，但你在《原創者》第1章第17頁的研究和工作逐漸揭穿了這個神話，我認為這是一種真正解放的方式。對於我這種不太冒險的人來說，這無疑是好消息。事實上，冒險者更有可能成為企業家。但最成功的企業家並不熱愛風險。他們採取的是謹慎的風險，並且他們不斷在試圖找出如何降低下行風險並提高上行潛在收益。我想這個道理向兩個方向延伸。一個方向是說，如果你從不冒險，那其實是一種冒險的生活方式。就像是建立一個投資組合，僅僅投資於安全、可預測的共同基金。不，你需要一個平衡的投資組合。如果你有一些冒險的投資和一些更謹慎的投資，實際上你會更安全。我認為生活也是如此。但在這一點上，你也不希望只是隨便冒險，做出一堆蠢事。你希望弄清楚這個未經證明的想法成功的概率是多少？然後，盡你所能去提高這個概率。有趣的是，這並不是我們在電影中聽到的故事。我想部分原因是當我們講述自己的故事時，我們希望將自己框架為英雄。因此，將自己框架為英雄就涉及到展示你所採取的巨大、勇敢的風險。而實際上，當你深入思考時，你會看到最優秀的企業家如何保護她們冒險的下行風險。是的，我認為這一點至關重要。所以，讓我們回到Yilan作為例子。我幾年前曾和他共進晚餐。對於我們可以從他成功的經驗中學到什麼以及什麼沒有成功我感到興趣。我和他談到了冒險。他談了很多關於想把第一批人類送上火星的事情。我問，怎麼可能願意在這方面冒險？這聽起來好不可能。他說，嗯，我一開始就知道這個概率極其低。所以這並不是SpaceX的最初任務。這個任務是我想建立一個可重用的火箭。這更現實，我可以讓人們在這方面有所認同。我可以獲得政府合約去執行這個任務。我說，好吧，那為我量化一下。你這輩子有多大機率能到達火星？他說，幾年前，我會說，我不知道，七、八個百分比。你依然在這樣做？他說，不不，從那時起概率已經大幅上升了。好吧，告訴我更多。他說，我現在的概率大概是11%。這讓你興奮。他說，來吧，這是兩位數，我們接近現實了。但我認為這個計算是，必須知道這是不現實的，並且我需要一個側面計劃，這樣才能為我建立一個可行的公司。而可重用的火箭正是成功的關鍵。這才是使SpaceX運行起來的原因。這不是那個任務，登月計劃，實際上，是火星計劃。這不是最終讓他們能夠進行現在運作的事情。在他那邊，這是否重要，某種框架的作用，如你所說，讓人們和你的想法保持一致？因為我在同樣地考慮Neuralink。當他第一次談論Neuralink時，它全是關於與AI的接口。AI正在來臨，我們需要一種方式能夠與之互動，因為它將比我們聰明得多，因此我們基本上需要變成這些半人半機的生物。在最近的時候，他專注於讓失去四肢的人重新獲得其肢體的能力。我在想他在信息傳遞上的轉變。後者，即幫助殘疾人恢復能力的想法，似乎是人們會支持並資助的想法。與AI接口以及我們變成半人半機的另一個想法，對我來說不似乎是人們會支持並資助的東西。不，他們要么不明白，要么不想要。對我而言，完全不行。是的，這是一個常見的挑戰，對於原創思想者來說，有時他們的激進願景並不為他人所接受。有一個我非常喜愛的術語，是Deborah Meyerson和Maureen Scully創造的。
他們談到成為一個有理性激進主義者，我認為這是一個很棒的表達，意思是拿你的宏大、極端的想法，試著將其調和，使其更為人所熟悉，並更接近其他人認為可行和可取的方式。然後如果你能成功做到這一點，你就可以把你的願景悄悄地藏在特洛伊木馬裡。這一切都關於讓他們與你同行。有趣。我們來談談人，談談團隊。所以我真正著迷的一個主題是團隊文化，而這也是你在自己書的第二部分中寫到的。團隊文化。我們一般對建立一個偉大團隊所需的條件有哪些誤解？你所工作的領域中，有哪些有關偉大團隊的首要神話被揭穿了？
這是我組織心理學界的一個重要主題。我認為有一些研究結果可能會讓人驚訝。第一個是我們經常把錯誤的人提升到領導角色。有關於所謂巴別塔效應的研究，這是一個觀點，認為在會議中越多表達意見的人，越有可能被選為團隊的領導。所以我們在獎勵那些主導對話的人，即使他們實際上並不是更好的領導者，往往還不如那些能夠包含其他聲音、並從周圍聲音中學到東西的人。他們過度關注於成為最聰明的人，以至於無法使整個會議變得更聰明。我認為在這裡發生的事情是，我們不斷地將他們的自信與能力混淆。因此，我們需要改變這一點。我希望提升到領導角色的人基本上是帶有慷慨與謙遜的人。慷慨是指說，我會將我的使命置於自我之上，並努力使房間裡的每個人都變得更好。我想這是一種僕人式領導。謙遜則是指，這是我的工作，知道我不知道什麼，並試著向我共事的每一個人學習。我認為終身學習的觀念是我們經常提及的，但卻未能認真對待。我認為成為終身學習者的一部分，正是認識到每個你遇到的人都是一位潛在的老師。你每一位的合作者都有你沒有的生活經歷，有你不具備的專業知識。如果你無法意識到這一點，就會抑制自己的進步。因此，我認為我們必須讓謙遜的施予者擔任領導角色，因為他們在那裡是為了使團隊成功。
我一直懷疑，根據公司的規模以及它所處的生命周期，可能需要稍微不同的文化。在你的工作中，你提到這些承諾文化。那麼，承諾文化，是一種邪教嗎？我希望不是。好的文化不是。好的。
所以你預見到巴倫和哈農在15年間對數百家初創公司進行的研究。他們比較了一些文化藍圖，其中一些創始人說，我要建立一種明星文化。我想雇用最頂尖的天才和最優秀的才華。這將使我們變得偉大。另一些創始人則說，不，我想專注於承諾。我首先關注的是，你是否適合這種文化？你是否生活在我們的使命和價值觀之中？然後你進行賽馬，詢問哪種方法從文化的角度看更成功。果然，承諾文化勝出。他們的失敗可能性顯著較低，公開上市的可能性則大大提高。然後你認為我們很好。我們雇用了完全投入我們公司的員工。它使我們成為了一家極其成功的初創公司。然後有什麼？這些公司上市後，增長速度變慢。為什麼？如果你在招聘中注重文化契合，那麼你就會說，我只會引入彼此相似的人。你最終會挖掘出思考和背景的多樣性，並促進集體思維。有趣。
好吧，你們都對同一幅畫過於親近。你在重複對你有效的事物，變得越來越同質化。而這並不是說文化契合本質上是壞的。你確實希望人們與你的三到五個核心價值觀保持一致，這非常重要。我们犯的错误是当我们关注契合时，我们会想到，我想要一群拥有相同性格特征的人。我想要一群去过同一所大学或学习同一科目的人。然后，你就会得到一个非常窄的专业带，这会导致你停滞不前。你认为你所处的文化对你自己成功和表现的机会有多重要？我时常思考这个问题。作为一个播客团队，我们很幸运能够处于一个优秀的文化中。 我想象这样的情景：如果你把我们的一个团队成员转移到另一个文化中，会对该团队成员的个人表现和成功机会产生多大影响？哦，实际上，博里斯·格罗伊斯伯格研究了这一点。他研究了当你在一种文化中是明星，然后转移到新的组织会发生什么。他研究了华尔街的证券分析师，也就是金融专业人士。结果发现，如果你在当前公司是明星表演者，而你离开去新公司，平均需要五年才能恢复到明星表现，除非你把你的团队带走。然后你从第一天起就保持明星身份。博里斯认为，我们低估了依赖其他人来做出最佳工作的人的重要性，而这并不是华尔街独有的。你可以在有关心脏外科医生的研究中看到这一点，因为外科医生在多家医院执刀是相当普遍的。结果发现，你在医院A的练习越多，患者在医院A的死亡率就越低。
但當你在那一週晚些時候去到醫院B時，
就好像你根本沒有練習過，
因為你和不同的團隊在一起。
他們不知道你的優勢和劣勢。
你們沒有共同建立有效的例行程序。
你們之間的相互依賴性遠超過你的認知，
即使你認為你是個個體專家。
在運動中也可以看到這一點。
專業籃球隊平均需要三到四年的時間，
即使你招募了一支非常有才華的團隊
來最大化他們贏得冠軍的機會，
因為他們尚未找出如何有效合作。
幾年前有一個NASA的模擬實驗，
你必須經過一個飛行模擬器，
而一些小組是精疲力竭的。
他們剛剛經歷了一個多段、多天、缺乏睡眠的旅程，
而其他人則得到了很好的休息。
結果顯示，那些休息良好的小組，即使是陌生人，
實際上犯了比一起飛行過的疲憊小組更多可能導致災難的錯誤。
有一點共同的經歷
足以彌補睡眠不足的影響。
現在，我不是說我們應該讓飛行員們一起飛行，
並且每晚只睡兩個小時，
但我認為你們的共同歷史
甚至比你們的警覺性更重要，
這一點我們應該認真對待。
天啊，這就像雙面劍，
因為你們的共同歷史是重要的。
所以你會想要和一群熟悉的人在一起。
然而，如果你對他們過於熟悉，
你就不會提出原創的想法，
也不會像可能的那樣有創造力和創新性，
所以這在引入新成員方面，
在熟悉與新穎之間是一種平衡行為，
以便與商業相關的具有新想法的人士。
完全正確。
而且你在運動數據中也可以看出這一點。
在那之後的三到四年的共同經歷，
共享經驗的好處開始趨於平穩。
而且也許球員會變得年長。
這是其一，但例行程序的可預測性也變得相當明顯。
在運動的背景下，對對手來說也是可預測的。
其他教練可以說：“他們總是這樣做。
他們總是這樣做。
這是我們的防守方式。”
在商業中同樣如此。
我認為這是為什麼如此多創新
和顛覆源自外部的原因之一，
因為在一家組織內部，
人們對我們一直這樣做的方式變得過於依賴。
他們成為了認知固執的受害者，
開始把需要質疑的假設視為理所當然。
你需要引進外部人才，
新鮮的視角，或者自己進行輪換。
轉變你的國家，轉變你的角色，
轉變你所合作的團隊。
去學習一套新的技能來突破那種固執。
當你思考和研究創新公司的時候，
讓我們特別聚焦於創新的團隊這個概念。
讓我們把這一點重申到甚至這個播客的背景中。
這個播客團隊現在實際上有大約30到33人，
跨越整個《CEO日記》這個業務。
一切進展得很順利，你知道，我們做得很好。
它比以前更好。
是的，一切進展得很好。
就像，我們做得不錯，我認為這是一句公道話。
但這有風險，
當你幾次對的時候，
你會開始有些創意上的自滿。
而且，我看到，我想是摩根·豪瑟爾的書，
《一如往常》，一些研究顯示
當你成功時，當你在你所做的事情上排名第一，
團隊會在創意上關閉自己，並且進入防守模式，
也就是說，這就是我們一直這樣做的方式，它讓我們走到了這裡。
所以就這樣做吧。
但是自我顛覆幾乎沒有意義，你知道嗎？
所以我想問你的是，根據你的理解，
保持像我們這樣的團隊持續追求下一個目標的最佳方法是什麼，
即使外界認為你在做許多事情上都正確？
我見過的最佳例子是在幾年前我在皮克斯的播客集數中。
所以讓我們回到2000年。
皮克斯正當紅。
他們徹底改變了動畫電影的製作方式。
我們曾經認為必須手繪它們。
但現在他們是用電腦製作的。
《玩具總動員》是一個巨大的成功。
他們有怪獸。
他們有會說話的昆蟲。
他們在娛樂行業中的地位如日中天。
大多數公司在這種情況下會安於現狀
並繼續以他們的方式製作電影。
因為正如你所說，我們應該加倍努力在成功上。
我們知道我們的核心競爭力。
我們因此獲得了大量的獎勵。
不過，史蒂夫·喬布斯和艾德·卡特穆爾，
當時的決策者，並不滿足於安於現狀。
他們知道當你成功時，
實際上你擁有進行自我顛覆的最大餘地。
而這正是大多數領導者最不可能做到的時候。
因為他們認為他們不需要這樣做。
他們說，我們必須改變現狀。
所以他們聘請了一位尚未證明自己的導演，名叫布拉德·伯德。
他剛從一部商業失敗的電影中走出來。
他之前的電影在票房回報上已經是一個巨大的失望。
而布拉德來到皮克斯，他的任務是改變他們製作動畫電影的方式。
為什麼？因為他們想不斷進步，想不斷創新。
布拉德帶著一個他被告知是瘋狂的新動畫電影的願景來到這裡。
他被告知這將耗費五億美元，並需要十年才能完成，
如果你是一家電影製作公司，這根本無法啟動。
而布拉德感到沮喪。
他說，好吧，你知道嗎？
給我，他說，我想要那些海盜。
我想要那些黑羊。
我想要那些不滿意、持不同政見和不滿的人民。
我要建立一支不合群的樂隊，嘗試證明這部電影是可以製作的。這個團隊最終在三年內完成了項目。因此，他們至少削減了一年的預期時間。他們最終還是在預算之內，成為了皮克斯有史以來最成功的電影，並贏得了一些重要獎項。你可能看過這部電影，叫做《超人特攻隊》。我認為這個故事中最不可思議的有幾點。首先，就是有勇氣去故意破壞一些其實並沒有壞掉的東西。我認為這是非常重要的。其次，布萊德發現了一種特定的不可親近感，這種感覺是非常有價值的。這並不是為了發脾氣或故意不高興，而是他希望能幫助到他人，並提出改善的想法。這些人不滿足於僅僅堅守現狀。有一系列研究表明，那些特別不可親的人如果因為在乎而挑戰他人，實際上會推動更多的創新。因此，我開始建議領導者，雖然我們大多數人都知道擁有支持網絡以及結識有支持性的導師和同事的價值，但要變得更好，實際上需要的是挑戰網絡。這是一群值得信賴的批判者，他們可以像鏡子一樣反映出你的盲點。而史蒂夫，這不是我在與領導者和創始人合作時的常態。其實，這種情況相當普遍。我不想在這裡舉具體的例子，但我遇到過很多企業家和CEO，他們想像著某天早晨走進辦公室，大家都會說：“早安。”然後大家會回應：“好點子。”但你知道，隨著地位和權力的增加，想讓人們告訴你真相變得更加困難。因此，那些願意挑戰你並說出真相的不可親近的奉獻者是如此寶貴。我們該如何培養這種狀態？你能做什麼來培養一圈不可親近的奉獻者？或者只是一些會告訴你真話的人？
好吧，首先你要注意那些其實願意對你施加壓力的人。讓他們知道他們在你生活中扮演的角色。過去幾年我實際上做了這一點。我有些人為我挑剔過書稿，有人告訴我我需要重新開始設計早期版本的TED演講。然後我去找他們，我說，“嘿，你可能不知道，但我其實把你視為我的挑戰網絡的創始成員。”他們的第一反應是，“挑戰網絡是什麼鬼？”因為不可親近的人總是這樣說。其實他們並不是這樣說的，但我必須解釋清楚，我說，“我知道我並不是總是能很好地接受你的挑戰。有時我會有防衛心，有時我只是輕視你所帶來的挑戰，因為我在一條路上，而你所提的卻讓我分心。我為此感到遺憾，因為我知道我需要你。你必須挑戰我，讓我重新思考並質疑我做事情的方式。如果你有時猶豫不決，因為你害怕傷害我的感情或損害我們的關係，別擔心。唯一能傷害我的是不告訴我真相。我發現一個特別有力的對話是讓人們知道他們常常在誠實和忠誠之間感受到壓力。對我來說，這並不是兩者之間的取捨。誠實對我來說是忠誠的最高表達。你對我越是坦誠直率，我就越重視你的建議。在某些情況下，這已經足夠了。而在其他情況下，我必須更進一步，這是我在一些研究中探討的內容。事實證明，有時請求別人提供意見並不能幫助他們克服困難。他們仍然感到害怕或他們認為這只是一個徒勞的行為。因此，你必須大聲自我批評，說：“這些是我認為自己做得不好的事情。這是我在工作中看到的現有缺陷。”這樣你所做的就不僅僅是聲稱你對反饋持開放態度。你證明了你可以接受這些反饋。在那種情況下，自我批評並大聲說出“天啊，我在這方面真的很差”部分是為了讓他們感覺這是一個安全的空間，可以在你剛剛所說的基礎上進一步發展？嗯，你是在試圖創造心理安全感，就像艾米·埃德蒙森所描述的那樣。在我與康斯坦丁諾斯·庫提法里斯共同進行的一些研究中，我們發現當領導者坐下來不只說“我想知道我能做得更好什麼”，而是說“這些是我認為自己需要改善的地方”時，一年後，當他們隨機被分配這樣做時，他們的團隊實際上更願意發言、挑戰他們並提供建設性的批評。我認為當你這樣做時，會發生部分效果，我在自己教室裡也這樣做，我會讀給學生一些我職業生涯中最嚴厲的反饋。有一個學生說我讓他們想起一隻木偶，但他從未告訴我是什麼木偶。感謝你。有一次，一位軍事領導者寫道：“我從這堂課中毫無收穫，但我相信講師獲得了有用的見解。”當時並不好受。但我發現，當我之後大聲讀出這些評論時，聽到我的學生們提供的意見要誠實得多。他們告訴我課堂上哪些地方運行得不太好。他們給我提供改進的新想法。而我認為我所做的就是展示我對工作非常認真，但對自己並不那麼嚴肅。我的目標是讓自己不容易被冒犯，而他們有時會因此進一步提升自己。
他們會說，是的，我們看到了你的弱點，你仍然需要在這方面努力。而有時，他們會說，嗯，也許你有一個盲點。你沒有告訴我們你在哪個領域掙扎，但我們在這裡看到了。史蒂夫，我得說，很多人明白這個概念，但卻害怕去做。因為他們不想向和自己一起工作的人承認自己在哪些方面表現不佳。嗯，猜猜怎麼著？你每天和他們一起工作的人，其實已經知道你在哪些方面做得不好。你無法對他們隱瞞這一點。所以你不如為能夠自我認識到這一點以及有勇氣和正直坦白承認而獲得肯定。
關於團隊和群體還有一個非常具有挑戰性的觀點，我很喜歡你提到的，就是腦力激盪其實不是很好地運作。為了最大化集體智慧，我們在獨自工作時會產生更多且更好的想法。再次地，這和我們一開始談到的拖延和利用無聊之間有一個線索。最近，一件對我幫助很大的事情，我想與你分享，看看是否與你有共鳴：當我有想法的時候，通常是在獨處的時候，實際上，或者是當我在閱讀、思考或寫某件事情的時候，我會把這些想法寫成備忘錄，這對我來說只是幾頁，為的是幫助我理解它們。然後我會在與人分享之前將它們寫出來，以前我不是這樣做的。以前我會更像一個隨意的人，會把我在想的東西隨便透露到群聊中。而現在有了時間和空間去寫作，似乎幫助我更好地完善了想法，也讓我能提出更好的想法。我的問題是，關於人們如何形成最佳想法的群體，以及根據研究你會建議什麼？嗯，你正生活在這個證據之中。那麼讓我們稍微分析一下。我認為數十年的腦力激盪研究已經顯示，如果你把一組人聚在一起來產生想法，實際上如果把他們放在不同的房間裡讓他們獨自工作，你所得到的想法會更多，質量也會更好。很多人對此感到驚訝。這背後有幾個理由，支持得很好。一個是生產阻塞。我們不能同時都說話，有些想法會丟失。第二是自我威脅。我不想看起來像個笨蛋，所以我會對自己最不尋常的想法閉口不言。第三是從眾壓力，有時也被稱為“河馬效應”。我最喜歡的縮寫“河馬”指的是最高薪水者的意見。一旦知道了，大家就會跟風，這樣就會產生過多的收斂思維，而不足夠的發散思維。我們如何在組織中克服這個問題？與想法的匿名性相關嗎？可以是的。如果你身處於一個心理安全感較低的環境中，人們擔心自己的名聲，那麼匿名的想法會有所幫助。但我希望達到一個人們願意在自己的想法上署名的情況。所以我想在你個人的方向上前進，心理學家建議使用“腦寫作”作為腦力激盪的替代方案。你所做的就是認識到寫作不僅僅是溝通的工具，而是思考的工具。當你寫出你的想法時，你無法依賴你的魅力來包裝一個半成品的主意。你實際上會在邏輯上經受考驗。你需要認識到，個人比群體更具創造力。他們擁有更多出色的想法。他們的多樣性比群體要多。可是他們也有比群體更多的糟糕想法。因此，我們需要一個過程來生成多樣性，然後過濾到質量。而腦寫作的功能是讓每個人分開寫下自己的想法。然後你收集這些想法，讓大家做獨立評分。這樣你能夠在他們的判斷被同儕的想法所影響之前保留下來。一旦你有了所有的評分，你就可以選出最有潛力的想法，然後開始發展和完善這些想法。而你所要做的就是利用群體的智慧，讓有高度潛力的想法獲得成功。對我來說，腦寫作是激發團隊隱藏潛力的最好方法之一，因為最能發言的並不一定是擁有最具說服力想法的人。
當你在發言時，我在想我該如何將這個方法融入到我的一些團隊中。我在想，如何在提交想法的過程中創造匿名性，而不讓人們根據他們的寫作風格猜出是誰？你明白我的意思嗎？因為我覺得我團隊裡有些人，你能根據他們寫的東西就能知道是誰。這裡有一個想法，隨便想想。我有時試過把人兩兩配對，讓他們記下並推銷彼此的想法。這樣分開思考的人的想法與他們的表達方式就變得不相干。我在想，這樣稍微輪換一下會不會有所幫助。哦，有趣。好吧，所以你可以讓一個人把所有的想法大聲讀出來給整個團隊聽，然後再讓他們獨立寫下來，或是… 是的，有趣。
潛力，你為什麼寫了這本書《隱藏潛力》？我寫這本書主要有兩個原因。第一是我在證據中看到了我們始終低估自己和他人潛力的情況。我們認為可以根據人們的起點來判斷他們最終會到達哪裡。但如我們之前談過的神童一樣，這並不總是成立。我還讀到了一些世界級音樂家、藝術家、運動員和科學家的經典研究，顯示他們從小並不總是比同齡人更出色。他們的早期老師、教練，甚至他們自己的父母，根本不知道他們有多大的潛力。
當他們脫穎而出時，並不是因為非凡的能力，而是因為非凡的動力。他們充滿動力，充滿熱情。我想打破那種迷思，認為如果你在某方面無法立即做到最好，就應該放棄，只專注於自己的優勢。我想這樣做部分是因為這不僅僅是證據在影響我，我也親身經歷過。我一開始是一名糟糕的跳水運動員，我根本無法想像我會成為青少年奧林匹克全國資格賽的選手。就如我們所談的，我在公共演講方面確實有過很大的掙扎。我從未預料過自己會走到這一步。而且，我在大學時候還通過寫作測試失敗，被分配到補救寫作班。現在的我卻是一位作家。因此，我在研究隱藏潛力的同時，也實際經歷過它。我覺得是時候把這些想法帶到這個世界上了。
你相信你的潛力存在於某個地方嗎？還是你認為每次推動自己時，它都會被創造出來？我可以說兩者都對嗎？對，這很有道理。我一直在想這個問題。我一直在思考我的生活是追求我的潛力，還是創造我的潛力。這是一個絕妙的問題。我喜歡你這樣表述。我認為這兩者始終有一點關係，因為我們每個人都有不同的技能和優勢是自然得到的，以及一些內在的挑戰。因此你可以說，我的運動能力有一定的上限。某些事情我永遠無法做到，儘管我很希望成為一名專業運動員。但對我來說，學會成為一名合格跳水運動員的一部分，則是試圖提升那個上限。在我退役後，我的教練艾瑞克告訴我，我在人才匱乏的情況下取得的成就在他所指導的跳水運動員中是最遠的。我不確定這是不是讚美，但這實際上是極大的讚美，因為他覺得我擴展了我的能力。我認為對我來說，隱藏的潛力是認識到我們都擁有成長的能力，而這些能力在我們和周圍的人眼中往往是不可見的。
就像你以前提到的，你作為一名超越自我的人，解鎖這些成長的關鍵是什麼？在跳水方面，有什麼我們還沒有討論過的事情是解鎖潛力的關鍵嗎？我想有這樣的東西在我身上。對，所以我最喜歡的一個。可以給你講個小故事嗎？請你說。
作為一名跳水運動員，我的挑戰之一是我害怕高度，同時也害怕極度的疼痛。在三米跳板上進行「肚子著水」根本沒有任何樂趣，更不用說10米跳台，我對那根本避之不及。尤其是當我要嘗試新的跳水動作時，我特別害怕，因為我將要把自己扔向空中，旋轉和扭曲，然後可能迷失方向。並且有很高的可能性會摔倒。所以我會在跳板的末端顫抖著站著。我會浪費很多時間在練習上，有時會是五分鐘、十分鐘。有一次我在跳板上站了45分鐘，卻不敢跳下去。我在浪費我的時間，也在浪費隊友的時間，還有教練的時間。艾瑞克終於對我說：「亞當，你要做這個動作嗎？」我回答：「永遠？」像是「是的，當然，總有一天我會做到這一動作。」然後他說：「太好了，那你在等什麼呢？」我每次害怕冒險、猶豫不決離開舒適區的時候，腦海中總會想起這句話。我在擔心寫我的第一本書時聽見過這句話，我想我還沒準備好。在考慮要不要給TED講演時，我也聽見了這句話，當時我覺得自己無法勝任。從這當中我得到的教訓是，我認為自己必須先建立信心才能跨出第一步。這樣的邏輯完全反了。你是通過跨出第一步來建立信心。因此，我一直在等著那個魔法般的日子，覺得自己準備好了。而實際情況是，你是透過將自己置於尚未能高手的情境中來使自己做好準備。你認為這樣看看會足以讓人們從跳板上推下去嗎？這可以比喻生活，因為會有很多人聽到了這些。而僅僅聽到這些會促使他們當中一些人勇敢去嘗試。還有另一部分固執的人，他們會聽到這些，理解它，並相信這是事實，而他們仍然不會冒險。他們仍然會待在那份工作裡，仍然不會讓自己超越舒適區。有沒有其他什麼是必須的以幫助他們跨越心理上的障礙呢？還是這太過個人化了，無法知道？
我認為，那群人可能共有的特徵是普遍的冒名頂替 syndrome（即自我懷疑）。這種感覺……首先，當人們談論冒名頂替 syndrome 時，常常會說「好吧，我是一個騙子，大家發現的時間問題而已。」而這種感覺其實非常罕見。如果你看看Basima Tufik的研究，更普遍的情況是冒名瀆職的想法，即每日懷疑：「我真的有別人想的那麼好嗎？我準備好承擔別人鼓勵我承擔的角色嗎？我能負擔辭掉工作的風險嗎？」研究顯示，擁有這些冒名瀆職的想法其實會帶來一些意想不到的好處。Basima發現，無論是在醫療專業、投資專業、軍事學員，還是學生的研究中，當你更頻繁地出現冒名頂替的想法時，這其實可以成為激勵你堅持實現目標的動力。而這種情況發生的原因是，人們對於自己能力的認知和他們所認為的能力之間存在著一個差距。你意識到，「好吧，我必須付出額外的努力，我必須在傾聽他人並向他們學習上變得更好，才能縮小這個差距。」
“所以 Basima 的建議是當你感到像是一個騙子時，你應該意識到其他人認為你相當了不起，現在，「好吧，讓我們達到這些期望。」我甚至會更進一步。我會說，相信你對自己能力的判斷而不是他人，是非常誘人的，因為你對自己了解得比任何其他人都要多。但問題在於，你知道自己太多，無法準確地和他人比較，而且你也不是中立的。你無法客觀、獨立或無偏見。因此，我認為你要做的是通過那些了解你的人來看待自己。如果有多個人相信你，那麼很可能是時候相信他們了。再給我一個。我們讓這成為最後一個。關於實現我們的潛能和解鎖我們潛在潛力的問題，就是，如果我能在這個播客上取得任何成就，讓人們認識並追求他們的潛能，我認為這將是我們這個團隊通過這個播客所能取得的偉大成就之一。我認為人們的幸福感、滿足感和健康感往往在於追求他們的潛能，無論那意味著什麼。所有相反的情況下，許多人的不滿意和不幸恐怕來源於他們的後悔和對自己能夠、或者應該做更多的理解。想想 Bronnie Ware 的研究，她對那些緩和療護病人的研究中，許多人希望自己能夠忠於自己生活的那種生活。許多人希望自己能夠冒險去追求那些可能風險稍大的事情。因此，對於那些試圖解鎖潛在潛力的人來說，最後的論點是什麼呢？我認為如果你看看後悔，心理學家發現，從長遠看，我們最大的後悔並不是我們的失敗，而是我們未曾嘗試的失敗。我們最希望能重做的，恰恰是那些未曾採取的行動。我認為，找到動機和勇氣去冒險對許多人來說並不總是容易的。我覺得我隨著時間的推移發現了一個有一些良好證據支持的幫助，就是我們許多人知道我們需要他人的意見來變得更好。因此我們會尋求反饋。請求反饋的問題是你最後面對的會是一堆助威者和批評者。助威者你無法完全信任，因為他們以玫瑰色的眼鏡看待你，只在讚美你最好的一面。批評者則是毀滅性的。他們攻擊你最糟糕的一面。我們需要的是教練，是那些能在你身上看到潛在潛力並幫助你成為更好版本的人。看吧，這種情況你們見過無數次。世界級的運動員、音樂家和演員都有教練。我們每個人都需要生活中的教練。而且他們不必是我們雇用的人。你不需要預算。他們是你依賴的人，是你挑戰網絡中的一部分，能讓你不斷成長。那么，如何讓你的助威者和批評者變成更好的教練呢？你要做的是，與其請求他們的反饋，不如尋求他們的建議。當你請求反饋時，人們就會關注過去。如果你請求建議，他們則會轉向未來，並在給你建議和提議時變得更具體和可行。如果你回過頭來，我給你一個個人例子。回到我教過的軍事領導者，他們告訴我他們從我的課程中沒有得到任何東西，但希望我能學到些什麼。在那種情況下，我有一堆批評者，他們讓我感到氣餒。我想要放棄。我在想，是否可以真的培養出冬眠的能力。然後幾個月後，我會感覺好一點。但是，我已經承諾要為這些軍事領導者再教一節課。大約一周後，我沒有時間重新製作我的所有內容。於是我找到了我的批評者，試圖把他們變成教練。我請求他們對下一節課提出不同的建議。其中一位說，我犯了一個大錯，就是我以我的資歷開場。試圖說服他們我是專家。然而，我才25歲，這些都是經驗豐富的軍事領導者。他們有數十億英鎊的預算，數千小時的飛行經驗，還有特種部隊的綽號。我不會說服他們相信我比他們更有經驗。其中一位說，你應該嘗試點明現實的難題，變得更脆弱一點。所以下一周我走進課堂，看著房間裡的人，我說，好的，我知道你們現在都在想什麼。我這個12歲的教授到底能學到什麼？寂靜。然後有個傢伙插嘴說，這太荒謬了，你至少得13歲。大家都笑了，氣氛立刻活躍起來。我基本上教了相同的內容。但之後的反饋要積極得多。他們告訴我，雖然我在經驗上相對初級，但我對證據的處理非常有趣。他們喜歡從一個幾乎和他們試圖引導的千禧世代年齡相仿的人的身上學習。而我從這次經歷中學到的是，那些看似試圖打擊我的人，如果我請求他們的建議而不是反饋，他們實際上給了我一個能夠激勵我的技巧。這讓我想到了從你那裡閱讀的內容，即自我推廣和理念推廣之間的區別。我之前還把這些發給我的一位朋友。我那位朋友經營一家個人品牌公司，叫 Ashley。公司的名字叫 Great Influence。他幫助領導者建立他們的個人品牌。”
他經常會把他在網上看到的東西發給我。當我閱讀到你對自我推廣與理念推廣的概念時，我意識到他發給我的所有糟糕東西都是自我推廣。而他發給我的所有好的東西，基本上都是理念推廣。為了讓我們明白區別是什麼，我認為對我來說，自我推廣就是在說：「看看我。讓我告訴你我的所有成就和獎項。我會展示我的獎盃，我想要讓你印象深刻，讓你覺得我是個了不起的人。」而理念推廣是說：「我有一些值得分享的東西，我想提升一個產品、一個服務、一個見解。」人們對這兩者的反應卻截然不同，對吧？第一者給人的感覺是自戀、吹噓和以自我為中心；而第二者則實際上被視為一種慷慨的行為。你把你的知識和技能帶出來，試圖為其他人創造一份禮物，並希望他們能夠接受它。我認為這非常重要，因為很多人不分享他們的想法。他們不把自己的作品展現出來，因為有害怕看起來在自我推廣，而因而對世界造成了極大的損失，不釋放他們的創造力。這讓許多人面臨問題。尤其在他們從一個安靜或沉默的人轉變為第一次發佈狀態、第一次出版書籍、第一次……的過程中，這種問題尤其明顯。部分原因是因為對認識他們的人會產生的影響。因此對我來說，例如，第一次在網上寫下一句話或一個理念時，我感到焦慮，腦海中浮現出「天啊，我的學校朋友會覺得我以為我自己像馬哈蒂·甘地或納爾遜·曼德拉那樣，因為我在分享我的想法。」而我分享想法的事實意味著我認為我有好的想法，我覺得我很聰明。所以最好的辦法就是不要分享我的想法，讓我的朋友不會評判我。 無論因為什麼理由，我設法堅持下來，分享了一個想法。實際上，在我早期在互聯網上分享想法時，我得到了朋友Jamie的反饋，告訴我我們共同的朋友在批評我。 他說：「他到底把自己看得多重要？」這大約是九年前。 「他以為自己是……等等。」這很困難，但我堅持下來了。我非常高興我這麼做，因為這改變了我的人生。我認為有很多人正處於那個精確的時刻，他們有想法，他們有可以分享的技能。這將改變他們的生活並增加其他人生活中的價值，但他們卻被困住，因為他們害怕這感覺像自我推廣。我相信每個人都有值得分享的想法，我們有責任不剝奪周圍的人的學習機會。我認為知識的民主化很棒的是，任何人都可以接觸到其他人的想法。因此，我認為我們所有人都有機會將自己的想法分享出來。這可能是一個不受歡迎的觀點，但我不認為將其框架化為個人品牌是有幫助的，因為這集中於自我推廣。我不想有一個品牌。當人們告訴我我說過某些話是在品牌內，我感到自己被類型化了，或者我正在失去我的真實性。我想要的是有一個聲譽。我不想成為一個包裝有一堆口號的光鮮產品。我想成為一個以一組價值觀而聞名的人。而那些價值觀之一就是原創思考和重新思考。這意味著我應該甚至與自己的想法有不同的看法。如果我不自相矛盾，我就沒有學到東西。我記得《給與取》出版後，我被標籤為「好人終於獲勝」的典型，因為給予者超越者的信息。這讓我非常惱火，首先因為很多給予者並不友好，幫助其他人與對他們客氣是不同的。而不友好的給予者正是這一點的例子。最終我想，也許我的下一本書需命名為《取與取》。寫一寫為什麼自私的混蛋會成功只是因為我如此致力於發展自己的想法。我不認為當你試圖維持某種一致性的個人品牌時，你能做到這一點。我認為你能做到這一點是因為你試圖活出一套價值觀。阿門。這真的讓我重新思考了。但不僅僅是個人品牌這一術語，還有真正的理念推廣的目的，真的是追求真理和知識。在這個過程中，你顯然也可以獲得大量的知識。我們之前談到過，我覺得他們通常叫這個Freiman技術，通過寫作和分享，你實際上學習得比任何人都多。我覺得是詹姆斯·克利爾說的，在任何課堂上學得最多的人其實是老師。但是，樂於接受不一致、持續出錯、舊作品和新作品互相矛盾的重要性非常高，但並不容易做到，因為承認錯誤所產生的認知失調會讓人感到不安。這是《重新思考》的核心問題。我深感震驚。我最初從菲爾·泰特洛克那裡學到了這個框架。然後我開始學習。讓我感到震驚的是，多少人花太多的清醒時間像傳教士、檢察官和政治家一樣思考。因此，當你進入傳教士模式時，你是在宣傳自己的想法。在檢察官模式下，你是在攻擊別人的想法。在政治家模式下，除非別人已經贊同你的觀點，否則你根本不屬意去聆聽別人的聲音。我總是喜歡詢問，我發現大多數人都有一種主導風格，這種風格使他們陷入麻煩。所以我的風格是檢察官模式。如果我認為你錯了，那就像是我的職業和道德責任去糾正你，但這通常不會很好。
我甚至被稱為邏輯霸凌者，我的妻子不得不向我解釋這不是讚美。我認為我是一個邏輯霸凌者。你也是嗎？我有時這樣想。身為檢察官，也許這是一個借口。所以也許我在自我欺騙。但當我聽到一個想法時，我認為我學習的追求之一就是挑戰它。這並不總是一件好事，特別是當這是你的女朋友的時候。她只是在試圖告訴你一些事，而你卻說不，但從邏輯上來看。這樣與人互動並不總是必要。我一直犯這個錯誤，妳知道，我的妻子艾莉森經常指出我這一點。她說，你實際上不需要與一個想法爭論來理解它。你不必對提出的每一個觀點進行壓力測試。 有時你可以聆聽並從其他人那裡學習，而不是爭論誰對誰錯。我認為這是一個非常重要的觀點，因為在檢察官模式下，你已經得出了其他人錯而你對的結論。因此，你失去了打開思維的能力。如果你在傳教或者從政時也是如此，那麼你基本上就是在自我洗腦，或者只聽自己的部落，將自己困在回音室裡。於是我開始好奇，我們怎樣才能擺脫這些模式？有什麼替代方案？我最喜歡的替代方案是更像科學家一樣思考。當我說像科學家那樣思考時，我並不意味著你需要買顯微鏡或望遠鏡。我的意思是你不要讓你的想法成為你的身份。你要認識到每一個你持有的意見，只是一個假設。你可以去檢驗它。你做的每一個決策，只是一個實驗，可能成功，也可能失敗。當你這樣做的時候，結果發現人們可以被教導得更像科學家，當你教人們把自己的觀點視為假設，把自己的決定視為實驗，瞧，他們做出更好的選擇。他們獲得更多的成功，因為他們變得更加靈活。他們更快地改變想法，也更快地意識到自己錯了。這意味著他們更快地能做對的事。
但如果傑克擁有很多想法，每次他說出任何想法時，即使他只是說早安，而我們都說，傑克，你說得對，我們很難想像他的自尊或自我意識不會在這裡得到提升，並使他在未來更堅持自己的觀點。因為想象一下，如果我們這樣做了一年作為一個實驗，然後突然有一天我們轉身說，傑克，你在說什麼？那是錯的。你可以想象他的自我意識如何膨脹。因此，我想說的是，我們如何難以將自我價值與正確與否分離。
是的，對。我有一位同事曾告訴我，他在查看人類的問題時，最嚴重的問題是對於正確的上癮。我認為重點應該放在做對的事而不是與對的事上。其中一種方法是不要讓你的信念成為你自我概念的一部分。因此，人們，你在基於什麼呢，誰是你？如果不是你所想的，那麼你是你所重視的。價值觀和信念有什麼不同？
信念是你認為是真實的。價值觀是你認為重要的。我認為這是個非常關鍵的區別，因為當你開始把你的身份、你的自我感、你的自我意識和自尊心建立在你認為是真的事情上，那麼承認你錯了就是一個重大挑戰。而當你開始把自己視為一個珍視好奇心或終身學習者的人時，改變主意則是一個成長的時刻。因此，一個簡單的例子是，在基於證據的醫學出現之前，許多自稱為醫生的人會說，哦，你感到焦慮，我們給你做個額葉切除術。你認為這是治療焦慮的有效方法。那是你的信念，對吧？如果這成為你身份的一部分，如果你把自己視為一個專業的腦葉切除術醫生，你永遠不會相信證據表明這是有害的。如果你相反地將自己視為幫助治療焦慮的人，並且這是你的價值觀，當你讀到這些細緻的證據顯示這是無效且也非常危險的時刻，你就會改變你的想法。因此，我認為這基本上意味著你有一組原則，你始終如一，但在實踐和政策上相當靈活。
我會盡我所能做到最好。
冒著自己的風險去試試吧。
是的，我會去試試的。亞當，謝謝你。感謝你所做的所有工作，因為你不斷促使我自我挑戰，在你所寫的所有書籍中，但所有書籍的核心思想是自我挑戰，我認為這是最重要的信息之一，就是不斷追求真理、知識，質疑現狀，然後再質疑它。我認為這種反复實驗的過程，那種謙遜，能夠在整個職業生涯中保持學生的心態，是在專業追求和個人追求中成功的途徑。讓我在我的人際關係中得到很大幫助的一件事情，就是對新信息保持謙卑。事實上，你在這方面表現得很好，但你在你所有的工作中體現出來。你的工作是原創的，這也是為什麼它如此具有挑戰性。我努力在我的工作中做到這一點，去探索一些額外的邊界，創造出美妙的原創作品。我有時在這個節目中會推薦某人去購買某位作者的書。
但是在這個情況下，我無法這樣做，因為我認為人們需要購買它們所有的書。它們都以非常重要的方式提供了某種挑戰性。 《潛藏潛力》是最新的書籍，不是嗎？那是去年十月發布的全新作品，對吧？但是它們都是不同章節、不同視角和人生不同階段的必讀書籍。所以我會建議大家去購買我面前的這三本書，分別是《原著》、《再思考》和《潛藏潛力》。在亞馬遜上以一個不錯的綑綁優惠來購買，因為這些書對於推進你的思維是非常重要的。而這正是你作為一名企業家對我所做的，你推進了我的思維。所以我非常感謝你，不僅代表我自己，也代表那些受益於你工作的數百萬人。謝謝你。這真是太慷慨了，這對我來說意義重大，考慮到你的來源，因為你是一位原創者。而我最喜歡《首席執行官日記》的其中一個方面就是你不斷挑戰人們重新思考他們的想法，嘗試新事物，並解鎖他們的潛在潛力。所以你在做我在節目中研究的事，我認為這是驚人的。而且，你知道，並不是所有人都能讓馬爾科姆·格拉德威爾哭。我認識他已經十多年了，之前或之後我都沒有見過他流淚。所以你做得很好。在結束之前，我有幾個問題要問你。我來之前偷偷問了一些，但還有幾件事我想了解關於你的遊戲。我想到，為什麼我會感到緊張？我現在是轉變角色了。這不是很酷嗎？在《首席執行官日記》的每一次對話結束時，你知道，我會要求嘉賓在《首席執行官日記》中留下問題。我們所做的就是把每一個在《首席執行官日記》中寫的問題變成這些對話卡，你可以在家裡玩。所以你擁有我們曾經邀請過的每位嘉賓的問題，而在背面，如果你掃描那個二維碼，你可以觀看回答該問題的人。我們終於揭示了所有的問題和回答這些問題的人。全新版本的更新對話卡現在已經在 theconversationcards.com 上發布。如果你聽過我以前在這個播客上談論公司文化和建立世界級公司的秘訣，你會知道，一切都始於人，這也引出了我們今天在這個播客上的贊助商 LinkedIn Jobs。我非常高興能宣布這一點，對於聽這個播客的企業家和商業擁有者，你們大概會想聽聽這個。所以請稍候片刻。每當我想招聘的時候，我首先會去 LinkedIn Jobs。在我所有的公司中，這是我們招聘的首選方法。我告訴你為什麼。首先，這非常簡單。在 LinkedIn 上創建一則免費的招聘職位廣告大約只需要五分鐘。其次，你可以為你的頭像添加一個招聘框，以讓其他人知道你正在招聘。最後，你可以設置篩選問題，這是 LinkedIn 幫助你找到最符合你需求的候選人的方法。今天，我要給《首席執行官日記》社區提供一則免費的 LinkedIn 職位廣告。請前往 LinkedIn.com/doacnow，並告訴我你的感受，條款和條件適用。這是一則免費職位廣告，所以快去獲取吧。第一個問題是，你認為你的潛藏潛力在哪裡？我認為我的潛藏潛力在於人們通常會認為更具創意的媒介，比如音樂和戲劇等。我認為這是我的潛藏潛力所在。而且，很多我從未追求或開啟它的原因是因為我一直生活在這種限制性信念下，那就是我沒有權利這樣做，因為我的身份是企業家。而且因為我並不像我認為的那些人那樣擅長音樂或其他方面… 你現在還不夠好。完全正確。那麼，所以你今天不是碧昂斯？是的，但如果我投入更多的時間，也許我就能克服自己與碧昂斯之間的距離，或許我會追求這個，或許我會成為這個。但是我認為我的潛藏潛力在於這些創造性的事物。我認為在某種程度上是因為，當你在某方面成功時，它會加強你作為那個身份的認同，這會讓你陷入困境。確實如此。作為播客嘉賓我可以做得更好的地方是什麼？哦，天啊。有關談話或作家或思考者或任何東西的問題。當我想到優秀的播客嘉賓時，他們做得好的事情是他們從故事開始，然後用某種統計數據和研究來加強這一點，然後他們會跟隨一個結論。而且我能在前言中告訴你，播客是否會成功，基本上是根據他們傳遞信息的方式來判斷的。我會說有時我在這方面失敗。我認為在一些場合我是以數據開始，因為那是我精力的起點，而我本可以以故事開頭。是的。我想這可能就是這樣。我從我們的一位演講者那裡學到，回答的開頭越難以捉摸和令人驚訝，顯然觀眾的注意力就會越集中。所以如果我舉個例子，假如你問我一個問題，我然後回答說… 如果我看你的左眼，我就可以讓你愛上我。因為這是如此立即的邏輯傾迫。我一秒鐘都不相信這一點，但我想聽更多。完全正確，這就是吸引注意力。因此我想到泰拉斯·沃特斯博士，例如，當她來的時候，她經常用一個非常難以捉摸的挑釁開場，讓你想要更深入地了解。在我們開始播客之前，我就想，她會成為一名很棒的播客嘉賓。
播客上發佈的內容在YouTube上獲得了900萬的觀看次數。她非常成功。然後她上了其他人的播客。成功，成功，成功，成功，成功，成功。我在序言中識別到的就是她講故事的方式。你做得很好。如果有機會縮小你目前9分（滿分10分）到卓越的10分之間的差距，如果這存在的話，那就是更頻繁地這樣做。這也是我在嘗試做到的。所以謝謝你。這非常有幫助。此外，我們也很友善。我認為你所談論的一部分是希斯兄弟所稱的好奇心差距，你提出了一個謎題，然後它變成了社會科學所說的需要抓癢的渴望。我想了解更多，這正是你想要深入探討的原因。我認為這是一個很好的觀點，這肯定是我需要努力的方向。我總是擔心上播客時故事講得太長，而我希望進行對話而不只是一場面試。如果我是把它寫進一本書，或者在台上發表演講，我當然會講述故事，但故事會干擾對話嗎？我想我需要放下這一點，因為首先，沒有理由不能講簡短的故事。其次，有些最好的故事需要幾分鐘才能展開。哦，絕對是這樣。我認為所有最好的事物都是故事。我認為這是大腦最能引人入勝的學習方式。我將有最後一個問題，因為這是一個傳統，在這個播客中，上一位嘉賓會留下一個問題給下一位嘉賓，而不知道他們是留給誰。所以留下給你的問題是。他們沒有簽名，這很不尋常。你第一個歷史記憶而非個人記憶是什麼？你第一次意識到外面有一個無關於你和你的朋友及家人的大世界。哇，真是一個有趣的問題。你知道，我不確定這是否是第一次，但這是我最深刻的記憶。那是1989年。我八歲的時候聽到了比利·喬爾的歌曲《我們沒有引發火災》（“We Didn’t Start the Fire”）。我對那首歌裡大多數的參考都沒有聽說過。我想，什麼是斯圖德貝克（Studebaker）？我知道什麼是電視。北韓和南韓發生了什麼？結果我做了一個項目，純粹是個人項目，去了解那首歌裡每個參考的背景故事。我當時並不知道，但那是我做的第一個研究項目。我想這也預示著未來。哇，這是一個我意想不到的冷僻回答。我原本期待會有某種世界悲劇之類的…真有趣。這是我所記得的。亞當，謝謝你。謝謝你。這是一段快樂和光榮的時光。我非常感激你。謝謝你。回敬你。有我們的一位贊助商的簡短廣告。很多年來，你們問我關於Huell的問題，關於Huell在你生活中的位置。當你考慮你的營養時，Huell是否是最健康的選擇，我會告訴所有這些人。我認為在理想的世界裡，我能夠坐下來烹飪和準備我的所有餐點。我認為那將是我的理想選擇。但因為我的生活方式、因為我經常移動，以前在Huell之前，通常的情況是我會做出不好的選擇。我會不斷吃零食，因為我忙碌，方便的選項都是垃圾食品，而我的營養始終排到專業優先事項之後。Huell讓你有了一個健康的選擇，它是方便的，同時含有你需要獲得全面飲食的許多營養。這正是它在我生活中的角色。他們現在擴大了產品範圍。如果你還沒試過Huell的隨飲（RTD），我強烈建議你去你當地的Tesco、Boots或Sainsbury’s，或者在網上去試試。你需要下一個播客來收聽嗎？我們發現喜歡這一集的人也往往非常喜愛我們最近製作的另一集。所以我在下面的描述中鏈接了那一集。我知道你會喜歡的。
Work has to suck, you have to be selfish to get ahead, and you can’t become more original, these are just some of the myths that Adam Grant busts and replaces with an upgraded way to see the world.
Adam Grant is Professor of Management and Psychology at the Wharton School of the University of Pennsylvania. He has been named one of the world’s 10 most influential management thinkers and one of Fortune’s 40 under 40. He is also a #1 New York Times bestselling author of 5 books, including ‘Think Again’, ’Give and Take’, and ‘Originals’.
In this conversation Adam and Steven discuss topics, such as why star players ruin teams, how to be original, why character beats genius, and the myths about entrepreneurs and risk.
00:00 Intro
02:00 Finding Happiness Meaning & Success
04:50 Redefining The Game & Changing The Rules About Success
07:20 Who Are More Successful, Givers Or Keepers?
10:25 Taking The Initiative: Great Ideas Need Execution
14:21 What Happens To Procrastinators?
21:37 Who Are The Originals Of Our Time?
22:22 What Are The Characteristics Of Originals
23:48 Why Child Geniuses Won’t Become Adult Geniuses
25:09 Being A Perfectionist
27:12 The Importance Of Urgency
33:11 The Importance Of Leaning Into Difficulty
38:21 What Role Trauma Plays In Becoming Successful?
40:56 What Determines What Sibling Will Be More Successful?
48:25 What Makes A Risk Taker?
53:18 What Takes To Build A Great Team
57:38 What Happens To People When You Take Them Out Of Their Team Culture
01:01:33 How To Not Get Complacent If You’re Successful
01:06:01 Disagreeing With Your Boss
01:10:09 What Science Says About Group Vs Individual Thinking
01:15:51 Unlocking Your Hidden Potential
01:26:27 Self Promotion Vs Idea Promotion
01:28:41 Think Like A Scientist
01:42:56 Last Guest Question
You can access The Athletic article, ‘Does Cristiano Ronaldo make teams better or worse?’, here: https://bit.ly/3SWnckE
You can purchase Adam’s book, ‘Hidden Potential: The Science of Achieving Greater Things’, here: https://amzn.to/3SQ2rH8
Follow Adam
Twitter – https://bit.ly/3OEdq45
Instagram – https://bit.ly/3UveeMg
YouTube – https://bit.ly/4bpaAtg
Watch the episodes on Youtube – https://g2ul0.app.link/3kxINCANKsb
My new book! ‘The 33 Laws Of Business & Life’ is out now – https://smarturl.it/DOACbook
Follow me:
https://beacons.ai/diaryofaceo
Sponsors:
Huel: https://g2ul0.app.link/G4RjcdKNKsb
Linkedin Jobs: https://www.linkedin.com/doac