Las inversiones más valiosas no están en empresas equilibradas en todos los aspectos, sino en aquellas que son “literalmente las mejores del mundo en algo”. Esta filosofía central de Ben Horowitz sirve de base para una amplia conversación sobre cómo construir y dirigir una firma de capital de riesgo en la era de la IA. La conversación profundiza en los desafíos únicos de gestionar una sociedad de inversores con un coeficiente intelectual muy alto, las adaptaciones estructurales necesarias para escalar y cómo el acelerado ciclo de la IA está transformando todo, desde la creación de empresas hasta las fusiones y adquisiciones.

Gestionar un grupo de socios generales es fundamentalmente distinto de dirigir una empresa, ya que implica orientar a talentos excepcionales en lugar de impulsar resultados funcionales específicos. La solución de A16Z para escalar sin diluir la calidad es la “verticalización”: organizarse en equipos pequeños y enfocados, no más grandes que un equipo de baloncesto, para preservar la calidad de las conversaciones de inversión. Para combatir los largos ciclos de retroalimentación en el capital de riesgo, la firma evalúa a los inversores en el “punto de ataque”, juzgando su habilidad para encontrar y ganar operaciones, en lugar de esperar una década para ver los resultados de la cartera. Esto requiere una cultura que desaliente activamente la política interna y fomente la colaboración entre verticales.

La ola de la IA no se trata como una mera tendencia, sino como una nueva plataforma informática, que crea un “enorme espacio de diseño” sin precedentes para nuevas empresas. Un cambio significativo es el abandono de la suposición de que un único y gigantesco modelo fundacional dominará todo. En su lugar, el diseño de aplicaciones y la orquestación de múltiples modelos especializados se están convirtiendo en diferenciadores críticos, como se ve en herramientas como Cursor. Esta complejidad, combinada con una intensa demanda real, está impulsando el mercado actual y reabriendo el panorama de fusiones y adquisiciones, a medida que las empresas incumbentes buscan adquirir “el ADN del futuro”.

Ideas sorprendentes

• La evaluación de inversiones pasa de los resultados al proceso: En el capital de riesgo, es peligroso esperar a los resultados de largo plazo de la cartera para juzgar el desempeño de un inversor. A16Z evalúa a sus socios en el “punto de decisión”, valorando su habilidad para originar y ganar operaciones, porque el ciclo de retroalimentación entre la inversión y el resultado es demasiado largo.


• “El mejor del mundo” supera a lo “equilibrado”: El objetivo ideal de inversión es un fundador o una empresa que sea absolutamente el mejor en una cosa específica, no alguien que sea razonablemente bueno en muchas cosas y no tenga fallas evidentes. Esto último se considera, en general, una peor inversión.


• La complejidad de las aplicaciones de IA supera el tamaño bruto del modelo: La suposición inicial de que unos pocos modelos fundacionales gigantes absorberían toda la lógica de aplicación está demostrando ser falsa. Las aplicaciones de IA ganadoras, como Cursor, son sistemas complejos que orquestan muchos modelos, y la comprensión de la capa de aplicación a menudo requiere sus propios modelos especializados.


• La verticalización combate la política interna: Estructurar una gran firma de capital de riesgo en pequeños equipos verticales e independientes (como un equipo de baloncesto) se considera una forma de escalar minimizando al mismo tiempo las maniobras políticas internas y el comportamiento de feudos, comunes en otras organizaciones financieras.


• Las valoraciones actuales de la IA reflejan una demanda sin precedentes: Aunque las valoraciones han aumentado con fuerza, Horowitz sostiene que esto no necesariamente es una burbuja, porque la adopción por parte de los clientes y las tasas de crecimiento de ingresos subyacentes también se encuentran en niveles históricamente inéditos, lo que sugiere que el tamaño del mercado es genuinamente mayor.

Conclusiones prácticas

• Para líderes: busquen claridad, no solo corrección. El papel clave de un líder suele ser aportar claridad para que la organización pueda avanzar con decisión, lo cual es más valioso que deliberar en busca de una decisión teóricamente perfecta. Manténgase conectado con los detalles interactuando directamente con las personas que hacen el trabajo y cultive un entorno en el que la gente se sienta cómoda llevándole los problemas de inmediato.


• Para inversores y fundadores: obsesiónense con una fortaleza singular. Al evaluar un equipo o construir una empresa, concéntrese de manera implacable en identificar y escalar aquello en lo que pueden ser los mejores del mundo, en lugar de intentar cubrir competentemente todos los frentes.


• Para organizaciones en crecimiento: mantengan pequeños los equipos de toma de decisiones. Para preservar debates y decisiones de alta calidad, mantenga los equipos funcionales pequeños (alrededor de 5 a 7 personas). Para escalar la organización en su conjunto, replique estos equipos pequeños y enfocados (verticalice) en lugar de permitir que un solo equipo crezca demasiado.


• Para navegar la IA: miren más allá del entusiasmo por los modelos fundacionales. Al construir o invertir en IA, preste mucha atención a la capa de orquestación y a la lógica específica de la aplicación. El ganador en una categoría puede no ser la empresa con el modelo más grande, sino la que tenga la comprensión más profunda de un dominio específico y del comportamiento del usuario.


• Para construir una firma: alineen las categorías de mercado con el talento emprendedor. Al decidir en qué verticales de mercado entrar, asegúrese de que exista tanto un cambio tecnológico real en curso como una concentración de talento emprendedor excepcional capaz de construir empresas enormes en ese espacio. Evite áreas impulsadas más por narrativas de marketing que por una oportunidad genuina a escala de venture capital.