0:00:03 You became the world’s youngest billionaire at the age of 25.
0:00:05 You’ve got Mark Zuckerberg offering you $3 billion.
0:00:10 That was a fateful day for sure, but we decided that we’d rather go it alone.
0:00:14 Was there ever a day where you doubted that decision?
0:00:20 Evan Spiegel is the co-founder behind one of the world’s biggest social media platforms, Snapchat.
0:00:25 He turned disappearing messages into a multi-billion dollar empire, redefining how we connect online.
0:00:27 Evan, you don’t do many podcasts, do you?
0:00:30 I don’t do much public speaking at all, but I want to share a bit more.
0:00:32 So let’s go back to those early days.
0:00:35 So I was an introvert growing up and I loved to build stuff.
0:00:37 At school, I had to build my own computer.
0:00:41 And once you start realizing that things that look really complicated on the surface aren’t that difficult,
0:00:43 you start wondering, you know, what else you can build.
0:00:45 So that led to building Snapchat at 21.
0:00:51 I was an undergrad at Stanford and we’d raised $485,000 at a $4.25 million valuation.
0:00:52 What a fucking deal.
0:00:56 But back then, there were a lot of apps that would get popular really, really quickly and then sort of fade away.
0:00:58 And a lot of people told us that we should sell it.
0:01:00 They said, you’re just sending photos back and forth.
0:01:02 How is this going to grow for the long term?
0:01:05 But the growth of Snapchat was atypical, to say the least.
0:01:09 It was like this virus and it was reaching 75 million users on a monthly basis.
0:01:12 So I wondered if you had any advice on the fundamental principles of success.
0:01:18 How much people care about what they do and the ability to move quickly is the predictor of success.
0:01:20 And at Snapchat, we have a really small design team.
0:01:30 It’s nine people who are constantly generating an incredible number of ideas and products and features because 99% of ideas are not good, but 1% is.
0:01:36 I want to know what they teach at Stanford because the success rate of creating some of the world’s preeminent entrepreneurs is really, really high.
0:01:38 There were a lot of very good lessons.
0:01:39 The first one is…
0:01:47 I want to keep the Diary of a CEO free and not behind any kind of paywall or subscription model forever.
0:01:51 And the way that we do that is that you guys choose to follow and subscribe to this show.
0:01:57 So if you’re listening to the show right now, you might have been sent the episode, you might have listened to a couple before, can you do me a favour?
0:02:07 And if you do me this favour, I promise that I’m going to fight at every turn over the next 10 years to keep this show completely free without paywalls and without any kind of cost to the user.
0:02:08 Can you hit the follow button?
0:02:12 The follow button will be on whatever app you’re listening to now.
0:02:13 It might be Spotify or Apple or something like that.
0:02:21 But hitting that follow button, which is usually in the corner of the app or a little tick, is the reason this show will stay free forever, forever.
0:02:23 Thank you so much.
0:02:24 If you do that for me, thank you so much.
0:02:25 I really appreciate it.
0:02:26 Back to the episode.
0:02:41 Evan, when you look back over your earliest years and you try and make sense of the dots that connected in hindsight, I guess, as Steve Jobs once said, what are those dots?
0:02:47 There were a couple fateful choices that my parents made that I think had a huge impact.
0:02:49 One was that they never let me watch TV.
0:02:56 So they never let me watch TV, didn’t want me to spend my time doing that, but at the same time would allow me to get whatever book I wanted.
0:03:01 And that was a really, I think, formative experience for me.
0:03:07 And reading a book, you get to use your imagination a lot, you know, to try to paint the characters in your own mind.
0:03:08 And that was really helpful.
0:03:11 And because I wasn’t watching TV, I had a lot of time on my hands.
0:03:13 And so I like to build stuff.
0:03:22 I mean, when I was young, I would make a little fake hotel in our living room and, you know, have a guest experience where my parents could come and, you know, try to stay at our hotel.
0:03:25 And I got to use my imagination a lot at home.
0:03:32 And my parents never made me feel bad about turning the house upside down, moving chairs around to express myself and make stuff.
0:03:35 Did you feel like you fitted in when you were a kid?
0:03:36 No, not at all.
0:03:37 No.
0:03:41 I was more of an introvert growing up.
0:03:46 So, you know, I think sometimes that made it harder for me to, you know, feel like I fit in.
0:03:49 And when did computers come into the picture for you?
0:03:59 I guess I was exposed to my first computer, gosh, probably kindergarten, first grade, maybe around that period of time.
0:04:04 My godfather brought over one of the early Macintoshes to show our family.
0:04:08 And I got to try out things like KidPix and stuff like that.
0:04:12 And then I guess later on in school, I went to the computer lab a lot.
0:04:13 I really wanted my own computer.
0:04:19 So the big breakthrough was when my mom said, you know, if you build your own computer, you can have it.
0:04:21 We won’t let you connect it to the internet.
0:04:24 But if you build your own computer, you can have it to play with.
0:04:26 And so that was probably by sixth grade.
0:04:32 I had a teacher who helped me, you know, take all the different pieces you need and put them all together to build a computer.
0:04:44 And I think this act of, you know, putting together these pieces, turning it on, you know, getting, you know, windows up and running just made me realize why it seems so complicated on the outside.
0:04:53 When you’re just looking at that tower, that box, right, or, you know, and you haven’t yet opened it up and seen what’s inside, I think it can seem really confusing or complicated.
0:05:01 But as soon as you realize it’s not that hard, you know, to put it all together and to get started, I think there’s something really empowering about that feeling.
0:05:04 What does that feeling teach you?
0:05:11 I think, you know, and I think this is much more the case now because, you know, if you go on YouTube, you can learn how to do pretty much anything, right?
0:05:28 But I think once you start realizing that things that look really complicated or confusing on the surface aren’t that difficult, you start wondering, you know, what else you can build or what else you can create or, you know, how else you can experiment with something that seems impossible from the outside, but really is just not that hard.
0:05:32 And you got bullied in school, right?
0:05:36 Was it sixth grade that you got bullied or was it sometime thereafter?
0:05:40 Middle school was not the, I think, not the easiest, easiest time for me.
0:05:40 Why?
0:05:45 You know, as I mentioned, I sort of, you know, had trouble fitting in.
0:05:50 I didn’t do a lot of activities that some other schoolmates did, like, you know, sports and stuff.
0:05:53 I played, you know, a little bit on the tennis team.
0:06:05 But so I think, you know, the combination of not really playing sports with friends, spending a lot of time in the computer lab, you know, at lunch or after school, I think, you know, just led to me feeling a bit socially isolated.
0:06:09 You know, at what is, I think, a tricky time for lots of kids.
0:06:10 What were you like as a kid?
0:06:11 Were you confident?
0:06:17 I don’t know if I was confident in myself, per se, but I definitely was confident in my ideas.
0:06:25 Like, I was willing to take a stand for ideas that I thought were different or I was willing to explore ideas that didn’t seem popular at the time.
0:06:27 Because I thought it was, you know, important.
0:06:31 I was talking to my – my dad has been staying with us for a while.
0:06:32 And I was talking with him.
0:06:35 I was like, you know, what stories do you think I could tell about growing up?
0:06:36 What do you think?
0:06:38 And he was like, oh, well, you should tell them you were definitely like a contrarian.
0:06:40 You know, I was like, what do you mean a contrarian?
0:06:45 He’s like, don’t you remember you wrote that article that was like an expose of the math program?
0:06:55 Because you were, you know, you basically interviewed all these teachers and kids and parents and, you know, wrote this whole expose about how the math program could be better.
0:06:59 And he was like, you know, it was sort of like maybe better left unsaid in that environment.
0:07:12 But the school, to their credit, supported me and like let me publish it and, you know, I think created an environment where, you know, kids could challenge authority, which was really, you know, something that I learned was okay.
0:07:17 I guess that’s a principle as well of many of the people that I meet like you is that they’re okay with pushing against convention.
0:07:23 And, you know, certain moments in your life, you make these decisions, which one would say are contrarian bets.
0:07:26 I can see them all over your story.
0:07:31 But clearly that was something innate in you from a fairly young age.
0:07:34 As you look back, you don’t do many podcasts, do you?
0:07:37 I don’t do much public speaking at all.
0:07:40 It’s a 2025 New Year’s resolution for me, though.
0:07:45 So we’ll see, you know, I’m trying to, you know, share a bit more.
0:07:45 Why?
0:07:53 I think it’s really important that people understand our company and what we stand for, why we make the decisions that we do.
0:07:57 And I think part of that is, you know, getting to know me.
0:08:00 Bobby and I, you know, started this business 13 years ago.
0:08:03 And we have made a bunch of different choices along the way.
0:08:06 But I think unless we talk about them, nobody knows.
0:08:13 And so it’s really important for us to share, you know, how we make decisions and our design philosophy and that kind of thing.
0:08:24 It’s a really interesting time, I think, to be a CEO generally, because I think even 10, 15 years ago, CEOs of major companies that so many people use and love weren’t doing podcasts.
0:08:28 They would maybe release press releases and their marketing team would kind of run the comms.
0:08:32 But there’s been this almost big shift towards leadership transparency.
0:08:35 You know, our leaders are, like, expected to be glass boxes.
0:08:42 I think even beyond that, media has really reshaped to focus on individuals, right?
0:08:45 Individuals are what people are interested in.
0:08:46 They’re the ones who have distribution.
0:08:55 So I think that, like, the center of gravity has shifted away from the entity, like the business, to focus more on the individual characters, right, and storytellers.
0:08:57 So you went off to university.
0:09:00 You went to Stanford University, which is an incredible university.
0:09:04 And you went to ultimately try and pursue product design at Stanford.
0:09:07 Why did you choose product design at that stage in your life?
0:09:09 What was it that was calling you about that course?
0:09:20 Well, what’s really cool about product design is the basic concept is, like, you don’t need to wait around and, you know, wait for an idea to fall out of heaven or get struck by lightning.
0:09:30 You can systematically create new ideas by listening to people, empathizing with them, and then basically prototyping solutions to the problems that they share with you.
0:09:34 And then iterating on those solutions by bringing those solutions back to them and saying, what do you think?
0:09:35 Does this solve your problem?
0:09:46 So for me to be able to combine my love of making things with this process for making things that could be useful to people, making new products, that was really exciting to me.
0:09:50 And the product design school was created by a really visionary guy named David Kelly.
0:09:52 I had the opportunity to take a class from him.
0:09:56 And it was really just an incredible experience.
0:10:02 What is product design for someone like me that has no idea what they teach in such a course?
0:10:06 Is it because my head says, like, designing, like, physical products?
0:10:10 A lot of the product design school at Stanford is oriented around physical products.
0:10:13 Of course, now, you know, it’s so much more than that.
0:10:20 But when I was there at the time and it was under the mechanical engineering department, it was very oriented around physical products, understanding materials.
0:10:25 But all part of this framework of how do we understand the problems that people are facing?
0:10:26 How do we empathize with them?
0:10:29 And then how do we design solutions that solve those problems?
0:10:33 Did you learn entrepreneurship through this time as well?
0:10:37 Because I think in your sophomore year, you took a class on entrepreneurship and venture capital, right?
0:10:40 Yeah, that was really a game changer.
0:10:53 So that class called Entrepreneurship and Venture Capital, and the class is a series of case studies basically led by entrepreneurs who come in and present the story of creating their business and lessons learned.
0:10:54 And then it’s an open Q&A.
0:10:57 I got to listen to their amazing stories and ask them questions.
0:11:00 And that was super inspiring to me.
0:11:07 Do you remember anything you took away from those classes that ended up being really important for you in terms of an idea or a philosophy?
0:11:17 I think the biggest thing that I took away from my time at Stanford and from that class was the focus on going after really, really big opportunities.
0:11:25 And I think one of the things that’s so different, growing up here in LA, I think a lot of the business community that I was exposed to is more focused on cash flow, right?
0:11:27 Like how quickly can this business turn a profit?
0:11:29 You know, how can we do that really predictably?
0:11:31 How much cash are we going to generate?
0:11:36 At Stanford, the business culture is entirely oriented around, well, how big is that opportunity?
0:11:39 Like, is that a huge opportunity?
0:11:40 Is that opportunity big enough?
0:11:45 Because if you’re not going after something that could reach billions of people, that’s not that interesting.
0:12:01 And that was a totally different way of thinking for me combined with the venture capital approach, which is really to invest a lot of money early and scale quickly and then build out the business later after you’ve achieved scale, after you’ve achieved mass adoption.
0:12:10 I’ve always wondered what they teach at Stanford, especially as it relates to business, because the success rate of creating some of the world’s sort of preeminent entrepreneurs is really, really high.
0:12:14 So you’re telling me one of the key ideas is big ambitions.
0:12:18 Yeah, and I think it makes sense because it’s so hard to create a business.
0:12:20 Your odds of success are so low.
0:12:29 So it’s really important that you go after something really big so that if you’re successful, that at the end of the day, there’s a huge opportunity at the end of the rainbow.
0:12:33 So in my head, I go, well, if it’s really, really big, then the chance of failure is probably going to go up.
0:12:36 So, you know, I could open a coffee shop, right?
0:12:38 And my chance of success is pretty decent.
0:12:46 But if I go after building a new social network, which is something only a psychopath would do, then my odds of success are what?
0:12:47 One in a gazillion?
0:12:54 I think what is exciting, though, about the technology business is the way that it scales.
0:13:05 And so I think what’s different than your coffee shop example is once you build a great service once, once we build Snapchat one time, it can scale to 850 million people around the world, right?
0:13:10 Whereas you’d have to go build a new coffee shop, you know, on every street corner to scale the business.
0:13:25 And so once I think you start seeing the world in terms of the potential to scale and the potential to build, you know, a product or service that can reach billions of people, it really changes, you know, the opportunities you identify or the things that, you know, the services that you want to build.
0:13:26 Interesting.
0:13:35 So the question that most of us, especially in the UK, we often don’t think about building businesses that have the potential to reach huge scale.
0:13:45 In part because we don’t have as much of a robust, I think, technical track record in terms of building great unicorn tech companies in Europe, as you guys do over here.
0:13:57 One of the, I mean, I don’t know if we want to go down this path and talk about entrepreneurship in Europe, but I think one of the real challenges in Europe is how small the different markets are in each country.
0:14:06 And so I think what’s really interesting when I talk to entrepreneurs in Europe, oftentimes they’re very focused on growing first in their country and using that market as a stepping stone.
0:14:08 But all the countries in Europe are quite different.
0:14:09 They’re different cultures and different languages.
0:14:17 And so sometimes entrepreneurs can spend too much time trying to grow in Europe rather than what I’ve seen out of some companies in Australia, for example.
0:14:18 They’re on an island.
0:14:22 The first thing these entrepreneurs are thinking about is like, how do I go grow in the US?
0:14:23 How do I go grow in China?
0:14:27 How do I go grow in a really, really big market and get to scale really quickly?
0:14:33 And then I can go reinvest and grow in Europe or grow in other countries where it might be more difficult to grow.
0:14:34 That is so true.
0:14:38 Thinking about my investment portfolio, there’s about 40 different companies there.
0:14:47 And almost every single one of them, without really an exception, has adopted the approach of we’ll crack the UK first and then we’ll go and figure out the US.
0:14:55 But in that transition to the US, they encounter tons of challenges with how expensive it is to succeed here, like marketing costs here.
0:14:59 If they’re in retail, how difficult it is to get into Target or Walmart here.
0:15:09 Also, the founders end up building their lives, their families in the UK, which means that the founders can’t really, you know, uproot and move to the US later in the journey.
0:15:13 So most of them try the US, waste a ton of money, get burnt, run back.
0:15:17 And then I’ve seen that story play out over and over again.
0:15:22 When you think about penetrating these international markets, do you send core team members there?
0:15:26 Oftentimes what we’ve done with Snapchat is actually follow the growth.
0:15:31 So looking for countries where people have already started using the product, already love it, are giving us a bunch of feedback.
0:15:41 And then, you know, we’ll send folks there or we’ll figure out how to sort of build on the momentum or make sure it’s localized properly and make sure we’re working with local creators so that the content’s relevant.
0:15:48 But I think, you know, because our service is based on communication, you know, Snapchat doesn’t really work unless you’re using it with a friend.
0:15:49 You’ve got to use it together.
0:15:59 What we look for is just that momentum where friends are using it to communicate with one another and then figure out how to build on top of that with the content ecosystem or augmented reality and those sorts of things.
0:16:01 What was your first idea that failed?
0:16:02 Oh, my.
0:16:03 Well, there were plenty.
0:16:05 I mean, I made an orange juicer at one point.
0:16:11 But I think the biggest failure was future freshmen.
0:16:13 Bobby and I, I was really fortunate to meet Bobby.
0:16:17 He lived across the hall from me at our fraternity at Stanford.
0:16:20 And, you know, we shared this love of making stuff.
0:16:24 So, you know, we had kind of worked on a couple of social ideas that were interesting.
0:16:29 But the one thing we decided to spend a lot of time on was future freshmen, which was designed to help kids apply to college.
0:16:34 It was something that we’d had direct experience with so we could empathize with how difficult the process is.
0:16:36 We had siblings who were also applying to college.
0:16:40 So we spent about 18 months building, like, a full-featured website.
0:16:41 You could select the schools you wanted to go to.
0:16:46 It would aggregate all the essay questions and requirements and make it really easy to apply.
0:16:53 But it was very clear by the end of that 18 months or so that it was going to be really difficult for us to win.
0:16:57 We were up against a company called Naviance, which had their own software suite.
0:17:07 And they had a really good idea, which is they went to all the college counselors around the U.S., you know, in high schools and things like that, and said, hey, tell everyone to use Naviance.
0:17:10 Make sure your students’ parents are using our platform.
0:17:13 And so they got a lot of distribution through all the different schools.
0:17:20 And so obviously you’re going to use the platform that’s being recommended by your college counselor, not, you know, an app made by two kids out of Stanford.
0:17:24 And so we had a real distribution disadvantage.
0:17:35 And then we also realized, like, even if we were wildly successful and we got, you know, the million students, you know, a year who apply to four-year colleges or, you know, something like that, we would have to then reacquire another million students the next year.
0:17:44 And so we sort of had this realization that it was going to be really hard to build a big business and that we really ought to try something different.
0:17:51 And most importantly, try to build something that wouldn’t take 18 months to build before we got great feedback.
0:17:58 So to try to build something really simple, you know, that people could try and that we could collect feedback on faster.
0:18:00 So two points there.
0:18:01 How do you know when to quit?
0:18:03 You’ve kind of assembled a couple of principles there.
0:18:08 But even I think it’s difficult in business because you can be getting lots of negative feedback.
0:18:12 But that doesn’t necessarily mean that the idea is something that you should quit.
0:18:15 Maybe it means you should pivot or iterate or just keep going.
0:18:17 But how did you know?
0:18:20 What were the stars that aligned that told you to quit that business?
0:18:24 I think for us it was that we didn’t love the product enough.
0:18:30 I think if you really love the product, you know, and you love what you’re building, what you’re doing, you can fight through just about anything.
0:18:34 I mean, that was really the case with the early days of Snapchat.
0:18:37 We loved, you know, using the product.
0:18:39 We were using it all day with our friends.
0:18:45 So we could really, we just had an attachment to it that we never, you know, really developed with future freshmen because we weren’t applying to college.
0:18:49 So we didn’t have that same, I think, connection with the product that we ended up developing with Snapchat.
0:18:53 And why does that end up mattering so much, that like love and passion for the thing that you’re building?
0:18:58 Because I think that’s what, you know, the love and passion for what you’re building and the love and passion for the people you’re working with,
0:19:04 like that’s what allows you to get through, you know, all the challenges that come when you try to build a business.
0:19:12 I think if you don’t love what you’re doing, I mean, I just absolutely love what I do and the team that we get to work with and, of course, the products that we make, the community we serve.
0:19:18 And I think without that, just love for what you do, it can be, you know, it can be hard.
0:19:28 And the other thing you said was you felt that you should go after a business that didn’t take like 18 months, like two years of your time to build before you got it to market.
0:19:37 Why is that for entrepreneurs that are listening that maybe have spent years perfecting something in their bedroom that hasn’t gone to market yet?
0:19:40 Why was that insight so important to you for your next venture?
0:19:49 I think getting that feedback from your customers as quickly and early as possible is critical, even if it’s on like the back of a napkin, like, hey, here’s what I’m thinking.
0:19:50 This is what it’s going to look like.
0:19:53 What do you think about that idea?
0:19:59 Because it’s very hard to know whether or not you have a good idea unless you can put something in front of people and have them use it.
0:20:11 I mean, that’s almost one of the cardinal rules of the product design program that I guess we willfully ignored, which is that you should really rapidly prototype and get feedback as quickly as possible so that you know you’re on the right track.
0:20:14 I mean, even in the early days, you know, Snapchat before it was called Snapchat, it was called Pickaboo.
0:20:16 It was more focused on disappearing messages.
0:20:18 Very quickly we learned that wasn’t interesting to people.
0:20:20 They wanted to communicate with pictures.
0:20:22 They wanted to talk with pictures.
0:20:27 So when we called the app Snapchat, we explained that it was 10 times faster than sending a photo via text message.
0:20:29 People were like, oh, I want that.
0:20:30 Like, that’s something that I’ll use every day.
0:20:39 And so it was just really interesting to get the feedback really early on, you know, with an initial version of the app that took, you know, a couple months to create.
0:20:48 I think this is a really interesting point that a lot of founders don’t realize, that even companies like yours, they start with an initial hypothesis, which is nearly always wrong.
0:20:53 But kind of when you hear these stories, you hear, like, I had an idea in my basement and then pursued it, and then it became a billion-dollar business.
0:21:02 But there’s something in the, like, humility and the realization that your initial idea might be wild, be off, and that your job isn’t to, like, be right.
0:21:04 It is to be successful.
0:21:06 And they’re, like, two different things, right?
0:21:07 I totally agree.
0:21:12 And I think the challenge, someone, I think this was, like, one of those Vanity Fair parties a million years ago.
0:21:21 The souvenir was a lighter, and, like, on one side, it’s, like, the director is always right, and on the other side, it’s, like, the customer’s never wrong.
0:21:28 You know, and I think, like, that’s, like, always the interesting challenge with a business, that you have to stay true to your vision, the reason why you’re building a product, your philosophy.
0:21:36 But at the same time, your customers are the people you serve, and ultimately, how they feel about your product is right, whether or not you agree with it.
0:21:42 So how did you get past Future Freshman to your next business?
0:21:43 What was the journey from there?
0:21:49 So you’d met your co-founder at that point, Bobby, and how did you then move over to the idea of Snapchat?
0:21:56 I think one of the things that was really helpful is that I did a semester, a quarter abroad in Cape Town.
0:22:02 And I think taking a step back and being there sort of gave me perspective about what we were working on.
0:22:07 I was working on it while I was still working on Future Freshman while I was there, but it really gave me, like, more perspective.
0:22:12 And I think, you know, I just realized this is going to be really hard, and I don’t really love what we’re doing.
0:22:13 We’ve got to find something else.
0:22:16 And was that, more than anything, a feeling you had?
0:22:22 Like, a feeling of just, I’m not enjoying doing this every day, opening my emails, thinking about this problem?
0:22:25 Yeah, I think it’s so important to listen to those feelings.
0:22:25 Yeah.
0:22:26 Hmm.
0:22:30 Yeah, we were very good at not listening to them.
0:22:34 I think because of parents and other pressures, right, to continue doing something.
0:22:40 So then how did you get from there, from being in Cape Town, to the idea for Snapchat?
0:22:43 Well, I came back from Cape Town.
0:22:46 I moved into a dorm at Stanford.
0:22:52 One of my buddies who had been, Reggie, one of my friends who had been living in our fraternity before, was also in that same dorm.
0:22:56 So we were hanging out, and, you know, one day he was like, man, I wish I could send a disappearing photo.
0:22:58 I was like, that’s a super interesting idea.
0:22:59 And we looked it up.
0:23:08 There were a couple other apps that were doing some similar stuff at the time, but they were very, they were much more, like, security focused.
0:23:11 They weren’t really focused as much on fun, you know?
0:23:20 So that’s a super interesting idea, and you could see really quickly that it was simple enough that we could build it and get feedback really quickly, you know?
0:23:25 And I think there were a couple important design choices that we made at the time.
0:23:26 One was opening to the camera.
0:23:32 We really wanted to be the, you know, the tagline is the fastest way to share a moment.
0:23:33 We wanted to be the fastest way to share a moment.
0:23:43 And at the time, I don’t know if you remember, the iPhone had, like, a shutter animation, so you would, like, tap the camera to open it, and it would take forever to, like, open up the camera super slow.
0:23:47 And there was a big toggle you had to choose between the camera and video, right?
0:23:50 So there was all this friction in using the camera.
0:23:51 So we decided we’re going to open the camera.
0:23:58 We’re going to get rid of that animation, and you’re going to be able to go straight into capturing what’s happening in front of you before the moment disappears.
0:24:02 So I think that was a really important choice that we made.
0:24:12 And then, of course, the choice to let people choose how long they wanted to let someone, you know, see their snap, but with the caveat that you could always take a screenshot.
0:24:19 And that was probably one of the most important pieces of feedback we got in the initial days.
0:24:20 So we built the prototype of the app.
0:24:22 I took it to my design class.
0:24:23 Here’s this new app.
0:24:24 It’s called Picaboo.
0:24:25 You can set a photo that disappears.
0:24:28 You know, this is really different than social media.
0:24:33 Social media is all about permanence, and you’re trying to look popular and collect all these likes and comments and pretty pictures.
0:24:35 You know, that’s the 1% of moments in your life.
0:24:36 And here’s Snapchat.
0:24:38 This is – or Picaboo at the time.
0:24:38 Here’s Picaboo.
0:24:40 This is for the other 99%, right?
0:24:47 All the other moments that you might be embarrassed to post to all your friends but that you want to share with your best friend or, you know, your family.
0:24:51 Everyone’s like, this is never going to work because you can always take a screenshot.
0:24:52 This makes no sense.
0:24:53 So it doesn’t go away.
0:24:54 You can take a screenshot.
0:25:00 And I think one of the big inventions – and that’s why I think it’s so important to get this feedback.
0:25:09 One of the big inventions that we made later that summer when Bobby and I were working out at my dad’s house, we invented a way to detect if someone had taken a screenshot.
0:25:13 And so we would send a little notification back that said, hey, you know, your friend took a screenshot.
0:25:20 And I think that was part of what made the service fun that, you know, you could set how long it would appear for your friend.
0:25:23 But if they wanted to save it, they could take a screenshot.
0:25:24 But you would know that they saved it.
0:25:32 And I think that was one of sort of the early feedback loops of the product that helped, you know, make people feel comfortable using it for picture messaging.
0:25:42 How long was that journey between you having that conversation with Reggie about wanting photos to disappear and the moment when you knew Snapchat was going to be a big deal?
0:25:44 Like, how long is that gap?
0:25:52 I would say it took until maybe certainly the following school year for me.
0:26:00 So over that summer, Bobby and I went to my dad’s house, worked a lot on the service, renamed it Snapchat, got a lot of feedback.
0:26:04 When we were using it with our friends, everyone wanted, like, hey, can I add a caption?
0:26:06 Can I add, you know, can I draw on it?
0:26:08 Because in the original version, it was just a photo.
0:26:15 But because people were, you know, just our friend group using it to communicate, we needed to add things like captions and drawing.
0:26:37 So I think the Snapchat launched in the App Store in about September of 2011, and it probably wasn’t until late that fall maybe or even into the following beginning of 2012 that I was – I remember sitting in the back of my classroom, and we had a snap counter that would count the total number of snaps ever sent, you know.
0:26:45 And in the early days, it was like hundreds or a thousand or whatever, and you’d – you know, I’d refresh the page, and the number wouldn’t change, you know.
0:26:54 But by that time, by, you know, the beginning of 2012, every time I refreshed the snap counter page, you know, the number would go up, and it would jump by one or two or ten.
0:26:59 So it was clear that people were using the service and communicating, and that’s when I was like, oh, this is fun.
0:27:02 You know, not only are we loving it with our friends, but there’s more people using it too.
0:27:09 One of the things you said there is that you were using people around you, your friends, to give you feedback on what features you should add next.
0:27:12 You said people wanted to write on it, and they wanted to add captions.
0:27:18 As a founder, that must be quite hard because you’re getting lots of feedback to change lots of things all the time.
0:27:26 How do you know what to filter as good feedback that you’ll implement versus a distraction or bad feedback?
0:27:29 Is there a framework at all that you’ve had to deploy?
0:27:32 So I think all feedback is good feedback.
0:27:34 All feedback is valuable.
0:27:37 I think what you do with it is what matters.
0:27:40 So, for example, let’s take the use of the caption tool, for example.
0:27:51 You know, we could have added a super clunky caption tool that took forever to use that was like, you know, like social media where you add the caption at the bottom of the photo and tap it and hashtag all the stuff.
0:27:57 The way that we decided to implement captions to make it easier for people to communicate is all you have to do is tap on the photo right after you took it.
0:27:59 So you’d snap to take the photo, tap, the keyboard would pop up.
0:28:05 There was a little caption bar, you know the caption bar well, you know, that still allowed you to see the photo behind it.
0:28:08 Instead of it being sort of attached to the photo below it, it was right on top of the photo.
0:28:13 And then as soon as you hit enter, you could, you know, jump to the page where you select which friends you wanted to send it to.
0:28:34 So I think, you know, what was more important than hearing feedback of, hey, I want a way to, you know, add a caption or express more in the Snap, the way that we implemented that feedback and designed something really fast and easy to use is why that black bar caption is, you know, now I think synonymous with Snapchat and is like, you know, well known around the world.
0:28:40 So it was a year from the idea to the day when you raised capital for the first time, roughly.
0:28:41 Yeah, more or less.
0:28:42 And talk me through that.
0:28:44 So how much did you raise?
0:28:46 How did you go about raising the capital?
0:28:50 And what was the business like at that time in terms of users and downloads?
0:28:58 Yeah, I don’t remember the exact sort of user statistics, but what was really, really helpful is that we had about a year of data.
0:29:05 So if you remember back then, there were a lot of apps that were sort of like a flash in the pan, like they would get popular really, really quickly and then sort of fade away.
0:29:11 And so venture investors would kind of jump into these apps and then the apps would get really popular and then kind of fade.
0:29:21 And so when we were raising money, one of the things that really helped us is we had a year’s worth of data to basically show, hey, when people start using this product to talk to their friends, they keep doing it.
0:29:33 Because it’s really fun and it’s better than text message-based communication and people use it consistently once they learn how.
0:29:40 And that was really important to the investors who were worried, is this, you know, just another flash in the pan type service?
0:29:46 So we really just led, I think we had like three, maybe five slides of just the data.
0:29:49 Do you remember feedback you got from investors at that early stage?
0:29:55 I think this is important because all founders are going to get the email that tells them that they’re not onto something.
0:30:03 Yeah, I think the biggest piece of feedback was just like, hey, this seems like something that these really big, powerful tech companies are just going to copy.
0:30:06 And, you know, they’re really tough to compete with.
0:30:12 So, you know, we’re not really sure we want to invest in something that’s going up against these really, really big, powerful tech companies.
0:30:14 I mean, there’s some wisdom in that.
0:30:16 Certainly a lot of foresight in that one.
0:30:24 Yeah, because the odds anyway of building a social networking app are extremely low.
0:30:30 It’s, we were saying before we started recording that you’ve got to be almost like delusional to think that you can.
0:30:40 I think at that time too, you know, Snapchat came last after Facebook, Twitter, Instagram, like you name it, all of those services had come first.
0:30:47 And so I think the idea that like, you know, and that was still at the time when people believed that network effects meant that you couldn’t compete, right?
0:30:49 Whoever has the biggest network is going to win.
0:30:51 No one else is going to be able to compete.
0:30:59 And so I think there was that concern that, you know, oh, if these other competitors are much bigger and they have network effects, how are you ever going to grow and compete?
0:31:01 So that was a big piece of feedback.
0:31:07 And then I think there was just a whole other group of people who didn’t really understand what the service was and so weren’t that interested.
0:31:10 But Jeremy at Lightspeed reached out.
0:31:13 He had, his profile picture was a photo of him with Obama.
0:31:18 And I was like, oh, okay, it must be like a real, now with AI, you never know.
0:31:20 But back then it was like, okay, it must be legit.
0:31:26 So we met up with them and one of his partners, I guess his daughter used Snapchat and loved Snapchat.
0:31:30 And so they understood the service and what it was about and how she was using it with her friends.
0:31:36 And so they ended up investing $485,000 at a $4.25 million valuation.
0:31:39 What a fucking deal in hindsight.
0:31:41 How many users did you have at the time when you raised that capital?
0:31:45 I would have guessed about $100,000 or something like that.
0:31:48 And the valuation was $4 million roughly?
0:31:49 $4.25, yeah.
0:31:56 In that first year up until the point that you raised that money, did you ever doubt that Snapchat was going to work?
0:32:04 And I guess to understand the question a bit more, you almost have to add a goal or ambition to it.
0:32:08 So I’m presuming you wanted it to be and thought it could be a company.
0:32:10 Did you ever doubt that it would be?
0:32:12 Was there anything that ever happened in that first year?
0:32:23 There was one moment where we accidentally took down the Snapchat infrastructure for three days.
0:32:26 So the service stopped working entirely for three days.
0:32:30 Actually, something broke and it took us three days to fix it.
0:32:32 And we were like, we’re done.
0:32:33 I mean, what are we going to do?
0:32:36 The service has been on down for three days.
0:32:41 It’s a messaging service, you know, so people have been able to talk to their friends like, is anyone going to use it?
0:32:46 And when we turned it back on, people just started using it again.
0:32:51 And that gave us a lot more conviction and that, you know, we had a product that people really just loved using.
0:32:52 How and why was it growing?
0:32:55 Was it a marketing campaign or was it organic?
0:33:02 The only thing that we ever saw work was, you know, friends using it with friends, telling their friends about it and wanting to, you know, learn how to use it.
0:33:05 Because communicating with photos was a new thing.
0:33:08 I mean, people were, hadn’t been talking with pictures before.
0:33:14 And even the way people thought about photos, it was like a photo is for saving a precious moment, right?
0:33:16 Like that’s, or like a family photo.
0:33:19 Like that’s really how people were thinking about photos at the time.
0:33:25 You weren’t able, like, that was just coming out of the digital camera, like plug it into your computer and upload the photos era.
0:33:32 So there was this massive, I think, behavioral change of people realizing like, wow, like, no, a picture is worth a thousand words.
0:33:43 And now that I can take it instantly on my phone and send it with my friend and, you know, a couple hundred milliseconds, like we can talk with pictures instead of just use pictures to save memories.
0:33:46 I don’t think we really remember that.
0:33:48 Isn’t that crazy that we don’t remember?
0:33:49 It wasn’t that long ago.
0:33:50 I know, but we just don’t remember.
0:33:54 Like as you were saying, I was like, fuck, yeah, you couldn’t like send a photo to your friend and talk.
0:33:58 I was like, I was not trying to think of the app that I could have used back then to do that.
0:34:00 And there just like, isn’t one.
0:34:02 Yeah, but now I’m dating myself, you know, it’s terrible.
0:34:04 No, that’s crazy.
0:34:08 We forget that because it’s so commonplace now on every app.
0:34:14 You can, and I guess they ultimately got that from you, copied that from you.
0:34:17 I’ve got this photo from the early days.
0:34:18 Do you remember this photo?
0:34:19 Oh, this is awesome.
0:34:20 This picture.
0:34:20 This is great.
0:34:21 What is this picture?
0:34:22 Where are you?
0:34:22 What are you doing?
0:34:23 Who is that?
0:34:26 Well, this was actually our first office, which was great.
0:34:30 It was called the Blue House in Venice, 523 Oceanfront Walk.
0:34:36 And actually, you know, things sort of had reached a breaking point in my dad’s house.
0:34:38 I think there were seven or eight of us living there.
0:34:43 You know, one night, his girlfriend at the time now, wife, came in and one of, you know,
0:34:47 one of our teammates was like sleeping on the couch with a blanket she had bought him for Christmas.
0:34:49 And she’s just like, I think there’s like, we’ve had enough here.
0:34:52 So we had to get an office and move out.
0:34:57 And we were going to dinner in Venice and we walked past this old blue house and it had
0:34:58 a for lease sign on it.
0:35:00 And we were like, wow, this would be wild.
0:35:03 We could have an office on the beach on the Venice boardwalk.
0:35:05 Let’s call them.
0:35:06 And we called them.
0:35:08 They wanted a crazy amount per square foot in rent.
0:35:10 We couldn’t afford it at the time.
0:35:16 But we ultimately waited a bit longer and were able to negotiate that down quite a bit and
0:35:18 moved in to the blue house.
0:35:22 And I think the best thing about the blue house was that the Venice boardwalk is one of the
0:35:27 most popular tourist destinations in California, maybe even in the world.
0:35:29 I mean, it’s more than 10 million people a year come to the Venice boardwalk.
0:35:33 And we had a big ghost logo, our big app icon outside.
0:35:37 And all day long, people would come up and talk to us about the app or give us feedback
0:35:38 or need help with their account.
0:35:44 And so we were just immersed in people from all over the world who were using Snapchat and
0:35:45 wanted to come talk to us about it.
0:35:47 Ultimately, it became like a little too much.
0:35:53 But in the beginning, it was just so amazing to be right there on the boardwalk with so
0:35:53 many people.
0:35:57 And so how many people could fit into the blue house?
0:36:00 I think, you know, at max capacity, it was 20 something.
0:36:03 I think we were 20 something people by the time we moved out, maybe 30.
0:36:04 It was pretty cramped.
0:36:07 I mean, I was playing footsie with, you know, people under the table.
0:36:08 We were pretty smushed.
0:36:10 And how many users did you have at that time?
0:36:14 For people to be coming up on the boardwalk and having conversations, you must have been
0:36:14 pretty popular.
0:36:17 At that point, it must have been millions, I would guess.
0:36:21 And you’ve dropped out of university by that point, obviously.
0:36:21 Yeah.
0:36:23 Tell me about that decision.
0:36:27 Because that’s not, I know the app’s growing and everything, but to drop out of a prestigious
0:36:31 university can’t be a super easy decision.
0:36:36 I really felt I had no choice.
0:36:38 I didn’t have enough credits to graduate.
0:36:42 I mean, you know, I was doing the product design program, the engineering program.
0:36:45 I had a lot more classes that I had to finish.
0:36:50 And ultimately, we’d raised $485,000 from investors.
0:36:54 And, you know, I was spending all day trying to pass these, you know, I was taking, I think,
0:36:58 20 credits at the time or something and trying to work on our business.
0:37:00 I just couldn’t do both at the same time.
0:37:03 So I was like, you know, hopefully one day I’ll be able to go back.
0:37:06 I actually did end up going back and got my degree in 2018, which was awesome.
0:37:11 And, but I just couldn’t do both at the same time.
0:37:12 Why did you go back and get your degree?
0:37:17 I really did not want to have that debate with our kids where they’re like, you know what I
0:37:17 mean?
0:37:19 Where they’re like, but dad, like, you know what I mean?
0:37:21 Like you, you didn’t, you dropped out.
0:37:22 You don’t have a degree.
0:37:23 Like, why do I need one?
0:37:26 You know, I think colleges can be really valuable.
0:37:30 It’s not for everybody, but it made a huge impact in my life.
0:37:33 So I wanted to be able to, you know, show how important that is to our kids.
0:37:39 I was thinking earlier when we were talking about college slash university, the world was
0:37:43 different when you went to university and college and you’ve got these four boys now.
0:37:44 The oldest, I think, is 14 years old.
0:37:50 If he wants to be like dad, say he wanted to follow in your footsteps, is there anything
0:37:56 else based on how the world is currently that you’d be advising him to learn before the age
0:37:57 of like 21?
0:38:02 Are there any topics or degrees that you would be pushing him towards now if he wanted
0:38:03 to be like dad, if that was his decision?
0:38:09 I think one of the most important things today is really nurturing creativity.
0:38:14 I mean, I think creativity is really the X factor, certainly in the age of AI, right?
0:38:18 And so I think nurturing creativity, finding ways to develop those skills.
0:38:20 For example, Flynn is 14.
0:38:21 He loves drawing.
0:38:23 He’s unbelievably talented at drawing.
0:38:27 And I think sometimes he’s like, well, I don’t know if there’s a career in drawing.
0:38:32 But I think sometimes he doesn’t see that drawing is just the way that he’s expressing
0:38:32 creativity.
0:38:37 Drawing is the beginning of that journey of exercising those muscles in your brain that allow you to
0:38:40 visualize something that other people don’t see, right?
0:38:45 And that’s one way, that’s one tool, one skill he can use to express what’s in his brain.
0:38:49 But I think exercising that muscle, that creativity is so important.
0:38:55 I think creativity is just becoming more and more rare, ultimately because so much of our society
0:38:56 creativity is oriented around things we can measure.
0:38:58 Creativity is so hard to measure.
0:39:08 And so I think it can be really tough to find the dedication to invest in developing creativity
0:39:10 when it’s uncertain what the outcome is.
0:39:13 But that’s really what I would encourage him or so many people to do.
0:39:15 We’re all born creative.
0:39:17 We’re all, you know, we’re all born with this ability to express ourselves.
0:39:22 And it’s only over time, I think, that we stop, you know, practicing that ability or, you
0:39:25 know, or we become fearful of expressing ourselves.
0:39:27 And I think that that can be overcome.
0:39:30 Because we think through job titles at that age, don’t we?
0:39:33 We think, what’s the job title that I should be aiming at?
0:39:39 So doctor, lawyer, et cetera, versus we don’t necessarily think as much about collecting useful
0:39:41 long-term skills, I’d say.
0:39:44 I’ve got my girlfriend’s little brother now.
0:39:48 He’s like racking his brain trying to pick a job title for the next, like, 60 years of his
0:39:48 life.
0:39:50 I’m like, it doesn’t work like that, you know?
0:39:53 And the world is changing so quickly now as well.
0:39:56 It probably makes more sense to try and get some fundamental skills that will translate.
0:39:59 Plus job titles are totally ridiculous anyways.
0:40:04 In the early days, we would just make up, anyone who joined the team, we would just
0:40:06 make up their title.
0:40:07 It would have nothing to do with anything.
0:40:12 So job titles are ridiculous when the team is small, right?
0:40:13 Just in general, right?
0:40:18 Because I think people anchor to job titles to confer status, right?
0:40:24 And I think ultimately, like, amazing impact, creativity, great ideas come from anywhere, right?
0:40:27 And the more that you focus your organization around hierarchy, I think the less you’re focusing
0:40:32 on the right things, which are, how are we making sure great ideas are coming from anywhere,
0:40:34 getting surfaced, you know, and being built.
0:40:38 But hierarchy comes into place when things start to get big, and we need to put processes
0:40:40 and reporting lines in place.
0:40:41 How do you defend against that?
0:40:45 Well, I think you’re getting at, like, the fundamental problem that all companies end up
0:40:45 having.
0:40:50 And I think there’s a great book called Loonshots, which I really love, that actually gets at
0:40:51 this issue directly.
0:40:58 And basically, what the author Safi Bacall found was essentially that very big companies,
0:41:01 you know, once they get a lot larger, they have a lot of customers to serve.
0:41:04 They need to build all this organizational infrastructure.
0:41:05 And ultimately, that comes with hierarchy.
0:41:10 But the ones that continue to innovate, that are very successful at innovating consistently
0:41:16 over long periods of time, also have very small, very flat teams that don’t have any
0:41:21 hierarchy at all that are really, really focused on innovating and on trying new things.
0:41:28 And ultimately, the companies that are really successful find a way to build a relationship
0:41:33 between the huge organization that is supporting all these customers and needs to be operationally
0:41:38 rigorous and metrics-focused, builds a relationship between them and this very small group of people
0:41:40 who are trying crazy things.
0:41:41 And he gives a lot of examples.
0:41:46 You know, one of the ways that the United States was able to win World War II, they had these
0:41:50 crazy group of scientists that were trying new things like radar and stuff like that at the time.
0:41:54 But then they were taking those ideas, bringing them to the military, which is a huge, very
0:41:58 structured, hierarchical organization, and saying, what do you guys think about this?
0:41:59 How can you play with this?
0:41:59 What are your ideas?
0:42:00 What are your feedback?
0:42:01 Take this into battle.
0:42:02 Put it on an airplane.
0:42:03 See what happens.
0:42:11 And then give that feedback back to this very, you know, unstructured, flat, small group of inventors
0:42:12 and scientists.
0:42:16 And by really focusing on the relationship between those parts of the organization,
0:42:20 ultimately, companies can figure out how to build a strong relationship between the two
0:42:21 and then innovate over time.
0:42:23 So how have you done that at Snapchat?
0:42:26 At Snapchat, we have a really small design team.
0:42:27 I think it would surprise people.
0:42:28 It’s nine people.
0:42:29 Really?
0:42:30 It is totally flat.
0:42:31 So there’s no fancy titles.
0:42:33 Everyone is a product designer.
0:42:40 The way that the team works is very focused around making things.
0:42:42 That’s the entire job.
0:42:46 In fact, your very first day when you start, we have design critiques once a week for a couple hours.
0:42:50 Your very first day, you have to present something.
0:42:52 So you have to make something and present it.
0:42:58 And what that does that I think is really interesting and powerful is that ultimately, of course,
0:43:03 on your first day when you have no context for what the company is working on, no idea what’s going on,
0:43:06 how on earth are you supposed to come up with a great idea?
0:43:07 I mean, it’s almost impossible.
0:43:10 But you have to show an idea your first day.
0:43:13 And so ultimately, on your very first day, your worst fear has come true,
0:43:18 that like we’re sitting there all together and we’re looking at an idea that’s like ultimately not that great.
0:43:21 I mean, sometimes they’re pretty good, but ultimately not that great.
0:43:27 And that, I think, opens the door to creativity because you’ve already – it already happened.
0:43:28 You already failed.
0:43:29 The idea wasn’t good.
0:43:35 And, you know, what ultimately happens on our design team is that 99% of ideas are not good,
0:43:37 but 1% is.
0:43:40 And, you know, we really abide by that idea of like, you know,
0:43:43 or the concept that like the best way to have a good idea is to have lots of ideas.
0:43:50 So the team is just constantly generating an incredible number of ideas and products and features
0:43:51 and that sort of thing.
0:43:54 And ultimately, our job is to try to figure out what the great ones are
0:43:59 and then, most importantly, build a strong relationship between this little team
0:44:04 that’s coming up with all this stuff all the time and our, you know, much bigger engineering organization,
0:44:08 our bigger product organization who also have all sorts of amazing ideas
0:44:11 and are also innovating in their own way and build a flywheel between the two
0:44:14 where we can ultimately, you know, make a lot of new products
0:44:15 and then consistently make them better.
0:44:18 So many questions there that I’m very, very curious about.
0:44:22 The first one is, do you measure the amount of ideas that that small design team are producing?
0:44:25 No, but I do know when we need more.
0:44:27 Okay, okay, fine.
0:44:29 Okay, so you’ve got a sort of intuitive feeling.
0:44:29 It’s a small team.
0:44:30 You can stay close.
0:44:36 And then how do you get the bigger organization to cooperate with the smaller design team
0:44:39 when the bigger organization have their own incentives, they have their own planning cycles,
0:44:42 they have their own egos, as all humans do?
0:44:44 How do you get them to work together?
0:44:48 For us, the bridge organization is probably our product organization.
0:44:52 And they really help connect the dots between the engineering folks and the design folks.
0:44:56 And a lot of this stuff, you know, actually mirrors the relationship that Bobby and I had
0:44:58 in the very early days where I was more design focused.
0:45:02 I had a bit of an engineering background and had taken some CS, but I was more design focused.
0:45:07 And Bobby, you know, is an unbelievable computer scientist, right?
0:45:12 He, you know, took math and computer science at school, but he also loved design.
0:45:17 And so we had this really, you know, powerful relationship where, you know, I could talk with
0:45:22 him about new ideas and design, and he could talk about the engineering constraints.
0:45:25 So when, you know, for example, when we were inventing this notion that, you know, you would
0:45:31 tap to take a photo and hold to record a video, at the time, that was a really big deal, right?
0:45:34 To, you know, to help people more easily use their cameras.
0:45:38 Now every camera on a smartphone is tapped for a photo, hold for video.
0:45:43 But the engineering complexity that was required to enable that design was something that we
0:45:47 really talked about and worked through because the way that the design and the animations had
0:45:52 to work and the way that you, you know, held your finger really mattered with the way that
0:45:58 ultimately we were flipping between, you know, the video feed and or capturing a still image.
0:46:03 And it was that dialogue that ultimately ended up, you know, resulting in a new product and a new,
0:46:05 you know, thing that people could use.
0:46:10 So we mirrored a lot of that and tried to build that relationship across the organization constantly
0:46:16 over time where, you know, there’s a real dialogue and an understanding and an appreciation
0:46:21 both for design and engineering, you know, that oftentimes is facilitated by our product organization.
0:46:25 In terms of that small design team, you said you have a critique session once a week.
0:46:27 What is a critique session?
0:46:30 So it’s just where we look at work.
0:46:30 That’s all we do.
0:46:34 People just share new work.
0:46:36 So for a couple hours, we’ll just look at all the new ideas.
0:46:38 That have come out of that small team.
0:46:41 And new designs that have come out of the last week from that team.
0:46:42 And these can be anything?
0:46:44 Really anything, yeah.
0:46:46 Oftentimes, they’re oriented around solving a problem.
0:46:50 So kind of coming back to that product design philosophy, like what problem are we trying
0:46:51 to solve?
0:46:53 How can we empathize with our, you know, community?
0:46:57 Okay, our creators are having friction, you know, posting to Snapchat.
0:47:01 It’s, you know, confusing the way that they’re reading their story replies or that’s not working
0:47:02 the right way.
0:47:03 How can we make that easier?
0:47:05 And then we’ll just look at a ton of ideas.
0:47:07 And are these, what you said, there’s eight or nine people.
0:47:11 Are they working in isolation within that team or are they working as one team?
0:47:14 They very often are getting feedback from one another.
0:47:19 Oftentimes, we’re tackling projects together in small teams, you know, but all come together
0:47:20 on a regular basis.
0:47:24 I love this point you were making about the key thing that you’ve discovered is that the
0:47:28 game is more ideas, not trying to find a perfect idea.
0:47:30 More ideas, more feedback.
0:47:31 More ideas, more feedback.
0:47:33 You increase your failure rate, you get more feedback.
0:47:38 It does kind of go contrary to what people think when they’re building a business.
0:47:39 They think the game is to have the perfect idea.
0:47:42 But those are all people who’ve never built a business before.
0:47:43 Yeah, true.
0:47:47 Because eventually you learn something, right?
0:47:49 You learn that you’re not that good at guessing.
0:47:50 Yeah.
0:47:53 And I think ultimately, you have to maximize your rate of learning.
0:47:55 I mean, that’s just critical.
0:47:57 Maximize your rate of learning.
0:48:00 Let’s go back to those early days.
0:48:00 You’re in that office.
0:48:05 When you think about the people in that photo that were part of the first sort of 20,
0:48:08 how important, in hindsight, is hiring?
0:48:10 I think it’s everything.
0:48:11 I think it’s everything.
0:48:16 And these were really, really just wonderful people.
0:48:20 I mean, still, you know, in many cases, close friends.
0:48:26 And I think, interesting, there was a moment I realized David, Daniel, Bobby, and a couple
0:48:32 other of our original engineers, all of them, you know, original engineers, were musicians
0:48:32 as well.
0:48:38 And it was really interesting, this moment, you know, because the early folks who were working
0:48:45 on the engineering side of Snap were unbelievably creative and unbelievably talented.
0:48:50 And it was an interesting, like, aha moment, because I think oftentimes people think of the
0:48:51 disciplines as separate.
0:48:53 Like, oh, there’s designers, and then over there, there’s engineers.
0:48:58 And I think so much of the magic, actually, is when those disciplines combine or cross over
0:49:00 or people who really love and appreciate both.
0:49:04 Especially for a company that’s aspiring to be creative.
0:49:05 Absolutely.
0:49:06 In everything that it’s doing.
0:49:11 On this point of hiring, did you make any hiring mistakes in those early days?
0:49:12 Oh, absolutely.
0:49:14 And what were those mistakes?
0:49:18 Not necessarily people, but the frameworks were off, or the way that you’ve hired these
0:49:20 people, or what caused the mistakes?
0:49:28 I think occasionally in the early days, we almost, like, over-indexed on the wrong types
0:49:29 of experience, if that makes sense.
0:49:34 So one of the things we really wanted to do was bring in people who were very, very experienced
0:49:37 leaders who had run much bigger teams.
0:49:41 That was, like, if we want to build a big company, we’ve got to find people who have
0:49:43 run big companies and big teams.
0:49:48 And so one of the early engineering leaders who joined our team, I think he was coming from
0:49:52 working on a team of 300 or something like that at Amazon, was coming to, like, a team of
0:49:53 eight at Snapchat.
0:49:58 But we were really thinking ahead about, like, how can we hire people who can actually help
0:50:01 us scale here and build something really big?
0:50:06 And I think that sort of focus on leadership experience and experience leading at scale
0:50:07 was really valuable.
0:50:12 I think what was oftentimes a bit less valuable in those early days was almost more people
0:50:16 who had very specific domain expertise.
0:50:20 So there were people who would, you know, come into our, come for an interview or something
0:50:24 like that and be like, well, I think what you guys should do is add likes because every
0:50:25 other platform has likes.
0:50:29 So if you just add likes, then people will, you know, use your service more.
0:50:35 And not really coming with the same open-mindedness and curiosity about, well, why is Snapchat doing
0:50:35 it differently?
0:50:37 Like, why don’t you have likes and comments?
0:50:41 It’s like, how are you thinking about the service differently?
0:50:45 And how can I change and grow and adapt to the way that you’re thinking about it to help
0:50:45 you grow faster?
0:50:50 And so I think now one of the things we’re always looking for in the interview process is
0:50:51 adaptability, right?
0:50:53 It’s amazing to have prior experience.
0:50:59 But the question is, how do you apply that prior experience to a new context and change and
0:51:04 adapt the way that you see things, change your perspective, you know, to be able to meet
0:51:06 the needs of our business, which is different than, you know, other businesses?
0:51:08 What are the other factors?
0:51:13 If you were to make a perfect Snapchat employee now, what would their personality be, their
0:51:16 psychology, their attributes?
0:51:19 We have three values and three leadership behaviors.
0:51:22 Three values are kind, smart, and creative.
0:51:26 That’s been the, those have been the values since the very beginning, really because Bobby
0:51:29 and I were just having a conversation, like, what kind of people do we want to work with?
0:51:32 Kind, smart, creative, like, great.
0:51:35 But since then, and we can spend some more time talking about this, I think what was really
0:51:39 fascinating over time was to learn, you know, and by the way, 10 years ago, people were not
0:51:40 talking about kindness at work.
0:51:42 I mean, people would be like, sorry, what?
0:51:44 You know, no, no, kind, smart, creative.
0:51:45 Like, why kindness?
0:51:52 What we found was that with, that the relationship between kindness and creativity is really, really
0:51:52 important.
0:51:57 Because unless people feel comfortable coming up with crazy ideas, unless they feel comfortable
0:52:01 that if they say, you know, they have some new idea and it actually isn’t that great,
0:52:04 that they’re not going to be laughed at, that they’ll be supported, right?
0:52:08 Unless you have that sort of supportive culture, it’s very hard to be creative.
0:52:13 And so we learned over time that actually, wow, kindness is kind of the essential ingredient
0:52:16 if you want to have a creative, a creative culture.
0:52:20 But anyways, kind, smart, creative, smart, pretty self-explanatory.
0:52:26 And then when it comes to leadership behaviors, there’s three leadership behaviors or attributes
0:52:26 we look for.
0:52:28 I just want to pause on that point of kind.
0:52:33 Do you make a distinction between someone being nice and being kind?
0:52:37 Because in your environment, you also mentioned that you do these critique sessions and you’re
0:52:38 giving people critical feedback.
0:52:43 And if a culture gets a little bit too kind, then isn’t that going to inhibit innovation and
0:52:44 feedback?
0:52:46 We always differentiate between kind and nice.
0:52:48 There’s a couple examples that I think help with that.
0:52:53 So like, for one, I think it’s really kind to tell somebody that they have something
0:52:54 stuck in their teeth.
0:52:57 If you have something stuck in your teeth, you want to know about it, right?
0:52:58 It might make you feel awkward.
0:53:00 Certainly, as the person pointing it out, it’s a little awkward, right?
0:53:05 If you just want to be nice, you pretend nothing’s going on and you just say, oh, you know, nice
0:53:06 to meet you or whatever.
0:53:09 But if you’re really being kind and you want to help that person, you say, you know, you’ve
0:53:10 got something stuck in your teeth.
0:53:11 You’ve got to take care of that.
0:53:16 And I think that helps distinguish between, you know, niceties and being kind and really
0:53:17 wanting to help somebody.
0:53:22 I think another great example is if somebody is really struggling, you know, at work or
0:53:28 they’re struggling to grow or they’re struggling with, you know, to perform, you know, their
0:53:32 duties at Snap, you know, the nice thing to do is maybe just make them feel good about it.
0:53:32 Oh, don’t worry.
0:53:35 You know, I’m sure it’ll be OK.
0:53:37 The kind thing to do is really help them succeed, right?
0:53:40 Say, hey, this isn’t working because you’re doing X, Y, and Z.
0:53:42 You know, here are some things to do to think about that differently.
0:53:46 Provide that really direct feedback that allows people to grow.
0:53:50 And that’s the kind thing to do rather than just making them feel good about not meeting
0:53:50 expectations.
0:53:52 Leadership values.
0:53:52 You said there’s three.
0:53:53 Leadership values.
0:53:54 OK, there’s three of them.
0:53:56 The first one is T-shaped leadership.
0:53:59 So we talk a lot about T-shaped leadership.
0:54:04 What we mean by that is that you have a real depth of experience, a depth of expertise in
0:54:10 a given area, and then a real breadth of understanding of the business overall and an ability to connect
0:54:12 with lots of different types of people who think different ways.
0:54:18 Because you need to be able to connect your expertise to all the different areas of our
0:54:20 business to really drive impact as a leader.
0:54:23 I mean, I think that’s one of, like, almost the hallmarks of running a business today is
0:54:27 it’s basically impossible to do anything interesting without a team, right?
0:54:29 The way that the world works today is very complicated.
0:54:33 And it’s really important that you have folks who have deep expertise, but then they have to
0:54:36 apply it to all these other cross-functional areas.
0:54:39 You know, so they have to have a familiarity with it and an ability to relate to people with
0:54:43 different, you know, viewpoints or other, you know, areas of expertise.
0:54:47 And as we proceed with this, these leadership principles, are you saying that in order to
0:54:50 become a leader at Snapchat, you need these three things?
0:54:53 Or are you saying everybody at Snapchat needs these three things?
0:54:55 We think everyone is a leader.
0:54:57 So we do apply it broadly.
0:55:02 But of course, you know, you know, I think it’s really important as we’re thinking about hiring
0:55:05 or bringing in a new leader that, you know, that this is something that we talk to folks about.
0:55:10 So if someone’s not quite T-shaped, if they’re a little bit I-shaped, is there something they
0:55:12 can do to become a bit more T-shaped?
0:55:16 Yeah, that’s almost maybe the easier one, right?
0:55:21 If you can build on a real depth of expertise by going engaging with folks maybe outside of
0:55:25 your comfort zone or in different parts of the business and build that curiosity and understanding,
0:55:28 that helps develop, I think, that breadth of understanding.
0:55:33 I think what’s harder is if you’re a generalist and you don’t have that deep skill set or that
0:55:38 deep area of expertise, it’s really, really hard to bring enough value to the team, right?
0:55:42 And I think that’s where people get frustrated with, like, the idea of middle management, right?
0:55:46 Where it’s like, oh, this is just a person who, you know, knows a little about a lot but
0:55:49 can’t really help me solve this problem because they don’t really know the details.
0:55:54 They don’t really understand, you know, how to help me, you know, grow as an individual
0:55:56 or solve this tough technical problem.
0:56:00 And so I think that’s why that area of expertise is so important because it’s so hard to inspire
0:56:04 people that you’re working with if you don’t know a lot about, you know, the area that you’re
0:56:05 working in.
0:56:11 And do you need to be a T-shaped leader at Snapchat now and when there was 10 of you in the bedroom
0:56:13 or in your dad’s house?
0:56:16 Has it always been important or is that a function of being bigger?
0:56:18 That’s a great question.
0:56:23 I wish we had been more thoughtful about the leadership values and characteristics we were
0:56:24 looking for back then.
0:56:28 And I think, you know, when you’re working on a team of 10 or a team of 20, you’re not
0:56:31 thinking as much about what leadership characteristics are really important to us.
0:56:33 It’s more about like, how do we survive tomorrow?
0:56:38 You know, but I think over time as we learned what leaders were really successful at Snap,
0:56:42 we were able to, you know, to kind of look at those attributes and say, okay, you know,
0:56:46 these are the leaders who really succeed here and drive a lot of value for our business.
0:56:51 Before we move on to the second two, if this Evan could have gone back to the Evan that
0:56:54 was running a team of 10 and he could have pulled them aside and said, listen, here’s
0:56:58 some advice that you’re going to need to know about leadership in building this team, the
0:57:00 most critical advice I could give you at this time.
0:57:05 And this is for all the entrepreneurs out there that are building, they’re laying the foundations
0:57:06 of a potentially very big company right now.
0:57:08 What would you have whispered in his ear?
0:57:10 I would have said everything’s going to be okay.
0:57:11 Really?
0:57:12 Everything’s going to be okay.
0:57:22 You know, I think sometimes people are too focused on making the right decision and not
0:57:24 as focused on fixing it if they’re wrong.
0:57:30 And I think what I would have put more emphasis on is just how quickly are you changing your
0:57:32 mind when you receive new information?
0:57:37 How quickly are you fixing a problem or a mistake if you didn’t make the right decision in the first
0:57:37 place?
0:57:43 And that’s the feedback loop that is so mission critical to building a business in the early
0:57:43 days.
0:57:45 It has very little to do.
0:57:49 Obviously, there’s existential decisions, you know, and those can, you know, create some
0:57:50 big problems for your business.
0:57:53 But most decisions are not existential decisions.
0:57:56 And the more important thing is to make a decision and then if you’re wrong, fix it.
0:58:02 And I think it’s the, when you’re wrong, fixing it part that deserves most of the attention
0:58:07 and also how you can identify, you know, who your great leaders are, who, you know, who really
0:58:11 talented folks on the team are because they’re very quick to point out, you know, I don’t think
0:58:12 we did that right.
0:58:16 I think we should take this path, you know, this other path that, you know, we maybe hadn’t
0:58:17 considered the first time.
0:58:21 And I think it takes courage to say that in an organization rather than just say, oh, we’re
0:58:22 doing a great job.
0:58:26 And when you’re back there and you’ve made a mistake, there’s something you’ve done wrong.
0:58:30 In hindsight, did you know in your check?
0:58:34 Because one of the things that I think of when I was a first time founder building a student
0:58:39 notice board was I would get feedback and the feedback would be saying, you’re wrong about
0:58:40 this, you need to change.
0:58:46 And I think sometimes there was a part of me that knew, but I was like too scared to act
0:58:47 upon it.
0:58:49 So I kind of like gaslit myself to just keep going.
0:58:51 And I think a lot of founders do that.
0:58:55 I know this because they come to me in my portfolio and they say, oh, Steve, there’s this guy we’ve
0:58:58 hired and he’s been there now for a year and he’s just not cutting it.
0:58:59 I’m like, why the fuck are you telling me?
0:59:03 And they’re procrastinating, avoiding the conversation.
0:59:04 But clearly they know.
0:59:05 Clearly they know it’s not right.
0:59:12 It’s funny you say that because anytime someone comes to ask me about like that type of people
0:59:13 advice, like what do you think we should do?
0:59:14 You know, do you think that?
0:59:16 I’m like, it sounds like you’ve already made up your mind.
0:59:24 So yeah, I think it is really important to act on that feedback, not be afraid to change
0:59:27 direction quickly if you realize that you made a mistake.
0:59:29 But as you point out, it’s hard to do.
0:59:34 And sometimes it is worth seeing if your bet plays out.
0:59:36 You don’t want to thrash the team and change your mind all the time.
0:59:41 So sometimes it is sometimes worth seeing things through a little bit before you change.
0:59:45 Is there anything else you would have said to that younger Evan in that, in your dad’s
0:59:47 house advice?
0:59:54 At that point before we had scaled to a lot of, you know, thousands of people, I think we
0:59:59 could have been much more clear on the culture, the kind, smart, creative piece, and really embedded
1:00:02 that in the team prior to scaling.
1:00:06 Because one of the biggest challenges that we confronted was, you know, as we went from
1:00:12 20 people to 2,000 people, we basically imported all of these different cultures from all sorts
1:00:13 of different companies.
1:00:16 Like we imported an Amazon contingent, right?
1:00:19 We, you know, who they really love their six-page documents.
1:00:23 We, you know, imported a Google contingent, right?
1:00:25 And they’re very focused on consensus-based decision-making.
1:00:29 We imported, you know, a contingent from Meta as well.
1:00:35 And I think we were too slow to be really clear about what our values were and what that
1:00:38 looked like in practice, what those behaviors looked like.
1:00:44 And I think if we had earlier and faster, so when we’re evaluating performance and we
1:00:48 look at our values, kind, smart, creative, we have specific behaviors attached to that
1:00:50 that are actually research-backed.
1:00:54 And whenever we did a whole study to understand which of those behaviors are really tied to
1:00:55 performance and those values.
1:01:00 But that gives people a really clear framework for the expectations for how to behave at Snap
1:01:02 and our unique culture.
1:01:07 And there was a moment in time where I felt like we were losing control of our culture.
1:01:09 And I wasn’t happy with our company and the team.
1:01:12 I remember I was complaining to a friend of mine.
1:01:15 This is probably like your story of folks coming to you and saying, oh, it’s not working.
1:01:17 I was complaining to a friend of mine.
1:01:20 And I was just like, man, I just don’t, like, I don’t like it.
1:01:21 Like, I don’t like my job.
1:01:23 I don’t like what our company’s become.
1:01:26 And she just looks at me and she’s like, then fix it.
1:01:28 And I was like, great point.
1:01:35 And I think that it had changed and grown so quickly that it was really hard to stay true
1:01:37 to our values.
1:01:41 But I think I really took that advice to heart and just started trying to fix it with our
1:01:45 team, getting really clear about the values, getting really clear about the behaviors, holding
1:01:49 a higher bar and saying, hey, if you’re not into the kind, smart, creative thing, that’s
1:01:49 OK.
1:01:52 There are other companies with different cultures, but, you know, that really matters
1:01:53 to us here.
1:01:57 So do you wish you had, this would have been a pretty remarkable thing to do, but do you
1:02:00 wish you had made like a culture bible in the early days?
1:02:07 And then, like, I’m thinking practically, what should a founder do then, if they’re at that
1:02:11 stage when they’ve got a small team now, to prevent what happened to you in terms of the
1:02:14 culture becoming a little bit too pick and mix?
1:02:19 So I think it’s less about the culture bible and more about how you apply whatever your
1:02:25 values are to your hiring processes, to your promotion processes, to whether or not people
1:02:26 still work at the company.
1:02:30 And so we were too slow to embed those values in our performance evaluation.
1:02:35 And so I think if we had been way faster at just saying, hey, these are our values and what
1:02:36 we stand for.
1:02:37 This is what it looks like in practice.
1:02:42 And if you’re not living up to that, this isn’t the right home for you, like that would
1:02:44 have helped shape the culture a lot faster.
1:02:49 Also because immediately people see, oh, wow, if they’re serious about their values and they’re
1:02:54 asking people to leave if they won’t live up to their values, well, then I, you know, I better
1:02:58 get on board with the values or find, you know, another culture that fits, you know, fits my
1:02:58 personality better.
1:03:01 It just doesn’t seem like a priority to founders’ culture.
1:03:04 I think it’s such a priority, but it’s hard to understand what it means.
1:03:07 You know, I had so many people telling me like, really, you got to really focus on the culture,
1:03:08 focus on the culture.
1:03:10 Like, you’re like, what do you mean by culture?
1:03:13 It’s like, it’s actually just how people behave, right?
1:03:14 I mean, that’s really what we’re saying.
1:03:20 Like, what is the collection of group behaviors, you know, that are acceptable or norms in your
1:03:21 company?
1:03:25 So I think instead of using this big culture word, which I was hearing a lot, but not understanding
1:03:29 how it was like tactically connecting to our business, I think when we’re talking with
1:03:32 founders, we should just be more specific about, you know, how people are living their, the
1:03:35 values of their company every day through their behaviors.
1:03:39 And that’s dictated essentially by the incentives of the organization.
1:03:42 Because what you said is you basically introduced incentive structures that you’re going to be
1:03:44 exited or you’re going to be promoted.
1:03:47 And getting really real about that and serious.
1:03:51 But, you know, the tough conversations come where it’s like, wow, that person’s a superstar.
1:03:54 You know, but they’re not really living our kindness value.
1:03:57 And Bobby, I think, is so, was so great on this.
1:04:00 Bobby is like, Evan, there’s no such thing as a brilliant jerk.
1:04:03 If you’re really brilliant, how could you possibly be a jerk?
1:04:06 I mean, it just meant, you know, and you’re like, damn, I love that.
1:04:12 So I think this concept that like, if you’re really that smart, how could you possibly be
1:04:13 a jerk to people?
1:04:13 I mean, what?
1:04:17 That, I think, you know, really informed our approach to building out our team.
1:04:21 And I think it gives you that clarity in those moments where you’re like, wow,
1:04:22 but they’re so smart or they’re so talented.
1:04:27 It’s like, yeah, but if they’re that smart and talented, why can’t they just be kind to people?
1:04:29 What was the worst advice you got in those early years?
1:04:32 We talked about some of the good advice and the good advice you’d give now.
1:04:37 But was there any like really bad advice that you got that seemed to make sense,
1:04:38 but was terrible advice?
1:04:46 I think a lot of people in the early days, you know, told us that we should sell it.
1:04:49 I mean, there were a lot of, there was one embarrassing moment.
1:04:56 I remember I joined a conference call early with some of our lawyers and I don’t think
1:05:00 they had known I had joined and they were talking about, you know, this thing is basically going
1:05:01 to zero, you know what I mean?
1:05:02 This was in the early days.
1:05:04 Like, it’s just a fad, you know, da, da, da, da, da.
1:05:05 And I’m like, oh, hey guys.
1:05:06 You’re joking.
1:05:08 And they didn’t know you were on the call.
1:05:11 They hadn’t known I had joined because I joined a minute or two early or something
1:05:11 like that.
1:05:14 So I think there was a lot of skepticism in the early days and a lot of people who said,
1:05:19 you know, hey, sell now while you can, you know, you’re competing in a really, really
1:05:23 tough industry with a lot of big players and you don’t know if people are going to, you
1:05:24 know, continue to love this product.
1:05:28 But I think what they missed was our vision for the future, right?
1:05:30 They only saw what was in the public.
1:05:34 We were working on all sorts of, and still are working on all sorts of amazing new products
1:05:39 that give us conviction in the future and our ability to make products that people really
1:05:39 love.
1:05:43 But I think from the outside, when you were looking at Snapchat, you’re like, people are
1:05:44 just sending photos back and forth.
1:05:45 I mean, how is this ever going to be a business?
1:05:48 How is this ever going to grow for the long term?
1:05:54 But you do end up getting an offer, a very famous offer when you’re 23 years old from
1:05:56 Mark Zuckerberg at Facebook.
1:06:00 Yeah, that was a fateful, fateful day for sure.
1:06:02 How does that begin?
1:06:03 How does that story begin?
1:06:05 Is it an email, a phone call, an introduction?
1:06:08 I think it was an initial email.
1:06:14 And I think we met at some point and they were interested in what we were doing.
1:06:19 And, you know, at that time they were working on a competitor called Poke, you know, and so
1:06:23 they were kind of talking with us, hey, you know, we’re exploring this space kind of thing.
1:06:23 What do you think?
1:06:26 And maybe you want to join Facebook.
1:06:32 I think they had just acquired Instagram, too, probably like a year earlier or something like
1:06:33 that.
1:06:39 And our view was that Instagram had been wildly undervalued and that acquisition ultimately
1:06:42 had given up like a massive, massive opportunity.
1:06:44 Instagram was sold for a billion, was it?
1:06:45 Yeah.
1:06:45 A billion, yeah.
1:06:47 And WhatsApp was 19 billion roughly.
1:06:49 Yeah, I think so.
1:06:51 You’re 23 years old at that point.
1:06:58 You’ve got Facebook, Mark Zuckerberg, offering you a lot of money.
1:07:04 I heard that it was $3 billion they offered.
1:07:07 Yeah, we never talked about it publicly, but yeah.
1:07:09 Is that the number?
1:07:14 That’s not technically the number, but it’s what’s been reported publicly, so we can go
1:07:14 with that.
1:07:15 Okay.
1:07:17 But did you get an offer?
1:07:25 There was a real conversation about what it would look like and, you know, to join forces.
1:07:30 But ultimately, you know, when we talked with our board and our investors, you know, we decided
1:07:32 that we’d rather go it alone.
1:07:39 So I’m trying to understand as a 23-year-old, if someone offers me $3 billion for an app
1:07:42 that I’ve started, you said you’re probably still at your dad’s house or in the blue office
1:07:43 at that point.
1:07:44 Yeah, I think we were definitely at my dad’s house.
1:07:47 You’re in your dad’s house and someone’s offering you $3 billion for an app.
1:07:50 What wisdom do you have that enables you to turn that down?
1:07:54 I wish I could say it was wisdom.
1:07:57 I think it was just that Bobby and I loved what we were doing.
1:07:59 We loved what we were working on.
1:08:00 We believed in the future of it.
1:08:05 And ultimately, we were able to convince our investors as well that, like, our opportunity
1:08:06 was much bigger over time.
1:08:13 And, you know, so I think that’s, you know, that’s what gave us, I guess, the confidence
1:08:14 in making that decision.
1:08:17 Did you ever get to meet with Mark or speak to Mark about it?
1:08:18 Yeah, yeah, yeah.
1:08:19 I’ve known Mark for a long time.
1:08:22 And was he, he was keen to buy it?
1:08:29 Um, I, you know, I, we had, we had some interesting conversations about what it could look like for
1:08:32 us to work at, at, at Facebook.
1:08:35 I, you know, I want to be so sensitive to those conversations.
1:08:40 I don’t want to like speak out of turn, but, you know, he’s, he’s very strategic and very
1:08:44 good at identifying, you know, at the time they had a piece of software that was identifying
1:08:48 sort of what are the fast growing apps, um, you know, so that they could pursue them for
1:08:48 acquisitions.
1:08:52 I’m, I’m just so, I’m so interested to see how those things play out.
1:08:56 It’s almost, it sounds like something you’d see in a movie where you get this call from
1:09:00 someone like Mark Zuckerberg, who’s built this massive empire and you almost, it feels like
1:09:00 you get summoned.
1:09:04 I would imagine you get summoned from your dad’s house to come and meet him.
1:09:07 And you went to Facebook’s offices to meet him, I’m guessing in person.
1:09:12 I think at one point I went up there, we, he came and met us at, uh, we met at Cheryl’s
1:09:15 condo in like Santa Monica or something like that.
1:09:17 Cheryl had a condo there.
1:09:20 And so we, I think that’s where we first met Bobby and I met him.
1:09:23 And did he tell you that he was going to copy you if you didn’t sell?
1:09:28 He just explained that he was working on poke and that, you know, it was, uh, for picture
1:09:29 messaging and that kind of thing.
1:09:33 And I’m guessing you didn’t want to join a big company at that point.
1:09:37 It was, it was less so like not wanting to join a big company.
1:09:41 I think fundamentally we wanted to build a business that was different.
1:09:45 I mean, you go back to our first blog post and the way that we talked about wanting to
1:09:49 offer an alternative to social media, that we felt like social media was about being pretty
1:09:50 and perfect.
1:09:52 And we wanted a way to communicate with our friends that was fun.
1:09:57 The company ethos, the values, the visions were so divergent.
1:10:01 It was very hard to imagine that like we could keep doing what we love in the way that we loved
1:10:06 doing it, like as a part of that organization, because they’re just oriented in a very different
1:10:06 way.
1:10:10 Was there ever a day where you doubted that decision?
1:10:11 No.
1:10:14 Not even a moment?
1:10:15 Not a moment.
1:10:16 No.
1:10:20 Was, were all of the boards supportive?
1:10:22 Yeah, all of our investors were supportive.
1:10:23 They would have made a lot of money.
1:10:28 Yeah, but they did something very smart early on in like a prior financing round around that,
1:10:33 I guess around that time or before then, where we were, Bobby and I were each able to sell
1:10:34 $10 million of stock.
1:10:39 So we each had 10 million bucks and we were like, wow, like we made it.
1:10:40 Like we, you know what I mean?
1:10:41 We have enough money forever.
1:10:45 And that like allowed us to just swing for the fences.
1:10:48 I mean, you know, at that point you’re like, let’s just go for it.
1:10:52 So there wasn’t that feeling of like, oh no, I’m not going to be able to buy a house.
1:10:55 I’m not going to be able to like, you know, have a family.
1:10:57 We were like, we each got 10 million bucks.
1:10:59 Like, let’s, let’s go for it.
1:11:03 I mean, there’s a lesson in there as well for founders who are considering taking, as they
1:11:05 say, taking some off the table.
1:11:07 I got a voice note from her.
1:11:09 I was actually listening to it this morning and I responded to her this morning.
1:11:14 A friend of mine whose business was, I think it was at the top of the market in 2020, was
1:11:15 set for an IPO.
1:11:19 And her board and investors and everyone was telling her that it’s going to be a billion dollar
1:11:21 business and that she should carry on going.
1:11:24 She approached me and asked me if I would buy some shares of her.
1:11:27 I took a look at the business and I valued it at a quarter of a million.
1:11:29 Sorry, a quarter of a billion.
1:11:31 So 250 million, very different numbers.
1:11:35 And her investors around her were telling her it was worth something else.
1:11:39 So she’d sent me a voice note, which is now four years later this morning, saying, thank
1:11:39 you for that, Stephen.
1:11:44 Because although we didn’t end up doing a deal with you, you put this idea in my head that
1:11:48 I could be being basically having a story sold to me.
1:11:52 So what I ended up doing a couple of months after our conversation is I sold some shares.
1:11:55 And obviously, you know what happened in 2020 with the markets and eventually everything
1:11:56 comes crashing down.
1:12:01 And she says, I would be losing my mind now because the company’s struggling and obviously
1:12:04 the markets have changed if I hadn’t have taken some off the table.
1:12:08 And she was sending a voice note four years later to say thank you for putting that seed
1:12:08 in her head.
1:12:10 And I hear the same with you.
1:12:12 I hear that you took some money off the table.
1:12:14 It changed your decision framework.
1:12:16 But also, you just never know.
1:12:17 Yeah.
1:12:21 And I think you have to be, to your point, you have to be careful about approaching these
1:12:22 situations as like zero sum.
1:12:27 Like either we’re going to like go big or, you know, and with the risk that we’ll lose
1:12:29 it all or, you know, we’ll sell the company.
1:12:34 I think, you know, there are all sorts of creative solutions that allow founders to take some
1:12:38 money off the table, take care of their families and still swing for the fences and build
1:12:38 a big business.
1:12:43 And venture capitalists are really aligned with the swing for the fences philosophy.
1:12:45 Growth investors may be less so as the business gets bigger.
1:12:49 But when you have venture capitalists, I mean, they’re, you know, they’re looking for 10x,
1:12:50 100x return.
1:12:55 So I think, you know, to find a formula that works for founders, that allows them to, you
1:12:59 know, take care of their families, but also swing for the fences is, I think, a valuable
1:12:59 approach.
1:13:00 Are you and Mark friends?
1:13:02 You said you know him.
1:13:08 Last time I saw him was at the Senate hearings, I think, what, last year?
1:13:10 Those look fun.
1:13:12 She tried sometime.
1:13:13 No, no chance.
1:13:15 No chance.
1:13:23 By 2014, when you were 24 years old, 40% of US adults were using Snapchat every day.
1:13:29 And by 2015, Snapchat was reaching 75 million users on a monthly basis.
1:13:33 At that point, what’s life like for you as a CEO, as a founder?
1:13:35 This was 2015?
1:13:36 2014, 2015.
1:13:37 2014, 2015.
1:13:42 You became the world’s youngest billionaire at the age of 25, just four years after launching
1:13:45 Snapchat, with an estimated net worth of 4 billion at the time.
1:13:46 Life was pretty good.
1:13:51 I met my wife in 2014, which was a game changer for me.
1:13:54 Why now?
1:14:03 She’s an incredible, just an incredible woman and really gave me a huge sense of stability
1:14:05 and a massive amount of support.
1:14:07 She really cares about wellness.
1:14:09 That’s something that she’s really passionate about.
1:14:13 So it’s like, I live with a wellness coach basically every single day.
1:14:19 And, you know, to have that sort of stability and support system while going through, you
1:14:22 know, building our business was just profoundly helpful.
1:14:23 How do you manage that though?
1:14:27 How do you manage a romantic relationship when you are piloting a rocket ship?
1:14:32 I think one of the things that was really helpful is she’s, you know, incredibly accomplished
1:14:32 herself.
1:14:37 She has her own business that she is working on called Core Organics, which is an organic skincare
1:14:38 business.
1:14:43 So she really understands that it’s hard to be an entrepreneur and was always really supportive,
1:14:48 you know, of my work and my commitment to my work and our team.
1:14:52 And so I think that was almost something that brought us together, not something that, you
1:14:53 know, pushed us apart.
1:14:54 And I think it’s interesting.
1:14:58 I talk to a lot of people who, you know, sometimes say, hey, my relationship’s been under strain
1:15:00 because I’m working so much.
1:15:04 And what I realized when I have those conversations with people is very oftentimes they met their spouse
1:15:05 when they weren’t working as much.
1:15:10 They met their spouse 10 years ago, 15 years, 20 years ago, you know, when they were just
1:15:12 getting started in their career.
1:15:17 And I think, you know, it can be difficult when you have a much bigger job and it’s all
1:15:18 time, you know, all consuming.
1:15:21 And your spouse is like, remember when we first met and you weren’t working all that much?
1:15:22 You were spending more time with me.
1:15:26 From the minute I met my wife, we were both working flat out.
1:15:31 And so I think this expectation that, you know, we both work all the time to support our business,
1:15:34 support our family, do what we love to do, was kind of just built into the relationship.
1:15:37 But then how would you make time to see each other?
1:15:41 Do you need to put systems in place to make sure that you’re not just both at the office
1:15:41 the whole time?
1:15:46 One of the things that’s really been helpful that we started doing a couple of years ago
1:15:50 is just having Sunday family day, always family day.
1:15:53 And that means everyone’s at home.
1:15:56 And so if our kids want to have friends over or whatever, that’s totally fine.
1:15:57 But they’re not going to their friends’ houses.
1:15:58 Everyone’s together.
1:16:04 And, you know, just dedicating that time to our family is really important.
1:16:06 What role does she play in giving you feedback?
1:16:07 Oh, wow.
1:16:13 She gives very, very candid feedback.
1:16:17 Which is a gift, right?
1:16:17 It’s a gift.
1:16:23 Yeah, and I think she’s really passionate about areas that are different than what I’m
1:16:24 passionate about.
1:16:28 And so, you know, she’s able to give me feedback in different areas or things that I really even
1:16:30 wouldn’t consider, you know.
1:16:32 Is there any tough feedback that she shared with you that you can share with me?
1:16:37 You know, I think one of the challenges that I have sometimes is I can have a very, like,
1:16:38 harsh tone.
1:16:43 Like, even if what I’m saying is really, you know, I’m trying to be helpful or kind or whatever.
1:16:46 I was raised by, and my dad was a litigator.
1:16:47 My mom was a tax lawyer.
1:16:52 Like, I grew up listening to my dad have very intense conversations on the phone all
1:16:52 the time.
1:16:56 And so, like, in business mode, I can be very direct.
1:16:58 And I don’t think it’s helpful.
1:17:03 And I don’t think people want to listen when you have a, you know, a sharp or aggressive
1:17:04 tone.
1:17:07 And so I think she’s always just encouraging me, like, hey, you could say the same thing,
1:17:09 but in, like, a slightly different way.
1:17:10 And people will hear it, you know.
1:17:12 My girlfriend says that to me.
1:17:18 Because I think sometimes I fail to context switch out of work, Steve, to then, and, you
1:17:21 know, because you’ll be getting emails and texts at home sometimes, and my girlfriend might
1:17:22 come up and she might say something.
1:17:26 And the way I respond is almost how I would respond as if I was at the office.
1:17:30 And it just, and I have to say, she’s always right.
1:17:38 Because there is a part of my tone which I think was conveying the emotion I was feeling
1:17:42 from the thing I was doing to her to try and get her to leave me alone.
1:17:45 This is something we can both work on.
1:17:47 It’s crazy.
1:17:50 It’s crazy that Matt is so much at home, the way you say something.
1:17:51 A hundred percent.
1:17:53 And having an empathy and a kindness.
1:17:58 And you’ve had four children as well, which is something that I’ve not had.
1:18:03 So for me, that’s an extra responsibility on top of the rocket ship of Snapchat, the relationship,
1:18:05 and now four kids as well.
1:18:07 Yeah, but it’s the greatest in the world.
1:18:09 I mean, the greatest thing in the world to have kids.
1:18:10 Really?
1:18:12 Literally nothing better than the planet.
1:18:14 I mean, I have not found anything close.
1:18:14 Why?
1:18:20 Because the love and connection that you have with your children is unlike anything else
1:18:21 that you’ll ever experience.
1:18:24 I mean, it’s profound, you know.
1:18:31 How do you both juggle the four children, the businesses, the relationship?
1:18:36 Well, I think Miranda probably juggles it better than I do, I think.
1:18:40 And she’s really committed to spending time with our children.
1:18:42 I mean, that’s something that’s so important to her.
1:18:44 And it’s important to me.
1:18:48 I don’t think, you know, I spent a lot of time actually over the years, just I found people
1:18:51 who are extremely successful and just like ask them like, hey, how do you raise great kids?
1:18:53 Like you’ve been extremely successful.
1:18:53 How’d you do it?
1:19:05 And my basic takeaway from like 100 of these conversations was basically that parents that are actually committed that can spend that time with their kids and do it themselves, engage with their kids themselves,
1:19:10 they tend to have really fruitful relationship with their kids and their kids seem to turn out really great.
1:19:20 And it breaks my heart that there are so many parents that can’t spend that direct one-on-one time with their kids or I guess in my case one-on-four time with their kids.
1:19:24 Because that seems to be kind of the key ingredient is that connection with your parents.
1:19:25 Being there.
1:19:28 Do you own a business or do you work in marketing?
1:19:32 If that’s you, listen up for a valuable opportunity from our show sponsor, LinkedIn.
1:19:36 I’m an investor in about 40-odd companies.
1:19:44 And while they operate in different industries, they all face one challenge, maybe the most important challenge when it comes to marketing, getting their brand in front of the right audiences.
1:19:50 We can probably all think of times when we’ve been scrolling on social media and received an ad that absolutely wasn’t relevant to us.
1:19:56 LinkedIn has now grown to a network of over a billion professionals, including 130 million decision makers,
1:20:03 which means you can specifically target your buyers by job title, seniority, industry, even company revenue.
1:20:09 So stop wasting your marketing budget on the wrong audience and start targeting the right crowd through LinkedIn now.
1:20:14 And because you’re part of my community, LinkedIn is offering you $100 credit for your next campaign.
1:20:17 Head to linkedin.com slash diary to claim yours now.
1:20:20 That’s linkedin.com slash diary.
1:20:24 And of course, terms and conditions apply and only available on LinkedIn ads.
1:20:26 I saw your LinkedIn page.
1:20:27 I saw your bio.
1:20:27 Do you know what I’m going to say?
1:20:29 I think so, yeah.
1:20:34 In your LinkedIn bio, it says that you’re the, I think, VP of product at Meta.
1:20:36 It’s not my joke.
1:20:41 We have appropriated that joke from, I think, Kara Swisher, who originated it.
1:20:48 But I think now that they’ve copied ephemeral messaging and stories, everything, you know, a lot of the stuff we’ve done in augmented reality.
1:20:54 Of course, now they say they’re working on glasses, which, you know, we’ve been working on for over a decade.
1:20:57 I think, I think I’ve, I think I’ve earned that, earned that title.
1:20:58 I don’t know.
1:21:01 That must piss you off.
1:21:04 Because that would piss me off.
1:21:07 Like, I can sit on a podcast and I can say, no, I wouldn’t be bothered.
1:21:09 You know, the thing is, blah, blah, blah, blah, blah.
1:21:15 But no, that would piss me off because you just told me that there’s a lot of people that are going to great creative lengths to think of these ideas.
1:21:17 They’re having thousands of ideas.
1:21:19 You’re fighting to find one.
1:21:21 And then you have that moment where you present it to the world.
1:21:23 The world says, this is interesting.
1:21:25 You know the guy that came up with it.
1:21:26 You sit next to him.
1:21:38 One of the things that’s incredibly irritating about it is they repurpose our inventions to make products that make people feel unhappy and bad about themselves.
1:21:44 One of the things that was so fascinating, just in the last year, there was a study out of the Netherlands, totally independent study out of the Netherlands.
1:21:45 We weren’t involved.
1:21:46 Another one out of Australia.
1:21:50 And it was comparing, I think, like Instagram, TikTok, and Snapchat.
1:21:58 And it basically found that Snapchat, there are no negative, the study determined there were no negative health, mental health implications of using Snapchat.
1:22:02 But there were negative mental health implications of using Instagram and TikTok.
1:22:09 And in fact, I think the study in the Netherlands found Snapchat actually promotes well-being and helps promote your relationships as well.
1:22:17 And so I think what’s really frustrating is when people think because they’ve copied some of our features that the products are the same or that they do the same thing.
1:22:26 When our product is designed in a way that’s very different, that’s designed to support your relationships with your close friends and family and ultimately is something that supports your well-being.
1:22:31 And so what we never want anyone to think is if they’re using stories on Instagram, that that’s the same as Snapchat.
1:22:43 And, you know, even though they stole the name of the product or the way that, you know, some of the functionality of it, the way that Snapchat is designed on the whole is something that can have a really positive impact in people’s lives.
1:22:46 And that’s not something that people feel when they use Instagram.
1:22:54 Did you ever consider sending Mark an email or like a message or a phone call when they first started copying some of your core features like the story feature?
1:22:57 No, we didn’t do that.
1:23:05 I think, you know, one of the things that I really admire about Kevin Systrom is when they copied the stories feature, they stopped pretending that they were doing anything different.
1:23:09 I mean, with things like Poke, they tried to sort of pass it off as their own creation.
1:23:11 Oh, we’re, you know, doing it a little bit differently.
1:23:17 You know, with stories, you know, Kevin Systrom came out and just said, hey, we think this is a really great feature.
1:23:19 This is a really great product.
1:23:20 And like, we’re going to steal it and put it in Instagram.
1:23:22 And we think you’re going to love it.
1:23:25 And, you know, I think that the honesty, at least, was admirable.
1:23:30 Is there, do you feel a sense of injustice when someone steals your idea like that?
1:23:31 No, not at all.
1:23:37 I mean, that is sort of the, you know, I’m sure you know the saying, like, you know, great artists steal.
1:23:41 I think, like, one of the things about our industry is that people are constantly being inspired by one another.
1:23:49 I mean, in the very early days, I went to visit ByteDance when they only had Totiao, the app Totiao, which was a news feed app, essentially.
1:23:52 But it was backed by AI, by ML.
1:23:56 And when I saw that, that was really inspiring to me.
1:23:58 And we made a big change to our product.
1:24:05 We actually separated out all of the creator and publisher content from stories from friends.
1:24:14 And we said, hey, you know, unlike social media where you’re seeing content based on what your friends like or what your friends comment on, on Snapchat, we’re going to do ML-driven recommendations.
1:24:15 So you’ll have content from your friends.
1:24:21 But then you’re going to have this whole other world of content from creators and publishers that’s going to be recommended based on your interests.
1:24:23 And what you’re passionate about.
1:24:30 And so I do think, like, drawing inspiration from other companies and other businesses is part of innovating.
1:24:33 So I think it’s a part of the game.
1:24:45 But it definitely showed us that if we’re going to innovate, if we’re going to make new products, we ought to make things that are really difficult to copy, that take a long time to copy, that are really hard to do.
1:24:52 Because if you go after really difficult and hard things, it’s much harder for these large companies to just copy them.
1:24:56 Because I’m thinking about so many founders that I know that have started businesses.
1:24:59 And it might be anything from a T-shirt company to maybe it’s a podcast.
1:25:02 And they’re dealing with people copying their ideas.
1:25:04 And sometimes they react really badly.
1:25:22 I think it’s really important to very, very quickly evolve from being just a product or just a feature to becoming a platform or an ecosystem.
1:25:32 And so what I mean by that is if I compare the early days of stories where people just were posting stories for one another, it’s relatively easy to copy that feature.
1:25:34 You know, you can code that up pretty quickly.
1:25:36 Probably with AI now, you can code it up very quickly.
1:25:46 When I look at what we’ve done with augmented reality, right, we have a LensCore, which is our own rendering engine for augmented reality that runs on the phone but also on our glasses.
1:25:53 We have a tool called LensStudio that’s an incredibly sophisticated tool that developers can use to build these AR experiences.
1:25:58 We have a huge, you know, hundreds of millions of people who are using these AR experiences on the phone.
1:26:02 And we have hundreds of thousands of developers who are making all of these AR experiences.
1:26:27 When you have that sort of very complicated technology that’s hard to copy and you have an ecosystem of people that are using it, both in terms of developers, you know, creators, and also our community who love those AR experiences, it becomes very, very hard to, you know, copy the 4 million lenses that developers have created for our platform, you know, or move the hundreds of millions of people who are enjoying augmented reality on Snapchat to a new platform.
1:26:36 And so, especially in the technology business, the faster you can evolve from being, you know, a feature or a product to a real platform, I think that’s where the value is created over the long term.
1:26:46 So it’s almost that this relationship between, like, how hard and complicated the thing was to build and create is sort of inversely correlated to how easy it is to copy.
1:26:47 I think so.
1:26:59 And then, you know, how much of an ecosystem it is in terms of other people using it, right, almost more of like a marketplace, right, it makes it very difficult to migrate both sides of the marketplace.
1:27:07 Do you think that the technology companies that exist now, those trillion-dollar ones, those big social platforms, are monopolies and should be broken up?
1:27:09 Because there was a big call originally to break these companies up.
1:27:19 And you’ve been, I guess you could say, a victim to the strength of a monopoly, being able to swoop in, copy, replicate, steal an innovation.
1:27:26 I think what matters more about whether or not they’re monopolies is sort of what do we think is going to happen next, right?
1:27:31 I mean, if you remember, there was a period of time when everyone thought that Microsoft was going to take over the world.
1:27:40 They were caught up in a lot of antitrust legislation or antitrust sort of inquiries and lawsuits and whatnot.
1:27:49 And ultimately, as a result, maybe of being distracted by the lawsuits, but I think also just a function of how they thought about their business at the time, they missed the entire mobile cycle.
1:27:55 You know, I think people are looking at Google right now and saying, is there a similar moment happening for Google?
1:27:59 Google is subject to a lot of these antitrust inquiries.
1:28:09 Is ChatGPT, for example, coming along and with AI, you know, actually going to make it a lot harder for Google’s core business to compete?
1:28:24 And so I think given just the longevity of the regulatory and litigation cycle, I mean, you’re talking 10-plus years, it almost doesn’t matter so much if the government thinks that it’s a monopoly or not because there’s not much it seems like that they’re able to do about it.
1:28:36 So what I think matters a lot more for small technology companies is thinking about what fundamental innovations, fundamental technologies can we work on, can we develop that ultimately can help us grow our business?
1:28:40 And maybe, you know, one day catch one of these larger companies on a back foot.
1:28:41 I want to talk about that.
1:28:46 But my last question on copying was, if you were in Mark Zuckerberg’s shoes, would you have copied Snapchat?
1:28:51 I think given their market position, it’s a very effective strategy.
1:28:54 They basically have an enormous cash pile.
1:29:01 I think they’re investing $20 billion a year right now just into, you know, the AR glasses stuff and some of their VR stuff.
1:29:04 AR glasses stuff is largely copying what we’ve been doing.
1:29:12 And then outside of that, they have tens of billions of dollars in all sorts of other investments, including copying ChatGPT, right, and all of the progress on large language models.
1:29:27 So I think it’s quite an effective strategy if you’re at that scale generating that much cash to just, you know, deploy that capital across a bunch of different bets and wait and see what companies are successful and what they make and then try to throw a ton of capital and hoping that those companies don’t get to scale.
1:29:31 Was there a hard day for you amongst all of this copying?
1:29:34 Was there a hardest day that you can recall?
1:29:40 There was a lot of concern when Instagram Stories first launched that Snapchat would essentially be obsolete.
1:29:44 And, you know, they did a very good job talking about how many people were using, you know, stories.
1:29:48 And we got a lot of questions and pressure about, you know, is Snapchat ever going to succeed?
1:29:56 And people didn’t, I don’t think they realized at the time that folks were using Instagram mostly for content creators and influencers and that sort of thing.
1:29:58 And they were mostly using Snapchat for their friends and family.
1:30:03 And so we had really focused on this friends and family use case that was not really what Instagram was going after.
1:30:06 They were much more focused on influencers.
1:30:10 And I think it was really only because Snapchat had started growing with those influencers.
1:30:21 If you remember, you know, DJ Khaled and some of those early snaps, there were influencers who were starting to join Snapchat just to use Stories, right, to use it differently than how we had initially designed it for friends and family.
1:30:23 And I think that’s what really got Instagram’s attention.
1:30:27 So it was really frustrating in those moments where people were saying, well, how’s Snapchat going to survive?
1:30:32 Because they didn’t understand that Stories on Instagram is for a totally different purpose than, you know, Stories on Snapchat.
1:30:37 You must see that coming because people start leaking that there’s this new feature coming.
1:30:43 I was running a social media business at the time and there were hackers that can kind of look into code bases and see what features are about to come.
1:30:44 And then it’s leaked out to the blog.
1:30:48 So as a team, you’re managing the emotions of a group of people.
1:30:55 And that group of people, they’re all hearing that the biggest player in the game is about to launch a central feature of your proposition.
1:30:58 How, as a leader, do you manage the emotions of the people through that?
1:31:03 Well, I think that can be something that is, you know, energizing for a team, right?
1:31:10 If you have some of the biggest companies in the world validating what you’re working on, that can be really energizing if you approach it that way, right?
1:31:15 So I think rather than just saying, oh, no, it’s, you know, game over, but it might as well shut the thing down and give up.
1:31:23 I think if you say this is really evidence that we’re on the right path here, that we’re building products that people love, that they’re getting the attention of some of the biggest and most powerful companies in the world.
1:31:25 You know, let’s build on that.
1:31:29 Let’s continue to go build products that billions of people all over the world will use.
1:31:35 And I think ultimately to this point of, you know, can you hire and, you know, retain really talented, creative people?
1:31:49 I think it’s pretty cool if you’re a designer at Snap that the things you’re making are not just, you know, used by the 850 million plus people that use Snapchat, but billions of people that use all sorts of other products because people get so much inspiration from our design team and what they build.
1:31:50 I think that’s pretty cool.
1:32:03 One of the use cases that emerged pretty much out of the blue, I think, for Snapchat was, and this is something I was only thinking about yesterday, is you at some point have to make a decision about, like, adult content on the app.
1:32:09 And OnlyFans have built this massive business now, and they’re basically in the adult content business.
1:32:20 At some point, you must have been challenged on that by investors or by users, whether you were going to allow adult content to be on the platform, because that would have been, presumably, that would have been a growing user base.
1:32:25 Yeah, we proactively scan for pornography and remove it.
1:32:28 I mean, it’s against our content guidelines.
1:32:31 We’ve been doing that for a really, really long time.
1:32:36 So, yeah, I mean, that’s just not how we think about, you know, our core business.
1:32:44 And I also think, you know, when you think about self-expression, the importance of self-expression, the environment that you’re in really matters, right?
1:32:49 And that’s why we have content guidelines, because we want people to feel like they’re in an environment where they can express themselves.
1:32:59 And I think some of the conversation about different content guidelines or having content guidelines or not having them has been really interesting, because I think people are missing the broader point.
1:33:09 If you have a platform with no content guidelines and it’s full of people yelling at each other or saying really mean or offensive things or posting a lot of pornography, that’s a really uncomfortable thing for most people, right?
1:33:10 That’s uncomfortable.
1:33:12 You say, oh, maybe this platform isn’t for me.
1:33:19 Maybe I don’t feel comfortable expressing myself here, because all the stuff I’m seeing isn’t really appropriate or aligned with my values.
1:33:33 And so one of the things we discovered really early on is if you want to create a platform where people feel comfortable expressing themselves, feel comfortable communicating with their friends and family, having content guidelines is really helpful, because it means that the content experience is one that feels more comfortable.
1:33:47 But isn’t that people would say, well, that censorship, I’m thinking now of the video that Mark Zuckerberg released about Meta’s change to their moderation systems, moving to Texas, realizing that I think he said that they’d over-indexed with their moderators in terms of left-leaning politics.
1:33:50 So a lot of the right-leaning content had been censored.
1:33:56 What do you make of that argument for content moderation, that we don’t want to censor people?
1:34:00 I think it’s a misunderstanding of the First Amendment and how it applies.
1:34:11 If we look at our country, the way, you know, at least here in the United States, with the First Amendment, that really focuses on the way that the government interacts with content creators or content publishers.
1:34:17 And it says, hey, it’s not OK for the government to interfere with individuals or publishers’ self-expression, right?
1:34:18 That’s not allowed.
1:34:29 But one of the things the First Amendment also does is say, you know, platforms or individuals can make choices about what sort of content they want to promote or want to have on their platform.
1:34:31 That’s part of the First Amendment.
1:34:38 You can’t force the Wall Street Journal to, you know, put this article or that article or accept any article from any author all around the world.
1:34:45 The Wall Street Journal, as a paper, can decide what, you know, what authors, you know, it wants to include on its pages.
1:34:49 And that’s part of the protected First Amendment expression we have here in this country.
1:35:00 So this whole notion of censorship doesn’t apply to companies that are private businesses that actually have a First Amendment right to decide what content is on their platform.
1:35:03 And they may want to decide we’re open to literally anything.
1:35:04 Anything goes.
1:35:04 No problem.
1:35:06 And it seems like some platforms are making that choice.
1:35:21 But other platforms like ours say, hey, in order to have a healthy set of discourse across our platform, in order to make sure people feel comfortable when they’re viewing content on our platform, we don’t want people to come across pornography, for example, or violent content or, you know, hateful content.
1:35:24 That’s not something that makes people feel good.
1:35:30 And we actually want to make sure that that content isn’t on our platform because it doesn’t comply with our guidelines.
1:35:41 And that may be one of the reasons why in some of these studies it shows that people feel better when they use Snapchat because they’re not encountering, you know, really violent content when they’re using Snapchat.
1:35:57 Is there an issue that if you’re geographically based in Los Angeles or California, then your content moderation perspective is going to be very left-leaning versus if you’re based in a red state and that might not be representative of the world?
1:35:57 Or do you just not care?
1:36:00 Do you just think, well, these are our values as a company?
1:36:07 I don’t think so because I don’t think saying, you know, extreme violence is not something we want on our platform.
1:36:08 I don’t think that’s political.
1:36:13 I think that’s a values-based decision or saying we don’t want to service pornography to our community.
1:36:16 I don’t think that that’s, you know, a political choice.
1:36:18 I think that’s a values-based decision.
1:36:25 So I think, unfortunately, right now in our culture, there’s actually a real temptation to politicize things that are actually quite commonsensical.
1:36:31 And so I think we have to avoid that temptation and instead focus on, you know, what are the values or the business choices that people are making?
1:36:34 Why do you think Meta have rolled back their moderation policies?
1:36:36 I’m not sure.
1:36:40 I think, you know, there’s a moment in time when they seem to have a lot of support to do it.
1:36:50 I think it’ll be challenging for them in Europe, for example, where there’s a lot of rules and regulations about, you know, prohibiting things like hate speech, for example, or terrorist content.
1:36:53 And I think it’ll be interesting to see how they navigate that.
1:36:56 It’s certainly a lot less expensive to avoid moderating content.
1:36:58 It costs money to moderate content.
1:37:00 And that could be a consideration as well.
1:37:02 If you don’t moderate content, does engagement go up?
1:37:04 That’s a great question.
1:37:11 I’ve seen some reports and some studies that show that, you know, if content is moderated, engagement can go down.
1:37:18 Certainly, there are studies that show that negative content spreads much further and faster on social media for human reasons.
1:37:21 But I’m not sure in this particular instance.
1:37:23 How are you feeling about the social media landscape?
1:37:26 It’s changed so much in the last six months.
1:37:34 It’s just, not even six months, I’d say 12 months since I think Elon bought Twitter, now called X.
1:37:45 It’s almost like this domino effect has happened in terms of content moderation, in terms of the types of voices on social media, in terms of this big movement around censorship and free speech.
1:37:52 There’s also been this splintering of social media where lots of people are now, like, leaving certain platforms and going to Blue Sky and Threads.
1:37:57 And, you know, Rumble was the only sort of big right-leaning platform just a couple of years ago.
1:38:02 And now, I don’t know, it seems like it’s all changing before our eyes.
1:38:06 I don’t read too much into it, to be honest with you.
1:38:11 To me, it feels like more of a continuation of almost, you know, at least in the case.
1:38:15 I think we can use Meta as the example just because they are essentially the social media market.
1:38:24 And what’s really interesting about their choices is what they’ve tended to do is sort of follow the political winds.
1:38:30 So when Biden was president, and Mark’s been very public about this, they did a lot of very proactive content moderation.
1:38:35 And that was something that apparently, I guess, the White House at the time was asking them to do very proactively.
1:38:41 And now it seems like, you know, with the new administration, this new administration has a different approach to content moderation.
1:38:43 And Meta is following that.
1:38:56 And so what I’ve seen mostly from Meta over time is that they’re quite willing to sort of navigate the political landscape and follow, you know, really follow the lead of politicians here.
1:38:57 Is that something to be admired?
1:39:05 No, I think it’s definitely a survivalist approach, for sure, when you’re such a large and powerful company, right?
1:39:09 You know, if you look at Meta, they have so much litigation with the government right now.
1:39:12 The government is scrutinizing so many different aspects of their business.
1:39:23 And so when you’re at that scale, and you’re, you know, controlled by a single founder, I think it’s a survivalist instinct that, you know, means that depending on who is in the White House, you change your policies.
1:39:27 Are you optimistic about the next four years in America?
1:39:30 I’m incredibly optimistic about our country.
1:39:33 I love our country so much.
1:39:47 I think that Americans across our country have an incredible spirit that has allowed us to overcome extraordinary challenges together.
1:40:02 More recently, the COVID pandemic, you know, longer ago, things like World War II, you know, where we came together, not only as a country, but more broadly in the world to confront, you know, the horror of the Axis powers.
1:40:07 I think our country in very critical and important moments comes together in really powerful ways.
1:40:09 And that’s something that inspires, really inspires me.
1:40:11 Your oldest child is 14, you said.
1:40:16 He’s at that age now where he’s going to be getting increasing pressures to join social media.
1:40:19 Are you going to let him join Instagram?
1:40:21 He’s on Snapchat.
1:40:23 He’s on Snapchat.
1:40:28 Certainly on YouTube and Roblox, which he likes a lot.
1:40:33 So that’s sort of the current situation.
1:40:34 You must have thought about this.
1:40:39 There’s so much conversation at the moment around the impact that social media has on kids’ anxiety.
1:40:43 All of the sort of toxic things around comparison and becoming more isolated.
1:40:51 Have you developed an agreement with your wife, with your kids, with your family about social media usage going forward?
1:40:56 I think in general our view, you know, each of our children are so different.
1:40:58 They’re going to develop in different ways.
1:41:01 So I don’t think like a one-size-fits-all model is the right approach here.
1:41:07 I think it really depends on where each of our kids are at at any given point and who they are and what they want to do.
1:41:13 I think one thing I would really encourage them to be thoughtful about is their privacy, especially as young people.
1:41:18 And I think there are a lot of young people at a very young age are posting a lot of public content.
1:41:25 And I think it’s very important to be thoughtful about those sorts of decisions because once you’ve posted something publicly, you can’t get that back.
1:41:37 And I think, you know, it’s really important as we talk about technology that we focus on the healthy and constructive ways that, you know, Flynn, for example, at 14 can use technology like staying in touch with his friends and family.
1:41:44 I think the real watershed moment for us as a family was up until the COVID pandemic, we didn’t allow Flynn to have a phone.
1:41:46 We really didn’t allow him to use a computer.
1:41:49 When the pandemic happened, he had to stay in touch with his friends.
1:41:51 He had to be connected with his friends.
1:41:54 We knew that that was vitally important for his well-being, right?
1:42:03 And I think the challenge we have is almost the whiplash that young people are experiencing because throughout the pandemic, they were told you can only talk to your friends on the computer.
1:42:06 You can only talk to your friends on the phone, right?
1:42:10 And then coming out of the pandemic, what they’re hearing a lot from adults now is stay off your phone.
1:42:11 Don’t use your phone at all.
1:42:15 I think both extremes are unusual.
1:42:20 And for us as parents, we think a lot about what’s a healthy relationship with technology?
1:42:29 Of course, we want you to go run cross-country and hang out with your friends or go for a walk, go to the mall, and just talk.
1:42:38 But we know when Flynn’s not with his friends, when they’re spread out all over the world or they’re after school trying to meet up, it’s helpful to use technology.
1:42:40 It’s helpful to message your friends.
1:42:47 And so I think we have to find this right balance of saying cultivate a healthy, engaged lifestyle with all of your interests, your hobbies, your passions.
1:42:53 And then if you want to use your phone to stay in touch with your friends or watch entertaining content or play a game to relax, like, that’s healthy, too.
1:42:56 Even if Finn says, I want to watch, I want TikTok, Dad?
1:42:58 That might be a bridge too far.
1:43:08 Because TikTok’s like, I don’t even use TikTok myself personally because it’s, from what I hear, it’s like crack cocaine for people.
1:43:11 They’re just on there for like three or four hours a day scrolling mindlessly.
1:43:15 If Finn came home and said, I want to use TikTok, Dad, you’d say no?
1:43:17 We would probably say no.
1:43:21 We have said no historically, although he hasn’t really pressed the issue.
1:43:25 TikTok was going to be banned and then Trump swooped in and seemed to save the day.
1:43:28 Is that a good thing?
1:43:34 As a CEO of Snapchat, was part of you hoping that it was banned because then maybe more people would come over and use Snap?
1:43:35 Did you think about that?
1:43:39 I think it would be quite good for our business if they were banned.
1:43:55 I think the bigger picture that we really have to figure out as a country and in terms of our relationship with China is to figure out the areas where businesses are going to collaborate and do business across the United States and China and areas where they are not.
1:43:59 So you’re probably familiar, many technology companies cannot operate in China for a variety of reasons.
1:44:02 Maybe they don’t have a license, they haven’t been allowed to operate, et cetera.
1:44:07 But they are allowed to operate here in the United States where we have an open market, a free market.
1:44:15 And I think we have to be very thoughtful at this point in time as a country because being an open market has always been a massive strategic advantage for the United States.
1:44:20 It’s something that the United Free Trade, things like that, have been massively supportive of our economic growth.
1:44:26 But we’re now at a moment where I think we need to be thoughtful and say, with some countries, free trade in some areas makes a lot of sense.
1:44:31 So if we’re talking about kids’ toys or diapers or you name it, right, like let it rip.
1:44:36 That’s good for both countries, and both countries, I think, can do business in those areas.
1:44:55 But when it comes to other areas like, you know, information services or maybe it’s critical minerals, maybe it’s some types of pharmaceutical, you know, compounds or ingredients, those are areas where the countries aren’t going to be able to collaborate because ultimately they have very different goals, ideologies, visions for the future.
1:45:00 And I think the issue that the business community has right now is there’s not enough clarity in that regard.
1:45:08 So the more clarity the government can create and say, you know, the United States and China working together can say, hey, we agree these areas are open for business.
1:45:12 And these areas are areas where we’re going to compete and we’re not going to collaborate.
1:45:13 That would help the business community.
1:45:29 Because I think what’s so frustrating, imagine being a Chinese entrepreneur right now, building this really successful company, and then the U.S. government saying, hey, you know, given our country and our values and the strategic relationship we have with China, this is not, this isn’t, it’s not going to work.
1:45:33 It sounds like Trump wants to buy it, which was a very interesting suggestion.
1:45:43 And it’s worrying because it sets a bit of a precedence that potentially an app like Snapchat, the U.K. might decide, listen, we don’t know if we can trust you because you’re an American.
1:45:49 So we want to buy the U.K. version in order for you to have Snapchat be in the U.K.
1:45:52 That could set a worrying precedence around the world.
1:45:58 I think there’s already some early flavors of that with folks really focused on data localization and whatnot.
1:46:09 And that’s sort of my point around, I think we need to get really clear about with which countries, you know, are we going to have open free flow of data and trade and which countries are there areas where that might not work as effectively.
1:46:11 Snapchat eventually goes public.
1:46:20 Running a public company is difficult, to say the least, because the share price can go up and down really irrespective of what you’re doing and what you’re building.
1:46:24 And it’s really a reflection of the broader market, people’s emotions and vibes.
1:46:26 But you have to manage that as a CEO.
1:46:29 Not easy, I imagine.
1:46:32 You know what?
1:46:35 A lot of people warned us about going public.
1:46:43 And they said, you know, there were a lot of there’s going to be a lot of pressure to be short term oriented and this sort of thing,
1:46:47 that the quarterly scrutiny would be challenging for our business.
1:46:54 Ultimately, I think the transition from being a private company to a public company was challenging.
1:46:55 It’s quite different.
1:47:02 But now I really think the discipline and the rigor around the quarterly performance, the, you know,
1:47:07 need to forecast your business really effectively and then compare how you’re tracking to your forecast,
1:47:10 helps the company run in a much more effective way.
1:47:17 So that sort of scrutiny, I think, can be really helpful, you know, for the leadership team and then the broader team in terms of running the business.
1:47:25 Now, where it can get difficult is when it comes to long term investment and innovation.
1:47:29 So, for example, right now interest rates have gone way up.
1:47:35 Folks are discounting cash flows, you know, at a much higher rate as a result.
1:47:42 And so there’s a huge focus on profitability for many, many businesses across all sectors.
1:47:47 What we know is true for long term innovation is that consistency really matters.
1:47:55 You can’t just flick a switch and turn on and off innovation, turn on and off, you know, investments in new products.
1:47:57 It’s very difficult and disruptive to do that.
1:48:05 And so we’ve made a decision through this period of time, even though we’ve made some really difficult and painful decisions to shut down some of our projects.
1:48:13 We’re still investing at a higher rate right now through this period of time, even though we know that that means that, you know,
1:48:20 our share price might be lower because people are, you know, discounting our cash flows differently due to higher interest rates.
1:48:30 So I think, you know, that’s when it gets challenging, the actual reality of, you know, continuing to invest through, you know, challenging periods of time or periods where interest rates have gone way up.
1:48:35 When I think about sitting in your shoes or sitting in your seat, I think about all the things you could do.
1:48:40 As a public company, I think you could do anything, but you could go after any game.
1:48:45 And at some point, as you kind of said there, when you use the word painfully, you’re going to have to make a decision to focus on something.
1:48:57 And even at like the level I’m at with the businesses I run and so on, I find the hardest thing for me is, especially when you’re somewhat creative, et cetera, is to pick something and to say no to everything else.
1:49:04 And I’ve looked at your philosophy and I know saying no and focus is so central to your sort of leadership style, but also how you think as an entrepreneur.
1:49:09 Tell me about those painful moments where you had to kill something that you didn’t want to kill.
1:49:12 Yeah, there are a bunch.
1:49:18 You know, that piece of advice was so helpful to us, especially in the early days of our business.
1:49:22 One of our first venture investors was like, hey, Evan, you’ve got to get really good at saying no.
1:49:23 He’s like, you have almost no resources.
1:49:25 I think we were a team of four people at the time.
1:49:29 You know, and you’re going to get all this inbound because the company is growing.
1:49:31 People are going to want to do partnerships or do an interview or whatever.
1:49:38 And if you can just get really good at saying no and stay focused on your community, stay focused on your customers, like, that’s the secret.
1:49:42 And that focus has really helped us over the years.
1:49:48 But as you point out, there have been times where we’ve had to refocus or we’ve had to reassess areas of our business.
1:49:50 I think one good example were minigames.
1:49:55 We had an amazing, hundreds of people using our minigames.
1:49:57 And people loved them.
1:49:59 It was an amazing platform.
1:50:02 You could play, like, real-time multiplayer games together inside of Snapchat.
1:50:11 And ultimately, it was just clear that that was not going to be a really, really big business for us, at least at that time.
1:50:17 And so we had to make the really painful decision to, you know, shut down our minigames business.
1:50:19 So how do you think about what to go after?
1:50:21 There’s all these new technologies.
1:50:22 There’s these buzzwords.
1:50:23 There’s AI now.
1:50:24 There’s AR.
1:50:25 There’s VR.
1:50:26 There’s headsets.
1:50:27 There’s wearables.
1:50:28 There’s all these things.
1:50:31 How do you decide what bet is your bet?
1:50:33 I think that’s a really good question.
1:50:38 That is, to some degree, where intuition, you know, plays an important role.
1:50:42 But it’s also where feedback plays a really important role.
1:50:55 And that’s why, for example, with our last generation of spectacles that we announced last year, the fifth generation of spectacles, our goal was just to get it into developers’ hands as quickly as possible so that we can listen and hear, okay, so what sort of things do you want to build with spectacles?
1:50:56 What tools are available?
1:50:57 What isn’t there?
1:50:58 What do you think would be really interesting?
1:51:06 Because the faster that we can learn from people actually using our product, the faster we can make it better and find that product market fit that’s so important.
1:51:14 And you also don’t know the time horizon for when the world will sufficiently change in the direction that your bet has been placed.
1:51:22 I think about Google Glass, which was, I don’t even know when, it was like a decade ago that people were saying, okay, we’re going to be wearing glasses and Google had this Google Glass thing.
1:51:23 And it just seemed to, like, vanish and disappear.
1:51:30 And then I think about when Meta bought Oculus and we thought, okay, so this is now when everyone’s going to be wearing VR headsets.
1:51:32 And it’s still kind of not really happened.
1:51:36 So you could make a bet, you could be right, but you could be 15 years off.
1:51:41 You have to be very careful in technology, I think, because things change slowly and then they change very quickly.
1:51:44 And I think that was certainly the case with ChatGPT, right?
1:51:47 People felt like, wow, this new technology came out of nowhere.
1:51:49 But no, they’d been working on it for, what, a decade?
1:51:53 I mean, you know, and consistently trying to make progress.
1:52:03 And so I think, you know, as long as you find something that you really believe can make a positive impact that people can use in a really compelling way, you’re right that sometimes you have to be patient.
1:52:06 But other times you can invent new things that bring that timeline in.
1:52:12 And so I think a lot of times our team is thinking about, like, okay, yeah, sure, in the current trajectory, that could take a really long time.
1:52:24 But what if we thought about it differently or invented, you know, some new piece of technology that could help us accelerate our vision to, you know, glasses that help people, you know, share these experiences that overlay computing on the world?
1:52:25 And that’s part of the fun, too.
1:52:29 And Meta launched the Ray-Band ones, which I’ve heard about.
1:52:34 I think I watched the video of it, which seemed to be, again, copying Snapchat.
1:52:37 Did that piss you off?
1:52:42 The only thing that frustrated me was that the Luxottica guys had actually come to us probably back in 2017.
1:52:43 Who’s that?
1:52:44 Luxottica.
1:52:46 Essilur Luxottica is the company that makes Ray-Bands.
1:52:50 They had come to us in 2017 saying, wow, it’s so awesome what you guys are doing with Spectacles.
1:52:51 We love it.
1:52:52 We should find a way to partner.
1:52:55 So we talked with them, of course, all about everything that we were doing.
1:52:58 And then they went radio silent and decided not to partner with us.
1:53:00 And then obviously resurfaced doing this with Meta.
1:53:03 So I think ultimately it’s something like that.
1:53:10 I think ultimately, you know, you learn a lot, I think, growing a business and really understanding how people do business.
1:53:12 And I think it shows you a lot about the world.
1:53:24 And I think it’s so important for entrepreneurs to really know, you know, that if they’ve got a really compelling idea, they’ve got an amazing service, that they can compete, that they can build really compelling businesses.
1:53:39 Even though it seems impossible with such giant, you know, companies, whether it’s Essilur Luxottica, which is the giant in the glasses space or Meta, that I think Snapchat hopefully can be, you know, an example of a company that’s been able to stay independent and compete with these really, really large businesses.
1:53:49 Artificial intelligence has become, I mean, the most talked about technology over the last couple of years, as it’s in many respects, thanks to ChatGPT.
1:53:56 How are you thinking about the future of artificial intelligence in terms of how it’s going to fundamentally change human connection?
1:53:58 You’ve got four boys.
1:54:02 You must be thinking about, you know, we talked about earlier, the kind of jobs that are going to exist in the future.
1:54:07 There’s a big narrative saying that knowledge jobs like lawyer and accountant aren’t going to be the same.
1:54:12 In fact, even when you think about how your kids are going to be educated, your youngest child is one years old.
1:54:18 Are they going to go to a school or are they going to go to a large language model?
1:54:19 Like, how are you thinking about that future?
1:54:21 Are you scared?
1:54:27 I really love that you jumped to education because I think it’s so profoundly powerful.
1:54:39 I mean, even in my own experience, my ability to learn such amazing things in such a short period of time and connect different ideas together, it’s an incredible tool for discovery and for learning.
1:54:44 And so I can’t wait for our kids to, you know, use these sorts of tools.
1:54:47 I’m sure Flynn does to some degree.
1:54:51 But as a thought partner, you know, AI is just incredibly powerful.
1:55:02 So I do think, especially for creative people, it should be an unbelievably powerful tool to be able to iterate, to get feedback, to explore different ideas, explore different options.
1:55:06 Even when I’m writing something and I’m stuck on like, yeah, this just doesn’t feel right.
1:55:08 And like, I’m like, can you just give me 10 options?
1:55:14 It’s really helpful to brainstorm, you know, to find that right word.
1:55:26 I was wondering the other day when I was using ChatGPT or one of the programs a couple of days ago, I was wondering if I’m going to get worse at writing because this thing’s now doing it for me.
1:55:28 And writing is such a wonderful way to think and understand.
1:55:43 So therefore, am I going to get worse at like understanding things because I’m now deferring the process of thinking through something logically to this computer, whereas back in the day, I would have to like really think deeply about what I was trying to say myself?
1:55:45 I don’t know.
1:55:49 I think it’s going to be really important that obviously people continue to write.
1:55:52 And oftentimes, like my first draft is on a piece of paper, right?
1:55:55 So I do think that that is going to be important.
1:56:03 But I think the bigger question for me is whether or not AI will help people get better at asking questions.
1:56:09 Because ultimately, asking a great question and having someone who can help answer it is the key to learning.
1:56:21 I mean, that’s, I think, you know, perhaps the greatest blessing of having a great teacher or a great mentor or a parent is that you get to ask all sorts of great questions, right, and get those answers.
1:56:35 And so I think if we’re now in a, you know, a modality that really is all about asking the right question and doing that really repeatedly, if that can train us all to ask questions more effectively, that would be a very big deal.
1:56:37 Interesting.
1:56:38 I’ve not thought about that.
1:56:40 I don’t know if I’m getting better.
1:56:41 I don’t really know.
1:56:43 It’s really because there’s always a tradeoff with new technology.
1:56:54 And the problem, as we saw with social media, is we often don’t discover the tradeoff until 15 years, 20 years’ time when it’s really reared its ugly head because it’s slow, then it’s fast.
1:57:09 So I’m trying to understand if you’re looking around the corner or looking over the horizon now to think through the tradeoff of us hurtling into something which, just like social media, made something better, faster, cheaper, easier, but came with an unintended consequence.
1:57:21 I think generally speaking, as we have looked historically at the evolution of technology, these sorts of foundational technologies, you’re right that they’ve been disruptive.
1:57:27 But they ultimately have massively positive and beneficial effects.
1:57:43 I mean, I think if you look at a foundational technology like the internet, a foundational technology maybe like the motor vehicle, these are the, you know, an airplane, these are the sorts of foundational technologies that I think can really change the trajectory of the world and ultimately make people’s lives better.
1:57:51 I think the key will be how do we navigate that change together, and that will be something that will be really important to do thoughtfully.
1:57:58 And I think, you know, in many ways, the good news about this sort of technological change is it’s always governed by people.
1:58:07 I mean, folks, I think almost overly fixate on new technology developments and don’t think enough about what is actually the human adoption curve look like?
1:58:14 How are we making this something that’s easier to use, easier for people to understand, easier for people to integrate into their lives, into their workflows?
1:58:25 And so I think a lot of the work for a big foundational technology like AI is going to be much more around how humans are interacting with it, interpreting it, understanding how it fits in their lives.
1:58:29 No matter where I am in the world, it seems like everyone is drinking matcha.
1:58:38 And there’s a good chance that that matcha you’re drinking is made by a company that I’ve invested more than seven figures in, who are a sponsor of this podcast called Perfect Ted.
1:58:43 Because they’re the brand used globally by cafes like Blank Street Coffee and Joe and the Juice and many, many more.
1:58:53 Not only can you get Perfect Ted matcha in cafes, but you can now also make it at home, much cheaper, in seconds using our flavoured matcha powders that I have here in front of me.
1:58:57 Perfect Ted matcha is ceremonial grade and sourced from Japan.
1:58:58 It is smooth.
1:58:59 It is naturally sweet.
1:59:03 It’s not like those bit of grassy matchas that I tried before Perfect Ted.
1:59:10 And if you are one of those people that have told yourself you don’t like matcha, it’s probably because you haven’t tried our Perfect Ted matcha.
1:59:17 And you can find Perfect Ted matcha in the UK, in Tesco, Sainsbury’s, Holland and Barrett and in Waitrose or Albert Heijn if you’re in the Netherlands.
1:59:22 And on Amazon in the USA or get the full range online at perfectted.com.
1:59:26 You can get 40% off your first order using code DIARY40.
1:59:30 What season is Snapchat in in terms of its company’s life?
1:59:34 You know, like you were in that startup phase, you’re in your dad’s bedroom phase where you’re scrappy and you’re growing quickly.
1:59:40 Then you went to the blue office, you know, you had meteoric growth, you had the IPO.
1:59:44 What season is Snapchat in as we sit here today in 2025?
1:59:49 How would you like summarize it if you had to poetically describe the psychology of the business now?
1:59:56 I mean, in some ways it feels like we’re emerging from like a two-year winter into an early spring.
1:59:58 The last two years have been really challenging.
2:00:04 We had to rebuild our entire ad platform, change the way that we go to market, you know, really help advertisers find more success.
2:00:06 And at the same time do a lot of that for creators as well.
2:00:15 We’ve seen a tremendous growth in terms of, you know, I think last quarter the creators posting grew something like 40% year over year.
2:00:18 There was a billion public posts a month on Snapchat.
2:00:20 And that’s an area we’ve invested in a lot as well.
2:00:22 But it’s been a very challenging last two years.
2:00:29 So I would almost say maybe like very, very early spring, you’re starting to see, you know, some green shoots.
2:00:32 But, you know, and the frost is melting.
2:00:38 Have you had any acquisition offers since that conversation with Mark Zuckerberg once upon a time?
2:00:41 Do people still try and buy the company like these days?
2:00:50 No, I think given the voting structure of the company, you know, Bobby and I have voting stock and non-voting stock is what’s publicly traded.
2:00:56 I think generally, you know, sometimes people will say, hey, if you guys ever, you know, want to retire or something, keep us in mind.
2:01:06 But I think, you know, in terms of, you know, kicking an offer over the sill or something, that doesn’t make a ton of sense given our company structure.
2:01:11 Another thing that I admired when I was reading about the way you run Snapchat is this idea of having a council.
2:01:12 Oh, amazing.
2:01:12 Wow.
2:01:13 Okay.
2:01:14 Can you tell me about this?
2:01:16 Because I might want to steal.
2:01:16 I shouldn’t.
2:01:17 Please take it.
2:01:17 Okay, good.
2:01:24 Council is something that I stole from the school that I went to growing up called Crossroads School for Arts and Sciences,
2:01:27 which is quite a unique school.
2:01:32 And one of the things that they have at Crossroads is a council.
2:01:37 And, you know, basically starting in middle school, you get together with a group of what’s called 10 or 12 classmates,
2:01:39 and you sit in a circle, and there are three rules.
2:01:44 It’s, you know, speak from the heart, listen from the heart, and be spontaneous.
2:01:48 And it’s essentially, you know, turn-based storytelling where you go around the circle,
2:01:51 and, you know, it can be anything as simple as, like, how was your weekend?
2:01:57 Or, you know, what’s a rosebud and a thorn from, you know, the last week?
2:02:05 And it really creates an opportunity, A, for people to listen to one another because you’re taking turns going around the circle,
2:02:08 but, B, you get to know people in a very, very different way.
2:02:10 And I saw how powerful it was in middle school.
2:02:12 Middle school was a tough time, was a tough time for me.
2:02:18 But in council, I was able to connect with my classmates, you know, in a really thoughtful and maybe deeper way
2:02:21 that you wouldn’t just kind of around the water cooler or whatever at the office.
2:02:26 And so for us, ultimately, when we came to L.A. and we were in the Blue House,
2:02:32 one of the big decisions we were confronting at the time was whether or not we should move the company from L.A. to the Bay Area.
2:02:36 And there was a lot of pressure, you know, hey, all the tech talent is, you know, in the Bay Area.
2:02:39 It’s really important for you guys to be up there for the talent.
2:02:43 And so we just got our team together and, you know, they had our first council.
2:02:47 And everyone went around the circle and shared their thoughts.
2:02:48 Should we stay in L.A. or not?
2:02:49 How did they feel about that?
2:02:50 What did they think?
2:02:55 And what was so clear coming out of that conversation, we didn’t even need to make a decision.
2:02:58 It was just obvious that we believed in L.A. and wanted to be in L.A.
2:03:02 And the team thought it was actually something really important to our business, to our identity,
2:03:06 to actually the way that we hired talent because people had to really commit to moving to L.A.
2:03:07 to be a part of the company.
2:03:10 So that was the first time we used council at Snap.
2:03:13 And I saw how effective it was in the workplace setting.
2:03:16 And then as the business got a lot bigger and it became much more important to connect with
2:03:20 people who were new to the company or, you know, worked in a different area of the company,
2:03:24 council became just a really useful tool for doing that.
2:03:29 And so, you know, at Snap, we have council facilitators whose job it is to run these councils.
2:03:32 And now many more companies are interested in doing this.
2:03:38 And we also help train companies or offer sessions for other companies to help them bring their team members together.
2:03:39 What is the essence of it?
2:03:46 It’s just get a small team in a certain department around the table and let everybody speak from the heart,
2:03:48 listen from the heart and be spontaneous?
2:03:49 Yeah.
2:03:51 And it’s usually not sitting around a table.
2:03:56 It’s usually sitting on the floor in a circle, which, again, I think helps create that feeling.
2:04:02 You know, when you’re sitting in a circle, everyone is situated equally, which I think is a really important thing.
2:04:03 As you mentioned, companies have a lot of hierarchy.
2:04:07 I think it feels really different in a company when everyone’s seated around a circle.
2:04:12 And everyone’s voice is important and everyone’s voice is heard, you know, whether it’s just saying,
2:04:18 wow, you know, that was a really tough weekend or actually I had an amazing time.
2:04:19 I went out to dinner with my wife.
2:04:19 It was fabulous.
2:04:25 And I think people find new points of connection that they maybe wouldn’t have found otherwise without it.
2:04:26 Interesting.
2:04:32 As a leader, how do you know in those situations whether to listen to your team or not to listen
2:04:32 to your team?
2:04:38 Because, you know, it sounds quite risky for a founder, I’m not saying this is what you do,
2:04:42 but for a founder to run their company on consensus, i.e. making sure everybody agrees on something.
2:04:46 And we’re actually seeing this in the post-pandemic world with this whole like remote work debate
2:04:51 where some companies originally were, okay, everybody’s going to be remote.
2:04:54 And then it went back to a lot of companies are like, no, come back into the office.
2:05:00 And I mean, if you ask a team, they’re probably not going to all say, let’s run back to the office.
2:05:02 But as a CEO, you have to make a call.
2:05:06 And what is the remote policy with Snap at the moment?
2:05:10 We are more than four days a week in the office on average.
2:05:13 More than, and is that by policy or is that just what’s happening?
2:05:15 That is by policy and also what’s happening.
2:05:15 Okay.
2:05:17 And did you ever move on that?
2:05:19 Was there ever a moment in the pandemic where you thought?
2:05:22 During the pandemic, I thought I would never go back to the office.
2:05:28 I was like, you know, going into the pandemic, I was waking up before our kids woke up.
2:05:29 I was getting home after they were asleep.
2:05:32 There was a moment I was like, what am I doing with my life?
2:05:33 I’m never seeing our kids.
2:05:34 What am I going to do?
2:05:36 And the pandemic happened.
2:05:37 And it was like a miracle.
2:05:39 I’m like, oh my God, I get to see our kids every single day.
2:05:40 I get to wake up and see our kids.
2:05:42 And I have an open door policy.
2:05:45 If I’m working from home in my home office, our kids can come in anytime.
2:05:52 It was only a problem once when one of our boys came in fully nude with two Oreos, which
2:05:54 actually prompted me to consider going back to the office.
2:05:58 But I really, I thought it was important for our kids that, hey, if I’m at home, I’m not
2:05:59 like shut, shut away in my office.
2:06:02 You can come in anytime, you know, with anything and I’ll help you out.
2:06:06 Sometimes it meant they spent a lot of time sitting on my laps and sitting on my lap and
2:06:06 in meetings.
2:06:09 But in any case, there was a period of time in the pandemic where I was like, why would I
2:06:10 ever go back to the office?
2:06:11 I’m here with my family.
2:06:18 And but I think, you know, that the adrenaline and the teamwork that happened, you know, during
2:06:22 the pandemic when we were all able to work together really effectively remotely, that was only
2:06:25 possible because we had been working together physically for such a long period of time.
2:06:27 We had all that trust built.
2:06:28 We had all that shorthand built.
2:06:33 We had that, you know, many times, you know, long roadmaps of ideas we had come up with to
2:06:34 get physically together.
2:06:36 And that really sustained the company through that period of time.
2:06:40 And it became clear to me that the culture was starting to fray, right?
2:06:45 People don’t learn the culture as quickly when they’re alone and remote, you know, and separated
2:06:47 all around the world.
2:06:51 And I was really worried about our ability to consistently be creative, which is so important
2:06:53 to our business if we weren’t physically together.
2:06:58 So ultimately, you know, and especially after that Oreo incident, we thought it was pretty
2:07:00 important to get back to the office.
2:07:01 How was that received?
2:07:06 One of the things that we tried to do that was, you know, helped team members is just give
2:07:07 a pretty long runway.
2:07:11 We made that decision pretty early on and then gave team members quite an extended period
2:07:12 of time.
2:07:13 I think it was like six or nine months.
2:07:17 For folks who had, you know, extenuating circumstances, we, you know, would grant exceptions.
2:07:20 And over time, that allowed people to adapt their lives.
2:07:23 You know, sometimes they’d rented a house or bought a house somewhere else and needed to
2:07:25 move back to one of our hub office locations.
2:07:29 So we wanted to give people enough flexibility to do that, not just, you know, have them wake
2:07:31 up one morning and say, come back to the office.
2:07:32 That’s not super thoughtful.
2:07:37 For any entrepreneurs that are out there now listening to our conversation, and they’re
2:07:42 at the very beginning of their journey, and they are, they’re thinking about so many different
2:07:45 things, so many different problems, their products aren’t working, their customers are
2:07:46 complaining.
2:07:52 When you think about the principles of being successful as an entrepreneur that are transferable
2:07:59 across all industries, have you defined what those principles are in your mind to be successful
2:08:00 in any endeavor?
2:08:01 We talked about some of them already.
2:08:02 We said about culture.
2:08:02 We said about hiring.
2:08:07 Is there anything else that you’ve come to learn in your wisdom that entrepreneurs like
2:08:10 me should be thinking a lot about as fundamental principles of success?
2:08:15 To me, it seems like the biggest differentiator is how much you care.
2:08:19 I mean, that just seems day in and day out as I meet entrepreneurs and people working on
2:08:23 businesses, how much do you care about your business, your team, your customer?
2:08:27 And those are the entrepreneurs, I think, that are really successful.
2:08:28 They go that extra mile.
2:08:30 And that care can come from different places, right?
2:08:33 It can be about the impact that people want to make in the world.
2:08:36 It can be about something that people really want to invent.
2:08:39 It can be their love of their customers and seeing the smile on their customers’ faces.
2:08:45 But how much people care about what they do seems to me to be quite a large predictor,
2:08:46 if not the predictor, of success.
2:08:47 Can you care too much?
2:08:50 I don’t think so.
2:08:53 Sounds stressful, though, caring that much.
2:08:55 I thought in your book you talk about…
2:08:56 Don’t talk about my book.
2:08:58 I’m not disagreeing.
2:08:59 I’m just like devil’s advocate.
2:09:02 That’s one of the things I loved about your book is you said, hey, people are thinking
2:09:04 about stress wrong, which I thought was really, really powerful.
2:09:07 Like, I wish more people talked about it that way.
2:09:09 Because I think, you know, you just…
2:09:11 Anyways, you wrote it.
2:09:12 You don’t need to repeat it to.
2:09:12 No, no, no, no.
2:09:13 No, but it’s a good point.
2:09:17 Something I was going to ask you about is the stress of being you.
2:09:20 And do you have techniques to manage that stress?
2:09:22 Especially running a public company.
2:09:23 I just think it’s psychotic.
2:09:25 Well, what I thought was hilarious…
2:09:29 So this has been one of my hilarious findings from my ring over the last couple of days trying it out.
2:09:32 I finally had enough days that it, like, gave me a stress score or whatever.
2:09:38 And I’m just not stressed during the day, which really lines up with, like, how I experience work.
2:09:39 I don’t find work to be very stressful.
2:09:45 I think a lot of it has become very normal because, you know, over the years we’ve grown our business
2:09:51 and encountered all sorts of wild situations that at this point it’s just a daily normal thing.
2:09:52 Do you celebrate?
2:09:56 Do you get really happy when you have professional moments where, I don’t know,
2:09:58 you launch a new feature and it’s well-received?
2:09:59 Do you get really happy?
2:09:59 No.
2:10:03 It’s something that I need to work on, especially celebrating our team as well.
2:10:07 Like, you know, just providing more of that really positive feedback.
2:10:12 That’s not something I do a ton, especially around, like, outcome-focused goals.
2:10:16 When I see a great idea, if I see a great new idea, then I get really happy and excited.
2:10:17 I love it.
2:10:21 But, you know, to me, you know, some of these big corporate milestones, like,
2:10:23 the growth of the community is cool.
2:10:24 I was talking to someone the other day.
2:10:27 They were like, you should throw a party when you guys reach a billion people.
2:10:29 I was like, oh, my God, what a great idea.
2:10:30 Like, why didn’t I think of it?
2:10:33 So I think we should celebrate things like that.
2:10:38 I wonder if there’s an element of defense to this because I was speaking to a lot of founders recently
2:10:41 and they were telling me how they’ve, over time and with maturity,
2:10:46 they almost just developed this calm within all the chaos where they’re not moved up or down.
2:10:53 And some of them make the case to me that if you are moved up by something that happens externally,
2:10:56 it’s impossible, therefore, not to be moved down when something bad happens externally.
2:11:00 So founders developed this almost, like, coldness to them.
2:11:07 That would be a real problem for me because so much of creating products is about connecting with people
2:11:09 and listening to people and being able to empathize with them.
2:11:15 So, like, I absolutely under no circumstances can cut off my emotional response.
2:11:21 I think, you know, I pick the things or I, you know, the things that make me feel really happy
2:11:24 are things like being with our children or something or, you know,
2:11:27 Hart did really well on his math test the other day and I was like, awesome.
2:11:27 You know what I mean?
2:11:29 I got super excited about that.
2:11:34 But I think, to your point, one of the things I do regret at some point is not celebrating some of those great moments.
2:11:40 I think, you know, sometimes as an entrepreneur, when everything is, like, going up and to the right and going super well,
2:11:41 you’re always like, what’s going to go wrong?
2:11:42 You know, what could go wrong?
2:11:46 And so you don’t think about celebrating that great moment because you’re thinking about, you know,
2:11:50 the next day or what you could be doing differently to make sure the business can keep growing.
2:11:54 And I think breaking out of that, like, you know, what could go wrong, which actually is quite helpful.
2:11:56 That point, paranoia is probably pretty helpful.
2:11:59 But celebrate those moments is important.
2:12:01 So that’s a good takeaway from our chat.
2:12:03 Was there a hardest day for you?
2:12:06 A day when you were challenged the most as the CEO of Snapchat?
2:12:08 That comes to mind when I say that.
2:12:15 I think some of the hardest days, the painful days have been, you know,
2:12:20 when we’ve had to make changes to our company structure or things like layoffs.
2:12:23 I mean, I feel like just a huge sense of responsibility to our team members.
2:12:29 And so when we let them down like that, you know, that’s, those days are the worst.
2:12:35 I mean, that’s, that’s, you know, of course, you know, in many cases, worse for them.
2:12:40 And I, you know, but, but as a leader, that sense of shame, I feel when we have to make a decision
2:12:42 like that, that’s, you know, that sucks.
2:12:44 Do you ever have imposter syndrome?
2:12:49 Because I think about the odds of you, the odds of launching a social media communications
2:12:53 application, as we said earlier, like a billion in one or something, right?
2:12:53 I don’t know.
2:12:54 It’s staggering.
2:12:55 And I guess it’s not a billion.
2:12:57 There’s not been a billion of them, but the odds are just against you.
2:13:02 So when that happens and it explodes and it becomes this major global app,
2:13:05 is there not any feelings of imposter syndrome?
2:13:11 I don’t like the word imposter syndrome because it doesn’t sound very nice.
2:13:15 And I think imposter syndrome is actually a good thing in the sense that it means that you
2:13:17 feel like there’s more to learn, right?
2:13:23 And so like for me, you know, as I approach any situation or, you know, any meeting or, you
2:13:27 know, anything that we’re trying to do out in the world, I’m always trying to think like,
2:13:28 what else could I learn here?
2:13:33 I obviously, you know, this is an opportunity for me to really listen, to learn, to figure
2:13:34 out how I can grow.
2:13:38 And so like, I never want to feel like, oh, you know, I’ve got this.
2:13:40 I always want to feel like, what else could I learn?
2:13:41 What could I be doing differently?
2:13:42 You know, how could I grow?
2:13:46 And I think sometimes when we call it imposter syndrome, like it’s not super helpful.
2:13:50 I think we should be telling people, hey, it’s a good thing if you feel like you’ve got
2:13:50 more to learn.
2:13:54 It’s a good thing if you feel like, hey, maybe this isn’t totally normal to be running a big
2:13:55 company, right?
2:13:59 Maybe it’s a good thing to stay open to different ideas or ways of doing things.
2:14:06 If Snapchat goes away today, what does Evan end up doing?
2:14:07 Starting a new company?
2:14:12 I would probably continue a lot of the work that we’ve been doing as a family to give back.
2:14:16 I mean, I think that’s been like the greatest blessing of this whole Snap experience is being
2:14:17 able to give back.
2:14:21 You know, we’ve done a lot as a family.
2:14:23 We’ve done a lot with Snap and the Snap Foundation.
2:14:28 And like that to me is like, you know, hopefully the rest of my life is that story.
2:14:29 You wouldn’t want to start another tech company?
2:14:31 Never in a million years.
2:14:31 Really?
2:14:32 No chance.
2:14:34 No chance.
2:14:35 Why?
2:14:38 It’s way too hard.
2:14:40 Way too hard.
2:14:44 I told you it was psychotic.
2:14:46 I could have told you that when you started it.
2:14:47 You should have asked me.
2:14:50 Whenever I meet a serial entrepreneur, I’m like, what?
2:14:58 When you say it’s hard, this is, I asked this question, I paused on it because I actually
2:15:03 posted about this on my Instagram and my Snap this morning about how hard it is and how nobody
2:15:03 talks about that.
2:15:07 And so when you experience the hardship as a founder, you kind of look in the mirror and
2:15:07 think it’s you.
2:15:09 Do you know what I mean?
2:15:11 You think, oh, this is evidence of my inadequacy.
2:15:15 But it really, I mean, why do you say that?
2:15:17 Because it sounds like you have PTSD.
2:15:22 No, it’s more, I think like the hard, kind of to your point about how do you turn stress
2:15:23 into something positive, right?
2:15:29 The hard is a good thing in the sense that like what makes it so fun but also so challenging
2:15:31 is the rate at which you have to change and grow.
2:15:35 Like that is what has been so unbelievably hard, right?
2:15:40 That, you know, the business at four people is really different than the business at 100
2:15:40 people.
2:15:44 The business when we’re supporting a million people is different than the business supporting
2:15:45 850 million people using our service.
2:15:50 And they have to change so much over that period of time.
2:15:53 To have to grow so much over that period of time, like that’s what’s hard.
2:15:58 Like because you just have to force yourself to change and grow and think about what you,
2:16:03 you know, how do I need to adapt to be the person that our business needs six months from
2:16:06 now, which inevitably will be different than who I am today.
2:16:08 So do you think you could run Snap for the rest of your life?
2:16:10 I would certainly be an honor.
2:16:11 I mean, I’d love that.
2:16:18 Maybe you’d leave Snap and then you’d get bored and then you’d start some new company.
2:16:18 Who knows?
2:16:21 And we have a closing tradition on this podcast where the last guest leaves a question for
2:16:23 the next guest not knowing who they’re leaving it for.
2:16:27 And the question that has been left for you, interesting.
2:16:32 I feel like I may have asked this before, but you’re going to have to do your very best.
2:16:38 What is the hardest thing you ever had to overcome?
2:16:46 Yeah, I think the hardest thing, maybe this is a good segue from what we were just talking
2:16:46 about.
2:16:48 The hardest thing I’ve ever had to overcome is myself, right?
2:16:54 I’ve constantly had to force myself at every stage to grow and change and be different and
2:16:58 evolve to meet the needs of our business and our community or my family.
2:17:03 And I think, you know, that’s the battle with yourself to become a better version of yourself
2:17:04 every day.
2:17:06 That’s a tough one.
2:17:12 Self-awareness, I was thinking about that as you were just saying that, about the idea
2:17:16 of self-awareness as a CEO and how you develop that.
2:17:19 Because it’s such an important thing when there’s so much counting on you being aware.
2:17:24 So I don’t know how you think about self-awareness as a leader and if there’s any system you’ve
2:17:26 had to cultivate that awareness that’s been productive.
2:17:28 I love that you said that.
2:17:35 I think it’s so challenging and it becomes harder and harder, I think, as the business grows,
2:17:36 and you grow as a leader.
2:17:38 A, because you become busier.
2:17:43 So it’s harder to tune in and really connect with people, right, in the way that you really
2:17:47 need to to understand how they really feel or what they’re thinking and to create a trusted
2:17:49 relationship so they feel like they can tell that to you.
2:17:55 As the company grows, you know, I think people become very focused on curating the information
2:17:56 that you’re receiving.
2:18:02 So you’re constantly getting a lot of reporting that, you know, shows leaders and their teams
2:18:03 in a very positive light.
2:18:08 And so you have to think about proactively breaking that because that will be the default
2:18:10 that the organization, I think, will do.
2:18:14 All of a sudden, they will just try to make sure you’re receiving information, right, that
2:18:17 shows them in a great light because they want to be successful.
2:18:18 It makes perfect sense.
2:18:22 But I think you have to really do a lot of work to break that and to get out deeper in
2:18:24 the organization and just talk to people.
2:18:25 And I think there’s no substitute.
2:18:26 I wish there was.
2:18:29 But there’s really no substitute to just walking around and talking to people.
2:18:34 And I found that that’s an unbelievable way in our organization to just get great information
2:18:35 really quickly.
2:18:37 And then you see as a CEO, someone’s working on a presentation.
2:18:40 They’re like, oh, yeah, this presentation will get to you in like six weeks, you know.
2:18:42 But yeah, sure.
2:18:46 I can show you a little bit of it right now, you know, because the way that, you know,
2:18:51 calendars work as a CEO and business reviews work and that sort of thing, all this sort of
2:18:56 information, I think, you know, ends up flowing in a way that’s just slower than it did in
2:18:57 the beginning of the company.
2:19:00 So I think, you know, really taking the time to connect with people and form those trusted
2:19:05 relationships, being really proactive about breaking the information system that will form
2:19:09 around you, right, if you’re not more deliberate about going and getting other sources of information,
2:19:11 that’s really important.
2:19:15 And then, you know, I think just, you know, that empathy and intuition really helps because
2:19:18 sometimes people feel uncomfortable saying how they really feel.
2:19:22 And it’s only because, you know, you just notice something in their eye or their affect
2:19:25 or whatever it is that you’re like, is that, you know, is that really how you feel?
2:19:28 You know, we should, or should we really be doing this differently?
2:19:33 And I think, you know, the ability to really understand how people feel and create a space
2:19:37 for them to actually share their perspective, it just, you know, is so, so valuable.
2:19:41 Do you ever find yourself feeling a little bit impatient with your team?
2:19:43 Because I get this a lot.
2:19:45 I’m always trying to make things move faster.
2:19:47 And I think maybe there’s a point of privilege where as the leader of an organization,
2:19:52 you know, you can just break everything to make things happen, but maybe the intern in
2:19:54 the office doesn’t feel like they’ve got that permission.
2:20:00 But urgency as a leader, speed, you talked about increasing the learning speed of the organization.
2:20:02 Do you ever feel impatient as a leader?
2:20:04 I’m extraordinarily impatient.
2:20:06 Like, and I think it’s in my DNA.
2:20:11 I mean, like my father would not, like the idea of waiting, like if you want to just like
2:20:13 punish my father, you put him in a line for anything.
2:20:19 Like he will go, it’s just like he, the thought of waiting in a line for him would just drive
2:20:21 him crazy because he’s a very impatient person.
2:20:25 I think I have some of that, some of that impatience, you know.
2:20:28 If I asked your team members, what’s Evan like as a leader?
2:20:28 What do you think they’d say?
2:20:30 Oh my goodness.
2:20:33 I don’t know.
2:20:37 They might all have different perspectives because I really try to like bring out the best in
2:20:40 our team members by showing different parts of myself.
2:20:42 I’m not the same leader to every individual.
2:20:43 That would be terrible.
2:20:48 I think so much of being a leader is trying to figure out for each individual and each
2:20:52 person, what sort of communication style will bring out the best in them and their unique
2:20:53 abilities.
2:20:58 So, you know, the engage, the way I engage with our CEO, Derek, is different than the way
2:21:01 I engage with Betsy, who’s our chief brand officer, is different than the way I engage
2:21:03 with our design team.
2:21:03 And that’s important.
2:21:05 If I asked them what you’re good at, what would they say?
2:21:11 I think I’m good at a couple things.
2:21:21 I think I’m quite good at really understanding human needs and wants and figuring out how
2:21:24 to reflect that in our products.
2:21:28 I mean, oftentimes it’s one of the competitions I like to have with our team is, you know, a
2:21:32 lot of times in engineering, people like to run A-B tests, right?
2:21:37 So they’ll like, they’ll run four A-B tests and they’ll sort of pick, you know, the one that
2:21:38 performs the best, right?
2:21:41 And like, this is the case for like a text string or something like that.
2:21:45 If they want to put a, you know, text in the app, they’ll write four different variants of
2:21:45 it or whatever.
2:21:49 And what I really like to do is figure out, can I write the variant that will win the A-B
2:21:52 test without that, you know, without them having to run it?
2:21:57 And I think that sort of intuition of what people will respond to, you know, what makes
2:22:02 sense to them, what’s clear in terms of communicating through our product, our features, you know, and
2:22:02 that sort of thing.
2:22:06 I think that’s something that I can offer the team and part of that’s just because I’ve
2:22:08 been doing it for 13 years, right?
2:22:12 Every, you know, every week or almost every day looking at work with our team and trying
2:22:15 to figure out what, you know, will resonate with the people that use our products.
2:22:16 So I think I’m good at that.
2:22:22 I also think kind of maybe this kind of to my earlier point, I really work hard to bring
2:22:22 out the best in people.
2:22:28 And I think, you know, hopefully if I’ve done my job really well, people say like, wow, I didn’t
2:22:32 think I could do that, or I didn’t know I could do that, or I didn’t know that I was
2:22:35 a really creative person, but you showed me that I’m actually a really creative person.
2:22:36 That’s so cool.
2:22:36 Thanks.
2:22:44 I think oftentimes it’s by giving people the courage and the space to be creative and also
2:22:47 to show them the different ways that creativity applies.
2:22:53 So for example, you know, I think a lawyer might think, how could I be creative as a lawyer,
2:22:58 right, but if you have a conversation with a lawyer as, you know, as we did early on in
2:23:02 our business and say, you know, the problem today is all these privacy policies that are
2:23:03 written, they make no damn sense.
2:23:06 And I don’t know if you’ve ever tried to read a privacy policy at one of these internet
2:23:06 companies, it doesn’t make sense.
2:23:10 What if we were creative and we actually wrote a privacy policy that people could understand?
2:23:11 Wouldn’t that be cool?
2:23:16 Like, how could we solve this problem differently and have a different sort of set of expectations?
2:23:17 And then people say, wow, that’s interesting.
2:23:18 Let’s try doing that.
2:23:21 And they do it and they’re like, oh, wow, no, I am creative.
2:23:22 We can solve this problem differently.
2:23:25 We don’t need to just have another privacy policy just like everybody else.
2:23:28 We can work really hard to put it in human terms and that would be better.
2:23:32 And so I think showing all sorts of team members across our company the way that their work can
2:23:37 be creative in service of our community or in service of our advertising partners, that’s
2:23:40 something that I hope to bring to our team.
2:23:41 And conversely, what are you not good at?
2:23:43 If I’d asked all of them, I said, what’s Evan not good at?
2:23:44 Almost everything else.
2:23:45 I mean, that’s the challenge.
2:23:46 No, come on.
2:23:50 There’s got to be some defining traits that you’re like, if you ask my team after this,
2:23:51 they’ll tell you what I’m not good at.
2:23:54 They’ll tell you what I’m good at, but they’ll also tell you what I’m not good at.
2:23:55 And they’ll all agree.
2:23:56 They’ll have total consensus.
2:24:02 No, but I do mean that seriously, that like in almost every area of our business, whether
2:24:10 it’s HR or legal or finance or whatever, I’m certainly far from the best.
2:24:15 I mean, our team members are extraordinarily talented at what they do across our business.
2:24:18 And by nature, I’m just not very good at those things.
2:24:24 And so I think for me, the real secret, I guess, or not a secret, the focus of what I’ve
2:24:29 tried to do over the years, as so many entrepreneurs do, is say, how can I spend more of my time doing
2:24:32 what I’m good at, you know, collaborating with our team, trying to create new products,
2:24:36 be creative, and then, you know, have a team around me that’s so much better at everything
2:24:40 else that, you know, I couldn’t possibly be better at.
2:24:45 Especially as being a younger CEO, I think that’s probably even more important than it
2:24:50 is for other people to be able to have that self-awareness and humility to say, I don’t
2:24:51 know all the answers.
2:24:54 Because you started this company at bloody, what, like 21 years old, 22 years old.
2:24:57 So you’ve never done running a public company before.
2:25:02 So I think humility is probably even more important for someone like you at that stage.
2:25:07 Interestingly, it is the strategic advantage, right?
2:25:11 To be 20 years old and to not know anything so that you can ask any question and not look
2:25:14 like an idiot is the greatest gift in the world.
2:25:18 I mean, I was almost always the youngest person in the room, almost always, you know?
2:25:23 And that was such a blessing because everyone’s like, oh, what are you working on?
2:25:24 Oh, an app?
2:25:24 That’s cool.
2:25:27 And I’d be like, yeah, actually, would you mind talking to me about, like, you know, the
2:25:29 best ways to prepare your company to be public?
2:25:30 And people are like, sure, you know?
2:25:37 So I think, you know, being able to use that naivete as the fundamental advantage to be able
2:25:39 to learn quickly is so important.
2:25:40 But have you lost that now?
2:25:41 Hopefully never.
2:25:46 I mean, that’s the whole, that’s like what I love to do is the curiosity, the asking questions.
2:25:54 Evan, what is the, this is my last question, what is the most important question for entrepreneurs
2:25:59 that are listening to this conversation now based on everything that you know and have
2:26:03 done that will help them that I didn’t ask?
2:26:11 I think they should really ask themselves if they love what they’re doing.
2:26:17 And if they really love what they’re doing, that will be the fuel that will carry them the
2:26:17 whole way.
2:26:22 But there are so many people who are trapped building businesses or, you know, in jobs
2:26:27 that don’t really love what they do, who haven’t found how to use their special gifts in a way
2:26:29 that applies to the business world.
2:26:33 And I think so much of life is trying to figure out what is that thing that I can do that I
2:26:37 just love that brings out the best in me and my talents.
2:26:40 And I think not giving up in pursuing that is just so important.
2:26:42 Evan, thank you so much.
2:26:44 Thank you so much for doing this today.
2:26:47 I know you don’t do a ton of podcasts, so I was particularly honored that you’d come and
2:26:48 sit here with me.
2:26:51 And hopefully it wasn’t a nerve-wracking experience.
2:26:52 I had a lot of fun.
2:26:55 And thank you for helping me with my 2025 resolution.
2:26:57 I’m going to try and make some progress here.
2:26:58 I’m so keen.
2:27:02 I’m so keen to know who in your life has been nudging you to get out there more, because
2:27:03 there must be someone.
2:27:07 Unfortunately, like everybody, which is why I’ve caved.
2:27:10 Well, thank you so much.
2:27:12 And it’s so wonderful to get to know you more and understand how you’re thinking about all
2:27:12 of these things.
2:27:16 And thank you for the wisdom that all of the entrepreneurs, the founders that are listening
2:27:17 to this conversation have gained from you.
2:27:21 And I do encourage you to do more of this kind of thing, because there’s so many of us
2:27:25 that are so curious about the ups, the downs, and everything in the middle of being an entrepreneur,
2:27:29 building a company like you have in a world that is changing at absolute light speed.
2:27:33 So it’s a real service to all of us to get to know you, to get to know the thinking of
2:27:36 the company, but also to be able to learn from the experience you’ve had.
2:27:39 And I’m really excited now to go and try these spectacles.
2:27:39 Awesome.
2:27:40 Let’s do it.
2:27:42 We launched these conversation cards and they sold out.
2:27:44 And we launched them again and they sold out again.
2:27:45 We launched them again and they sold out again.
2:27:50 Because people love playing these with colleagues at work, with friends at home, and also with
2:27:50 family.
2:27:53 And we’ve also got a big audience that use them as journal prompts.
2:27:58 Every single time a guest comes on the diary of a CEO, they leave a question for the
2:27:59 next guest in the diary.
2:28:01 And I’ve sat here with some of the most incredible people in the world.
2:28:05 And they’ve left all of these questions in the diary.
2:28:08 And I’ve ranked them from one to three in terms of the depth.
2:28:10 One being a starter question.
2:28:15 And level three, if you look on the back here, this is a level three, becomes a much deeper
2:28:18 question that builds even more connection.
2:28:24 If you turn the cards over and you scan that QR code, you can see who answered the card and
2:28:27 watch the video of them answering it in real time.
2:28:31 So if you would like to get your hands on some of these conversation cards, go to thediary.com
2:28:33 or look at the link in the description below.
2:28:33 We’ll look at the link in the description below.
Bạn đã trở thành tỷ phú trẻ nhất thế giới ở tuổi 25.
Bạn có Mark Zuckerberg đang đề nghị bạn 3 tỷ đô la.
Đó chắc chắn là một ngày định mệnh, nhưng chúng tôi đã quyết định rằng chúng tôi tốt hơn hết là nên tự mình tiến bước.
Có bao giờ bạn nghi ngờ về quyết định đó không?
Evan Spiegel là người đồng sáng lập một trong những nền tảng mạng xã hội lớn nhất thế giới, Snapchat.
Anh đã biến các tin nhắn biến mất thành một đế chế trị giá hàng tỷ đô la, định nghĩa lại cách chúng ta kết nối trực tuyến.
Evan, bạn không tham gia nhiều podcast đúng không?
Tôi không tham gia nhiều buổi nói chuyện công cộng, nhưng tôi muốn chia sẻ nhiều hơn.
Vậy hãy quay lại những ngày đầu ấy.
Tôi lớn lên là một người hướng nội và tôi rất thích xây dựng những thứ.
Ở trường, tôi đã phải tự xây dựng máy tính của mình.
Và khi bạn bắt đầu nhận ra rằng những thứ trông rất phức tạp bề ngoài thực ra không khó đến thế,
bạn bắt đầu tự hỏi, bạn có thể xây dựng thêm những gì nữa.
Vì vậy, điều đó dẫn đến việc xây dựng Snapchat khi tôi 21 tuổi.
Tôi là sinh viên đại học tại Stanford và chúng tôi đã huy động được 485.000 đô la với định giá 4,25 triệu đô la.
Quá tuyệt vời.
Nhưng vào thời điểm đó, có rất nhiều ứng dụng trở nên phổ biến rất nhanh và rồi lại dần tàn.
Nhiều người đã nói với chúng tôi rằng chúng tôi nên bán nó.
Họ nói, bạn chỉ đang gửi ảnh qua lại.
Làm thế nào điều này có thể phát triển lâu dài?
Nhưng sự phát triển của Snapchat là không bình thường, để nói như vậy.
Nó như một loại virus và đã đạt 75 triệu người dùng mỗi tháng.
Vậy tôi tự hỏi bạn có lời khuyên nào về những nguyên tắc cơ bản của thành công không?
Mức độ mọi người quan tâm đến những gì họ làm và khả năng hành động nhanh chóng là yếu tố dự đoán thành công.
Tại Snapchat, chúng tôi có một đội ngũ thiết kế rất nhỏ.
Chỉ có chín người, nhưng họ liên tục tạo ra một số lượng ý tưởng, sản phẩm và tính năng đáng kinh ngạc vì 99% ý tưởng không tốt, nhưng 1% thì có.
Tôi muốn biết họ dạy gì ở Stanford vì tỷ lệ thành công trong việc tạo ra một số doanh nhân hàng đầu thế giới là rất cao.
Có rất nhiều bài học rất tốt.
Bài học đầu tiên là…
Tôi muốn giữ Diary of a CEO miễn phí và không có bất kỳ loại tường phí hay mô hình đăng ký nào mãi mãi.
Và cách để chúng tôi làm điều đó là các bạn chọn theo dõi và đăng ký chương trình này.
Vì vậy, nếu bạn đang nghe chương trình ngay bây giờ, bạn có thể đã nhận được tập này, có thể đã nghe một vài tập trước, bạn có thể làm một ơn cho tôi không?
Và nếu bạn giúp tôi điều này, tôi hứa rằng tôi sẽ chiến đấu ở mọi khía cạnh trong 10 năm tới để giữ cho chương trình này hoàn toàn miễn phí mà không có tường phí và không có bất kỳ chi phí nào cho người dùng.
Bạn có thể nhấn nút theo dõi không?
Nút theo dõi sẽ có trên bất kỳ ứng dụng nào bạn đang nghe bây giờ.
Có thể là Spotify hoặc Apple hoặc gì đó như thế.
Nhưng việc nhấn nút theo dõi, thường ở góc của ứng dụng hoặc một dấu kiểm nhỏ, là lý do cho việc chương trình này sẽ mãi mãi miễn phí, mãi mãi.
Cảm ơn bạn rất nhiều.
Nếu bạn làm điều đó cho tôi, tôi cảm ơn bạn rất nhiều.
Tôi thật sự trân trọng điều đó.
Quay lại với tập phim.
Evan, khi bạn nhìn lại những năm đầu tiên của mình và cố gắng tìm ra những mối liên kết ở hậu cảnh, tôi đoán, như Steve Jobs từng nói, những kết nối ấy là gì?
Có một vài lựa chọn định mệnh mà cha mẹ tôi đã đưa ra mà tôi nghĩ đã có ảnh hưởng lớn.
Một trong số đó là họ không bao giờ cho tôi xem TV.
Vì vậy, họ không cho tôi xem TV, không muốn tôi lãng phí thời gian làm điều đó, nhưng cùng lúc đó cho phép tôi lấy bất kỳ cuốn sách nào tôi muốn.
Và đó thực sự, tôi nghĩ, là một trải nghiệm hình thành rất quan trọng đối với tôi.
Và khi đọc sách, bạn có thể sử dụng trí tưởng tượng của mình rất nhiều, bạn biết đấy, để cố gắng hình dung các nhân vật trong đầu mình.
Và điều đó thực sự hữu ích.
Và vì tôi không xem TV, tôi có rất nhiều thời gian rảnh.
Và vì vậy, tôi thích xây dựng những thứ.
Ý tôi là, khi tôi còn nhỏ, tôi đã làm một khách sạn giả nhỏ trong phòng khách của chúng tôi và, bạn biết đấy, có một trải nghiệm của khách mà cha mẹ tôi có thể đến và, bạn biết đấy, cố gắng ở lại khách sạn của chúng tôi.
Và tôi đã có thể sử dụng trí tưởng tượng của mình rất nhiều ở nhà.
Cha mẹ tôi không bao giờ làm tôi cảm thấy tồi tệ khi làm lộn xộn nhà cửa, di chuyển ghế để thể hiện bản thân và tạo ra những thứ.
Bạn có cảm thấy mình phù hợp khi bạn còn là một đứa trẻ không?
Không, hoàn toàn không.
Không.
Tôi là một người hướng nội khi lớn lên.
Vì vậy, bạn biết đấy, tôi nghĩ đôi khi điều đó khiến tôi khó khăn hơn trong việc cảm thấy mình thuộc về.
Và khi nào máy tính xuất hiện trong cuộc sống của bạn?
Tôi đoán tôi đã tiếp xúc với máy tính đầu tiên của mình, ôi, có lẽ là ở mẫu giáo, lớp một, có thể vào khoảng thời điểm đó.
Cha đỡ đầu của tôi đã mang một trong những máy Macintosh đầu tiên đến để giới thiệu cho gia đình chúng tôi.
Và tôi đã được thử những thứ như KidPix và những thứ tương tự.
Và sau đó, tôi đoán sau đó ở trường, tôi đã đến phòng máy tính rất nhiều.
Tôi thực sự muốn có máy tính riêng của mình.
Vì vậy, bước đột phá lớn là khi mẹ tôi nói, bạn biết đấy, nếu bạn tự xây dựng máy tính của mình, bạn có thể có nó.
Chúng tôi sẽ không để bạn kết nối với internet.
Nhưng nếu bạn tự xây dựng máy tính của mình, bạn có thể có nó để chơi.
Và vì vậy, có lẽ đến lớp sáu.
Tôi đã có một giáo viên đã giúp tôi, bạn biết đấy, lấy tất cả những linh kiện cần thiết và lắp ráp chúng lại để xây dựng một chiếc máy tính.
Và tôi nghĩ hành động này, bạn biết đấy, lắp ráp những linh kiện này, bật nó lên, bạn biết đấy, khởi động Windows chỉ làm tôi nhận ra vì sao nó lại có vẻ phức tạp bên ngoài.
Khi bạn chỉ nhìn vào cái tháp, cái hộp đó, phải không, hoặc, bạn biết đấy, và bạn chưa mở nó ra và thấy bên trong, tôi nghĩ nó có thể rất khó hiểu hoặc phức tạp.
Nhưng ngay khi bạn nhận ra rằng không khó đến vậy, bạn biết đấy, để lắp ráp tất cả lại và bắt đầu, tôi nghĩ có điều gì đó thực sự quyền năng về cảm giác đó.
Cảm giác đó dạy bạn điều gì?
Tôi nghĩ, bạn biết đấy, và tôi nghĩ điều này càng đúng hơn bây giờ vì, nếu bạn lên YouTube, bạn có thể học cách thực hiện hầu như mọi thứ, đúng không?
Nhưng tôi nghĩ khi bạn bắt đầu nhận ra rằng những điều trông có vẻ rất phức tạp hoặc khó hiểu ở bề ngoài không khó đến vậy, bạn sẽ bắt đầu tự hỏi, bạn biết đấy, còn điều gì khác bạn có thể xây dựng hoặc còn điều gì khác bạn có thể tạo ra hoặc, bạn biết đấy, còn cách nào khác bạn có thể thử nghiệm với thứ gì đó dường như là không thể từ bên ngoài, nhưng thực sự chỉ không khó như vậy.
Và bạn đã bị bắt nạt ở trường, đúng không?
Có phải lớp sáu là khi bạn bị bắt nạt hay là một thời gian sau đó?
Thời trung học không phải là khoảng thời gian dễ dàng nhất đối với tôi.
Tại sao?
Bạn biết đấy, như tôi đã đề cập, tôi có chút khó khăn trong việc hòa nhập.
Tôi không tham gia nhiều hoạt động mà một số bạn cùng lớp khác đã tham gia, như thể thao và những thứ tương tự.
Tôi đã chơi một chút trong đội quần vợt.
Nhưng tôi nghĩ, bạn biết đấy, sự kết hợp giữa việc không thực sự chơi thể thao với bạn bè, dành nhiều thời gian trong phòng máy tính, bạn biết đấy, vào giờ nghỉ trưa hoặc sau giờ học, tôi nghĩ điều đó đã dẫn đến việc tôi cảm thấy có phần cô lập về mặt xã hội.
Bạn biết đấy, trong một thời điểm mà tôi nghĩ là khá khó khăn cho rất nhiều đứa trẻ.
Bạn đã như thế nào khi còn là một đứa trẻ?
Bạn có tự tin không?
Tôi không biết tôi có tự tin vào bản thân mình không, nhưng tôi chắc chắn đã tự tin vào những ý tưởng của mình.
Ví dụ, tôi sẵn sàng đứng lên cho những ý tưởng mà tôi nghĩ là khác biệt hoặc tôi sẵn sàng khám phá những ý tưởng mà không có vẻ phổ biến vào thời điểm đó.
Bởi vì tôi nghĩ điều đó là quan trọng.
Tôi đã nói chuyện với ba tôi – ba tôi đã ở cùng chúng tôi một thời gian.
Và tôi đã nói chuyện với ông. Tôi đã nói, bạn biết đấy, những câu chuyện nào bạn nghĩ tôi có thể kể về thời thơ ấu? Bạn nghĩ gì?
Và ông ấy đã nói, ôi, bạn nên nói rằng bạn thực sự là một người trái ngược.
Bạn biết đấy, tôi đã hỏi, bạn có nghĩa là gì khi nói là một người trái ngược?
Ông ấy nói, bạn không nhớ rằng bạn đã viết một bài báo như một cuộc phơi bày về chương trình toán học?
Bởi vì bạn đã, bạn biết đấy, phỏng vấn tất cả những giáo viên, học sinh và phụ huynh này và, bạn biết đấy, viết một cuộc phơi bày toàn bộ về cách mà chương trình toán có thể tốt hơn.
Và ông ấy đã nói, bạn biết đấy, đó có thể là điều tốt hơn là không nên nói ra trong môi trường đó.
Nhưng trường học, để họ được khen ngợi, đã hỗ trợ tôi và cho phép tôi xuất bản nó và, bạn biết đấy, tôi nghĩ họ đã tạo ra một môi trường mà, bạn biết đấy, trẻ em có thể thách thức quyền lực, điều này thực sự, bạn biết đấy, là điều mà tôi học được là ổn.
Tôi nghĩ đó cũng là một nguyên tắc của nhiều người mà tôi gặp, như bạn, rằng họ ổn với việc thách thức quy ước.
Và, bạn biết đấy, vào những khoảnh khắc nhất định trong cuộc đời, bạn đưa ra những quyết định, mà có thể nói là những cược trái ngược.
Tôi có thể thấy chúng ở khắp mọi nơi trong câu chuyện của bạn.
Nhưng rõ ràng điều đó là điều bẩm sinh có trong bạn từ khi còn khá nhỏ.
Nhìn lại, bạn không thực hiện nhiều podcast, phải không?
Tôi không thực hiện nhiều bài phát biểu công khai lắm.
Đó là một quyết định cho năm mới 2025 của tôi, mặc dù vậy.
Vì vậy, chúng ta cùng xem, bạn biết đấy, tôi đang cố gắng chia sẻ một chút nhiều hơn.
Tại sao?
Tôi nghĩ thật sự quan trọng để mọi người hiểu công ty của chúng tôi và những gì chúng tôi đại diện, tại sao chúng tôi đưa ra những quyết định mà chúng tôi làm.
Và tôi nghĩ một phần của điều đó là, bạn biết đấy, hiểu biết về tôi.
Bobby và tôi, bạn biết đấy, đã bắt đầu công việc này cách đây 13 năm.
Và chúng tôi đã đưa ra nhiều lựa chọn khác nhau trong suốt chặng đường.
Nhưng tôi nghĩ nếu chúng tôi không nói về chúng, không ai biết cả.
Vì vậy, thật sự quan trọng đối với chúng tôi để chia sẻ, bạn biết đấy, cách chúng tôi đưa ra quyết định và triết lý thiết kế của chúng tôi và những thứ tương tự.
Tôi nghĩ đây là một thời điểm rất thú vị để trở thành CEO, bởi vì tôi nghĩ ngay cả 10, 15 năm trước, các CEO của những công ty lớn mà rất nhiều người sử dụng và yêu thích không thực hiện podcast.
Họ có thể công bố thông cáo báo chí và đội ngũ tiếp thị của họ sẽ điều hành giao tiếp.
Nhưng đã có một sự chuyển mình lớn về việc lãnh đạo và tính minh bạch.
Bạn biết đấy, các nhà lãnh đạo của chúng tôi, giống như, được kỳ vọng sẽ là hộp kính.
Tôi nghĩ thậm chí còn hơn cả điều đó, truyền thông đã thực sự biến đổi để tập trung vào cá nhân, đúng không?
Cá nhân là điều mà mọi người quan tâm.
Họ là những người có phân phối.
Vì vậy, tôi nghĩ rằng, như vậy, trọng tâm đã chuyển từ thực thể, như doanh nghiệp, để tập trung nhiều hơn vào các nhân vật cá nhân, đúng không, và những người kể chuyện.
Vì vậy, bạn đã lên đại học.
Bạn đã vào Đại học Stanford, một trường đại học tuyệt vời.
Và bạn đã đi đến đó để theo đuổi thiết kế sản phẩm.
Tại sao bạn chọn thiết kế sản phẩm vào giai đoạn đó trong cuộc đời?
Có điều gì đã gọi bạn về khóa học đó không?
Chà, điều thật sự thú vị về thiết kế sản phẩm là khái niệm cơ bản là, bạn không cần phải ngồi chờ và, bạn biết đấy, chờ đợi một ý tưởng rơi từ trên trời xuống hoặc bị sét đánh.
Bạn có thể tạo ra những ý tưởng mới một cách có hệ thống bằng cách lắng nghe mọi người, đồng cảm với họ và sau đó tự chế tạo các giải pháp cho những vấn đề mà họ chia sẻ với bạn.
Và sau đó, bạn lặp lại những giải pháp đó bằng cách mang những giải pháp trở lại cho họ và hỏi, bạn nghĩ sao?
Điều này có giải quyết được vấn đề của bạn không?
Vì vậy, đối với tôi, có thể kết hợp tình yêu làm ra mọi thứ của mình với quy trình tạo ra những thứ có thể hữu ích cho mọi người, tạo ra những sản phẩm mới, điều đó thật sự rất thú vị với tôi.
Và trường thiết kế sản phẩm được tạo ra bởi một người thật sự tầm nhìn tên là David Kelly.
Tôi đã có cơ hội tham gia một lớp học với ông ấy.
Và đó thực sự chỉ là một trải nghiệm tuyệt vời.
Thiết kế sản phẩm là gì đối với một người như tôi không biết họ dạy gì trong một khóa học như vậy?
Có phải vì đầu tôi cho rằng, như thiết kế, như sản phẩm vật lý?
Rất nhiều chương trình thiết kế sản phẩm tại Stanford được hướng đến các sản phẩm vật lý.
Tất nhiên, bây giờ, bạn biết đấy, nó còn nhiều hơn thế.
Nhưng khi tôi ở đó thời điểm đó và nó thuộc khoa kỹ thuật cơ khí, nó rất hướng về sản phẩm vật lý, hiểu biết về vật liệu.
Nhưng tất cả đều là một phần của khung này về cách chúng ta hiểu các vấn đề mà mọi người đang đối mặt? Làm thế nào để chúng ta thấu hiểu họ? Và sau đó, chúng ta thiết kế các giải pháp để giải quyết những vấn đề đó như thế nào? Bạn đã học về khởi nghiệp trong thời gian này không? Bởi vì tôi nghĩ rằng trong năm thứ hai của bạn, bạn đã tham gia một lớp về khởi nghiệp và vốn đầu tư mạo hiểm, đúng không? Vâng, đó thực sự là một bước ngoặt. Lớp học có tên “Khởi nghiệp và Vốn Đầu Tư Mạo Hiểm”, và lớp học này là một chuỗi các nghiên cứu tình huống chủ yếu do các doanh nhân đến và trình bày câu chuyện về việc tạo dựng doanh nghiệp của họ và những bài học đã học. Sau đó, có phần hỏi đáp mở. Tôi đã được nghe những câu chuyện tuyệt vời của họ và đặt câu hỏi cho họ. Điều đó thật sự là nguồn cảm hứng lớn cho tôi. Bạn có nhớ điều gì đã học được từ những lớp học đó mà cuối cùng trở nên rất quan trọng đối với bạn về một ý tưởng hay triết lý không? Tôi nghĩ điều lớn nhất mà tôi đã rút ra từ thời gian của mình tại Stanford và từ lớp học đó là sự tập trung vào việc theo đuổi những cơ hội thực sự, thực sự lớn. Và tôi nghĩ một trong những điều khác biệt so với việc lớn lên ở đây trong khu vực LA là nhiều thành viên trong cộng đồng doanh nghiệp mà tôi tiếp xúc thì lại chú trọng hơn vào dòng tiền, đúng không? Như là việc doanh nghiệp này có thể kiếm lời nhanh chóng bao nhiêu? Bạn biết đấy, chúng ta có thể thực hiện điều đó một cách dự đoán như thế nào? Chúng ta sẽ tạo ra bao nhiêu tiền mặt? Tại Stanford, văn hóa doanh nghiệp hoàn toàn định hướng xung quanh, à, cơ hội đó lớn cỡ nào? Như là, đó có phải là một cơ hội lớn không? Cơ hội đó có đủ lớn không? Bởi vì nếu bạn không theo đuổi thứ gì có thể đạt tới hàng tỷ người, thì điều đó không thú vị chút nào. Và đó là một cách nghĩ hoàn toàn khác đối với tôi kết hợp với cách tiếp cận vốn đầu tư mạo hiểm, đó thực sự là đầu tư nhiều tiền ngay từ đầu và mở rộng nhanh chóng và sau đó xây dựng doanh nghiệp sau khi bạn đã đạt được quy mô, sau khi bạn đã đạt được sự chấp nhận đại trà. Tôi luôn tự hỏi họ dạy gì tại Stanford, đặc biệt là liên quan đến kinh doanh, bởi vì tỷ lệ thành công trong việc tạo ra một số doanh nhân nổi bật nhất thế giới là thực sự, thực sự cao. Vậy bạn đang nói với tôi rằng một trong những ý tưởng quan trọng là tham vọng lớn. Vâng, và tôi nghĩ điều đó thật hợp lý bởi vì việc tạo ra một doanh nghiệp thật sự là rất khó. Tỷ lệ thành công của bạn cực kỳ thấp. Vì vậy, thật sự quan trọng để bạn theo đuổi thứ gì đó thực sự lớn để nếu bạn thành công, thì đến cuối ngày, sẽ có một cơ hội lớn ở cuối cầu vồng. Vậy trong đầu tôi, tôi nghĩ, nếu nó thực sự lớn, thì khả năng thất bại có lẽ sẽ gia tăng. Vì vậy, bạn biết đấy, tôi có thể mở một quán cà phê, đúng không? Và tỷ lệ thành công của tôi khá là hợp lý. Nhưng nếu tôi theo đuổi việc xây dựng một mạng xã hội mới, điều mà chỉ một kẻ tâm thần mới làm, thì tỷ lệ thành công của tôi là gì? Một trong hàng triệu? Tôi nghĩ điều thú vị là ở chỗ, trong kinh doanh công nghệ là cách mà nó mở rộng quy mô. Và vì vậy, tôi nghĩ điều khác biệt so với ví dụ về quán cà phê của bạn là một khi bạn xây dựng được một dịch vụ tuyệt vời một lần, như khi chúng tôi xây dựng Snapchat, một lần, nó có thể mở rộng tới 850 triệu người trên toàn thế giới, đúng không? Trong khi bạn sẽ phải xây dựng một quán cà phê mới ở mọi góc phố để mở rộng doanh nghiệp. Và vì vậy, khi bạn bắt đầu nhìn thế giới theo cách khả năng mở rộng và khả năng xây dựng, bạn biết đấy, một sản phẩm hoặc dịch vụ có thể tiếp cận hàng tỷ người, điều đó thực sự thay đổi, bạn biết đấy, những cơ hội mà bạn xác định hoặc những điều mà, bạn biết đấy, những dịch vụ mà bạn muốn xây dựng. Thú vị đấy. Vì vậy, câu hỏi mà hầu hết chúng ta, đặc biệt là ở Vương quốc Anh, thường không nghĩ về việc xây dựng các doanh nghiệp có tiềm năng tiếp cận quy mô lớn. Một phần là vì chúng tôi không có nhiều kinh nghiệm vững chắc, tôi nghĩ, về việc xây dựng những công ty công nghệ kỳ lân vĩ đại ở châu Âu, như những gì các bạn làm ở đây. Một trong những điều, tôi không biết liệu chúng ta có muốn đi vào con đường này và nói về khởi nghiệp ở châu Âu hay không, nhưng tôi nghĩ một trong những thách thức thực sự ở châu Âu là các thị trường ở mỗi quốc gia quá nhỏ. Và vì vậy, điều thú vị khi tôi nói chuyện với các doanh nhân ở châu Âu, thường họ rất tập trung vào việc phát triển trước ở quốc gia của họ và sử dụng thị trường đó làm bệ phóng. Nhưng tất cả các quốc gia ở châu Âu đều khá khác nhau. Văn hóa và ngôn ngữ khác nhau. Và đôi khi các doanh nhân có thể dành quá nhiều thời gian để cố gắng phát triển ở châu Âu thay vì những gì tôi thấy ở một số công ty ở Úc, chẳng hạn. Họ ở trên một hòn đảo. Điều đầu tiên mà những doanh nhân này nghĩ đến là, “Làm thế nào tôi có thể phát triển ở Mỹ? Làm thế nào tôi có thể phát triển ở Trung Quốc? Làm thế nào tôi có thể phát triển ở một thị trường thực sự, thực sự lớn và mở rộng quy mô nhanh chóng?” Và sau đó có thể tôi sẽ quay lại đầu tư và phát triển ở châu Âu hoặc phát triển ở các quốc gia khác nơi mà có thể khó khăn hơn để phát triển. Điều đó hoàn toàn đúng. Nghĩ về danh mục đầu tư của tôi, có khoảng 40 công ty khác nhau ở đó. Và gần như tất cả chúng, không có ngoại lệ thực sự nào, đã áp dụng cách tiếp cận là “Chúng tôi sẽ chinh phục Vương quốc Anh trước và sau đó chúng tôi sẽ cố gắng tìm ra nước Mỹ.” Nhưng trong quá trình chuyển tiếp sang Mỹ, họ gặp rất nhiều thách thức về việc bao nhiêu chi phí để thành công ở đây, như chi phí marketing ở đây. Nếu họ ở trong lĩnh vực bán lẻ, sẽ khó khăn như thế nào để vào Target hoặc Walmart ở đây. Hơn nữa, các nhà sáng lập cuối cùng xây dựng cuộc sống, gia đình của họ ở Vương quốc Anh, điều đó có nghĩa là các nhà sáng lập không thể thực sự, bạn biết đấy, dời bỏ và chuyển đến Mỹ sau đó trong hành trình. Vì vậy, hầu hết trong số họ cố gắng vào Mỹ, tiêu tốn rất nhiều tiền, bị cháy đen, rồi quay lại. Và sau đó tôi đã thấy câu chuyện đó lặp đi lặp lại nhiều lần. Khi bạn nghĩ về việc thâm nhập vào các thị trường quốc tế này, bạn có phái cử các thành viên cốt lõi của đội ngũ đến đó không? Thường thì những gì chúng tôi đã làm với Snapchat là thực sự theo dõi sự tăng trưởng. Vì vậy, tìm kiếm các quốc gia mà mọi người đã bắt đầu sử dụng sản phẩm, đã yêu thích nó và đang cung cấp cho chúng tôi nhiều phản hồi.
Và sau đó, bạn biết đấy, chúng tôi sẽ gửi người đến đó hoặc chúng tôi sẽ tìm cách để xây dựng dựa trên động lực hoặc đảm bảo rằng nội dung được bản địa hóa đúng cách và làm việc với các nhà sáng tạo địa phương để nội dung trở nên phù hợp. Nhưng tôi nghĩ, bạn biết đấy, vì dịch vụ của chúng tôi dựa trên giao tiếp, Snapchat không thực sự hoạt động trừ khi bạn sử dụng nó với một người bạn. Bạn phải sử dụng nó cùng nhau. Chúng tôi tìm kiếm động lực nơi mà bạn bè sử dụng nó để giao tiếp với nhau và sau đó tìm ra cách để xây dựng lên trên đó với hệ sinh thái nội dung hoặc thực tế tăng cường và những thứ tương tự. Ý tưởng đầu tiên của bạn thất bại là gì? Ôi, có rất nhiều. Tôi đã từng làm một cái máy vắt cam một thời gian. Nhưng tôi nghĩ thất bại lớn nhất là Future Freshmen. Bobby và tôi, tôi đã rất may mắn khi gặp Bobby. Anh ấy sống đối diện hành lang với tôi trong hội sinh viên tại Stanford. Và bạn biết đấy, chúng tôi chia sẻ niềm đam mê làm ra những thứ. Vì vậy, chúng tôi đã cùng làm việc trên một vài ý tưởng xã hội khá thú vị. Nhưng điều mà chúng tôi quyết định dành nhiều thời gian là Future Freshmen, được thiết kế để giúp trẻ em nộp đơn vào đại học. Đó là điều chúng tôi đã có trải nghiệm trực tiếp, vì vậy chúng tôi có thể đồng cảm với sự khó khăn của quá trình này. Chúng tôi có anh chị em cũng đang nộp đơn vào đại học. Vì vậy, chúng tôi đã dành khoảng 18 tháng để xây dựng một trang web đầy đủ chức năng. Bạn có thể chọn các trường mà bạn muốn vào. Nó sẽ tập hợp tất cả các câu hỏi và yêu cầu bài luận và làm cho việc nộp đơn trở nên dễ dàng. Nhưng rõ ràng vào cuối 18 tháng đó, rằng thật khó để chúng tôi có thể chiến thắng. Chúng tôi đang đối mặt với một công ty tên là Naviance, có bộ phần mềm riêng. Họ có một ý tưởng cực kỳ tốt đó là họ đã đến gặp tất cả các tư vấn viên đại học trên toàn nước Mỹ, bạn biết đấy, tại các trường trung học và những thứ tương tự, và nói, hãy bảo mọi người sử dụng Naviance. Đảm bảo rằng các bậc phụ huynh của sinh viên đang sử dụng nền tảng của chúng tôi. Và vì vậy họ nhận được rất nhiều phân phối qua tất cả các trường khác nhau. Và vì vậy, rõ ràng bạn sẽ sử dụng nền tảng được tư vấn bởi tư vấn viên đại học của bạn, chứ không phải là một ứng dụng được tạo ra bởi hai đứa trẻ từ Stanford. Vì vậy, chúng tôi có một bất lợi lớn về phân phối. Và chúng tôi cũng nhận ra rằng, ngay cả khi chúng tôi rất thành công và có được một triệu sinh viên, bạn biết đấy, mỗi năm nộp đơn vào các trường đại học bốn năm hoặc, bạn biết đấy, một cái gì đó như vậy, chúng tôi sẽ lại phải thu hút thêm một triệu sinh viên khác trong năm tiếp theo. Và vì vậy, chúng tôi đã có sự nhận thức rằng điều này sẽ rất khó để xây dựng một doanh nghiệp lớn và chúng tôi thực sự nên thử nghiệm điều gì đó khác. Và quan trọng nhất, hãy cố gắng xây dựng một thứ sẽ không mất 18 tháng để phát triển trước khi chúng tôi nhận được phản hồi tốt. Vì vậy, cố gắng xây dựng một thứ gì đó thật đơn giản, bạn biết đấy, mà mọi người có thể thử và mà chúng tôi có thể thu thập phản hồi nhanh hơn. Vậy hai điểm ở đây. Làm thế nào bạn biết khi nào nên từ bỏ? Bạn đã tập hợp một vài nguyên tắc ở đó. Nhưng ngay cả tôi nghĩ rằng điều đó thật khó trong kinh doanh vì bạn có thể nhận được nhiều phản hồi tiêu cực. Nhưng điều đó không nhất thiết có nghĩa là ý tưởng đó là thứ mà bạn nên bỏ cuộc. Có thể nó có nghĩa là bạn nên xoay chuyển hoặc lặp lại hoặc chỉ tiếp tục. Nhưng làm thế nào bạn biết? Những dấu hiệu nào đã cho bạn biết nên từ bỏ doanh nghiệp đó? Tôi nghĩ với chúng tôi, đó là chúng tôi không yêu thích sản phẩm đủ. Tôi nghĩ nếu bạn thực sự yêu thích sản phẩm, bạn biết đấy, và bạn yêu thứ mà bạn đang xây dựng, điều mà bạn đang làm, bạn có thể vượt qua hầu hết mọi thứ. Ý tôi là, đó thực sự là trường hợp trong những ngày đầu của Snapchat. Chúng tôi yêu, bạn biết đấy, việc sử dụng sản phẩm. Chúng tôi đã sử dụng nó cả ngày với bạn bè. Vì vậy, chúng tôi thực sự, chúng tôi chỉ có một sự gắn bó với nó mà chúng tôi không bao giờ phát triển được với Future Freshmen vì chúng tôi không đang nộp đơn vào đại học. Vì vậy, chúng tôi không có mối liên hệ tương tự, tôi nghĩ, với sản phẩm mà cuối cùng chúng tôi đã phát triển được với Snapchat. Và tại sao điều đó lại quan trọng đến vậy, tình yêu và đam mê cho thứ mà bạn đang xây dựng? Bởi vì tôi nghĩ đó là điều mà bạn biết đấy, tình yêu và đam mê cho những gì bạn đang xây dựng và tình yêu và đam mê cho những người bạn đang làm việc cùng, như vậy cho phép bạn vượt qua, bạn biết đấy, tất cả các thách thức xảy ra khi bạn thử xây dựng một doanh nghiệp. Tôi nghĩ nếu bạn không yêu điều bạn đang làm, ý tôi là, tôi thực sự yêu những gì tôi đang làm và đội ngũ mà chúng tôi được làm việc cùng và, tất nhiên, các sản phẩm mà chúng tôi tạo ra, cộng đồng mà chúng tôi phục vụ. Và tôi nghĩ rằng nếu không có tình yêu đó cho những gì bạn đang làm, điều đó có thể trở nên, bạn biết đấy, sẽ gặp khó khăn. Và điều khác mà bạn đã nói là bạn cảm thấy rằng bạn nên theo đuổi một doanh nghiệp mà không mất như 18 tháng, như hai năm thời gian của bạn để xây dựng trước khi bạn đưa nó ra thị trường. Tại sao điều đó lại quan trọng đối với các doanh nhân đang lắng nghe, những người có thể đã mất nhiều năm hoàn thiện một cái gì đó trong phòng ngủ của họ mà chưa ra thị trường? Tại sao nhận thức đó lại quan trọng với bạn cho doanh nghiệp tiếp theo? Tôi nghĩ rằng việc nhận được phản hồi từ khách hàng của bạn một cách nhanh chóng và sớm nhất có thể là điều cốt yếu, ngay cả khi đó chỉ là trên mặt sau của một chiếc khăn ăn, như, hey, đây là điều tôi đang nghĩ. Đây sẽ là hình dạng như thế nào. Bạn nghĩ gì về ý tưởng đó? Bởi vì thật khó để biết bạn có một ý tưởng tốt hay không trừ khi bạn có thể đưa cái gì đó trước mặt mọi người và để họ sử dụng. Ý tôi là, đó gần như là một trong những quy tắc cốt yếu của chương trình thiết kế sản phẩm mà tôi đoán rằng chúng tôi đã cố tình bỏ qua, đó là bạn nên tạo mẫu nhanh chóng và nhận phản hồi càng sớm càng tốt để bạn biết mình đang đi đúng hướng. Ý tôi là, ngay cả trong những ngày đầu, bạn biết đấy, Snapchat trước khi nó được gọi là Snapchat, nó được gọi là Pickaboo. Nó tập trung nhiều hơn vào những tin nhắn mất tích. Rất nhanh chóng chúng tôi nhận ra điều đó không hấp dẫn với mọi người. Họ muốn giao tiếp bằng hình ảnh.
Họ muốn giao tiếp bằng hình ảnh.
Vì vậy, khi chúng tôi gọi ứng dụng là Snapchat, chúng tôi giải thích rằng nó nhanh gấp 10 lần so với việc gửi một bức ảnh qua tin nhắn văn bản.
Mọi người đều như, ôi, tôi muốn điều đó.
Giống như, đó là một thứ mà tôi sẽ sử dụng hàng ngày.
Và vì vậy, thật thú vị khi nhận được phản hồi sớm như vậy, bạn biết không, với phiên bản ban đầu của ứng dụng mà tốn, bạn biết đấy, vài tháng để tạo ra.
Tôi nghĩ đây là một điểm rất thú vị mà nhiều người sáng lập không nhận ra, rằng ngay cả những công ty như của bạn, họ bắt đầu với một giả thuyết ban đầu, điều này gần như luôn sai.
Nhưng khi bạn nghe những câu chuyện này, bạn nghe thấy, như, tôi đã có một ý tưởng trong tầng hầm của mình và sau đó theo đuổi nó, và rồi nó trở thành một doanh nghiệp tỷ đô.
Nhưng có điều gì đó về sự khiêm tốn và nhận thức rằng ý tưởng ban đầu của bạn có thể là điên rồ, có thể sai lầm, và rằng công việc của bạn không phải là, giống như, phải đúng.
Nó là để thành công.
Và đó là hai điều khác nhau, phải không?
Tôi hoàn toàn đồng ý.
Và tôi nghĩ thách thức, có lẽ, đây là, như, một trong những bữa tiệc Vanity Fair cách đây một triệu năm.
Kỷ vật là một chiếc bật lửa, và, như, ở một bên, có viết, giám đốc luôn luôn đúng, và ở bên kia, có viết, khách hàng không bao giờ sai.
Bạn biết đấy, và tôi nghĩ, như, đó là một thách thức thú vị trong kinh doanh, rằng bạn phải trung thực với tầm nhìn của mình, lý do tại sao bạn xây dựng một sản phẩm, triết lý của bạn.
Nhưng cùng lúc đó, khách hàng của bạn là những người mà bạn phục vụ, và cuối cùng, cảm giác của họ về sản phẩm của bạn là đúng, dù bạn có đồng ý hay không.
Vậy thì bạn đã vượt qua Future Freshman để đến doanh nghiệp tiếp theo như thế nào?
Hành trình từ đó là gì?
Vì vậy, bạn đã gặp đồng sáng lập của mình tại thời điểm đó, Bobby, và bạn đã chuyển sang ý tưởng Snapchat như thế nào?
Tôi nghĩ một trong những điều rất hữu ích là tôi đã có một học kỳ, một quý học ở nước ngoài tại Cape Town.
Và tôi nghĩ việc bước lùi lại và ở đó đã mang lại cho tôi một cái nhìn tổng quát về những gì chúng tôi đang làm.
Tôi đã làm việc trên nó trong khi vẫn tiếp tục làm việc với Future Freshman trong thời gian đó, nhưng điều đó thật sự đã cho tôi một cái nhìn sâu sắc hơn.
Và tôi nghĩ, bạn biết đấy, tôi chỉ nhận ra rằng điều này sẽ rất khó khăn, và tôi không thực sự yêu thích những gì chúng tôi đang làm.
Chúng ta phải tìm kiếm điều gì đó khác.
Và đó có phải là một cảm giác bạn có không?
Giống như một cảm giác rằng, tôi không thích làm điều này mỗi ngày, mở email của tôi, suy nghĩ về vấn đề này?
Vâng, tôi nghĩ thật quan trọng để lắng nghe những cảm giác đó.
Ừ.
Hmm.
Vâng, chúng tôi rất giỏi trong việc không lắng nghe chúng.
Tôi nghĩ rằng vì cha mẹ và những áp lực khác, đúng không, để tiếp tục làm một điều gì đó.
Vậy thì bạn đã làm thế nào để từ Cape Town đến ý tưởng cho Snapchat?
Chà, tôi trở về từ Cape Town.
Tôi chuyển vào một ký túc xá tại Stanford.
Một trong những người bạn của tôi là Reggie, một người bạn của tôi đã sống trong hội thanh niên của chúng tôi trước đó, cũng ở trong ký túc xá đó.
Vì vậy, chúng tôi đã chơi với nhau, và, bạn biết đấy, một ngày nọ, anh ấy nói, trời ơi, tôi ước mình có thể gửi một bức ảnh biến mất.
Tôi đã nghĩ, đó là một ý tưởng siêu thú vị.
Và chúng tôi đã tra cứu.
Có một vài ứng dụng khác đang làm một vài điều tương tự vào thời điểm đó, nhưng chúng chủ yếu tập trung vào vấn đề bảo mật.
Họ không thực sự tập trung vào niềm vui, bạn biết đấy?
Vì vậy, đó là một ý tưởng siêu thú vị, và bạn có thể thấy rất nhanh rằng nó đủ đơn giản để chúng tôi có thể xây dựng và nhận phản hồi nhanh chóng, bạn biết đấy?
Và tôi nghĩ có một vài lựa chọn thiết kế quan trọng mà chúng tôi đã thực hiện vào lúc đó.
Một trong số đó là mở camera.
Chúng tôi thật sự muốn trở thành, bạn biết đấy, tiêu đề là cách nhanh nhất để chia sẻ một khoảnh khắc.
Chúng tôi muốn trở thành cách nhanh nhất để chia sẻ một khoảnh khắc.
Và vào thời điểm đó, tôi không biết bạn có nhớ hay không, iPhone có một hoạt ảnh chụp hình, vì vậy bạn sẽ chạm vào camera để mở nó, và nó sẽ mất rất lâu để mở camera một cách siêu chậm.
Và có một nút gạt lớn mà bạn phải chọn giữa camera và video, đúng không?
Vì vậy, có rất nhiều sự cản trở trong việc sử dụng camera.
Vì vậy, chúng tôi quyết định sẽ mở camera.
Chúng tôi sẽ bỏ cái hoạt ảnh đó, và bạn sẽ có thể đi thẳng vào việc ghi lại những gì đang xảy ra trước mặt bạn trước khi khoảnh khắc đó biến mất.
Vì vậy, tôi nghĩ đó là một lựa chọn rất quan trọng mà chúng tôi đã thực hiện.
Và sau đó, dĩ nhiên, lựa chọn cho phép mọi người chọn thời gian họ muốn để cho ai đó, bạn biết đấy, xem snap của họ, nhưng với điều kiện rằng bạn luôn có thể chụp màn hình.
Và đó có lẽ là một trong những phản hồi quan trọng nhất mà chúng tôi nhận được trong những ngày đầu.
Vì vậy, chúng tôi đã xây dựng nguyên mẫu của ứng dụng.
Tôi đã mang nó đến lớp thiết kế của tôi.
Đây là ứng dụng mới.
Nó có tên là Picaboo.
Bạn có thể đặt một bức ảnh biến mất.
Bạn biết đấy, điều này thực sự khác biệt với mạng xã hội.
Mạng xã hội là tất cả về tính vĩnh cửu, và bạn đang cố gắng trông nổi tiếng và thu thập tất cả những lượt thích, bình luận và những bức ảnh đẹp.
Bạn biết không, đó là 1% những khoảnh khắc trong cuộc sống của bạn.
Và đây là Snapchat.
Đây là – hay Picaboo vào thời điểm đó.
Đây là Picaboo.
Đây là cho 99% còn lại, đúng không?
Tất cả những khoảnh khắc khác mà bạn có thể cảm thấy xấu hổ khi đăng lên cho tất cả bạn bè của mình nhưng mà bạn muốn chia sẻ với bạn thân nhất hoặc, bạn biết đấy, gia đình của bạn.
Mọi người đều nói, điều này sẽ không bao giờ hoạt động vì bạn luôn có thể chụp màn hình.
Điều này chẳng có ý nghĩa gì cả.
Vì vậy, nó không biến mất.
Bạn có thể chụp màn hình.
Và tôi nghĩ một trong những phát minh lớn – và đó là lý do tại sao tôi nghĩ việc nhận phản hồi này là rất quan trọng.
Một trong những phát minh lớn mà chúng tôi đã thực hiện vào mùa hè đó khi Bobby và tôi đang làm việc ở nhà của cha tôi, chúng tôi đã phát minh ra một cách để phát hiện xem ai đó đã chụp màn hình.
Và vì vậy, chúng tôi sẽ gửi một thông báo nhỏ quay lại nói rằng, chào, bạn biết đấy, bạn của bạn đã chụp màn hình.
Và tôi nghĩ đó là một phần lý do khiến dịch vụ đó trở nên thú vị, vì bạn có thể cài đặt thời gian mà nó xuất hiện với bạn bè của bạn. Nhưng nếu họ muốn lưu lại, họ có thể chụp màn hình. Nhưng bạn sẽ biết rằng họ đã lưu lại. Và tôi nghĩ đó là một trong những vòng phản hồi đầu tiên của sản phẩm giúp mọi người cảm thấy thoải mái khi sử dụng nó cho việc nhắn tin bằng hình ảnh. Hành trình đó kéo dài bao lâu từ khi bạn nói chuyện với Reggie về việc muốn hình ảnh biến mất cho đến thời điểm bạn biết rằng Snapchat sẽ trở thành một điều lớn? Cái khoảng cách đó dài bao lâu? Tôi nghĩ rằng phải đến năm học tiếp theo, nó mới diễn ra với tôi. Trong suốt mùa hè đó, Bobby và tôi đã đến nhà bố tôi, làm việc rất nhiều về dịch vụ, đổi tên nó thành Snapchat, nhận được rất nhiều phản hồi. Khi chúng tôi sử dụng nó với bạn bè, mọi người đều muốn, như là, “Này, mình có thể thêm chú thích không? Mình có thể vẽ lên đó không?” Bởi vì trong phiên bản ban đầu, nó chỉ là một bức ảnh. Nhưng vì bạn bè của chúng tôi sử dụng nó để giao tiếp, chúng tôi cần phải thêm các tính năng như chú thích và vẽ. Do đó, tôi nghĩ rằng Snapchat đã ra mắt trên App Store vào khoảng tháng 9 năm 2011, và có lẽ cho đến mùa thu muộn hoặc thậm chí đầu năm 2012, tôi nhớ đang ngồi ở phía sau lớp học, và chúng tôi có một bộ đếm snap sẽ đếm tổng số snap đã được gửi. Và trong những ngày đầu, nó chỉ là hàng trăm hoặc một nghìn hoặc gì đó, và bạn biết đấy, tôi sẽ làm mới trang và số lượng không thay đổi, bạn biết không. Nhưng đến thời điểm đó, vào đầu năm 2012, mỗi lần tôi làm mới trang đếm snap, số lượng sẽ tăng lên, và nó sẽ nhảy lên một, hai hoặc mười. Vì vậy, rõ ràng là mọi người đang sử dụng dịch vụ và giao tiếp, và đó là lúc tôi nghĩ, “Ồ, điều này thật thú vị.” Bạn biết đấy, không chỉ chúng tôi thích nó với bạn bè mà còn có nhiều người khác sử dụng nó nữa. Một trong những điều bạn đã nói ở đó là bạn đã sử dụng những người xung quanh, những người bạn của bạn, để cho bạn phản hồi về các tính năng mà bạn nên thêm vào tiếp theo. Bạn đã nói rằng mọi người muốn viết lên đó, và họ muốn thêm chú thích. Là một người sáng lập, điều đó chắc chắn khá khó khăn vì bạn nhận được rất nhiều phản hồi để thay đổi nhiều thứ suốt thời gian. Làm thế nào bạn biết được phản hồi nào là tốt mà bạn sẽ thực hiện, so với những thứ chỉ là sao nhãng hoặc phản hồi không tốt? Có một khung nào mà bạn đã phải triển khai không? Tôi nghĩ rằng tất cả phản hồi đều là phản hồi tốt. Tất cả phản hồi đều có giá trị. Tôi nghĩ điều bạn làm với nó mới quan trọng. Ví dụ, hãy lấy việc sử dụng công cụ chú thích làm ví dụ. Bạn biết không, chúng tôi có thể đã thêm một công cụ chú thích cực kỳ cồng kềnh khiến việc sử dụng mất rất nhiều thời gian, giống như trên mạng xã hội nơi bạn thêm chú thích ở dưới cùng của bức ảnh và nhấn vào đó và thêm hashtag các thứ. Cách mà chúng tôi quyết định triển khai chú thích để làm cho mọi người dễ dàng giao tiếp hơn là chỉ cần nhấn vào bức ảnh ngay sau khi bạn chụp. Vì vậy, bạn sẽ chụp để lấy bức ảnh, nhấn, bàn phím sẽ bật lên. Có một thanh chú thích nhỏ, bạn biết thanh chú thích đó, nó vẫn cho phép bạn nhìn thấy bức ảnh phía sau. Thay vì nó gắn liền với bức ảnh bên dưới, nó nằm ngay trên bức ảnh. Và ngay khi bạn nhấn enter, bạn có thể, bạn biết đấy, chuyển đến trang mà bạn chọn bạn bè mà bạn muốn gửi. Vì vậy, tôi nghĩ rằng điều quan trọng hơn việc nghe phản hồi “Này, tôi muốn có cách để thêm chú thích hoặc thể hiện nhiều hơn trong bức snap” là cách mà chúng tôi triển khai phản hồi đó và thiết kế một thứ gì đó thật nhanh và dễ sử dụng là lý do mà thanh chú thích màu đen bây giờ trở thành biểu tượng với Snapchat và được biết đến trên toàn cầu. Vì vậy, khoảng một năm từ khi có ý tưởng cho đến ngày bạn gọi vốn lần đầu tiên, đúng không? Vâng, đại khái là như vậy. Hãy nói cho tôi biết về điều đó. Vậy bạn đã gọi được bao nhiêu vốn? Bạn đã thực hiện các bước như thế nào để gọi vốn? Và tình hình kinh doanh lúc đó như thế nào về người dùng và lượt tải? Vâng, tôi không nhớ chính xác số liệu thống kê người dùng, nhưng điều thật sự hữu ích là chúng tôi có khoảng một năm dữ liệu. Vì vậy, nếu bạn nhớ vào thời gian đó, có rất nhiều ứng dụng mà kiểu như là phổ biến chóng mặt, chúng sẽ trở nên nổi tiếng rất nhanh và sau đó lại phai nhạt. Vì vậy, các nhà đầu tư mạo hiểm thường nhảy vào những ứng dụng này, rồi những ứng dụng đó trở nên rất nổi tiếng và sau đó lại mờ nhạt. Và vì vậy khi chúng tôi gọi vốn, một trong những điều thực sự giúp chúng tôi là chúng tôi có một năm dữ liệu để thể hiện, “Này, khi mọi người bắt đầu sử dụng sản phẩm này để trò chuyện với bạn bè của họ, họ tiếp tục làm như vậy.” Bởi vì điều đó rất thú vị và tốt hơn giao tiếp qua tin nhắn văn bản, và mọi người sử dụng nó liên tục khi họ biết cách. Và điều đó thật sự quan trọng đối với các nhà đầu tư những người lo lắng, “Đây có phải chỉ một dịch vụ ngắn hạn khác không?” Vì vậy, chúng tôi đã dẫn dắt, tôi nghĩ rằng chúng tôi có khoảng ba đến năm trang trình bày chỉ về dữ liệu. Bạn có nhớ phản hồi mà bạn nhận được từ các nhà đầu tư vào giai đoạn đầu tiên đó không? Tôi nghĩ điều này quan trọng vì tất cả các nhà sáng lập sẽ nhận được email cho họ biết rằng họ không đi đúng hướng. Vâng, tôi nghĩ phản hồi lớn nhất là như, “Này, điều này có vẻ như là thứ mà những công ty công nghệ lớn mạnh sẽ sao chép.” Và, bạn biết đấy, thật khó để cạnh tranh với họ. Vì vậy, bạn biết đấy, chúng tôi không thực sự chắc chắn rằng muốn đầu tư vào một cái gì đó đang đối đầu với những công ty công nghệ lớn mạnh này. Ý tôi là, có một số sự khôn ngoan trong đó. Chắc chắn có rất nhiều khả năng nhìn xa trong đó. Vâng, vì xác suất xây dựng một ứng dụng mạng xã hội là cực kỳ thấp. Chúng tôi đã nói trước khi bắt đầu ghi âm rằng bạn phải gần như ảo tưởng mới nghĩ rằng bạn có thể làm được.
Tôi nghĩ vào thời điểm đó, bạn biết đấy, Snapchat đến sau Facebook, Twitter, Instagram, như bạn đã biết, tất cả những dịch vụ đó đã xuất hiện trước. Và tôi nghĩ rằng ý tưởng rằng, bạn biết đấy, đó vẫn là thời điểm mà mọi người tin rằng hiệu ứng mạng nghĩa là bạn không thể cạnh tranh, phải không? Ai có mạng lưới lớn nhất thì sẽ thắng. Không ai khác có thể cạnh tranh. Vì vậy, tôi nghĩ có mối lo ngại rằng, bạn biết đấy, ôi, nếu những đối thủ cạnh tranh khác lớn hơn nhiều và họ có hiệu ứng mạng, làm sao bạn có thể phát triển và cạnh tranh? Thế nên, đó là một phần lớn trong phản hồi từ mọi người. Và sau đó, tôi nghĩ cũng có một nhóm người khác không thực sự hiểu dịch vụ này là gì nên họ cũng không quan tâm lắm. Nhưng Jeremy ở Lightspeed đã liên lạc. Hình đại diện của anh ấy là một bức ảnh cùng Obama. Và tôi đã nghĩ, ôi, được rồi, chắc chắn đây phải là thật, giờ với AI, bạn chẳng biết được. Nhưng vào thời điểm đó, tôi cảm thấy, ok, chắc chắn phải hợp pháp. Chúng tôi đã gặp gỡ họ và một trong những đối tác của anh ấy, tôi đoán là con gái của anh ấy đã sử dụng Snapchat và yêu thích Snapchat. Và vì vậy họ đã hiểu dịch vụ này và điều gì làm cho nó thực sự hữu ích và cách con gái của họ sử dụng nó với bạn bè. Cuối cùng, họ đã đầu tư 485,000 đô la với định giá 4.25 triệu đô la. Thật là một thỏa thuận tuyệt vời khi nhìn lại. Vào thời điểm bạn huy động được số vốn đó, bạn có bao nhiêu người dùng? Tôi đoán khoảng 100,000 người hoặc gì đó tương tự. Và định giá khoảng 4 triệu đô la phải không? 4.25 triệu, đúng rồi. Trong năm đầu tiên cho đến thời điểm bạn huy động được số tiền đó, bạn có bao giờ nghi ngờ rằng Snapchat sẽ thành công không? Và tôi đoán để hiểu rõ hơn câu hỏi, bạn gần như phải thêm một mục tiêu hay tham vọng vào điều đó. Vì vậy, tôi giả định bạn muốn và nghĩ rằng nó có thể trở thành một công ty. Bạn có bao giờ nghi ngờ rằng nó sẽ trở thành như vậy không? Có điều gì xảy ra vào năm đầu tiên đó không? Có một lúc mà chúng tôi vô tình làm ngừng hoạt động hạ tầng của Snapchat trong ba ngày. Vì vậy, dịch vụ đã ngừng hoạt động hoàn toàn trong ba ngày. Thực ra, có điều gì đó bị hỏng và chúng tôi mất ba ngày để sửa chữa. Và chúng tôi đã nghĩ, chúng tôi đã xong. Ý nghĩa là, chúng tôi sẽ làm gì? Dịch vụ đã ngừng hoạt động trong ba ngày. Đây là một dịch vụ nhắn tin, bạn biết đấy, liệu có ai sẽ sử dụng nó không? Và khi chúng tôi bật lại, mọi người đã bắt đầu sử dụng nó một lần nữa. Và điều đó đã mang lại cho chúng tôi nhiều niềm tin hơn rằng, bạn biết đấy, chúng tôi có một sản phẩm mà mọi người thực sự yêu thích sử dụng. Nó đã phát triển như thế nào và tại sao? Có phải là một chiến dịch tiếp thị hay là sự phát triển tự nhiên? Điều duy nhất mà chúng tôi thấy hiệu quả là, bạn biết đấy, bạn bè sử dụng nó với nhau, nói với bạn bè về nó và muốn, bạn biết đấy, học cách sử dụng nó. Bởi vì việc giao tiếp bằng hình ảnh là một điều mới mẻ. Ý tôi là, trước đó mọi người chưa từng giao tiếp bằng hình ảnh. Và thậm chí cách mọi người nghĩ về hình ảnh cũng giống như một bức ảnh dùng để lưu giữ một khoảnh khắc quý giá, đúng không? Như thế, hoặc như một bức ảnh gia đình. Đó thực sự là cách mọi người nghĩ về hình ảnh vào thời điểm đó. Bạn không thể, như thế, đó chỉ là thời kỳ chạy máy ảnh kỹ thuật số, như cắm vào máy tính của bạn và tải lên ảnh. Vì vậy, đã có một sự thay đổi lớn trong hành vi của mọi người nhận ra rằng, wow, không, một bức ảnh đáng giá hơn ngàn lời nói. Và giờ tôi có thể chụp ngay lập tức trên điện thoại của mình và gửi cho bạn bè, và, bạn biết đấy, trong vài trăm mili giây, chúng tôi có thể giao tiếp bằng hình ảnh thay vì chỉ sử dụng hình ảnh để lưu giữ kỷ niệm. Tôi không nghĩ rằng chúng tôi thực sự nhớ về điều đó. Điều đó thật điên rồ rằng chúng tôi không nhớ? Chẳng phải quá lâu rồi sao? Tôi biết, nhưng chúng tôi chỉ không nhớ. Như bạn đã nói, tôi đã nghĩ, thật sự, bạn không thể gửi một bức ảnh cho bạn bè và nói chuyện. Tôi đã cố gắng nghĩ xem ứng dụng nào mà tôi có thể đã sử dụng vào thời điểm đó để làm điều đó. Và thực ra, không có một ứng dụng nào. Vâng, nhưng giờ tôi đang tự kỷ ám thị, bạn biết đấy, thật tệ. Không, điều đó thật điên rồ. Chúng ta quên điều đó vì giờ đã trở thành điều bình thường trên mọi ứng dụng. Bạn có thể, và tôi đoán họ cuối cùng đã học được từ bạn, sao chép điều đó từ bạn. Tôi có bức ảnh này từ những ngày đầu. Bạn có nhớ bức ảnh này không? Ô, thật tuyệt. Bức ảnh này. Thật tuyệt. Đây là bức ảnh gì? Bạn ở đâu? Bạn đang làm gì? Ai đó? À, đây thực ra là văn phòng đầu tiên của chúng tôi, thật tuyệt. Nó được gọi là Blue House ở Venice, 523 Oceanfront Walk. Và thực ra, bạn biết đấy, mọi thứ đã đến điểm bùng nổ tại nhà bố tôi. Tôi nghĩ có bảy hoặc tám người chúng tôi đang sống ở đó. Bạn biết đấy, một đêm, bạn gái của bố tôi lúc đó, giờ là vợ của ông ấy, đã vào và một trong những đồng đội của chúng tôi đang ngủ trên ghế sofa với một tấm chăn mà cô ấy đã mua cho anh ấy vào Giáng sinh. Và cô ấy nói, tôi nghĩ chúng ta đã đủ rồi ở đây. Vì vậy, chúng tôi đã phải tìm một văn phòng và dọn ra. Chúng tôi đã đi ăn tối ở Venice và đi qua ngôi nhà màu xanh cũ này và thấy có biển cho thuê ở đó. Và chúng tôi đã nghĩ, wow, điều này sẽ thật điên rồ. Chúng tôi có thể có một văn phòng bên bãi biển trên lối đi Venice. Hãy gọi cho họ. Và chúng tôi đã gọi cho họ. Họ muốn một mức giá điên rồ mỗi mét vuông cho thuê. Chúng tôi không thể đủ khả năng vào thời điểm đó. Nhưng cuối cùng chúng tôi đã chờ một chút lâu hơn và có thể đàm phán mức giá đó xuống rất nhiều và đã chuyển vào ngôi nhà màu xanh. Và tôi nghĩ điều tuyệt nhất về ngôi nhà màu xanh là lối đi Venice là một trong những điểm du lịch phổ biến nhất ở California, có thể là cả trên thế giới. Ý tôi là, hơn 10 triệu người mỗi năm đến thăm lối đi Venice. Và chúng tôi có một logo ma lớn, biểu tượng ứng dụng lớn của chúng tôi bên ngoài. Và suốt cả ngày, mọi người đến và trò chuyện với chúng tôi về ứng dụng hoặc cho chúng tôi phản hồi hoặc cần giúp đỡ với tài khoản của họ. Và vì vậy, chúng tôi đã thực sự đắm chìm trong những người từ khắp nơi trên thế giới đang sử dụng Snapchat và muốn đến trò chuyện với chúng tôi về nó. Cuối cùng, điều đó đã trở nên hơi quá sức.
Nhưng lúc đầu, thật sự rất tuyệt khi được đứng trên con đường đi bộ với rất nhiều người như vậy.
Vậy có bao nhiêu người có thể vào ngôi nhà xanh?
Tôi nghĩ, bạn biết đấy, ở mức tối đa, có khoảng 20 mấy người.
Tôi nghĩ chúng tôi đã có 20 mấy người lúc chúng tôi chuyển ra ngoài, có thể là 30.
Nó khá chật chội.
Ý tôi là, tôi đã chơi chơi đuổi chân với, bạn biết đấy, những người dưới bàn.
Chúng tôi bị chèn chúc khá nhiều.
Và lúc đó bạn có bao nhiêu người dùng?
Để mọi người có thể đến con đường đi bộ và có những cuộc trò chuyện, chắc hẳn bạn đã khá nổi tiếng.
Tại thời điểm đó, có lẽ đã có hàng triệu người, tôi đoán vậy.
Và bạn đã bỏ học đại học vào thời điểm đó, rõ ràng là vậy.
Ừ.
Nói cho tôi về quyết định đó.
Bởi vì tôi biết ứng dụng đang phát triển và mọi thứ, nhưng để bỏ học một trường đại học danh giá chắc chắn không phải là quyết định dễ dàng.
Tôi thực sự cảm thấy mình không còn sự lựa chọn nào khác.
Tôi không có đủ tín chỉ để tốt nghiệp.
Tôi đang theo chương trình thiết kế sản phẩm, chương trình kỹ thuật.
Tôi có một lượng lớn lớp học mà tôi phải hoàn thành.
Cuối cùng, chúng tôi đã huy động được 485.000 đô la từ các nhà đầu tư.
Và, bạn biết đấy, tôi đã dành cả ngày cố gắng vượt qua những môn học này, tôi nghĩ, lúc đó tôi đã đăng ký khoảng 20 tín chỉ hoặc gì đó và cố gắng làm việc với doanh nghiệp của chúng tôi.
Tôi chỉ không thể làm cả hai cùng một lúc.
Vì vậy, tôi đã nghĩ, hy vọng một ngày nào đó tôi sẽ có thể quay lại.
Tôi thực sự đã quay trở lại và lấy bằng của mình vào năm 2018, điều đó thật tuyệt.
Nhưng tôi chỉ không thể làm cả hai cùng một lúc.
Tại sao bạn quay trở lại và lấy bằng của mình?
Tôi thực sự không muốn có cuộc tranh luận đó với các con của chúng tôi khi mà chúng nói, bạn biết đấy?
Khi chúng nói, nhưng bố, bạn biết đấy?
Như là bạn đã bỏ học.
Bạn không có bằng.
Thế thì tại sao tôi cần có một cái?
Bạn biết đấy, tôi nghĩ các trường đại học có thể rất có giá trị.
Không phải ai cũng phù hợp, nhưng nó đã tạo ra một tác động lớn trong cuộc đời tôi.
Vì vậy tôi muốn có thể cho các con thấy nó quan trọng như thế nào.
Và tôi đã nghĩ trước đó khi chúng ta nói về đại học, thế giới đã thay đổi như thế nào khi bạn đi học.
Bây giờ bạn có bốn cậu con trai.
Cậu lớn nhất, tôi nghĩ, 14 tuổi.
Nếu cậu ấy muốn giống như bố, giả sử cậu ấy muốn đi theo bước chân của bạn, có điều gì khác dựa trên cách mà thế giới hiện tại mà bạn sẽ khuyên cậu ấy nên học trước tuổi 21 không?
Có đề tài nào hoặc bằng cấp nào mà bạn sẽ khuyến khích cậu ấy theo đuổi bây giờ nếu cậu ấy muốn giống như bố, nếu đó là quyết định của cậu ấy không?
Tôi nghĩ một trong những điều quan trọng nhất ngày nay là nuôi dưỡng sự sáng tạo.
Ý tôi là, tôi nghĩ sự sáng tạo thực sự là yếu tố X, chắc chắn trong thời đại AI, đúng không?
Vì vậy, tôi nghĩ việc nuôi dưỡng sự sáng tạo, tìm ra cách phát triển những kỹ năng đó.
Ví dụ, Flynn 14 tuổi.
Cậu ấy rất thích vẽ.
Cậu ấy tài năng vô cùng trong việc vẽ.
Và tôi nghĩ đôi khi cậu ấy nghĩ, ừ thì, tôi không biết có một nghề nào trong việc vẽ không.
Nhưng tôi nghĩ đôi khi cậu ấy không thấy rằng vẽ chỉ là cách mà cậu ấy thể hiện sự sáng tạo.
Vẽ là khởi đầu của hành trình đó trong việc rèn luyện những cơ bắp trong não của bạn cho phép bạn hình dung điều gì đó mà người khác không thấy, đúng không?
Và đó là một cách, một công cụ, một kỹ năng mà cậu ấy có thể sử dụng để thể hiện những gì trong đầu mình.
Nhưng tôi nghĩ việc rèn luyện cơ bắp đó, sự sáng tạo đó là rất quan trọng.
Tôi nghĩ sự sáng tạo đang ngày càng trở nên hiếm có hơn, cuối cùng là vì phần lớn xã hội chúng ta thì sự sáng tạo được định hướng xung quanh những thứ mà chúng ta có thể đo lường.
Sáng tạo thì thật khó đo lường.
Vì vậy tôi nghĩ việc tìm ra sự cống hiến để đầu tư vào phát triển sự sáng tạo khi mà kết quả không chắc chắn là điều thực sự khó khăn.
Nhưng đó thực sự là điều mà tôi muốn khuyến khích cậu ấy hoặc nhiều người khác làm.
Chúng ta đều được sinh ra với sự sáng tạo.
Chúng ta đều, bạn biết đấy, chúng ta đều được sinh ra với khả năng thể hiện chính mình.
Và chỉ theo thời gian, tôi nghĩ rằng chúng ta ngừng, bạn biết đấy, thực hành khả năng đó hoặc, bạn biết đấy, hoặc chúng ta trở nên sợ hãi khi thể hiện bản thân.
Và tôi nghĩ rằng điều đó có thể được khắc phục.
Bởi vì ở độ tuổi đó, chúng ta thường suy nghĩ qua các chức danh công việc, phải không?
Chúng ta nghĩ, chức danh công việc nào mà tôi nên nhắm đến?
Chẳng hạn như bác sĩ, luật sư, v.v., thay vì chúng ta không suy nghĩ nhiều về việc tích lũy những kỹ năng hữu ích lâu dài, tôi sẽ nói vậy.
Bây giờ tôi có em trai của bạn gái mình.
Cậu ấy đang đau đầu cố gắng chọn một chức danh công việc cho 60 năm tiếp theo của cuộc đời mình.
Tôi nói với cậu ấy, nó không hoạt động như vậy đâu, bạn biết đấy?
Và thế giới bây giờ cũng đang thay đổi rất nhanh.
Có lẽ điều đó có ý nghĩa hơn khi cố gắng có được một số kỹ năng cơ bản sẽ có thể chuyển giao.
Hơn nữa, các chức danh công việc thì hoàn toàn vô lý.
Trong những ngày đầu, chúng tôi chỉ tạo ra, bất kỳ ai gia nhập đội ngũ, chúng tôi chỉ đơn giản tạo ra chức danh của họ.
Nó sẽ không liên quan gì đến bất cứ điều gì cả.
Vì vậy, chức danh công việc thì vô lý khi đội ngũ nhỏ, đúng không?
Chỉ nói chung là vậy.
Bởi vì tôi nghĩ mọi người gắn bó với những chức danh công việc để xác nhận địa vị, đúng không?
Và tôi nghĩ cuối cùng, những tác động tuyệt vời, sự sáng tạo, những ý tưởng tuyệt vời có thể đến từ bất cứ đâu, đúng không?
Và càng nhiều bạn tập trung tổ chức của mình vào hệ thống cấp bậc, tôi nghĩ rằng bạn càng ít tập trung vào những điều đúng đắn, đó là làm thế nào để chúng ta đảm bảo rằng những ý tưởng vĩ đại đến từ mọi nơi, được nổi lên, bạn biết đấy, và được phát triển.
Nhưng hệ thống cấp bậc sẽ xuất hiện khi mọi thứ bắt đầu lớn lên, và chúng ta cần phải đặt quy trình và các dòng báo cáo vào vị trí.
Bạn bảo vệ điều đó như thế nào?
À, tôi nghĩ bạn đang đề cập đến vấn đề căn bản mà tất cả các công ty cuối cùng đều gặp phải.
Và tôi nghĩ có một cuốn sách hay có tên là “Loonshots”, mà tôi rất thích, thực sự đề cập trực tiếp đến vấn đề này.
Và cơ bản, những gì tác giả Safi Bacall tìm thấy là các công ty lớn, bạn biết đấy, khi họ trở nên lớn hơn, họ có rất nhiều khách hàng để phục vụ.
Họ cần xây dựng tất cả cơ sở hạ tầng tổ chức này.
Và cuối cùng, điều đó đi kèm với hệ thống cấp bậc.
Nhưng những công ty tiếp tục đổi mới, những công ty rất thành công trong việc đổi mới một cách nhất quán trong thời gian dài, cũng có những đội ngũ rất nhỏ, rất phẳng không có bất kỳ cấp bậc nào và thực sự, thực sự tập trung vào đổi mới và thử nghiệm những điều mới. Cuối cùng, những công ty thành công thực sự tìm ra cách xây dựng một mối quan hệ giữa tổ chức lớn hỗ trợ tất cả các khách hàng này, cần phải hoạt động một cách nghiêm túc và tập trung vào các chỉ số, và giữa họ và nhóm người rất nhỏ đang thử nghiệm những điều điên rồ.
Và ông ấy đã đưa ra rất nhiều ví dụ.
Bạn biết không, một trong những lý do mà Hoa Kỳ có thể chiến thắng trong Thế chiến II là họ có một nhóm các nhà khoa học điên rồ đang thử nghiệm những điều mới như radar và những thứ tương tự vào thời điểm đó. Nhưng sau đó, họ đã mang những ý tưởng đó đến quân đội, một tổ chức khổng lồ, rất có cấu trúc và phân cấp, và hỏi, “Các bạn nghĩ gì về điều này? Các bạn có thể làm gì với nó? Ý tưởng của các bạn là gì? Phản hồi của các bạn là gì? Mang điều này vào trận chiến. Đưa nó lên máy bay. Xem điều gì xảy ra.” Và sau đó, đưa phản hồi đó quay trở lại cho nhóm nhỏ các nhà phát minh và nhà khoa học, không có cấu trúc, phẳng này.
Bằng cách thực sự tập trung vào mối quan hệ giữa các phần của tổ chức đó, cuối cùng, các công ty có thể tìm ra cách để xây dựng một mối quan hệ vững mạnh giữa hai bên và sau đó đổi mới theo thời gian.
Vậy bạn đã làm điều đó như thế nào ở Snapchat?
Tại Snapchat, chúng tôi có một đội ngũ thiết kế rất nhỏ. Tôi nghĩ điều đó sẽ khiến mọi người ngạc nhiên. Chỉ có chín người. Thực sự? Nó hoàn toàn phẳng. Vì vậy không có chức vụ fancy nào cả. Tất cả mọi người đều là nhà thiết kế sản phẩm. Cách mà nhóm làm việc rất tập trung vào việc làm ra sản phẩm. Đó là công việc chính. Thực tế, vào ngày đầu tiên của bạn khi bạn bắt đầu, chúng tôi có các buổi phê bình thiết kế một lần mỗi tuần trong vài giờ. Vào ngày đầu tiên của bạn, bạn phải trình bày một cái gì đó. Vì vậy, bạn phải làm một cái gì đó và trình bày nó. Và điều đó thực sự thú vị và mạnh mẽ vì điều này dẫn đến một điều, tất nhiên, vào ngày đầu tiên của bạn khi bạn không có bối cảnh cho những gì công ty đang làm, không biết điều gì đang diễn ra, làm thế nào bạn có thể nghĩ ra một ý tưởng tuyệt vời? Ý tôi là, điều đó gần như là không thể. Nhưng bạn phải trình bày một ý tưởng vào ngày đầu tiên của bạn. Và vì vậy cuối cùng, vào ngày đầu tiên của bạn, nỗi sợ tồi tệ nhất của bạn đã trở thành sự thật, rằng chúng tôi ngồi lại với nhau và nhìn thấy một ý tưởng mà cuối cùng không tuyệt vời lắm. Ý tôi là, đôi khi chúng khá tốt, nhưng cuối cùng không tuyệt vời lắm. Và điều đó, tôi nghĩ, mở ra cánh cửa cho sự sáng tạo vì bạn đã – điều đó đã xảy ra. Bạn đã thất bại. Ý tưởng không tốt. Và, bạn biết đấy, điều cuối cùng diễn ra trong nhóm thiết kế của chúng tôi là 99% ý tưởng không tốt, nhưng 1% là tốt. Và, bạn biết đấy, chúng tôi thực sự tuân theo ý tưởng rằng, bạn biết đấy, hoặc là khái niệm rằng cách tốt nhất để có một ý tưởng tốt là có nhiều ý tưởng. Vì vậy, nhóm luôn tạo ra một số lượng ý tưởng và sản phẩm và tính năng đáng kinh ngạc. Và cuối cùng, công việc của chúng tôi là cố gắng tìm ra những cái tuyệt vời và sau đó, quan trọng nhất, xây dựng một mối quan hệ mạnh mẽ giữa đội ngũ nhỏ này, những người liên tục đưa ra tất cả những thứ này, và tổ chức kỹ thuật lớn hơn của chúng tôi, tổ chức sản phẩm lớn hơn của chúng tôi cũng có đủ loại ý tưởng tuyệt vời và cũng đang đổi mới theo cách của riêng họ và xây dựng một vòng quay giữa hai bên, nơi mà cuối cùng, bạn biết đấy, chúng tôi có thể tạo ra rất nhiều sản phẩm mới và sau đó liên tục cải thiện chúng.
Có rất nhiều câu hỏi mà tôi rất, rất tò mò về. Câu hỏi đầu tiên là, bạn có đo lường số lượng ý tưởng mà nhóm thiết kế nhỏ đó đang sản xuất không?
Không, nhưng tôi biết khi nào chúng tôi cần nhiều hơn.
Được rồi, được rồi, không sao cả. Vậy là bạn có một cảm giác trực quan. Nó là một nhóm nhỏ. Bạn có thể gần gũi. Và sau đó, làm thế nào bạn khiến tổ chức lớn hơn hợp tác với nhóm thiết kế nhỏ hơn khi tổ chức lớn hơn có những động lực riêng của họ, có các chu kỳ lập kế hoạch riêng của họ, có cái tôi riêng của họ, như tất cả mọi người khác? Làm thế nào bạn khiến họ làm việc cùng nhau?
Đối với chúng tôi, tổ chức cầu nối có lẽ là tổ chức sản phẩm của chúng tôi. Và họ thực sự giúp kết nối các điểm giữa các kỹ sư và các nhà thiết kế. Và nhiều điều này, bạn biết đấy, thực sự phản ánh mối quan hệ mà Bobby và tôi đã có trong những ngày đầu rất sớm, nơi mà tôi tập trung nhiều hơn vào thiết kế. Tôi có chút kiến thức về kỹ thuật và đã học một ít khoa học máy tính, nhưng tôi tập trung nhiều hơn vào thiết kế. Và Bobby, bạn biết đấy, là một nhà khoa học máy tính phi thường, đúng không? Anh ấy đã học toán và khoa học máy tính ở trường, nhưng anh ấy cũng yêu thích thiết kế. Và vì vậy, chúng tôi đã có một mối quan hệ thực sự, bạn biết đấy, mạnh mẽ nơi mà tôi có thể nói chuyện với anh ấy về ý tưởng mới và thiết kế, và anh ấy có thể nói về các ràng buộc về kỹ thuật.
Vì vậy, khi, bạn biết đấy, ví dụ, khi chúng tôi đang phát minh ra khái niệm rằng, bạn biết đấy, bạn sẽ chạm để chụp ảnh và giữ để ghi video, vào thời điểm đó, đó là một điều rất lớn, đúng không? Để giúp mọi người dễ dàng hơn trong việc sử dụng máy ảnh của họ. Bây giờ thì mọi máy ảnh trên điện thoại thông minh đều chạm để chụp ảnh, giữ để quay video. Nhưng độ phức tạp kỹ thuật cần thiết để có thể thực hiện thiết kế đó là điều mà chúng tôi thực sự đã thảo luận và làm việc cùng nhau vì cách mà thiết kế và hoạt hình phải hoạt động và cách mà bạn, bạn biết đấy, giữ ngón tay của bạn thực sự quan trọng đối với cách mà cuối cùng chúng tôi chuyển đổi giữa, bạn biết đấy, luồng video và việc chụp ảnh tĩnh. Và chính cuộc đối thoại đó cuối cùng đã dẫn đến việc, bạn biết đấy, tạo ra một sản phẩm mới và một, bạn biết đấy, thứ mới mà mọi người có thể sử dụng.
Dịch đoạn văn sau sang tiếng Việt:
Vậy nên chúng tôi đã phản chiếu nhiều điều đó và cố gắng xây dựng mối quan hệ đó xuyên suốt tổ chức liên tục theo thời gian, nơi mà bạn biết đấy, có một cuộc đối thoại thực sự và một sự hiểu biết cũng như trân trọng cả thiết kế lẫn kỹ thuật, mà thường thì điều đó được tạo điều kiện bởi tổ chức sản phẩm của chúng tôi. Về đội ngũ thiết kế nhỏ, bạn nói rằng bạn có một buổi đánh giá hàng tuần. Buổi đánh giá là gì? Đó chỉ là nơi chúng tôi xem xét công việc. Đó là tất cả những gì chúng tôi làm. Mọi người chỉ chia sẻ công việc mới. Vì vậy, trong một vài giờ, chúng tôi sẽ chỉ xem xét tất cả những ý tưởng mới. Đã xuất phát từ đội ngũ nhỏ đó. Và những thiết kế mới xuất hiện từ tuần trước từ đội này. Và những cái này có thể là bất cứ điều gì không? Thực sự là bất cứ điều gì, đúng vậy. Thường thì, chúng liên quan đến việc giải quyết một vấn đề. Vậy nên quay trở lại với triết lý thiết kế sản phẩm đó, vấn đề chúng tôi đang cố gắng giải quyết là gì? Làm thế nào chúng tôi có thể đồng cảm với cộng đồng của chúng tôi? Được rồi, những người sáng tạo của chúng tôi đang gặp khó khăn khi đăng bài lên Snapchat. Thật bối rối với cách mà họ đọc phản hồi của câu chuyện của họ hoặc điều đó không hoạt động đúng cách. Làm thế nào chúng tôi có thể làm cho điều đó dễ dàng hơn? Và sau đó chúng tôi sẽ chỉ xem xét một tấn ý tưởng. Còn về những người bạn nói, có tám hoặc chín người. Họ có làm việc một mình trong đội đó hay họ làm việc như một đội? Họ thường xuyên nhận được phản hồi từ nhau. Thường thì, chúng tôi cùng nhau giải quyết các dự án trong những đội nhỏ, nhưng tất cả đều tập hợp lại một cách thường xuyên. Tôi rất thích điểm này mà bạn đã đề cập rằng điều quan trọng mà bạn đã khám phá ra là trò chơi là nhiều ý tưởng hơn, không phải cố gắng tìm một ý tưởng hoàn hảo. Nhiều ý tưởng, nhiều phản hồi. Nhiều ý tưởng, nhiều phản hồi. Bạn tăng tỷ lệ thất bại của mình, bạn nhận được nhiều phản hồi hơn. Nó thực sự đi ngược lại với những gì mọi người nghĩ khi họ xây dựng một doanh nghiệp. Họ nghĩ rằng trò chơi là để có một ý tưởng hoàn hảo. Nhưng đó đều là những người chưa bao giờ xây dựng một doanh nghiệp trước đây. Đúng vậy, thật sự. Vì cuối cùng bạn học được điều gì đó, đúng không? Bạn học rằng bạn không giỏi trong việc đoán. Đúng vậy. Và tôi nghĩ, cuối cùng, bạn phải tối đa hóa tỷ lệ học hỏi của mình. Ý tôi là, điều đó thật sự rất quan trọng. Tối đa hóa tỷ lệ học hỏi của bạn. Quay trở lại những ngày đầu. Bạn đang ở trong văn phòng đó. Khi bạn nghĩ về những người trong bức ảnh đó đã là một phần của khoảng 20 người đầu tiên, việc tuyển dụng quan trọng đến mức nào, nhìn lại? Tôi nghĩ đó là tất cả. Tôi nghĩ đó là tất cả. Và những người này thực sự, thực sự là những người tuyệt vời. Ý tôi là, vẫn vậy, trong nhiều trường hợp, là những người bạn thân thiết. Và tôi nghĩ, thú vị, có một khoảnh khắc tôi nhận ra David, Daniel, Bobby, và một vài kỹ sư ban đầu khác của chúng tôi, tất cả họ, bạn biết đấy, là những kỹ sư nguyên bản, cũng là những nhạc sĩ. Và đó là một khoảnh khắc thật sự thú vị, bạn biết đấy, vì những người sớm làm việc trong bộ phận kỹ thuật của Snap đã cực kỳ sáng tạo và cực kỳ tài năng. Và đó là một khoảnh khắc “aha” thú vị, vì tôi nghĩ nhiều người thường nghĩ về các lĩnh vực như tách biệt. Như là, ôi, có các nhà thiết kế, và sau đó có kỹ sư ở một nơi khác. Và tôi nghĩ nhiều phép màu thực sự là khi những lĩnh vực đó kết hợp hoặc giao thoa hoặc những người thực sự yêu thích và trân trọng cả hai. Đặc biệt là đối với một công ty đang khao khát sáng tạo. Tuyệt đối. Trong mọi việc nó làm. Về điểm tuyển dụng này, bạn đã mắc phải sai lầm tuyển dụng nào trong những ngày đầu không? Ôi, chắc chắn rồi. Và những sai lầm đó là gì? Không nhất thiết là về người, mà là các khung cơ bản đã sai, hoặc cách mà bạn đã tuyển dụng những người này, hoặc điều gì đã gây ra sai lầm? Tôi nghĩ đôi khi trong những ngày đầu, chúng tôi gần như đã quá chú trọng vào những loại kinh nghiệm sai, nếu điều đó có ý nghĩa. Vì vậy, một trong những điều mà chúng tôi thực sự muốn làm là đưa vào những người có kinh nghiệm lãnh đạo rất, rất dày dạn, những người đã điều hành những đội lớn hơn nhiều. Đó là, nếu chúng tôi muốn xây dựng một công ty lớn, chúng tôi phải tìm những người đã điều hành các công ty lớn và các đội lớn. Và vì vậy, một trong những nhà lãnh đạo kỹ thuật đầu tiên gia nhập đội ngũ của chúng tôi, tôi nghĩ anh ấy đã đến từ việc làm việc trong một đội khoảng 300 người hoặc kiểu như vậy tại Amazon, đã đến với một đội chỉ có tám người tại Snapchat. Nhưng chúng tôi thực sự đã nghĩ xa hơn về, như, làm thế nào chúng tôi có thể tuyển dụng những người có thể giúp chúng tôi mở rộng ở đây và xây dựng một cái gì đó thực sự lớn? Và tôi nghĩ rằng sự chú trọng đến kinh nghiệm lãnh đạo và kinh nghiệm lãnh đạo quy mô thực sự rất có giá trị. Tôi nghĩ điều mà thường thì ít giá trị hơn trong những ngày đầu là gần như có nhiều người có chuyên môn cụ thể rõ ràng. Vì vậy, có những người sẽ, bạn biết đấy, đến phỏng vấn hoặc một thứ gì đó như vậy và nói rằng, ồ, tôi nghĩ điều các bạn nên làm là thêm nút thích vì mọi nền tảng khác đều có nút thích. Vì vậy, nếu bạn chỉ thêm nút thích, thì mọi người sẽ, bạn biết đấy, sử dụng dịch vụ của bạn nhiều hơn. Và không thực sự đến với tinh thần cởi mở và tò mò như, ồ, tại sao Snapchat lại làm điều đó khác đi? Như, tại sao bạn không có nút thích và bình luận? Nó giống như, bạn đang nghĩ về dịch vụ khác đi như thế nào? Và làm thế nào tôi có thể thay đổi và phát triển và thích nghi với cách mà bạn nghĩ về nó để giúp bạn phát triển nhanh hơn? Và vì vậy, tôi nghĩ bây giờ một trong những điều mà chúng tôi luôn tìm kiếm trong quy trình phỏng vấn là khả năng thích ứng, đúng không? Thật tuyệt vời khi có kinh nghiệm trước đó. Nhưng câu hỏi là, làm thế nào bạn áp dụng kinh nghiệm trước đó đó cho một bối cảnh mới và thay đổi và điều chỉnh cách mà bạn thấy mọi thứ, thay đổi góc nhìn của bạn, bạn biết đấy, để có thể đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp của chúng tôi, cái mà khác với, bạn biết đấy, các doanh nghiệp khác? Những yếu tố khác là gì? Nếu bạn muốn tạo ra một nhân viên Snapchat hoàn hảo bây giờ, tính cách của họ sẽ như thế nào, tâm lý của họ, các thuộc tính của họ là gì? Chúng tôi có ba giá trị và ba hành vi lãnh đạo. Ba giá trị đó là tốt bụng, thông minh, và sáng tạo.
Đó đã là, những giá trị đó đã tồn tại từ rất đầu, thực sự vì Bobby và tôi đã có một cuộc trò chuyện, kiểu như là, chúng tôi muốn làm việc với những người như thế nào? Những người tốt bụng, thông minh, sáng tạo, như vậy thật tuyệt. Nhưng từ đó trở đi, và chúng tôi có thể dành thêm thời gian để nói về điều này, tôi nghĩ điều thật sự hấp dẫn theo thời gian là học hỏi, bạn biết đấy, và nhân tiện nói thêm, 10 năm trước, mọi người không nói về sự tử tế ở nơi làm việc. Ý tôi là, mọi người sẽ nói, xin lỗi, cái gì? Bạn biết đấy, không, không phải là tử tế, thông minh, sáng tạo. Tại sao lại tử tế? Điều mà chúng tôi phát hiện ra là mối quan hệ giữa sự tử tế và sự sáng tạo thực sự rất quan trọng. Bởi vì nếu mọi người không cảm thấy thoải mái khi đưa ra những ý tưởng điên rồ, nếu họ không cảm thấy thoải mái khi nói rằng, bạn biết đấy, họ có một ý tưởng mới và thực sự đó không phải là điều tuyệt vời lắm, thì họ sẽ không bị cười nhạo, rằng họ sẽ được hỗ trợ, đúng không? Nếu bạn không có một nền văn hóa hỗ trợ như vậy, thật khó để sáng tạo. Và vì vậy, chúng tôi đã học theo thời gian rằng thực sự, ồ, sự tử tế là thành phần thiết yếu nếu bạn muốn có một nền văn hóa sáng tạo. Nhưng nói chung, tốt bụng, thông minh, sáng tạo, thông minh, khá dễ hiểu. Và khi nói đến hành vi lãnh đạo, có ba hành vi hoặc thuộc tính lãnh đạo mà chúng tôi tìm kiếm. Tôi chỉ muốn dừng lại ở điểm về sự tử tế. Bạn có phân biệt giữa việc ai đó tốt bụng và tốt tính không? Bởi vì trong môi trường của bạn, bạn cũng đã đề cập rằng bạn thực hiện những buổi phê bình và bạn đang đưa ra phản hồi phê bình cho mọi người. Và nếu một nền văn hóa trở nên quá tử tế, thì liệu điều đó có cản trở đổi mới và phản hồi không? Chúng tôi luôn phân biệt giữa tốt bụng và tử tế. Có một vài ví dụ mà tôi nghĩ sẽ hữu ích cho điều đó. Ví dụ, tôi nghĩ thật sự tử tế khi nói với ai đó rằng họ có cái gì đó mắc trong răng. Nếu bạn có cái gì đó mắc trong răng, bạn muốn biết về điều đó, đúng không? Điều đó có thể khiến bạn cảm thấy ngượng ngùng. Chắc chắn, với tư cách là người chỉ ra điều đó, cũng có chút ngượng, đúng không? Nếu bạn chỉ muốn tốt bụng, bạn giả vờ rằng không có gì xảy ra và bạn chỉ nói, ôi, bạn biết đấy, thật vui được gặp bạn hay gì đó. Nhưng nếu bạn thực sự tử tế và muốn giúp người đó, bạn nói, bạn biết đấy, bạn có cái gì đó mắc trong răng. Bạn cần phải giải quyết vấn đề đó. Và tôi nghĩ rằng điều đó giúp phân biệt giữa, bạn biết đấy, những điều tốt đẹp và sự tử tế và thực sự muốn giúp ai đó. Tôi nghĩ một ví dụ tuyệt vời khác là nếu ai đó thực sự đang gặp khó khăn, bạn biết đấy, ở công việc hoặc họ đang gặp khó khăn để phát triển hoặc họ đang gặp khó khăn trong việc thực hiện nghĩa vụ của mình tại Snap, bạn biết đấy, điều tốt đẹp nhất là có thể chỉ làm cho họ cảm thấy tốt về điều đó. Ôi, đừng lo lắng. Bạn biết đấy, tôi chắc chắn mọi thứ sẽ ổn thôi. Điều tử tế là thực sự giúp họ thành công, đúng không? Nói, này, điều này không hoạt động vì bạn đang làm X, Y và Z. Bạn biết đấy, đây là một số điều để suy nghĩ về nó khác đi. Cung cấp phản hồi thực sự trực tiếp cho phép mọi người phát triển. Và đó là điều tử tế để làm thay vì chỉ làm cho họ cảm thấy tốt về việc không đáp ứng được mong đợi. Giá trị lãnh đạo. Bạn nói có ba. Giá trị lãnh đạo. Được rồi, có ba giá trị lãnh đạo. Điều đầu tiên là lãnh đạo hình chữ T. Vì vậy, chúng tôi nói rất nhiều về lãnh đạo hình chữ T. Điều chúng tôi ý nghĩa ở đây là bạn có một chiều sâu thực sự về kinh nghiệm, một chiều sâu về chuyên môn trong một lĩnh vực nhất định, và sau đó là một chiều rộng thực sự về hiểu biết về toàn bộ doanh nghiệp và khả năng kết nối với nhiều loại người khác nhau với những cách suy nghĩ khác nhau. Bởi vì bạn cần phải có khả năng kết nối chuyên môn của mình với tất cả các lĩnh vực khác nhau của doanh nghiệp chúng tôi để thực sự tạo ra tác động như một nhà lãnh đạo. Ý tôi là, tôi nghĩ đó là một trong những dấu ấn của việc điều hành một doanh nghiệp ngày nay là cơ bản là không thể làm bất cứ điều gì thú vị nếu không có một đội ngũ, đúng không? Cách mà thế giới hoạt động ngày nay rất phức tạp. Và điều thực sự quan trọng là bạn có những người có chuyên môn sâu, nhưng sau đó họ phải áp dụng nó vào tất cả những lĩnh vực chức năng chéo khác. Bạn biết đấy, vì vậy họ phải có sự quen thuộc với nó và khả năng liên hệ với những người có quan điểm khác nhau hoặc các lĩnh vực chuyên môn khác. Và khi chúng tôi tiếp tục với các nguyên tắc lãnh đạo này, bạn có đang nói rằng để trở thành một nhà lãnh đạo tại Snapchat, bạn cần ba điều này không? Hay bạn đang nói rằng mọi người tại Snapchat đều cần ba điều này? Chúng tôi nghĩ mọi người đều là nhà lãnh đạo. Vì vậy, chúng tôi áp dụng điều này một cách rộng rãi. Nhưng tất nhiên, bạn biết đấy, tôi nghĩ điều này thực sự quan trọng khi chúng tôi nghĩ đến việc tuyển dụng hoặc đưa vào một nhà lãnh đạo mới rằng, bạn biết đấy, đây là điều mà chúng tôi nói chuyện với mọi người. Vậy nếu có ai đó không thực sự hình chữ T, nếu họ hơi hơi hình chữ I, có điều gì họ có thể làm để trở nên hình chữ T hơn một chút không? Vâng, đó có thể là điều dễ dàng hơn, đúng không? Nếu bạn có thể xây dựng chiều sâu thực sự của chuyên môn bằng cách tương tác với mọi người có thể nằm ngoài vùng thoải mái của bạn hoặc ở những phần khác của doanh nghiệp và xây dựng sự tò mò và hiểu biết đó, điều đó giúp phát triển, tôi nghĩ, độ rộng hiểu biết đó. Tôi nghĩ điều khó hơn là nếu bạn là một người tổng quát và bạn không có bộ kỹ năng sâu đó hoặc lĩnh vực chuyên môn sâu đó, thật sự rất khó để mang lại đủ giá trị cho đội ngũ, đúng không? Và tôi nghĩ đó là lý do tại sao mọi người cảm thấy thất vọng với ý tưởng về quản lý giữa, đúng không? Nơi mà như kiểu, ôi, đây chỉ là một người, bạn biết đấy, biết một chút về nhiều thứ nhưng không thể thực sự giúp tôi giải quyết vấn đề này vì họ không thực sự biết chi tiết. Họ không thực sự hiểu, bạn biết đấy, làm thế nào để giúp tôi, bạn biết đấy, phát triển như một cá nhân hoặc giải quyết vấn đề kỹ thuật khó khăn này. Và tôi nghĩ đó là lý do tại sao lĩnh vực chuyên môn đó lại quan trọng đến vậy bởi vì thật khó để truyền cảm hứng cho những người mà bạn đang làm việc cùng nếu bạn không biết nhiều về, bạn biết đấy, lĩnh vực mà bạn đang làm việc.
Và bạn có cần phải trở thành một nhà lãnh đạo hình chữ T tại Snapchat bây giờ, và khi có 10 người trong phòng ngủ hoặc ở nhà của bố bạn không? Điều đó có luôn quan trọng hay chỉ là điều kiện của việc trở nên lớn hơn? Đó là một câu hỏi tuyệt vời. Tôi ước chúng ta đã suy nghĩ cẩn thận hơn về các giá trị và đặc điểm lãnh đạo mà chúng ta tìm kiếm vào thời điểm đó. Và tôi nghĩ rằng, khi bạn làm việc trong một nhóm 10 người hoặc 20 người, bạn không nghĩ nhiều về những đặc điểm lãnh đạo thực sự quan trọng với chúng ta. Thực sự, bạn chỉ đang suy nghĩ về cách để sống sót qua ngày mai. Nhưng tôi nghĩ theo thời gian, khi chúng tôi học được những nhà lãnh đạo nào thực sự thành công tại Snap, chúng tôi đã có thể xem xét những thuộc tính đó và nói: Ừ, đây là những nhà lãnh đạo thực sự thành công ở đây và tạo ra nhiều giá trị cho doanh nghiệp của chúng tôi.
Trước khi chúng ta chuyển sang hai điều tiếp theo, nếu Evan này có thể quay ngược thời gian về với Evan đang điều hành một nhóm 10 người và có thể kéo họ sang một bên và nói, “Nghe này, đây là một số lời khuyên mà bạn cần biết về lãnh đạo khi xây dựng đội ngũ này, lời khuyên quan trọng nhất tôi có thể dành cho bạn vào thời điểm này.” Và đây là dành cho tất cả các doanh nhân đang xây dựng, họ đang đặt nền tảng cho một công ty tiềm năng rất lớn ngay bây giờ. Bạn sẽ thì thầm vào tai anh ấy điều gì? Tôi sẽ nói rằng mọi thứ sẽ ổn thôi. Thật vậy? Mọi thứ sẽ ổn thôi. Bạn biết đấy, tôi nghĩ đôi khi mọi người quá tập trung vào việc đưa ra quyết định đúng đắn và không tập trung đủ vào việc sửa chữa nếu họ sai. Và tôi nghĩ điều mà tôi sẽ nhấn mạnh hơn là bạn thay đổi ý kiến của mình nhanh như thế nào khi nhận được thông tin mới? Bạn sửa chữa một vấn đề hoặc một sai lầm nhanh như thế nào nếu bạn không đưa ra quyết định đúng ngay từ đầu? Đó là vòng phản hồi rất quan trọng để xây dựng một doanh nghiệp trong những ngày đầu. Nó có rất ít liên quan. Rõ ràng, có những quyết định tồn tại, bạn biết đấy, và những quyết định đó có thể tạo ra một số vấn đề lớn cho doanh nghiệp của bạn. Nhưng hầu hết các quyết định không phải là quyết định tồn tại. Điều quan trọng hơn là đưa ra một quyết định và sau đó nếu bạn sai, hãy sửa chữa nó. Tôi nghĩ rằng, khi bạn sai, phần sửa chữa đó cần được chú ý nhiều nhất và cũng là cách bạn có thể xác định, bạn biết đấy, ai là những nhà lãnh đạo tuyệt vời của bạn, ai là những người thực sự tài năng trong nhóm, bởi vì họ rất nhanh chóng chỉ ra rằng bạn biết đấy, tôi không nghĩ rằng chúng ta đã làm đúng điều đó. Tôi nghĩ chúng ta nên đi theo con đường này, con đường khác mà, bạn biết đấy, chúng ta có thể chưa từng xem xét vào lần đầu tiên. Và tôi nghĩ rằng cần có can đảm để nói điều đó trong một tổ chức thay vì chỉ nói, “Ô, chúng ta đang làm rất tốt.” Khi bạn ở đó và bạn đã mắc sai lầm, có điều gì đó bạn đã làm sai. Trong hồi tưởng, bạn có biết trong kiểm tra của bạn? Bởi vì một trong những điều mà tôi nghĩ đến khi tôi là một người sáng lập lần đầu xây dựng một bảng thông báo sinh viên là tôi sẽ nhận được phản hồi và phản hồi sẽ nói rằng, bạn sai về điều này, bạn cần thay đổi. Và tôi nghĩ đôi khi có một phần của tôi biết, nhưng tôi đã quá sợ hãi để hành động theo nó. Vậy nên tôi đã tự dối lòng mình để tiếp tục. Và tôi nghĩ rằng nhiều người sáng lập cũng làm như vậy. Tôi biết điều này vì họ đến với tôi trong danh mục đầu tư của tôi và họ nói, “Ô, Steve, có một người mà chúng tôi đã tuyển dụng và anh ấy đã ở đó được một năm và anh ấy chẳng làm nên trò trống gì cả.” Tôi hỏi, “Tại sao bạn lại nói cho tôi biết điều đó?” Và họ đang trì hoãn, tránh né cuộc trò chuyện. Nhưng rõ ràng họ biết. Rõ ràng họ biết rằng điều đó không đúng. Thật hài hước khi bạn nói điều đó vì bất cứ khi nào ai đó đến hỏi tôi về kiểu người đó, lời khuyên như, “Bạn nghĩ chúng tôi nên làm gì?”, “Bạn có nghĩ rằng…?” Tôi nói, “Nghe có vẻ như bạn đã quyết định rồi.” Vậy nên, tôi nghĩ rằng rất quan trọng để hành động dựa trên phản hồi đó, không sợ thay đổi hướng đi nhanh chóng nếu bạn nhận ra rằng bạn đã mắc sai lầm. Nhưng như bạn đã chỉ ra, điều đó khó thực hiện. Đôi khi đáng để xem liệu cược của bạn có thành công hay không. Bạn không muốn làm rối loạn đội ngũ và thay đổi ý kiến của mình mọi lúc. Vì vậy, đôi khi thực sự đáng để xem mọi thứ một chút trước khi bạn thay đổi.
Có điều gì khác mà bạn muốn nói với Evan trẻ tuổi đó trong lời khuyên từ nhà của bố bạn không? Ở thời điểm đó, khi chúng tôi chưa mở rộng lên hàng ngàn người, tôi nghĩ rằng chúng tôi có thể đã rõ ràng hơn về văn hóa, những giá trị tốt đẹp, thông minh, sáng tạo, và thực sự nhúng những điều đó vào đội ngũ trước khi mở rộng. Bởi vì một trong những thách thức lớn nhất mà chúng tôi phải đối mặt là, bạn biết đấy, khi chúng tôi từ 20 người tăng lên 2.000 người, chúng tôi đã thực sự đưa vào tất cả các nền văn hóa khác nhau từ đủ loại công ty khác nhau. Như chúng tôi đã đưa vào một nhóm người từ Amazon, phải không? Họ thực sự yêu thích tài liệu sáu trang. Chúng tôi đã đưa vào một nhóm người từ Google, phải không? Họ rất tập trung vào việc ra quyết định dựa trên sự đồng thuận. Chúng tôi cũng đã đưa vào một nhóm từ Meta nữa. Và tôi nghĩ rằng chúng tôi đã quá chậm để thực sự rõ ràng về những giá trị của chúng tôi và điều đó trông như thế nào trong thực tế, những hành vi đó trông như thế nào. Tôi nghĩ rằng nếu chúng tôi đã sớm và nhanh chóng hơn, khi đánh giá hiệu suất và xem xét giá trị của chúng tôi, tốt bụng, thông minh, sáng tạo, chúng tôi có những hành vi cụ thể gắn liền với điều đó mà thực sự có cơ sở nghiên cứu. Và mỗi khi chúng tôi thực hiện một cuộc nghiên cứu toàn diện để hiểu những hành vi nào thực sự liên kết với hiệu suất và những giá trị đó. Nhưng điều đó mang lại cho mọi người một khung rõ ràng về kỳ vọng về cách hành xử tại Snap và văn hóa độc đáo của chúng tôi. Và có một thời điểm mà tôi cảm thấy chúng tôi đang mất kiểm soát văn hóa của mình. Và tôi không hài lòng với công ty và đội ngũ của mình. Tôi nhớ rằng tôi đã phàn nàn với một người bạn của tôi. Đây có lẽ là câu chuyện của bạn về việc mọi người đến với bạn và nói rằng, “Ôi, điều đó không hoạt động.” Tôi đã phàn nàn với một người bạn của tôi.
Và tôi chỉ nghĩ, trời ơi, tôi thật sự không thích nó. Tôi không thích công việc của mình. Tôi không thích những gì công ty chúng tôi đã trở thành. Và cô ấy chỉ nhìn tôi và nói, thì hãy sửa chữa nó đi. Và tôi nghĩ, đó là một điểm hay. Tôi nghĩ rằng nó đã thay đổi và phát triển quá nhanh đến nỗi thật khó để giữ vững những giá trị của chúng tôi. Nhưng tôi thật sự đã lấy lời khuyên đó làm kim chỉ nam và bắt đầu cố gắng sửa chữa cùng đội ngũ của chúng tôi, làm rõ ràng về các giá trị, làm rõ ràng về các hành vi, giữ một tiêu chuẩn cao hơn và nói, này, nếu bạn không thích việc tử tế, thông minh và sáng tạo, cũng không sao. Có những công ty khác với văn hóa khác nhau, nhưng, bạn biết đấy, điều đó thực sự quan trọng với chúng tôi ở đây.
Vậy bạn có ước rằng, nếu bạn làm một cuốn sách văn hóa trong những ngày đầu, đó sẽ là một việc khá đáng chú ý, nhưng bạn có muốn không? Và sau đó, như tôi đang nghĩ thực tế, người sáng lập nên làm gì nếu họ ở giai đoạn mà họ có một đội ngũ nhỏ, để ngăn chặn những gì đã xảy ra với bạn về văn hóa trở nên hơi “trộn lẫn”?
Vì vậy, tôi nghĩ rằng đó không phải là vấn đề của cuốn sách văn hóa mà nhiều hơn về cách bạn áp dụng bất kỳ giá trị nào của bạn vào quy trình tuyển dụng của bạn, vào quy trình thăng chức của bạn, vào việc liệu mọi người vẫn làm việc tại công ty hay không. Và chúng tôi đã quá chậm để khắc sâu những giá trị đó vào đánh giá hiệu suất của chúng tôi. Và vì vậy tôi nghĩ nếu chúng tôi đã nhanh chóng hơn trong việc nói, này, đây là những giá trị của chúng tôi và những gì chúng tôi đại diện cho. Đây là cách nó trông như thế nào trong thực tế. Và nếu bạn không sống theo điều đó, thì đây không phải là ngôi nhà phù hợp cho bạn, như vậy sẽ giúp định hình văn hóa nhanh hơn rất nhiều. Cũng vì ngay lập tức mọi người sẽ thấy, ôi, nếu họ nghiêm túc về các giá trị của mình và họ yêu cầu mọi người rời đi nếu họ không sống theo các giá trị đó, thì, bạn biết đấy, tôi tốt hơn hết là hãy hòa nhập với các giá trị hoặc tìm một văn hóa khác phù hợp hơn với tính cách của mình.
Nó dường như không phải là một ưu tiên trong văn hóa của các nhà sáng lập. Tôi nghĩ nó thực sự là một ưu tiên, nhưng thật khó để hiểu điều đó có nghĩa là gì. Bạn biết đấy, tôi đã có rất nhiều người nói với tôi rằng, thực sự, bạn phải tập trung vào văn hóa, tập trung vào văn hóa. Bạn như thể, bạn có ý nghĩa gì về văn hóa? Thật ra, đó chỉ là cách mọi người cư xử, phải không? Ý tôi là, đó thật sự là những gì chúng tôi đang nói. Như vậy, tập hợp của các hành vi trong nhóm, mà bạn biết, là chấp nhận hoặc là những chuẩn mực trong công ty của bạn?
Vì vậy, tôi nghĩ thay vì sử dụng từ lớn văn hóa này, mà tôi đã nghe nhiều, nhưng không hiểu nó như thế nào kết nối chiến thuật với doanh nghiệp của chúng tôi, tôi nghĩ khi chúng tôi nói chuyện với các nhà sáng lập, chúng tôi nên cụ thể hơn về, bạn biết không, cách mọi người đang sống giá trị của công ty hàng ngày thông qua hành vi của họ. Và điều đó cơ bản được xác định bởi các động lực của tổ chức. Bởi vì những gì bạn đã nói là bạn cơ bản đã giới thiệu các cấu trúc động lực mà bạn sẽ bị ra khỏi hoặc bạn sẽ được thăng chức. Và nói thật về điều đó và nghiêm túc. Nhưng, bạn biết không, những cuộc trò chuyện khó khăn đến khi là, ôi, người đó là một ngôi sao. Nhưng họ không thực sự sống theo giá trị tử tế của chúng tôi. Và Bobby, tôi nghĩ, đã rất tuyệt vời về điều này. Bobby nói, Evan, không có ai là một kẻ đánh đập tài ba. Nếu bạn thực sự thông minh, làm thế nào bạn có thể là một kẻ đánh đập? Ý tôi là, điều đó có nghĩa là, bạn biết không, và bạn nghĩ, ôi, tôi thích điều đó.
Vì vậy, tôi nghĩ rằng khái niệm rằng nếu bạn thực sự thông minh, làm thế nào bạn có thể là một kẻ đánh đập với mọi người? Ý tôi là, cái gì? Điều đó, tôi nghĩ, thực sự đã hình thành cách tiếp cận của chúng tôi trong việc xây dựng đội ngũ. Và tôi nghĩ nó mang lại cho bạn sự rõ ràng trong những khoảnh khắc mà bạn nghĩ, ôi, nhưng họ thật thông minh hoặc họ thật tài năng. Nó như thể, vâng, nhưng nếu họ thông minh và tài năng như vậy, tại sao họ không thể chỉ là tử tế với mọi người?
Lời khuyên tồi tệ nhất mà bạn nhận được trong những năm đầu là gì? Chúng tôi đã nói về một số lời khuyên tốt và những lời khuyên tốt mà bạn sẽ đưa ra bây giờ. Nhưng có phải có bất kỳ lời khuyên nào thật sự tệ mà bạn nhận được mà có vẻ hợp lý nhưng lại là lời khuyên tồi? Tôi nghĩ nhiều người trong những ngày đầu đã nói với chúng tôi rằng chúng tôi nên bán. Ý tôi là, có rất nhiều, có một khoảnh khắc đáng xấu hổ. Tôi nhớ tôi tham gia một cuộc gọi hội nghị sớm với một số luật sư của chúng tôi và tôi không nghĩ họ biết tôi đã tham gia và họ đang nói về, bạn biết đấy, điều này về cơ bản sẽ trở về không, bạn hiểu không? Đó là trong những ngày đầu. Như thể, đây chỉ là một xu hướng, bạn biết đấy, bla, bla, bla. Và tôi nói, ôi, chào mấy bạn. Các bạn đang đùa đấy à. Và họ không biết bạn ở trên cuộc gọi. Họ không biết tôi đã tham gia vì tôi tham gia sớm một phút hoặc hai và gì đó như vậy.
Vì vậy, tôi nghĩ có rất nhiều sự hoài nghi trong những ngày đầu và nhiều người đã nói, bạn biết đấy, hãy bán ngay khi có thể, bạn biết đấy, bạn đang cạnh tranh trong một ngành thực sự, thực sự khó khăn với nhiều người chơi lớn và bạn không biết liệu mọi người sẽ tiếp tục yêu thích sản phẩm này. Nhưng tôi nghĩ những gì họ đã bỏ lỡ là tầm nhìn của chúng tôi cho tương lai, đúng không? Họ chỉ thấy những gì nằm trong công chúng. Chúng tôi đã làm việc với mọi thứ, và vẫn đang làm việc với tất cả các sản phẩm tuyệt vời mới, điều này mang lại cho chúng tôi niềm tin vào tương lai và khả năng của chúng tôi để tạo ra sản phẩm mà mọi người thực sự yêu thích. Nhưng tôi nghĩ từ bên ngoài, khi bạn nhìn vào Snapchat, bạn chỉ nghĩ, mọi người đang gửi hình ảnh qua lại. Ý tôi là, làm thế nào điều này có thể trở thành một doanh nghiệp? Làm thế nào điều này có thể phát triển lâu dài? Nhưng bạn thực sự nhận được một đề nghị, một đề nghị rất nổi tiếng khi bạn 23 tuổi từ Mark Zuckerberg tại Facebook. Vâng, đó chắc chắn là một ngày định mệnh. Điều đó bắt đầu như thế nào? Câu chuyện đó bắt đầu từ đâu? Có phải là một email, một cuộc gọi điện thoại, một sự giới thiệu? Tôi nghĩ nó là một email ban đầu. Và tôi nghĩ chúng tôi đã gặp nhau vào một thời điểm nào đó và họ đã quan tâm đến những gì chúng tôi đang làm.
Và, bạn biết đấy, vào thời điểm đó họ đang làm việc trên một sản phẩm cạnh tranh gọi là Poke, bạn biết đấy, vì vậy họ đã nói chuyện với chúng tôi, kiểu như, “Này, bạn biết đấy, chúng tôi đang khám phá lĩnh vực này”. Bạn nghĩ sao? Và có thể bạn muốn tham gia Facebook. Tôi nghĩ họ vừa mới mua lại Instagram, có lẽ khoảng một năm trước đó hoặc gì đó tương tự. Và quan điểm của chúng tôi là Instagram đã bị đánh giá quá thấp và thương vụ mua lại đó cuối cùng đã bỏ lỡ một cơ hội to lớn. Instagram được bán với giá một tỷ, phải không? Vâng. Một tỷ, đúng rồi. Còn WhatsApp thì khoảng 19 tỷ. Vâng, tôi nghĩ vậy. Bạn 23 tuổi vào thời điểm đó. Bạn có Facebook, Mark Zuckerberg, đề nghị cho bạn rất nhiều tiền. Tôi nghe nói rằng họ đã đề nghị 3 tỷ. Vâng, chúng tôi chưa bao giờ nói về điều đó công khai, nhưng đúng là vậy. Đó có phải là con số không? Không hẳn là con số chính xác, nhưng đó là cái đã được công bố công khai, vì vậy chúng ta có thể dựa vào đó. Được rồi. Nhưng bạn có nhận được lời đề nghị không? Đã có một cuộc trò chuyện thực sự về việc nó sẽ như thế nào và, bạn biết đấy, để kết hợp sức mạnh. Nhưng cuối cùng, bạn biết đấy, khi chúng tôi trao đổi với ban giám đốc và các nhà đầu tư của mình, chúng tôi đã quyết định rằng chúng tôi muốn tự mình làm. Vậy tôi đang cố gắng hiểu là một người 23 tuổi, nếu ai đó đề nghị tôi 3 tỷ cho một ứng dụng mà tôi đã bắt đầu, bạn đã nói rằng có lẽ bạn vẫn đang ở nhà với bố hoặc trong văn phòng màu xanh vào thời điểm đó. Vâng, tôi nghĩ chúng tôi chắc chắn ở nhà với bố tôi. Bạn đang ở nhà với bố bạn và có ai đó đang đề nghị bạn 3 tỷ cho một ứng dụng. Bạn có sự khôn ngoan gì để từ chối điều đó? Tôi ước tôi có thể nói rằng đó là sự khôn ngoan. Tôi nghĩ chỉ đơn giản là Bobby và tôi rất thích những gì chúng tôi đang làm. Chúng tôi yêu những gì chúng tôi đang làm. Chúng tôi tin vào tương lai của nó. Và cuối cùng, chúng tôi đã thuyết phục được các nhà đầu tư của mình rằng, cơ hội của chúng tôi lớn hơn rất nhiều theo thời gian. Và, bạn biết đấy, tôi nghĩ đó là lý do khiến chúng tôi có đủ tự tin để đưa ra quyết định đó. Bạn đã bao giờ gặp hoặc nói chuyện với Mark về điều đó chưa? Vâng, vâng, vâng. Tôi đã biết Mark từ lâu. Và ông ấy, ông ấy có hứng thú mua lại không? Um, bạn biết đấy, chúng tôi đã có một số cuộc trò chuyện thú vị về việc điều đó có thể trông như thế nào nếu chúng tôi làm việc tại Facebook. Tôi muốn rất thận trọng với những cuộc trò chuyện đó. Tôi không muốn nói ra ngoài chừng mực, nhưng, bạn biết đấy, ông ấy rất chiến lược và rất giỏi trong việc xác định, bạn biết đấy, vào thời điểm đó họ có một phần mềm xác định những ứng dụng phát triển nhanh nhất, um, để họ có thể theo đuổi chúng để mua lại. Tôi, tôi chỉ rất, tôi rất muốn thấy những điều đó diễn ra như thế nào. Nghe như một điều gì đó bạn sẽ thấy trong một bộ phim, nơi bạn nhận được cuộc gọi từ ai đó như Mark Zuckerberg, người đã xây dựng một đế chế lớn và bạn gần như cảm thấy như mình bị triệu hồi. Tôi tưởng tượng bạn được triệu hồi từ nhà bố mình để đến gặp ông ấy. Và bạn đã đến văn phòng của Facebook để gặp ông ấy, tôi đoán là trực tiếp. Tôi nghĩ có một lần tôi đã lên đó, chúng tôi, ông ấy đã đến gặp chúng tôi ở, uh, chúng tôi đã gặp nhau ở căn hộ của Cheryl ở Santa Monica hoặc gì đó như vậy. Cheryl có một căn hộ ở đó. Vì vậy, tôi nghĩ đó là nơi lần đầu tiên Bobby và tôi gặp ông ấy. Và ông ấy có nói với bạn rằng ông ấy sẽ sao chép bạn nếu bạn không bán không? Ông ấy chỉ giải thích rằng ông ấy đang làm việc trên Poke và rằng, bạn biết đấy, đó là cho tin nhắn hình ảnh và những điều tương tự. Và tôi đoán bạn không muốn gia nhập một công ty lớn vào thời điểm đó. Nó ít hơn là không muốn gia nhập một công ty lớn. Tôi nghĩ về cơ bản chúng tôi muốn xây dựng một doanh nghiệp khác biệt. Ý tôi là, bạn trở lại với bài viết blog đầu tiên của chúng tôi và cách mà chúng tôi đã nói về việc muốn cung cấp một giải pháp thay thế cho mạng xã hội, rằng chúng tôi cảm thấy mạng xã hội là về việc trở nên xinh đẹp và hoàn hảo. Và chúng tôi muốn một cách giao tiếp với bạn bè mà vui vẻ. Đạo đức của công ty, các giá trị, tầm nhìn rất khác biệt. Rất khó để tưởng tượng rằng chúng tôi có thể tiếp tục làm những gì chúng tôi yêu thích theo cách mà chúng tôi yêu thích, như một phần của tổ chức đó, vì họ chỉ định hướng theo một cách hoàn toàn khác. Có khi nào bạn hoài nghi về quyết định đó không? Không. Ngay cả một khoảnh khắc? Không có một khoảnh khắc nào. Không. Tất cả các nhà đầu tư đều ủng hộ chứ? Vâng, tất cả các nhà đầu tư của chúng tôi đều ủng hộ. Họ chắc chắn đã kiếm được rất nhiều tiền. Vâng, nhưng họ đã làm một điều rất thông minh ngay từ đầu trong một vòng tài trợ trước đó, tôi đoán khoảng thời gian đó hoặc trước đó, nơi mà Bobby và tôi đã có thể bán mỗi người 10 triệu đô la cổ phiếu. Vì vậy, mỗi người chúng tôi có 10 triệu đô la và chúng tôi đã nghĩ, wow, chúng tôi đã thành công. Như bạn biết đấy, chúng tôi đã có đủ tiền để sống mãi mãi. Và điều đó đã cho phép chúng tôi chỉ cần cố gắng hết sức. Ý tôi là, vào thời điểm đó bạn sẽ nói, hãy cứ thử xem sao. Vì vậy, không có cảm giác như, ôi không, tôi sẽ không thể mua một ngôi nhà. Tôi sẽ không thể, bạn biết đấy, có một gia đình. Chúng tôi đã nói, mỗi người chúng tôi có 10 triệu đô la. Hãy cứ tiến lên. Ý tôi là, cũng có một bài học ở đó cho các nhà sáng lập đang xem xét việc, như họ nói, “đặt một ít lên bàn”. Tôi nhận được một tin nhắn thoại từ cô ấy. Thực ra tôi đã nghe nó vào sáng nay và tôi đã đáp lại cô ấy sáng nay. Một người bạn của tôi, doanh nghiệp của cô ấy, tôi nghĩ đã ở đỉnh cao của thị trường vào năm 2020, đang chuẩn bị cho một đợt IPO. Và ban giám đốc và các nhà đầu tư của cô ấy đều nói rằng nó sẽ trở thành doanh nghiệp trị giá một tỷ đô la và rằng cô ấy nên tiếp tục. Cô ấy đã tiếp cận tôi và hỏi xem tôi có muốn mua một số cổ phần của cô ấy không. Tôi đã xem xét doanh nghiệp và tôi định giá nó ở mức một phần tư tỷ. Xin lỗi, một phần tư tỷ đô la, tức là 250 triệu, con số rất khác biệt. Và các nhà đầu tư xung quanh cô ấy đang nói rằng nó trị giá một cái gì đó khác.
Dịch đoạn văn sau sang tiếng Việt:
Cô ấy đã gửi cho tôi một ghi chú giọng nói, và bây giờ là bốn năm sau vào sáng nay, nói rằng, cảm ơn bạn về điều đó, Stephen. Bởi vì mặc dù chúng tôi đã không tiến hành một thỏa thuận với bạn, nhưng bạn đã gieo cho tôi ý tưởng rằng tôi có thể được bán một câu chuyện. Vì vậy, điều tôi đã làm là vài tháng sau cuộc trò chuyện của chúng tôi là tôi đã bán một vài cổ phần. Và tất nhiên, bạn biết chuyện gì đã xảy ra trong năm 2020 với thị trường và cuối cùng mọi thứ đã sụp đổ. Cô ấy nói rằng bây giờ tôi sẽ cảm thấy như mất trí vì công ty đang gặp khó khăn và rõ ràng là thị trường đã thay đổi nếu tôi không rút bớt một phần. Và cô ấy đã gửi một ghi chú giọng nói bốn năm sau để nói cảm ơn vì đã gieo hạt giống đó trong đầu cô ấy. Tôi cũng nghe thấy điều tương tự ở bạn. Tôi nghe rằng bạn đã rút bớt một chút tiền. Nó đã thay đổi cách ra quyết định của bạn. Nhưng cũng, bạn chỉ không bao giờ biết. Vâng. Và tôi nghĩ bạn phải, như bạn đã nói, bạn phải cẩn thận khi tiếp cận những tình huống này như thể đó là trò chơi không có người thắng. Dù sao chúng ta sẽ lớn mạnh hoặc là, bạn biết đấy, và với rủi ro mà chúng ta sẽ mất hết hoặc, bạn biết đấy, chúng ta sẽ bán công ty. Tôi nghĩ, bạn biết đấy, có rất nhiều giải pháp sáng tạo cho phép các nhà sáng lập rút bớt tiền, chăm sóc gia đình của họ và vẫn nỗ lực xây dựng một doanh nghiệp lớn. Và các nhà đầu tư mạo hiểm thực sự hợp nhất với triết lý nỗ lực lớn. Các nhà đầu tư tăng trưởng có thể ít như vậy hơn khi doanh nghiệp ngày càng lớn. Nhưng khi bạn có các nhà đầu tư mạo hiểm, ý tôi là, họ, bạn biết đấy, họ đang tìm kiếm tỷ suất hoàn vốn 10x, 100x. Vì vậy, tôi nghĩ rằng, bạn biết đấy, tìm một công thức hoạt động cho các nhà sáng lập, cho phép họ, bạn biết đấy, chăm sóc gia đình của họ, nhưng cũng vẫn nỗ lực lớn là một cách tiếp cận quý giá. Bạn và Mark có phải là bạn bè không? Bạn nói bạn biết anh ấy. Lần cuối cùng tôi thấy anh ấy là tại phiên điều trần của Thượng viện, tôi nghĩ, cái gì đó, năm ngoái? Trông thật thú vị. Cô ấy đã thử một lần. Không, không có cơ hội. Đến năm 2014, khi bạn 24 tuổi, 40% người lớn ở Mỹ sử dụng Snapchat mỗi ngày. Và đến năm 2015, Snapchat đã đạt được 75 triệu người dùng hàng tháng. Vào thời điểm đó, cuộc sống của bạn với tư cách là một CEO, một nhà sáng lập như thế nào? Đây là năm 2015? 2014, 2015. 2014, 2015. Bạn trở thành tỷ phú trẻ nhất thế giới ở tuổi 25, chỉ bốn năm sau khi ra mắt Snapchat, với giá trị tài sản ròng ước tính 4 tỷ vào thời điểm đó. Cuộc sống khá tốt. Tôi đã gặp vợ tôi vào năm 2014, đó là một bước ngoặt lớn trong cuộc đời tôi. Tại sao lại là bây giờ? Cô ấy là một người phụ nữ tuyệt vời, thực sự đã mang lại cho tôi cảm giác ổn định và một lượng hỗ trợ lớn. Cô ấy rất quan tâm đến sức khỏe. Đó là một điều mà cô ấy thực sự đam mê. Vì vậy, giống như, tôi sống với một huấn luyện viên sức khỏe mỗi ngày. Và, bạn biết đấy, để có được loại ổn định và hệ thống hỗ trợ đó trong khi trải qua, bạn biết đấy, xây dựng doanh nghiệp của chúng tôi thật sự rất có ích. Bạn quản lý điều đó như thế nào? Bạn quản lý mối quan hệ lãng mạn như thế nào khi bạn đang điều khiển một chiếc tàu vũ trụ? Tôi nghĩ một trong những điều rất hữu ích là cô ấy, bạn biết đấy, cũng rất thành công. Cô ấy có doanh nghiệp riêng mà cô ấy đang làm, gọi là Core Organics, một doanh nghiệp mỹ phẩm hữu cơ. Vì vậy, cô ấy thực sự hiểu rằng thật khó để trở thành một doanh nhân và luôn hỗ trợ, bạn biết đấy, công việc của tôi và cam kết của tôi với công việc và đội ngũ của chúng tôi. Và vì vậy tôi nghĩ đó gần như là điều đã kết nối chúng tôi, không phải điều gì đó, bạn biết đấy, đã khiến chúng tôi xa cách. Và tôi nghĩ điều đó thật thú vị. Tôi nói chuyện với nhiều người, đôi khi họ nói, ừ, mối quan hệ của tôi đang gặp thử thách vì tôi làm việc quá nhiều. Và những gì tôi nhận ra khi tôi có những cuộc trò chuyện đó với mọi người là rất thường khi họ gặp vợ/chồng của họ khi họ không làm việc nhiều. Họ gặp vợ/chồng của họ 10 năm trước, 15 năm, 20 năm trước, bạn biết đấy, khi họ chỉ mới bắt đầu sự nghiệp của mình. Và tôi nghĩ, bạn biết đấy, thật khó khăn khi bạn có một công việc lớn hơn và tất cả đều tiêu tốn thời gian. Và vợ/chồng của bạn sẽ nói, nhớ khi chúng ta mới gặp nhau và bạn không làm việc nhiều lắm? Bạn đã dành nhiều thời gian hơn cho tôi. Ngay từ khi tôi gặp vợ tôi, cả hai chúng tôi đều làm việc hết sức. Và vì vậy tôi nghĩ rằng kỳ vọng này rằng, bạn biết đấy, cả hai chúng tôi đều làm việc mọi lúc để hỗ trợ doanh nghiệp của chúng tôi, hỗ trợ gia đình của chúng tôi, làm những gì chúng tôi yêu thích, đã được hình thành trong mối quan hệ. Nhưng làm sao bạn dành thời gian để gặp nhau? Bạn có cần thiết lập hệ thống để đảm bảo rằng bạn không chỉ ở văn phòng cả thời gian không? Một trong những điều thực sự hữu ích mà chúng tôi bắt đầu làm cách đây vài năm là có ngày gia đình vào Chủ nhật, luôn là ngày gia đình. Và điều đó có nghĩa là mọi người đều ở nhà. Vì vậy, nếu con cái chúng tôi muốn có bạn bè đến chơi hoặc gì đó, đó hoàn toàn là điều tốt. Nhưng chúng không đến nhà bạn bè. Mọi người tập trung bên nhau. Và, bạn biết đấy, việc dành thời gian đó cho gia đình là rất quan trọng. Cô ấy đóng vai trò gì trong việc đưa ra phản hồi cho bạn? Ôi, wow. Cô ấy đưa ra phản hồi rất, rất thẳng thắn. Điều đó như một món quà, đúng không? Đúng vậy, và tôi nghĩ cô ấy thực sự đam mê những lĩnh vực khác với những gì tôi đam mê. Và vì vậy, bạn biết đấy, cô ấy có thể đưa ra phản hồi cho tôi trong những lĩnh vực khác hoặc những điều mà tôi thực sự thậm chí không nghĩ đến, bạn biết đấy. Có phản hồi nào khó khăn mà cô ấy đã chia sẻ với bạn mà bạn có thể chia sẻ với tôi không? Bạn biết đấy, tôi nghĩ một trong những thách thức mà tôi đôi khi gặp phải là tôi có thể có một tông giọng rất, như, gay gắt. Như, ngay cả khi những gì tôi đang nói thực sự, bạn biết đấy, tôi đang cố gắng trở nên hữu ích hoặc tử tế hoặc gì đó. Tôi đã được nuôi dưỡng bởi, và cha tôi là một luật sư tranh tụng. Mẹ tôi là một luật sư thuế. Như, tôi đã lớn lên với việc nghe cha tôi có những cuộc trò chuyện rất căng thẳng qua điện thoại mọi lúc. Vì vậy, như, trong chế độ kinh doanh, tôi có thể rất thẳng thắn. Và tôi không nghĩ điều đó là hữu ích.
Và tôi không nghĩ mọi người muốn nghe khi bạn có một giọng điệu sắc bén hoặc hung hăng. Vì vậy, tôi nghĩ cô ấy luôn khuyến khích tôi, kiểu như, hãy nói điều tương tự, nhưng theo một cách hơi khác một chút. Và mọi người sẽ nghe, bạn biết đấy. Bạn gái của tôi cũng nói như vậy với tôi. Bởi vì tôi nghĩ đôi lúc tôi không chuyển được ngữ cảnh từ công việc ra ngoài, Steve, và, bạn biết đấy, vì đôi khi bạn sẽ nhận được email và tin nhắn ở nhà, và bạn gái của tôi có thể đến và cô ấy có thể nói điều gì đó. Cách tôi phản ứng gần như là cách tôi sẽ phản ứng như khi tôi ở văn phòng. Và tôi phải nói, cô ấy luôn đúng. Bởi vì có một phần trong giọng điệu của tôi mà tôi nghĩ đang truyền tải cảm xúc mà tôi đang cảm thấy từ điều tôi đang làm để cố gắng khiến cô ấy để tôi yên. Đây là điều mà cả hai chúng tôi có thể cùng làm việc. Thật điên rồ. Thật điên rồ khi Matt có mặt ở nhà, cách bạn nói điều gì đó. Một trăm phần trăm. Và có sự đồng cảm và tử tế. Và bạn đã có bốn đứa trẻ nữa, điều mà tôi chưa có. Đối với tôi, đó là một trách nhiệm thêm bên cạnh chiếc tên lửa của Snapchat, mối quan hệ, và giờ là bốn đứa trẻ nữa. Vâng, nhưng đó là điều tuyệt vời nhất trên thế giới. Ý tôi là, điều tuyệt vời nhất trên thế giới là có con. Thật sao? Không có gì tuyệt vời hơn trong hành tinh này. Ý tôi là, tôi chưa tìm thấy điều gì gần giống. Tại sao? Bởi vì tình yêu và sự kết nối mà bạn có với con cái của bạn là điều không giống bất kỳ điều gì khác mà bạn sẽ từng trải nghiệm. Ý tôi là, nó sâu sắc, bạn biết đấy. Hai bạn làm thế nào để cân bằng bốn đứa trẻ, các doanh nghiệp, mối quan hệ? Vâng, tôi nghĩ Miranda có thể cân bằng tốt hơn tôi, tôi nghĩ vậy. Và cô ấy thực sự cam kết dành thời gian cho bọn trẻ. Ý tôi là, đó là điều quan trọng với cô ấy. Và điều đó cũng quan trọng với tôi. Tôi không nghĩ, bạn biết đấy, tôi đã dành rất nhiều thời gian thưc sự trong nhiều năm, chỉ tìm kiếm những người cực kỳ thành công và chỉ hỏi họ rằng: “Này, làm thế nào để bạn nuôi dạy những đứa trẻ tuyệt vời?” Kiểu như bạn đã rất thành công. Bạn đã làm thế nào? Và điều tôi rút ra được từ khoảng 100 cuộc trò chuyện này là cơ bản rằng các bậc phụ huynh thực sự cam kết và có thể dành thời gian với con cái của họ và tự mình làm điều đó, tự mình tương tác với con cái, thì họ có xu hướng có mối quan hệ rất tốt với con cái, và con cái của họ dường như cũng trở nên tuyệt vời. Và điều làm tôi đau lòng là có rất nhiều bậc phụ huynh không thể dành thời gian trực tiếp một cách cá nhân với con cái của họ hay có lẽ trong trường hợp của tôi là thời gian một đối bốn với con cái của họ. Bởi vì đó dường như là yếu tố quan trọng là sự kết nối với cha mẹ của bạn. Có mặt ở đó. Bạn có sở hữu một doanh nghiệp hay bạn làm việc trong lĩnh vực marketing không? Nếu bạn là người đó, hãy lắng nghe một cơ hội giá trị từ nhà tài trợ của chương trình chúng tôi, LinkedIn. Tôi là một nhà đầu tư vào khoảng 40 công ty. Và trong khi họ hoạt động trong các ngành khác nhau, tất cả đều gặp một thách thức, có thể là thách thức quan trọng nhất khi nói đến marketing, đó là đưa thương hiệu của họ đến với đúng đối tượng. Chúng ta có thể nghĩ đến những lúc chúng ta đã lướt mạng xã hội và nhận được một quảng cáo hoàn toàn không liên quan đến chúng ta. LinkedIn giờ đã phát triển thành một mạng lưới gồm hơn một tỷ chuyên gia, bao gồm 130 triệu người ra quyết định, điều đó có nghĩa là bạn có thể nhắm mục tiêu cụ thể người mua của bạn theo chức danh công việc, cấp bậc, ngành nghề, thậm chí là doanh thu công ty. Vì vậy, hãy ngừng lãng phí ngân sách marketing của bạn vào đối tượng sai và bắt đầu nhắm vào đám đông đúng qua LinkedIn ngay bây giờ. Và vì bạn là một phần của cộng đồng của tôi, LinkedIn đang cung cấp cho bạn 100 đô la cho chiến dịch tiếp theo của bạn. Hãy truy cập linkedin.com/diary để yêu cầu phần của bạn ngay bây giờ. Đó là linkedin.com/diary. Và tất nhiên, các điều khoản và điều kiện áp dụng và chỉ có trên quảng cáo LinkedIn. Tôi đã xem trang LinkedIn của bạn. Tôi đã xem tiểu sử của bạn. Bạn có biết tôi sắp nói gì không? Tôi nghĩ là có, vâng. Trong tiểu sử LinkedIn của bạn, nói rằng bạn là, tôi nghĩ, phó chủ tịch sản phẩm tại Meta. Đó không phải là trò đùa của tôi. Chúng tôi đã lấy lại trò đùa đó từ Kara Swisher, người đã khởi xướng nó. Nhưng tôi nghĩ giờ đây họ đã sao chép các tính năng nhắn tin tạm thời và các câu chuyện, mọi thứ, bạn biết đấy, rất nhiều thứ mà chúng tôi đã làm trong thực tế tăng cường. Tất nhiên, giờ họ nói họ đang làm việc trên kính mắt, thứ mà, bạn biết đấy, chúng tôi đã làm việc trong hơn một thập kỷ. Tôi nghĩ, tôi nghĩ tôi đã, tôi nghĩ tôi đã xứng đáng với, xứng đáng với danh hiệu đó. Tôi không biết. Chắc hẳn điều đó khiến bạn khó chịu. Bởi vì điều đó sẽ khiến tôi khó chịu. Ví dụ, tôi có thể ngồi trên một podcast và tôi có thể nói, không, tôi sẽ không bận tâm. Bạn biết đấy, vấn đề là, bla bla bla bla bla. Nhưng không, điều đó sẽ khiến tôi khó chịu vì bạn vừa nói với tôi rằng có rất nhiều người đang cố gắng sáng tạo để nghĩ ra những ý tưởng này. Họ có hàng ngàn ý tưởng. Bạn đang chiến đấu để tìm một ý tưởng. Và sau đó bạn có khoảnh khắc đó khi bạn trình bày nó với thế giới. Thế giới nói, điều này thật thú vị. Bạn biết người đã nghĩ ra điều đó. Bạn ngồi cạnh anh ta. Một trong những điều rất đáng bực bội về điều này là họ tái sử dụng các phát minh của chúng tôi để tạo ra những sản phẩm khiến mọi người cảm thấy không hạnh phúc và xấu hổ về bản thân. Một trong những điều thú vị là trong năm ngoái, có một nghiên cứu từ Hà Lan, một nghiên cứu hoàn toàn độc lập từ Hà Lan. Chúng tôi không tham gia. Một nghiên cứu khác từ Australia nữa. Và nó so sánh, tôi nghĩ, như Instagram, TikTok và Snapchat. Và nó cơ bản phát hiện ra rằng với Snapchat, không có các tác động tiêu cực nào, nghiên cứu xác định không có tác động tiêu cực về sức khỏe tâm thần khi sử dụng Snapchat. Nhưng có các tác động tiêu cực về sức khỏe tâm thần khi sử dụng Instagram và TikTok. Và thực tế, tôi nghĩ nghiên cứu ở Hà Lan đã tìm ra rằng Snapchat thực sự thúc đẩy sự khỏe mạnh và giúp thúc đẩy các mối quan hệ của bạn nữa. Vì vậy, tôi nghĩ điều thực sự đáng thất vọng là khi mọi người nghĩ rằng vì họ đã sao chép một số tính năng của chúng tôi mà các sản phẩm là như nhau hoặc rằng chúng thực hiện cùng một điều.
Khi sản phẩm của chúng tôi được thiết kế theo một cách rất khác biệt, nhằm hỗ trợ mối quan hệ của bạn với những người bạn thân thiết và gia đình, và cuối cùng đó là điều hỗ trợ sự an lành của bạn.
Và vì vậy, điều mà chúng tôi không bao giờ muốn ai nghĩ là nếu họ sử dụng những câu chuyện trên Instagram, thì đó giống như Snapchat.
Và bạn biết đấy, mặc dù họ đã đánh cắp tên sản phẩm hoặc một số chức năng của nó, nhưng cách mà Snapchat được thiết kế nhìn chung lại có tác động tích cực thực sự trong cuộc sống của mọi người.
Điều đó không phải là những gì mọi người cảm thấy khi họ sử dụng Instagram.
Bạn có bao giờ nghĩ đến việc gửi email hoặc nhắn tin hay gọi điện cho Mark khi họ bắt đầu sao chép một số tính năng cốt lõi của bạn như tính năng câu chuyện không?
Không, chúng tôi không làm như vậy.
Tôi nghĩ, bạn biết đấy, một trong những điều mà tôi rất ngưỡng mộ về Kevin Systrom là khi họ sao chép tính năng câu chuyện, họ đã ngừng giả vờ rằng họ đang làm điều gì đó khác biệt.
Ý tôi là, với những thứ như Poke, họ đã cố gắng lừa dối là sản phẩm của chính họ.
Ôi, chúng tôi, bạn biết đấy, đang làm một điều gì đó hơi khác biệt.
Bạn biết đấy, với những câu chuyện, Kevin Systrom đã ra mặt và chỉ nói, này, chúng tôi nghĩ đây là một tính năng tuyệt vời.
Đây là một sản phẩm thật sự xuất sắc.
Và như vậy, chúng tôi sẽ đánh cắp nó và đưa vào Instagram.
Và chúng tôi nghĩ bạn sẽ thích nó.
Và bạn biết đấy, tôi nghĩ rằng sự trung thực đó, ít nhất, là đáng ngưỡng mộ.
Có phải bạn cảm thấy một cảm giác bất công khi ai đó đánh cắp ý tưởng của bạn như vậy không?
Không, không hề.
Ý tôi là, đó là cái mà, bạn biết đấy, tôi chắc chắn bạn biết câu nói, như, những nghệ sĩ vĩ đại đánh cắp.
Tôi nghĩ, một trong những điều về ngành công nghiệp của chúng tôi là mọi người liên tục được truyền cảm hứng từ nhau.
Ý tôi là, trong những ngày đầu, tôi đã đến thăm ByteDance khi họ chỉ có Totiao, ứng dụng Totiao, về cơ bản là một ứng dụng nguồn tin tức.
Nhưng nó đã được hỗ trợ bởi AI, bởi ML.
Và khi tôi thấy điều đó, điều đó thực sự truyền cảm hứng cho tôi.
Và chúng tôi đã thực hiện một thay đổi lớn đối với sản phẩm của mình.
Chúng tôi đã tách biệt tất cả nội dung của người sáng tạo và nhà xuất bản khỏi các câu chuyện của bạn bè.
Và chúng tôi đã nói, này, bạn biết đấy, khác với mạng xã hội nơi bạn thấy nội dung dựa trên những gì bạn bè bạn thích hoặc bình luận, trên Snapchat, chúng tôi sẽ thực hiện các gợi ý dựa trên ML.
Bạn sẽ có nội dung từ bạn bè của bạn.
Nhưng sau đó bạn sẽ có cả một thế giới khác của nội dung từ các nhà sáng tạo và nhà xuất bản sẽ được gợi ý dựa trên sở thích của bạn.
Và những gì bạn đam mê.
Vì vậy, tôi nghĩ như việc lấy cảm hứng từ các công ty và doanh nghiệp khác là một phần của đổi mới.
Tôi nghĩ đó là một phần của trò chơi.
Nhưng điều đó chắc chắn đã cho chúng tôi thấy rằng nếu chúng tôi muốn đổi mới, nếu chúng tôi muốn tạo ra những sản phẩm mới, chúng tôi nên tạo ra những thứ rất khó để sao chép, mất nhiều thời gian để sao chép, rất khó để thực hiện.
Bởi vì nếu bạn theo đuổi những điều thực sự khó khăn và phức tạp, sẽ khó hơn rất nhiều cho các công ty lớn chỉ sao chép chúng.
Bởi vì tôi đang nghĩ về rất nhiều nhà sáng lập mà tôi biết đã bắt đầu doanh nghiệp.
Và có thể là bất cứ điều gì từ một công ty áo phông đến có thể là một podcast.
Và họ đang phải đối mặt với việc người khác sao chép ý tưởng của họ.
Và đôi khi họ phản ứng rất xấu.
Tôi nghĩ rằng rất quan trọng để tiến hóa rất nhanh chóng từ việc chỉ là một sản phẩm hoặc chỉ là một tính năng đến trở thành một nền tảng hoặc một hệ sinh thái.
Và vì vậy, điều tôi muốn nói là nếu tôi so sánh những ngày đầu của các câu chuyện, nơi mọi người chỉ đăng các câu chuyện cho nhau, thì việc sao chép tính năng đó khá dễ dàng.
Bạn biết đấy, bạn có thể lập trình điều đó khá nhanh.
Chắc chắn với AI bây giờ, bạn có thể lập trình nó rất nhanh.
Khi tôi nhìn vào những gì chúng tôi đã làm với thực tế tăng cường, đúng không, chúng tôi có LensCore, đó là bộ công cụ render riêng của chúng tôi cho thực tế tăng cường chạy trên điện thoại nhưng cũng trên kính của chúng tôi.
Chúng tôi có một công cụ gọi là LensStudio, một công cụ cực kỳ tinh vi mà các nhà phát triển có thể sử dụng để xây dựng những trải nghiệm AR này.
Chúng tôi có hàng triệu người đang sử dụng những trải nghiệm AR này trên điện thoại.
Và chúng tôi có hàng trăm ngàn nhà phát triển đang tạo ra tất cả những trải nghiệm AR này.
Khi bạn có loại công nghệ rất phức tạp mà khó sao chép và bạn có một hệ sinh thái những người đang sử dụng nó, cả về mặt nhà phát triển, bạn biết không, các nhà sáng tạo, và cả cộng đồng của chúng tôi những người yêu thích những trải nghiệm AR đó, thì nó trở nên rất, rất khó để bạn biết, sao chép 4 triệu lens mà các nhà phát triển đã tạo ra cho nền tảng của chúng tôi, bạn biết không, hoặc chuyển hàng trăm triệu người đang tận hưởng thực tế tăng cường trên Snapchat sang một nền tảng mới.
Và vì vậy, đặc biệt là trong lĩnh vực công nghệ, càng nhanh bạn có thể tiến hóa từ việc là một tính năng hoặc một sản phẩm trở thành một nền tảng thực sự, tôi nghĩ rằng đó là nơi giá trị được tạo ra lâu dài.
Vì vậy, gần như mối quan hệ này giữa mức độ khó khăn và phức tạp của điều đó trong việc xây dựng và tạo ra dường như ngược lại với độ dễ dàng để sao chép.
Tôi nghĩ vậy.
Và sau đó, bạn biết đấy, mức độ hệ sinh thái mà nó có về việc người khác đang sử dụng nó, đúng không, gần như nhiều hơn như một thị trường, đúng không, điều đó khiến cho việc di cư cả hai bên của thị trường trở nên rất khó khăn.
Bạn có nghĩ rằng những công ty công nghệ hiện tại, những công ty trị giá hàng nghìn tỷ, những nền tảng xã hội lớn đó, là độc quyền và nên được chia tách không?
Bởi vì đã có một lời kêu gọi lớn ban đầu để chia tách những công ty này.
Và bạn đã, tôi đoán có thể nói, là một nạn nhân của sức mạnh của một độc quyền, có khả năng đột nhập, sao chép, nhân bản, đánh cắp một đổi mới.
Tôi nghĩ điều quan trọng hơn về việc họ có phải là độc quyền hay không là chúng ta nghĩ điều gì sẽ xảy ra tiếp theo, đúng không?
Ý tôi là, nếu bạn nhớ, đã có một khoảng thời gian mà ai cũng nghĩ Microsoft sẽ thống trị thế giới.
Họ đã bị cuốn vào rất nhiều luật chống độc quyền, các cuộc điều tra và vụ kiện liên quan đến chống độc quyền và đủ thứ khác. Cuối cùng, có thể do bị phân tâm bởi các vụ kiện, nhưng tôi cũng nghĩ rằng đó chỉ là cách họ nghĩ về doanh nghiệp của mình vào thời điểm đó, họ đã bỏ lỡ toàn bộ chu kỳ di động. Bạn biết đấy, tôi nghĩ mọi người đang nhìn vào Google hiện tại và hỏi liệu có một khoảnh khắc tương tự diễn ra cho Google không? Google đang phải đối mặt với rất nhiều cuộc điều tra chống độc quyền. Liệu ChatGPT, ví dụ, có đang xuất hiện và với AI, có thực sự làm cho việc cạnh tranh với doanh nghiệp cốt lõi của Google trở nên khó khăn hơn không? Và vì vậy, tôi nghĩ rằng với thời gian tồn tại lâu dài của chu kỳ quy định và kiện tụng, ý tôi là, bạn đang nói đến hơn 10 năm, thì có vẻ như không quan trọng lắm nếu chính phủ nghĩ rằng đó là một cuộc độc quyền hay không, vì dường như không có nhiều điều họ có thể làm về điều đó. Vậy điều mà tôi nghĩ quan trọng hơn nhiều đối với các công ty công nghệ nhỏ là suy nghĩ về những sáng kiến, công nghệ cơ bản nào mà chúng tôi có thể làm việc, có thể phát triển cuối cùng sẽ giúp chúng tôi phát triển doanh nghiệp? Và có thể, bạn biết đấy, một ngày nào đó bắt kịp một trong những công ty lớn này ở một vị thế yếu hơn. Tôi muốn nói về điều đó. Nhưng câu hỏi cuối cùng của tôi về việc sao chép là, nếu bạn ở trong vị trí của Mark Zuckerberg, bạn có sao chép Snapchat không? Tôi nghĩ rằng với vị trí thị trường của họ, đó là một chiến lược rất hiệu quả. Họ về cơ bản có một khoản tiền mặt khổng lồ. Tôi nghĩ họ đang đầu tư 20 tỷ đô la mỗi năm vào, bạn biết đấy, các sản phẩm kính AR và một số sản phẩm VR của họ. Kính AR chủ yếu là sao chép những gì chúng tôi đang làm. Và ngoài điều đó, họ có hàng chục tỷ đô la trong tất cả các khoản đầu tư khác nhau, bao gồm sao chép ChatGPT, đúng không, và tất cả sự tiến bộ trong các mô hình ngôn ngữ lớn. Vì vậy, tôi nghĩ đó là một chiến lược khá hiệu quả nếu bạn ở quy mô đó, tạo ra được nhiều tiền mặt như vậy để chỉ, bạn biết đấy, phân bổ vốn đó cho nhiều cược khác nhau và chờ xem công ty nào thành công và những gì họ tạo ra và sau đó cố gắng đổ vào đó một khoản vốn lớn và hy vọng những công ty đó không đạt được quy mô. Có ngày nào khó khăn cho bạn trong tất cả những điều đó không? Có ngày nào khó nhất mà bạn có thể nhớ không? Đã có rất nhiều lo ngại khi Instagram Stories lần đầu ra mắt rằng Snapchat sẽ hoàn toàn trở nên lỗi thời. Và bạn biết đấy, họ đã làm rất tốt khi nói về bao nhiêu người đang sử dụng, bạn biết đấy, stories. Chúng tôi đã nhận được rất nhiều câu hỏi và áp lực về việc, bạn biết đấy, Snapchat có bao giờ thành công không? Và tôi không nghĩ mọi người nhận ra vào thời điểm đó rằng mọi người chủ yếu sử dụng Instagram cho các nhà sáng tạo nội dung và những người có sức ảnh hưởng và những điều tương tự. Còn họ chủ yếu sử dụng Snapchat cho bạn bè và gia đình. Vì vậy, chúng tôi đã tập trung vào trường hợp sử dụng bạn bè và gia đình này, điều mà không phải là những gì Instagram đang hướng tới. Họ tập trung nhiều hơn vào những người có sức ảnh hưởng. Và tôi nghĩ chỉ vì Snapchat đã bắt đầu tăng trưởng với những người có sức ảnh hưởng đó. Nếu bạn nhớ, bạn biết đấy, DJ Khaled và một số snap đầu tiên đó, đã có những người có sức ảnh hưởng bắt đầu tham gia Snapchat chỉ để sử dụng Stories, đúng không, để sử dụng nó theo cách khác với cách mà chúng tôi đã thiết kế ban đầu cho bạn bè và gia đình. Và tôi nghĩ đó là điều thực sự đã thu hút sự chú ý của Instagram. Vì vậy, thật sự bực bội trong những khoảnh khắc đó khi mọi người nói, vậy Snapchat sẽ sống sót như thế nào? Bởi vì họ không hiểu rằng Stories trên Instagram phục vụ cho một mục đích hoàn toàn khác với, bạn biết đấy, Stories trên Snapchat. Bạn chắc hẳn đã thấy điều đó đến vì mọi người bắt đầu tin rằng có tính năng mới sắp ra mắt. Tôi đang điều hành một doanh nghiệp truyền thông xã hội vào thời điểm đó và có những hacker có thể xem qua các cơ sở mã và xem những tính năng sắp ra mắt. Và sau đó nó bị rò rỉ ra ngoài blog. Vì vậy, với tư cách là một đội, bạn đang quản lý cảm xúc của một nhóm người. Và nhóm người đó, họ đều nghe thấy rằng người chơi lớn nhất trong trò chơi sắp ra mắt một tính năng trung tâm trong đề xuất của bạn. Vậy, với tư cách là một nhà lãnh đạo, bạn quản lý cảm xúc của mọi người như thế nào trong thời điểm đó? Chà, tôi nghĩ rằng điều đó có thể là một điều, bạn biết đấy, mang lại năng lượng cho một đội, đúng không? Nếu bạn có một số công ty lớn nhất thế giới xác nhận những gì bạn đang làm, điều đó thực sự có thể mang lại năng lượng nếu bạn tiếp cận nó theo cách đó, đúng không? Vì vậy, tôi nghĩ thay vì chỉ nói, ôi không, đó là, bạn biết đấy, kết thúc trò chơi, nhưng có lẽ tốt hơn hết là nên đóng cửa mọi thứ và bỏ cuộc. Tôi nghĩ nếu bạn nói đây thực sự là bằng chứng cho thấy chúng ta đang đi đúng hướng ở đây, rằng chúng ta đang xây dựng những sản phẩm mà mọi người yêu thích, rằng chúng đang thu hút sự chú ý của một số công ty lớn nhất và quyền lực nhất thế giới. Bạn biết đấy, hãy xây dựng trên điều đó. Hãy tiếp tục phát triển những sản phẩm mà hàng tỷ người trên khắp thế giới sẽ sử dụng. Và tôi nghĩ cuối cùng đến điểm mà, bạn biết đấy, bạn có thể thuê và, bạn biết đấy, giữ chân được những người tài năng, sáng tạo thực sự không? Tôi nghĩ thật tuyệt nếu bạn là một nhà thiết kế tại Snap rằng những thứ bạn đang tạo ra không chỉ được sử dụng bởi hơn 850 triệu người sử dụng Snapchat mà còn là hàng tỷ người sử dụng đủ loại sản phẩm khác bởi vì mọi người nhận được rất nhiều cảm hứng từ đội ngũ thiết kế của chúng tôi và những gì họ xây dựng. Tôi nghĩ đó thật sự là điều tuyệt vời. Một trong những trường hợp sử dụng mà xuất hiện gần như từ trên trời rơi xuống, tôi nghĩ, cho Snapchat là, và đây là điều mà tôi chỉ nghĩ đến ngày hôm qua, là vào một thời điểm nào đó bạn phải đưa ra quyết định về, như, nội dung dành cho người lớn trên ứng dụng. Và OnlyFans đã xây dựng một doanh nghiệp lớn mạnh hiện nay, và họ cơ bản là trong ngành kinh doanh nội dung người lớn. Vào một thời điểm nào đó, bạn chắc hẳn đã bị thách thức về điều đó bởi các nhà đầu tư hoặc người dùng, liệu bạn có cho phép nội dung khiêu dâm trên nền tảng không, vì điều đó sẽ, có lẽ, sẽ tạo ra một lượng người dùng đang tăng lên. Vâng, chúng tôi chủ động quét nội dung khiêu dâm và loại bỏ nó. Ý tôi là, điều đó trái với quy định nội dung của chúng tôi.
Chúng tôi đã làm điều đó trong một thời gian rất, rất dài. Vậy nên, có, tôi muốn nói rằng đó không phải là cách mà chúng tôi suy nghĩ về, bạn biết đấy, doanh nghiệp cốt lõi của chúng tôi. Và tôi cũng nghĩ, bạn biết đấy, khi bạn nghĩ về sự tự biểu đạt, tầm quan trọng của sự tự biểu đạt, môi trường mà bạn đang ở thực sự rất quan trọng, đúng không? Đó là lý do tại sao chúng tôi có các hướng dẫn về nội dung, vì chúng tôi muốn mọi người cảm thấy như họ đang ở trong một môi trường nơi họ có thể tự biểu đạt. Và tôi nghĩ rằng một số cuộc trò chuyện về các hướng dẫn nội dung khác nhau hoặc việc có hướng dẫn nội dung hay không đã thực sự thú vị, vì tôi nghĩ rằng mọi người đang bỏ lỡ điểm chính rộng hơn. Nếu bạn có một nền tảng không có hướng dẫn nội dung và nó đầy những người đang la hét vào nhau hoặc nói những điều thực sự ác ý hoặc xúc phạm hoặc đăng tải nhiều nội dung khiêu dâm, đó là một điều rất khó chịu cho hầu hết mọi người, đúng không? Thật khó chịu. Bạn nói, ôi, có thể nền tảng này không dành cho tôi. Có thể tôi không cảm thấy thoải mái khi tự biểu đạt ở đây, vì tất cả những thứ mà tôi đang thấy không thực sự phù hợp hoặc phù hợp với giá trị của tôi. Và vì vậy, một trong những điều mà chúng tôi phát hiện ra rất sớm là nếu bạn muốn tạo ra một nền tảng nơi mọi người cảm thấy thoải mái khi tự biểu đạt, cảm thấy thoải mái khi giao tiếp với bạn bè và gia đình của họ, có hướng dẫn nội dung thực sự hữu ích, vì nó có nghĩa là trải nghiệm nội dung sẽ cảm thấy thoải mái hơn. Nhưng không phải mọi người sẽ nói, vậy đó là kiểm duyệt, tôi đang nghĩ đến video mà Mark Zuckerberg đã phát hành về sự thay đổi của Meta đối với các hệ thống kiểm duyệt của họ, chuyển đến Texas, nhận ra rằng tôi nghĩ ông ấy đã nói rằng họ đã quá lệch trong việc phân bổ người kiểm duyệt của họ về mặt chính trị thiên tả. Vì vậy, rất nhiều nội dung thiên hữu đã bị kiểm duyệt. Bạn nghĩ gì về lập luận đó về việc kiểm duyệt nội dung, rằng chúng tôi không muốn kiểm duyệt mọi người? Tôi nghĩ đó là một sự hiểu lầm về Tu chính án thứ nhất và cách mà nó áp dụng. Nếu chúng ta nhìn vào đất nước của chúng ta, cách mà, bạn biết đấy, ít nhất ở đây, tại Hoa Kỳ, với Tu chính án thứ nhất, thực sự tập trung vào cách mà chính phủ tương tác với các nhà sáng tạo nội dung hoặc nhà xuất bản nội dung. Và nó nói, này, không được phép để chính phủ can thiệp vào sự tự biểu đạt của cá nhân hoặc nhà xuất bản, đúng không? Điều đó là không được phép. Nhưng một trong những điều mà Tu chính án thứ nhất cũng làm là nói rằng, bạn biết đấy, các nền tảng hoặc cá nhân có thể đưa ra lựa chọn về loại nội dung mà họ muốn quảng bá hoặc muốn có trên nền tảng của họ. Đó là một phần của Tu chính án thứ nhất. Bạn không thể ép Wall Street Journal phải, bạn biết đấy, đưa bài viết này hoặc bài viết kia hoặc chấp nhận bất kỳ bài viết nào từ bất kỳ tác giả nào trên toàn thế giới. Wall Street Journal, với tư cách là một tờ báo, có thể quyết định rằng, bạn biết đấy, những tác giả nào mà họ muốn bao gồm trên các trang của mình. Và đó là một phần của quyền tự biểu đạt được bảo vệ bởi Tu chính án ở đây tại đất nước này. Vì vậy, toàn bộ khái niệm về kiểm duyệt không áp dụng cho các công ty là doanh nghiệp tư nhân mà thực sự có quyền Tu chính án để quyết định nội dung nào có trên nền tảng của họ. Và họ có thể muốn quyết định rằng chúng tôi mở cửa cho bất cứ điều gì. Bất cứ điều gì cũng được. Không vấn đề gì. Và có vẻ như một số nền tảng đang thực hiện lựa chọn đó. Nhưng các nền tảng khác như của chúng tôi thì nói, này, để có một bộ thảo luận lành mạnh trên nền tảng của chúng tôi, để đảm bảo mọi người cảm thấy thoải mái khi họ xem nội dung trên nền tảng của chúng tôi, chúng tôi không muốn mọi người đối diện với khiêu dâm, ví dụ, hoặc nội dung bạo lực hoặc, bạn biết đấy, nội dung thù hận. Đó không phải là điều khiến mọi người cảm thấy tốt. Và chúng tôi thực sự muốn đảm bảo rằng nội dung đó không có trên nền tảng của chúng tôi vì nó không tuân theo các hướng dẫn của chúng tôi. Và đó có thể là một trong những lý do tại sao trong một số nghiên cứu này cho thấy rằng mọi người cảm thấy tốt hơn khi họ sử dụng Snapchat vì họ không gặp phải, bạn biết đấy, nội dung thực sự bạo lực khi họ sử dụng Snapchat. Có phải có vấn đề rằng nếu bạn có cơ sở địa lý tại Los Angeles hoặc California, thì quan điểm kiểm duyệt nội dung của bạn sẽ rất thiên tả so với nếu bạn có cơ sở tại một bang đỏ và điều đó có thể không đại diện cho thế giới? Hay bạn chỉ không quan tâm? Bạn chỉ nghĩ, có lẽ đây là giá trị của chúng tôi như một công ty? Tôi không nghĩ vậy vì tôi không nghĩ rằng việc nói, bạn biết đấy, bạo lực cực đoan không phải là điều chúng tôi muốn trên nền tảng của mình. Tôi không nghĩ rằng điều đó mang tính chính trị. Tôi nghĩ đó là một quyết định dựa trên giá trị hoặc nói rằng chúng tôi không muốn phục vụ khiêu dâm cho cộng đồng của chúng tôi. Tôi không nghĩ rằng đó là một lựa chọn chính trị. Tôi nghĩ đó là một quyết định dựa trên giá trị. Vì vậy, thật không may, ngay bây giờ trong văn hóa của chúng ta, thực sự có một cám dỗ lớn để chính trị hóa những điều mà thực ra khá hợp lý. Và vì vậy, tôi nghĩ chúng ta phải tránh cám dỗ đó và thay vào đó tập trung vào, bạn biết đấy, giá trị hoặc các lựa chọn kinh doanh mà mọi người đang đưa ra? Tại sao bạn nghĩ Meta đã rút lui các chính sách kiểm duyệt của họ? Tôi không chắc. Tôi nghĩ, bạn biết đấy, có một thời điểm khi họ dường như có rất nhiều sự ủng hộ để thực hiện điều đó. Tôi nghĩ rằng sẽ là thách thức cho họ ở châu Âu, ví dụ, nơi có rất nhiều quy tắc và quy định về, bạn biết đấy, cấm những thứ như phát ngôn thù hận, ví dụ, hoặc nội dung khủng bố. Và tôi nghĩ sẽ rất thú vị để xem họ điều hướng điều đó như thế nào. Thực sự là tiết kiệm hơn rất nhiều khi tránh việc kiểm duyệt nội dung. Việc kiểm duyệt nội dung tốn tiền. Và điều đó cũng có thể là một yếu tố cân nhắc. Nếu bạn không kiểm duyệt nội dung, mức độ tương tác có tăng lên không? Đó là một câu hỏi hay. Tôi đã thấy một số báo cáo và một số nghiên cứu cho thấy rằng, bạn biết đấy, nếu nội dung được kiểm duyệt, mức độ tương tác có thể giảm xuống. Rõ ràng, có những nghiên cứu cho thấy nội dung tiêu cực lan truyền xa hơn và nhanh hơn trên mạng xã hội vì lý do con người. Nhưng tôi không chắc trong trường hợp cụ thể này. Bạn cảm thấy thế nào về bối cảnh mạng xã hội? Nó đã thay đổi rất nhiều trong sáu tháng qua.
Chỉ mới không đầy sáu tháng, tôi sẽ nói là 12 tháng kể từ khi tôi nghĩ rằng Elon đã mua Twitter, giờ được gọi là X.
Dường như có một hiệu ứng domino xảy ra liên quan đến việc kiểm duyệt nội dung, về các loại tiếng nói trên mạng xã hội, về phong trào lớn này xung quanh kiểm duyệt và tự do ngôn luận.
Cũng đã có một sự phân mảnh của mạng xã hội khi ngày càng nhiều người, như là, rời bỏ các nền tảng nhất định và chuyển sang Blue Sky và Threads.
Và, bạn biết đấy, Rumble là nền tảng lớn duy nhất nghiêng về bên phải chỉ cách đây vài năm.
Và giờ đây, tôi không biết, dường như mọi thứ đang thay đổi trước mắt chúng ta.
Tôi không suy nghĩ quá nhiều về nó, nói thật với bạn.
Đối với tôi, cảm giác như đây là sự tiếp nối, ít nhất là trong trường hợp này.
Tôi nghĩ chúng ta có thể dùng Meta làm ví dụ chỉ vì họ về cơ bản là thị trường mạng xã hội.
Và điều thật sự thú vị về những sự lựa chọn của họ là họ có xu hướng làm theo cơn gió chính trị.
Vì vậy, khi Biden là tổng thống, và Mark đã rất công khai về điều này, họ đã làm rất nhiều việc kiểm duyệt nội dung một cách chủ động.
Và đó là điều mà có vẻ như, tôi đoán, Nhà Trắng lúc bấy giờ đã yêu cầu họ làm một cách rất chủ động.
Và giờ đây, dường như, với chính quyền mới, chính quyền này có cách tiếp cận khác với việc kiểm duyệt nội dung.
Và Meta đang theo sát điều đó.
Và điều tôi thấy chủ yếu từ Meta theo thời gian là họ khá sẵn sàng để điều chỉnh theo bối cảnh chính trị và thực sự làm theo sự dẫn dắt của các chính trị gia ở đây.
Có phải điều đó đáng để ngưỡng mộ không?
Không, tôi nghĩ đó chắc chắn là một cách tiếp cận có tính sống sót, chắc chắn, khi bạn là một công ty lớn và quyền lực như vậy, đúng không?
Bạn biết đấy, nếu bạn nhìn vào Meta, họ đang có rất nhiều cuộc kiện tụng với chính phủ ngay bây giờ.
Chính phủ đang xem xét rất nhiều khía cạnh khác nhau của doanh nghiệp của họ.
Và khi bạn ở quy mô đó, và bạn bị kiểm soát bởi một người sáng lập duy nhất, tôi nghĩ đó là bản năng sinh tồn có nghĩa là tùy thuộc vào ai đang ở Nhà Trắng, bạn thay đổi chính sách của mình.
Bạn có lạc quan về bốn năm tới ở Mỹ không?
Tôi vô cùng lạc quan về đất nước của chúng ta.
Tôi yêu đất nước của mình rất nhiều.
Tôi nghĩ rằng người Mỹ trên khắp đất nước của chúng ta có một tinh thần tuyệt vời cho phép chúng ta vượt qua những thách thức phi thường cùng nhau.
Gần đây hơn, đại dịch COVID, bạn biết đấy, xa hơn một chút, những thứ như Chiến tranh Thế giới thứ hai, nơi chúng ta đã cùng nhau, không chỉ với tư cách là một đất nước, mà còn rộng hơn trong thế giới để đối mặt với, bạn biết đấy, nỗi kinh hoàng của các cường quốc Trục.
Tôi nghĩ rằng đất nước của chúng ta trong những khoảnh khắc quan trọng và cần thiết đã đoàn kết theo những cách rất mạnh mẽ.
Và đó là điều thật sự truyền cảm hứng, thực sự truyền cảm hứng cho tôi.
Con lớn nhất của bạn 14 tuổi, bạn đã nói.
Cậu ấy đang ở độ tuổi mà sẽ chịu nhiều áp lực hơn để gia nhập mạng xã hội.
Bạn có định cho cậu ấy tham gia Instagram không?
Cậu ấy đang dùng Snapchat.
Cậu ấy đang dùng Snapchat.
Chắc chắn là trên YouTube và Roblox, thứ mà cậu ấy rất thích.
Đó là tình hình hiện tại.
Chắc hẳn bạn đã nghĩ về điều này.
Hiện tại có rất nhiều cuộc thảo luận về tác động của mạng xã hội đối với sự lo âu của trẻ em.
Tất cả những điều độc hại liên quan đến sự so sánh và ngày càng cô lập hơn.
Bạn đã phát triển một thỏa thuận nào với vợ, với con cái, với gia đình về việc sử dụng mạng xã hội trong tương lai chưa?
Tôi nghĩ chung chung quan điểm của chúng tôi là, bạn biết đấy, mỗi đứa trẻ của chúng tôi đều rất khác nhau.
Chúng sẽ phát triển theo những cách khác nhau.
Vì vậy tôi không nghĩ rằng một mô hình phù hợp với tất cả là cách tiếp cận đúng đắn ở đây.
Tôi nghĩ rằng thực sự phụ thuộc vào tình hình của từng đứa trẻ tại bất kỳ thời điểm nào và ai chúng là và những gì chúng muốn làm.
Tôi nghĩ một điều mà tôi muốn khuyến khích chúng suy nghĩ kỹ lưỡng là quyền riêng tư của chúng, đặc biệt là khi còn trẻ.
Và tôi nghĩ có rất nhiều người trẻ tuổi ở độ tuổi rất nhỏ đang đăng tải nhiều nội dung công khai.
Và tôi nghĩ rằng thật sự quan trọng để suy nghĩ cẩn trọng về những quyết định đó vì một khi bạn đã đăng tải điều gì đó công khai, bạn không thể lấy lại được.
Và tôi nghĩ, bạn biết đấy, thật sự quan trọng khi chúng ta nói về công nghệ rằng chúng ta tập trung vào những cách sử dụng lành mạnh và xây dựng, mà, bạn biết đấy, Flynn chẳng hạn, ở tuổi 14 có thể sử dụng công nghệ như giữ liên lạc với bạn bè và gia đình.
Tôi nghĩ khoảnh khắc quan trọng thực sự đối với chúng tôi như một gia đình là trước khi đại dịch COVID, chúng tôi không cho Flynn có điện thoại.
Chúng tôi thực sự không cho phép cậu ấy sử dụng máy tính.
Khi đại dịch xảy ra, cậu ấy cần giữ liên lạc với bạn bè.
Cậu ấy cần kết nối với bạn bè.
Chúng tôi biết rằng điều đó rất quan trọng cho sự phát triển của cậu ấy, đúng không?
Và tôi nghĩ thách thức mà chúng tôi gặp phải gần như là cú sốc mà thanh thiếu niên đang trải qua vì trong suốt đại dịch, họ được bảo rằng bạn chỉ có thể nói chuyện với bạn bè trên máy tính.
Bạn chỉ có thể nói chuyện với bạn bè qua điện thoại, đúng không?
Và rồi khi thoát khỏi đại dịch, những gì họ nghe từ người lớn bây giờ là hãy tránh xa điện thoại của bạn.
Đừng sử dụng điện thoại của bạn chút nào.
Tôi nghĩ cả hai thái cực là không bình thường.
Và đối với chúng tôi là các bậc phụ huynh, chúng tôi suy nghĩ rất nhiều về mối quan hệ lành mạnh với công nghệ là gì?
Tất nhiên, chúng tôi muốn bạn chạy bộ và gặp gỡ bạn bè hoặc đi dạo, đi đến trung tâm thương mại và chỉ nói chuyện.
Nhưng chúng tôi biết khi Flynn không ở cùng bạn bè, khi chúng ở rải rác khắp nơi trên thế giới hoặc sau giờ học cố gắng gặp gỡ, việc sử dụng công nghệ là hữu ích.
Việc nhắn tin với bạn bè hữu ích.
Và vì vậy tôi nghĩ chúng tôi phải tìm ra sự cân bằng đúng đắn giữa việc nuôi dưỡng một lối sống lành mạnh, gắn kết với tất cả các sở thích, thú vui, đam mê của bạn.
Và sau đó nếu bạn muốn sử dụng điện thoại của bạn để giữ liên lạc với bạn bè hoặc xem nội dung giải trí hoặc chơi game để thư giãn, điều đó cũng lành mạnh.
Dù cho Finn có nói, “Con muốn xem, con muốn TikTok, bố?”
Điều đó có thể là một cái cầu quá xa.
Xin hãy chú ý rằng nội dung văn bản rất dài và phức tạp. Dưới đây là bản dịch tiếng Việt cho toàn bộ văn bản:
—
Bởi vì TikTok thì, tôi thậm chí không dùng TikTok cá nhân vì từ những gì tôi nghe, nó giống như ma túy crack đối với mọi người. Họ chỉ ở đó trong khoảng ba hoặc bốn giờ mỗi ngày, lướt qua một cách vô thức. Nếu Finn về nhà và nói, “Con muốn dùng TikTok, bố,” thì bạn sẽ nói không? Chúng tôi có thể sẽ nói không. Chúng tôi đã nói không trong quá khứ, mặc dù cậu ấy không thực sự nhấn mạnh vấn đề đó. TikTok đã từng bị cấm và sau đó Trump xuất hiện và dường như cứu cánh. Đó có phải là điều tốt không? Là CEO của Snapchat, có phần nào trong bạn hy vọng rằng nó sẽ bị cấm không, vì có thể nhiều người sẽ chuyển sang sử dụng Snap? Bạn có nghĩ về điều đó không? Tôi nghĩ điều đó sẽ khá tốt cho doanh nghiệp của chúng tôi nếu như chúng bị cấm. Tôi nghĩ bức tranh lớn mà chúng ta thực sự cần phải tìm ra như một quốc gia và trong mối quan hệ của chúng ta với Trung Quốc là phải tìm ra các lĩnh vực mà doanh nghiệp sẽ hợp tác và làm ăn giữa Hoa Kỳ và Trung Quốc cũng như những lĩnh vực mà họ sẽ không. Bạn có thể đã quen thuộc, nhiều công ty công nghệ không thể hoạt động ở Trung Quốc vì nhiều lý do khác nhau. Có thể họ không có giấy phép, họ chưa được phép hoạt động, v.v. Nhưng họ được phép hoạt động ở Hoa Kỳ nơi chúng ta có một thị trường mở, một thị trường tự do. Và tôi nghĩ rằng chúng ta phải rất cẩn thận vào lúc này như một quốc gia vì việc là một thị trường mở luôn là một lợi thế chiến lược to lớn cho Hoa Kỳ. Nó là điều mà các tổ chức tự do thương mại, và những thứ tương tự, đã hỗ trợ rất lớn cho sự phát triển kinh tế của chúng ta. Nhưng bây giờ chúng ta đang ở một thời điểm mà tôi nghĩ chúng ta cần suy nghĩ kỹ và nói rằng, với một số quốc gia, tự do thương mại trong một số lĩnh vực sẽ rất hợp lý. Vì vậy, nếu chúng ta đang nói về đồ chơi trẻ em hoặc tã lót hay bất cứ thứ gì khác, đúng không, hãy để nó diễn ra. Điều đó tốt cho cả hai quốc gia, và cả hai quốc gia, tôi nghĩ, có thể làm ăn trong những lĩnh vực đó. Nhưng khi nói đến các lĩnh vực khác như, bạn biết đấy, dịch vụ thông tin hoặc có thể là khoáng sản quan trọng, có thể là một số loại hợp chất hoặc thành phần dược phẩm, đó là những lĩnh vực mà các quốc gia sẽ không thể hợp tác vì cuối cùng họ có những mục tiêu, tư tưởng, tầm nhìn rất khác nhau cho tương lai. Và tôi nghĩ vấn đề mà cộng đồng doanh nghiệp hiện đang gặp phải là sự thiếu rõ ràng trong vấn đề đó. Vì vậy, càng có nhiều sự rõ ràng mà chính phủ có thể tạo ra và nói rằng, bạn biết đấy, Hoa Kỳ và Trung Quốc làm việc cùng nhau có thể nói, “Này, chúng tôi đồng ý rằng những lĩnh vực này mở cho kinh doanh.” Và những lĩnh vực này là những lĩnh vực mà chúng tôi sẽ cạnh tranh và chúng tôi sẽ không hợp tác. Điều đó sẽ giúp cộng đồng doanh nghiệp. Bởi vì tôi nghĩ điều đáng thất vọng là, hãy tưởng tượng bạn là một doanh nhân Trung Quốc ngay bây giờ, xây dựng một công ty rất thành công, và sau đó chính phủ Hoa Kỳ nói, “Này, bạn biết đấy, xem xét đất nước của chúng tôi và các giá trị của chúng tôi và mối quan hệ chiến lược mà chúng tôi có với Trung Quốc, điều này không, điều này không, nó sẽ không hoạt động.” Nghe có vẻ như Trump muốn mua nó, điều này là một gợi ý rất thú vị. Và điều này gây lo ngại vì nó thiết lập một tiềm lệ mà có thể một ứng dụng như Snapchat, Vương quốc Anh có thể quyết định, “Nghe này, chúng tôi không biết liệu chúng tôi có thể tin tưởng bạn vì bạn là người Mỹ.” Vì vậy, chúng tôi muốn mua phiên bản Vương quốc Anh để bạn có Snapchat ở Vương quốc Anh. Điều đó có thể thiết lập một tiềm lệ đáng lo ngại trên toàn thế giới. Tôi nghĩ rằng đã có một số dấu hiệu ban đầu về điều đó với những người thực sự tập trung vào việc định vị dữ liệu và những gì không. Và đó là một trong những điểm của tôi xung quanh việc tôi nghĩ chúng ta cần làm rõ ràng về việc với những quốc gia nào, bạn biết đấy, chúng ta sẽ có luồng dữ liệu và thương mại tự do, và những quốc gia nào có những lĩnh vực mà điều đó có thể không hoạt động hiệu quả. Snapchat cuối cùng sẽ trở thành công ty đại chúng. Điều hành một công ty đại chúng là khó khăn, ít nhất là như vậy, vì giá cổ phiếu có thể tăng và giảm thực sự bất kể bạn đang làm gì và xây dựng điều gì. Và nó thực sự phản ánh thị trường rộng lớn, cảm xúc và tâm trạng của mọi người. Nhưng bạn phải quản lý điều đó như một CEO. Không dễ, tôi tưởng tượng. Bạn biết không? Nhiều người đã cảnh báo chúng tôi về việc trở thành công ty công khai. Và họ đã nói, bạn biết đấy, sẽ có áp lực rất lớn để tập trung vào ngắn hạn và những thứ tương tự, rằng sự giám sát hàng quý sẽ là một thách thức cho doanh nghiệp của chúng tôi. Cuối cùng, tôi nghĩ rằng việc chuyển đổi từ một công ty tư nhân sang một công ty đại chúng là một thách thức. Nó khá khác biệt. Nhưng bây giờ tôi thực sự nghĩ rằng kỷ luật và sự nghiêm khắc xung quanh hiệu suất hàng quý, cái bạn biết đấy, nhu cầu dự báo doanh nghiệp của bạn thực sự hiệu quả và sau đó so sánh bạn đang theo dõi như thế nào với dự báo của bạn, giúp công ty hoạt động hiệu quả hơn nhiều. Vì vậy, sự giám sát kiểu đó, tôi nghĩ có thể rất hữu ích, bạn biết đấy, cho đội ngũ lãnh đạo và sau đó cho đội ngũ rộng rãi hơn trong việc điều hành doanh nghiệp. Bây giờ, nơi mà nó có thể trở nên khó khăn là khi nói đến đầu tư lâu dài và đổi mới. Vì vậy, ví dụ, ngay bây giờ lãi suất đã tăng cao. Mọi người đang giảm chiết khấu dòng tiền, bạn biết đấy, ở mức độ cao hơn rất nhiều do đó. Và vì vậy có một mức độ chú ý lớn vào việc có lợi nhuận cho nhiều doanh nghiệp trong tất cả các lĩnh vực. Điều mà chúng ta biết là đúng đối với đổi mới lâu dài là sự nhất quán thực sự quan trọng. Bạn không thể chỉ bật công tắc và chuyển đổi đổi mới, chuyển đổi đầu tư vào các sản phẩm mới. Việc đó rất khó khăn và gây rối loạn. Vì vậy, chúng tôi đã đưa ra quyết định trong khoảng thời gian này, mặc dù chúng tôi đã đưa ra một số quyết định rất khó khăn và đau đớn để dừng một số dự án của mình. Chúng tôi vẫn đang đầu tư ở mức cao hơn ngay bây giờ trong khoảng thời gian này, mặc dù chúng tôi biết điều đó có nghĩa là, bạn biết đấy, giá cổ phiếu của chúng tôi có thể thấp hơn vì mọi người đang giảm chiết khấu dòng tiền của chúng tôi theo cách khác do lãi suất cao hơn.
—
Hy vọng bản dịch này hữu ích!
Tôi nghĩ rằng, bạn biết đấy, đó là lúc mọi thứ trở nên thách thức, thực tế là, bạn biết đấy, tiếp tục đầu tư qua những giai đoạn khó khăn hoặc những giai đoạn mà lãi suất tăng cao. Khi tôi nghĩ về việc ngồi vào vị trí của bạn, tôi nghĩ về tất cả những điều mà bạn có thể làm. Là một công ty đại chúng, tôi nghĩ bạn có thể làm bất cứ điều gì, nhưng bạn có thể theo đuổi bất kỳ mục tiêu nào. Và vào một thời điểm nào đó, như bạn đã nói, khi bạn dùng từ “đau đớn”, bạn sẽ phải đưa ra quyết định tập trung vào một điều gì đó. Và ngay cả ở cấp độ như tôi với những doanh nghiệp mà tôi điều hành, tôi thấy điều khó khăn nhất đối với tôi là, đặc biệt khi bạn thuộc dạng sáng tạo, là chọn một điều gì đó và nói không với tất cả những thứ khác. Tôi đã xem xét triết lý của bạn và tôi biết việc nói không và tập trung là rất cốt lõi đối với phong cách lãnh đạo của bạn, nhưng cũng là cách bạn suy nghĩ như một doanh nhân. Hãy cho tôi biết về những khoảnh khắc đau đớn mà bạn phải loại bỏ thứ gì đó mà bạn không muốn loại bỏ.
Ừ, có rất nhiều. Bạn biết đấy, lời khuyên đó thật sự rất hữu ích cho chúng tôi, đặc biệt trong những ngày đầu của doanh nghiệp. Một trong những nhà đầu tư mạo hiểm đầu tiên của chúng tôi đã nói: “Này Evan, bạn cần phải trở nên giỏi trong việc nói không.” Ông ấy nói, bạn gần như không có tài nguyên. Tôi nghĩ chúng tôi thời điểm đó chỉ có một đội gồm bốn người. Bạn biết đấy, và bạn sẽ nhận được tất cả những yêu cầu đến vì công ty đang phát triển. Mọi người sẽ muốn hợp tác hoặc phỏng vấn hoặc bất cứ điều gì. Và nếu bạn có thể thật sự giỏi trong việc nói không và tập trung vào cộng đồng của bạn, tập trung vào khách hàng của bạn, như vậy thì đó là bí mật. Những điều đó đã thực sự giúp chúng tôi qua các năm. Nhưng như bạn đã chỉ ra, đã có những lúc chúng tôi phải định hướng lại hoặc chúng tôi phải đánh giá lại những lĩnh vực trong doanh nghiệp của mình. Tôi nghĩ một ví dụ tốt là các trò chơi nhỏ. Chúng tôi đã có hàng trăm người sử dụng các trò chơi nhỏ của mình. Mọi người rất yêu thích chúng. Đó là một nền tảng tuyệt vời. Bạn có thể chơi các trò chơi đa người theo thời gian thực bên trong Snapchat. Và cuối cùng, thật rõ ràng rằng điều đó sẽ không trở thành một doanh nghiệp lớn thực sự đối với chúng tôi, ít nhất là vào thời điểm đó. Và vì vậy chúng tôi đã phải đưa ra quyết định thật sự đau đớn để ngừng kinh doanh các trò chơi nhỏ của mình.
Vậy bạn nghĩ về việc theo đuổi điều gì? Có rất nhiều công nghệ mới. Có những từ khóa đang hot. Bây giờ có AI. Có AR. Có VR. Có tai nghe. Có thiết bị đeo. Có rất nhiều thứ. Làm thế nào bạn quyết định cái cược nào là cược của bạn? Tôi nghĩ đó là một câu hỏi rất hay. Đó chính là, ở một mức độ nào đó, trực giác đóng vai trò quan trọng. Nhưng đó cũng là lúc phản hồi đóng vai trò rất quan trọng. Và đó là lý do tại sao, ví dụ như với thế hệ kính thông minh cuối cùng mà chúng tôi công bố vào năm ngoái, thế hệ thứ năm của kính, mục tiêu của chúng tôi chỉ đơn giản là đưa nó vào tay các nhà phát triển nhanh nhất có thể để chúng tôi có thể lắng nghe và hỏi: “Vậy bạn muốn xây dựng điều gì với kính này? Có những công cụ nào? Có cái gì không có? Bạn nghĩ điều gì sẽ thực sự thú vị?” Bởi vì càng nhanh chúng tôi học được từ những người sử dụng sản phẩm của mình, thì chúng tôi càng nhanh chóng cải thiện nó và tìm ra sự phù hợp giữa sản phẩm và thị trường là điều rất quan trọng. Và bạn cũng không biết thời gian dành cho khi nào thế giới sẽ thay đổi đủ để hướng đi mà bạn đã đặt cược sẽ diễn ra. Tôi nghĩ về Google Glass, mà tôi không còn nhớ chính xác là khi nào, khoảng một thập kỷ trước, khi mọi người nói, “Được rồi, chúng tôi sẽ đeo kính và Google có thứ gọi là Google Glass.” Và nó dường như đã biến mất. Sau đó, tôi nghĩ về thời điểm Meta mua lại Oculus và chúng tôi nghĩ, “Được rồi, đây là lúc mà mọi người sẽ đeo tai nghe VR.” Và đến giờ thì điều đó vẫn chưa thực sự xảy ra. Vì vậy, bạn có thể đặt cược, bạn có thể đúng, nhưng bạn có thể đã lỡ hẹn 15 năm. Tôi nghĩ bạn phải rất cẩn thận trong lĩnh vực công nghệ, vì mọi thứ thay đổi chậm chạp và rồi chúng nhanh chóng thay đổi. Và tôi nghĩ đó chắc chắn là trường hợp với ChatGPT, đúng không? Mọi người cảm thấy, ôi, công nghệ mới này xuất hiện từ đâu. Nhưng không, họ đã làm việc trên đó trong khoảng một thập kỷ? Ý tôi là, bạn biết đấy, và liên tục cố gắng tiến bộ. Vì vậy, tôi nghĩ rằng, miễn là bạn tìm thấy điều gì đó mà bạn thực sự tin là có thể tạo ra ảnh hưởng tích cực mà mọi người có thể sử dụng theo cách thực sự hấp dẫn, bạn đúng khi nói rằng đôi khi bạn phải kiên nhẫn. Nhưng đôi khi bạn có thể phát minh ra những điều mới mang lại sự lươn lẹo đó. Và vì vậy, tôi nghĩ nhiều lần, đội ngũ của chúng tôi đang nghĩ về, ôi, đúng rồi, trong quỹ đạo hiện tại, điều đó có thể mất rất nhiều thời gian. Nhưng nếu chúng tôi suy nghĩ khác đi hoặc phát minh ra một mảnh công nghệ mới nào đó có thể giúp chúng tôi tăng tốc tầm nhìn của mình, để những chiếc kính giúp mọi người chia sẻ những trải nghiệm mà phủ lên thế giới bằng tính toán? Và đó cũng là phần thú vị. Và Meta đã ra mắt Ray-Ban, mà tôi đã nghe nói về, tôi nghĩ tôi đã xem video về nó, có vẻ lại sao chép Snapchat. Điều đó có khiến bạn bực mình không? Điều duy nhất khiến tôi thất vọng là các chàng trai Luxottica đã thực sự đến với chúng tôi có lẽ vào năm 2017. Ai vậy? Luxottica. Essilor Luxottica là công ty sản xuất Ray-Ban. Họ đã đến với chúng tôi vào năm 2017 nói rằng, “Wow, thật tuyệt vời những gì các bạn đang làm với Spectacles. Chúng tôi yêu thích điều đó. Chúng tôi nên tìm cách hợp tác.” Vì vậy, chúng tôi đã nói chuyện với họ, tất nhiên là về tất cả những gì chúng tôi đang làm. Và rồi họ im lặng và quyết định không hợp tác với chúng tôi. Và chứng kiến rằng họ đã quay lại làm điều này với Meta. Vì vậy, tôi nghĩ cuối cùng đây là một điều như vậy. Tôi nghĩ cuối cùng, bạn biết đấy, bạn học được rất nhiều từ việc phát triển doanh nghiệp và thực sự hiểu cách mọi người làm kinh doanh. Và tôi nghĩ điều đó cho bạn thấy rất nhiều về thế giới.
Và tôi nghĩ rằng điều quan trọng là các doanh nhân phải thực sự hiểu rằng nếu họ có một ý tưởng thực sự hấp dẫn, họ có một dịch vụ tuyệt vời, họ có thể cạnh tranh, họ có thể xây dựng các doanh nghiệp thực sự cuốn hút. Mặc dù có vẻ như điều đó không thể với những công ty khổng lồ như Essilor Luxottica, công ty dẫn đầu trong lĩnh vực kính mắt, hay Meta, mà tôi hy vọng Snapchat có thể là một ví dụ về một công ty đã giữ được sự độc lập và cạnh tranh với những doanh nghiệp lớn như vậy.
Trí tuệ nhân tạo đã trở thành công nghệ được bàn luận nhiều nhất trong vài năm qua, một phần nhờ vào ChatGPT. Bạn đang nghĩ gì về tương lai của trí tuệ nhân tạo trong việc nó sẽ thay đổi cách kết nối giữa con người một cách cơ bản? Bạn có bốn cậu con trai. Chắc hẳn bạn đang suy nghĩ về những công việc nào sẽ tồn tại trong tương lai, như chúng ta đã nói trước đây. Có một câu chuyện lớn nói rằng những công việc tri thức như luật sư và kế toán sẽ không còn giống như trước nữa. Trên thực tế, ngay cả khi bạn nghĩ về cách mà các con của bạn sẽ được giáo dục, đứa con nhỏ nhất của bạn mới chỉ một tuổi. Liệu chúng sẽ đi đến một trường học hay sẽ sử dụng một mô hình ngôn ngữ lớn? Bạn đang nghĩ gì về tương lai đó? Bạn có lo lắng không?
Tôi thật sự thích rằng bạn đã nhảy đến giáo dục vì tôi nghĩ rằng điều đó thực sự mạnh mẽ. Ngay cả trong trải nghiệm của riêng tôi, khả năng của tôi để học những điều đáng kinh ngạc trong một khoảng thời gian ngắn và kết nối các ý tưởng khác nhau lại với nhau là một công cụ tuyệt vời cho sự khám phá và học hỏi. Vì vậy, tôi không thể chờ đợi để các con của chúng ta, bạn biết đấy, sử dụng những loại công cụ như vậy. Tôi chắc chắn rằng Flynn ít nhiều cũng làm như vậy. Nhưng với vai trò là một đối tác tư duy, AI thực sự mạnh mẽ. Vì vậy, tôi nghĩ rằng, đặc biệt là đối với những người sáng tạo, nó sẽ là một công cụ cực kỳ mạnh mẽ để có thể lặp lại, nhận phản hồi, khám phá những ý tưởng khác nhau, khám phá những lựa chọn khác nhau. Ngay cả khi tôi đang viết một cái gì đó và tôi cảm thấy bế tắc, như kiểu, “Đúng vậy, điều này không có cảm giác đúng.” Và như kiểu, “Bạn có thể cho tôi 10 lựa chọn không?” Thật sự hữu ích để động não, bạn biết đấy, để tìm ra từ đúng.
Hôm trước, khi tôi sử dụng ChatGPT hoặc một trong những chương trình cách đây vài ngày, tôi đã tự hỏi liệu mình có trở nên kém hơn trong việc viết lách vì cái thứ này giờ đây làm điều đó cho tôi. Viết là một cách tuyệt vời để suy nghĩ và hiểu biết. Vậy nên, liệu tôi có trở nên kém hơn trong việc hiểu mọi thứ vì giờ đây tôi đang ủy thác quy trình suy nghĩ một cách logic cho chiếc máy tính này, trong khi trước đây, tôi phải thực sự suy nghĩ sâu sắc về những gì tôi muốn nói? Tôi không biết. Tôi nghĩ rằng điều quan trọng là mọi người tiếp tục viết. Và thường thì, bản nháp đầu tiên của tôi là trên một tờ giấy, đúng không? Vì vậy, tôi nghĩ điều đó sẽ vẫn quan trọng. Nhưng câu hỏi lớn hơn đối với tôi là liệu AI sẽ giúp mọi người trở nên tốt hơn trong việc đặt câu hỏi hay không. Bởi vì cuối cùng, việc đặt một câu hỏi hay và có người có thể giúp trả lời là chìa khóa để học tập. Tôi nghĩ rằng, có thể, phước lành lớn nhất khi có một thầy giáo giỏi hoặc một người cố vấn tốt hay một bậc phụ huynh là bạn có thể đặt đủ loại câu hỏi hay, đúng không, và nhận được những câu trả lời đó.
Và vì vậy tôi nghĩ nếu bây giờ chúng ta đang ở trong một, bạn biết đấy, một hình thức mà thực sự hoàn toàn xoay quanh việc đặt câu hỏi đúng và làm điều đó một cách lặp đi lặp lại, nếu điều đó có thể đào tạo tất cả chúng ta để hỏi những câu hỏi một cách hiệu quả hơn, đó sẽ là một vấn đề rất lớn. Thú vị. Tôi chưa nghĩ về điều đó. Tôi không biết mình có đang trở nên tốt hơn không. Thật sự tôi không biết. Điều này thực sự vì luôn có sự đánh đổi với công nghệ mới. Và vấn đề, như chúng ta đã thấy với mạng xã hội, là chúng ta thường không phát hiện ra sự đánh đổi cho đến 15 năm, 20 năm sau khi nó thực sự hiện ra với chúng ta, vì sự tiến bộ diễn ra chậm chạp rồi sau đó nhanh chóng. Vậy nên tôi đang cố gắng hiểu nếu bạn đang nhìn quanh một góc hay nhìn ra chân trời bây giờ để suy nghĩ về sự đánh đổi khi chúng ta lao vào điều gì đó mà, giống như mạng xã hội, đã làm cho điều gì đó tốt hơn, nhanh hơn, rẻ hơn, dễ dàng hơn, nhưng đi kèm với những hệ quả không mong muốn.
Tôi nghĩ rằng, nói chung, khi chúng ta đã nhìn vào sự tiến hóa của công nghệ qua lịch sử, những loại công nghệ nền tảng này, bạn đã đúng khi nói rằng chúng đã gây ra sự gián đoạn. Nhưng chúng cuối cùng đã có những ảnh hưởng rất tích cực và có lợi. Ý tôi là, nếu bạn nhìn vào một công nghệ nền tảng như internet, một công nghệ nền tảng có thể như phương tiện giao thông, đây là những công nghệ nền tảng mà tôi nghĩ có thể thực sự thay đổi quỹ đạo của thế giới và cuối cùng làm cho cuộc sống của con người tốt hơn. Tôi nghĩ điểm mấu chốt sẽ là làm thế nào chúng ta điều hướng sự thay đổi đó cùng nhau, và đó sẽ là điều rất quan trọng để làm một cách suy nghĩ và thận trọng.
Và tôi nghĩ, bạn biết đấy, theo nhiều cách, tin tốt về sự thay đổi công nghệ này là nó luôn được điều khiển bởi con người. Ý tôi là, mọi người, tôi nghĩ gần như quá chú ý vào những phát triển công nghệ mới và không suy nghĩ đủ về mô hình chấp nhận con người thực sự trông như thế nào? Chúng ta đang làm cho điều này trở nên dễ sử dụng hơn, dễ hiểu hơn, và dễ dàng hơn để mọi người có thể tích hợp vào cuộc sống của họ, vào quy trình làm việc của họ như thế nào? Và vì vậy, tôi nghĩ nhiều công việc cho một công nghệ nền tảng lớn như AI sẽ nhiều hơn về cách con người tương tác với nó, diễn giải nó và hiểu nó phù hợp với cuộc sống của họ như thế nào.
Bất kể tôi ở đâu trên thế giới, dường như ai cũng đang uống trà matcha. Và có khả năng cao rằng trà matcha mà bạn đang uống được sản xuất bởi một công ty mà tôi đã đầu tư hơn bảy con số, họ là nhà tài trợ của podcast này có tên gọi Perfect Ted. Bởi vì họ là thương hiệu được sử dụng toàn cầu bởi các quán cà phê như Blank Street Coffee và Joe and the Juice và rất nhiều quán khác.
Không chỉ bạn có thể thưởng thức matcha Perfect Ted tại các quán cà phê, mà bây giờ bạn cũng có thể tự làm tại nhà, tiết kiệm chi phí hơn rất nhiều, chỉ trong vài giây với bột matcha có hương vị mà tôi đang có ở đây. Matcha Perfect Ted là loại cao cấp, được lấy từ Nhật Bản. Nó rất mịn màng. Nó tự nhiên ngọt ngào. Không giống như những loại matcha có vị cỏ mà tôi đã thử trước khi biết đến Perfect Ted. Và nếu bạn là một trong những người đã nói với bản thân rằng bạn không thích matcha, có lẽ là vì bạn chưa thử matcha Perfect Ted của chúng tôi. Bạn có thể tìm thấy matcha Perfect Ted tại Vương quốc Anh, trong các siêu thị Tesco, Sainsbury’s, Holland and Barrett và tại Waitrose hoặc Albert Heijn nếu bạn ở Hà Lan. Và trên Amazon ở Mỹ hoặc bạn có thể tìm đủ loại trực tuyến tại perfectted.com. Bạn có thể được giảm giá 40% cho đơn hàng đầu tiên của mình khi sử dụng mã DIARY40.
Snapchat hiện đang ở mùa nào trong vòng đời của công ty? Bạn biết đấy, như là bạn đã ở giai đoạn khởi nghiệp, bạn đang ở giai đoạn phòng ngủ của bố bạn, nơi bạn phải vật lộn và phát triển nhanh chóng. Sau đó bạn chuyển đến văn phòng màu xanh, bạn biết đó, bạn đã có sự tăng trưởng tột bậc, bạn đã có IPO. Snapchat đang ở mùa nào khi chúng ta ngồi đây hôm nay vào năm 2025? Bạn sẽ tóm tắt điều đó như thế nào nếu bạn phải mô tả một cách thi vị tâm lý của doanh nghiệp bây giờ? Theo một cách nào đó, có vẻ như chúng ta đang xuất hiện từ một mùa đông kéo dài hai năm ra một mùa xuân sớm. Hai năm qua thực sự thách thức. Chúng tôi đã phải xây dựng lại toàn bộ nền tảng quảng cáo của mình, thay đổi cách tiếp cận thị trường, bạn biết đấy, thực sự giúp các nhà quảng cáo tìm thấy thành công nhiều hơn. Và đồng thời cũng làm rất nhiều điều đó cho các nhà sáng tạo nữa. Chúng tôi đã chứng kiến sự tăng trưởng rất lớn, bạn biết đấy, tôi nghĩ trong quý vừa qua số lượng các nhà sáng tạo đăng bài đã tăng khoảng 40% so với năm trước. Có một tỷ bài đăng công khai mỗi tháng trên Snapchat. Và đó cũng là một lĩnh vực mà chúng tôi đã đầu tư rất nhiều. Nhưng hai năm qua thực sự rất thử thách. Vì vậy, tôi có thể nói rằng có thể là rất, rất sớm vào mùa xuân, bạn bắt đầu thấy một vài mầm xanh. Nhưng, bạn biết đấy, sương giá đang tan chảy.
Bạn có nhận được bất kỳ lời đề nghị mua lại nào kể từ cuộc trò chuyện với Mark Zuckerberg một thời gian trước không? Có phải mọi người vẫn cố gắng mua công ty như những ngày nay không? Không, tôi nghĩ với cấu trúc bầu cử của công ty, bạn biết đấy, Bobby và tôi có cổ phần có quyền biểu quyết và cổ phần không có quyền biểu quyết được giao dịch công khai. Tôi nghĩ, nói chung, đôi khi mọi người sẽ nói, “Này, nếu các bạn bao giờ muốn nghỉ hưu hay gì đó, hãy nhớ đến chúng tôi.” Nhưng tôi nghĩ, bạn biết đấy, về việc đề nghị một lời mời nào đó, điều đó không hợp lý lắm với cấu trúc công ty của chúng tôi.
Một điều khác mà tôi yêu thích khi đọc về cách bạn điều hành Snapchat là ý tưởng có một hội đồng. Ồ, thật tuyệt. Wow. Được rồi. Bạn có thể cho tôi biết về điều này không? Bởi vì tôi có thể muốn “đánh cắp”. Tôi không nên. Xin hãy lấy nó. Được rồi, tốt. Hội đồng là điều mà tôi đã “đánh cắp” từ ngôi trường mà tôi đã theo học khi lớn lên, có tên là Trường Crossroads for Arts and Sciences, một ngôi trường khá độc đáo. Và một trong những điều mà họ có tại Crossroads là một hội đồng. Và, bạn biết đấy, bắt đầu từ trung học, bạn sẽ cùng nhau với một nhóm từ 10 đến 12 bạn cùng lớp, và bạn ngồi thành vòng tròn, và có ba quy tắc. Đó là, bạn biết đấy, nói từ trái tim, lắng nghe từ trái tim, và phải tự nhiên. Và nó về cơ bản là câu chuyện theo lượt, nơi bạn đi quanh vòng tròn, và, bạn biết đấy, nó có thể đơn giản như, “Cuối tuần của bạn thế nào?” Hoặc, “Có một điều gì tuyệt và một điều gì khó khăn từ tuần trước không?” Và nó thực sự tạo ra cơ hội, A, cho mọi người lắng nghe lẫn nhau vì bạn đang lần lượt đi quanh vòng tròn, nhưng, B, bạn sẽ biết mọi người theo một cách rất, rất khác. Và tôi đã thấy điều đó có sức mạnh như thế nào trong thời trung học. Thời trung học là một thời kỳ khó khăn, là thời kỳ khó khăn với tôi. Nhưng trong hội đồng, tôi đã có thể kết nối với các bạn cùng lớp của mình, bạn biết đấy, theo một cách nào đó sâu sắc và suy nghĩ hơn mà bạn sẽ không chỉ đơn giản ở quanh máy nước hay bất cứ điều gì tại văn phòng. Vì vậy, đối với chúng tôi, cuối cùng, khi chúng tôi đến L.A. và ở trong Blue House, một trong những quyết định lớn mà chúng tôi phải đối mặt vào thời điểm đó là liệu có nên chuyển công ty từ L.A. sang Vùng Vịnh hay không. Và có rất nhiều áp lực, bạn biết đấy, “Này, tất cả tài năng công nghệ đang ở Vùng Vịnh. Thực sự quan trọng cho các bạn để ở đó cho tài năng.” Và vì vậy, chúng tôi đã cùng nhau tập hợp đội ngũ của mình và, bạn biết đấy, họ đã có hội đồng đầu tiên của chúng tôi. Và mọi người đã đi vòng quanh và chia sẻ suy nghĩ của mình. Chúng ta nên ở lại L.A. hay không? Họ cảm thấy thế nào về điều đó? Họ nghĩ gì? Và điều rõ ràng sau cuộc trò chuyện đó là chúng tôi thậm chí không cần phải đưa ra quyết định. Nó chỉ rõ ràng rằng chúng tôi tin tưởng vào L.A. và muốn ở lại L.A. Và đội ngũ nghĩ rằng đó thực sự là điều quan trọng đối với doanh nghiệp của chúng tôi, đối với bản sắc của chúng tôi, trên thực tế, là cách mà chúng tôi thuê tài năng, bởi vì mọi người thực sự phải cam kết việc chuyển đến L.A. để trở thành một phần của công ty. Vì vậy, đó là lần đầu tiên chúng tôi sử dụng hội đồng tại Snap. Và tôi đã thấy nó hiệu quả như thế nào trong môi trường làm việc. Và sau đó, khi doanh nghiệp ngày càng lớn và trở nên quan trọng hơn để kết nối với những người mới vào công ty hoặc, bạn biết đấy, làm việc ở một lĩnh vực khác của công ty, hội đồng đã trở thành một công cụ rất hữu ích để làm điều đó. Vì vậy, bạn biết đấy, tại Snap, chúng tôi có những người điều hành hội đồng có nhiệm vụ phụ trách các hội đồng này. Và bây giờ nhiều công ty khác cũng đang quan tâm đến việc làm điều này. Và chúng tôi cũng giúp đào tạo các công ty hoặc cung cấp các phiên làm việc cho các công ty khác để giúp họ kết nối các thành viên trong đội ngũ của mình.
Cốt lõi của nó là gì? Chỉ cần tập hợp một nhóm nhỏ trong một phòng ban nhất định quanh bàn và để mọi người nói từ trái tim, lắng nghe từ trái tim và phải tự nhiên? Có. Và thường thì không phải ngồi quanh một bàn.
Thường thì chúng tôi ngồi trên sàn theo hình tròn, điều đó, tôi nghĩ, giúp tạo cảm giác đó. Bạn biết đấy, khi ngồi trong một vòng tròn, mọi người đều ở vị trí ngang bằng nhau, điều này tôi nghĩ là rất quan trọng. Như bạn đã đề cập, các công ty có nhiều cấp bậc. Tôi nghĩ rằng cảm giác trong một công ty sẽ rất khác khi mọi người ngồi xung quanh một vòng tròn. Và tiếng nói của mọi người đều quan trọng và đều được nghe, bạn biết đấy, cho dù chỉ đơn giản là nói, “Wow, cuối tuần vừa rồi thật khó khăn” hoặc “Thực sự tôi đã có khoảng thời gian tuyệt vời. Tôi đã đi ăn tối với vợ tôi. Thật tuyệt vời.” Và tôi nghĩ rằng mọi người tìm thấy những điểm kết nối mới mà có thể họ sẽ không tìm thấy nếu không có điều đó. Thú vị quá. Với tư cách là một người lãnh đạo, bạn biết trong những tình huống đó khi nào nên lắng nghe đội ngũ của mình hoặc không lắng nghe họ? Bởi vì, bạn biết đấy, điều đó nghe có vẻ khá rủi ro đối với một nhà sáng lập, tôi không nói đây là những gì bạn làm, nhưng với một nhà sáng lập, việc điều hành công ty của họ dựa trên sự đồng thuận, tức là đảm bảo mọi người đều đồng ý về một điều gì đó, thực sự là một thách thức. Chúng ta thực sự đang chứng kiến điều này trong thế giới hậu đại dịch với cuộc tranh luận về làm việc từ xa, nơi một số công ty ban đầu đã quyết định, “Được rồi, mọi người sẽ làm việc từ xa.” Và sau đó nhiều công ty lại nói, “Không, hãy trở lại văn phòng.” Và nếu bạn hỏi một đội ngũ, có lẽ họ sẽ không nói tất cả “Hãy chạy trở lại văn phòng”. Nhưng với tư cách là một CEO, bạn phải đưa ra quyết định. Và chính sách làm việc từ xa của Snap hiện tại là gì? Chúng tôi trung bình hơn bốn ngày một tuần ở văn phòng. Hơn, và điều đó có phải là chính sách hay chỉ là thực tế đang xảy ra? Đó là theo chính sách và cũng là điều đang diễn ra. Được rồi. Và bạn có từng thay đổi điều đó không? Liệu có bao giờ có một khoảnh khắc trong đại dịch mà bạn nghĩ về điều đó? Trong đại dịch, tôi đã nghĩ rằng tôi sẽ không bao giờ trở lại văn phòng. Tôi đã như vậy, bạn biết đấy, trước khi đại dịch xảy ra, tôi thường dậy trước khi các con tôi thức dậy. Tôi về nhà sau khi bọn trẻ đã ngủ. Đã có một khoảnh khắc tôi tự hỏi: “Mình đang làm gì với cuộc sống của mình?” Tôi không bao giờ thấy bọn trẻ. Mình sẽ làm gì bây giờ? Và rồi đại dịch xảy ra. Nó như một phép màu. Tôi đã nghĩ, “Ôi Chúa ơi, tôi được thấy các con mình mỗi ngày. Tôi dậy và thấy các con.” Và tôi có chính sách cửa mở. Nếu tôi làm việc từ xa trong văn phòng tại nhà, các con tôi có thể vào bất cứ lúc nào. Chỉ có một lần là một trong những cậu con trai của tôi vào trong tình trạng hoàn toàn nude với hai chiếc Oreo, điều đó thực sự đã khiến tôi cân nhắc việc trở lại văn phòng. Nhưng thực sự, tôi nghĩ rằng thật quan trọng với các con tôi rằng, này, nếu tôi ở nhà, tôi không bị đóng cửa trong văn phòng của mình. Các con có thể vào bất cứ lúc nào, bạn biết đấy, với bất cứ điều gì và tôi sẽ giúp các con. Đôi khi điều đó có nghĩa là các con dành nhiều thời gian ngồi trên đùi tôi trong các cuộc họp. Nhưng nói chung, có một khoảng thời gian trong đại dịch mà tôi đã tự hỏi tại sao tôi lại muốn trở lại văn phòng? Tôi đang ở đây với gia đình mình. Nhưng tôi nghĩ rằng adrenaline và sự làm việc nhóm đã xảy ra trong đại dịch, khi tất cả chúng tôi có thể làm việc cùng nhau hiệu quả từ xa, chỉ có thể xảy ra vì chúng tôi đã làm việc cùng nhau về mặt thể chất trong một thời gian dài. Chúng tôi đã xây dựng được sự tin tưởng. Chúng tôi đã hình thành được ngôn ngữ chung. Chúng tôi đã có, bạn biết đấy, nhiều lần đã có những lộ trình dài về ý tưởng mà chúng tôi đã nghĩ ra để cùng nhau gặp mặt. Và điều đó thật sự đã giúp công ty vượt qua giai đoạn đó. Và tôi nhận ra rằng văn hóa công ty đang bắt đầu có sự rạn nứt, đúng không? Mọi người không học văn hóa nhanh chóng khi họ ở một mình và làm việc từ xa, và tách biệt khắp nơi trên thế giới. Tôi thực sự lo lắng về khả năng sáng tạo của chúng tôi, điều này rất quan trọng cho doanh nghiệp của chúng tôi nếu chúng tôi không ở cùng nhau về mặt thể chất. Cuối cùng, và đặc biệt là sau sự cố Oreo đó, chúng tôi đã nghĩ rằng việc quay trở lại văn phòng là rất quan trọng. Phản ứng của mọi người như thế nào? Một trong những điều mà chúng tôi đã cố gắng làm để giúp đỡ các thành viên trong đội là cung cấp cho họ một khoảng thời gian đủ dài. Chúng tôi đã đưa ra quyết định đó khá sớm và sau đó đã cho các thành viên trong đội một khoảng thời gian khá dài. Tôi nghĩ đó là khoảng sáu hoặc chín tháng. Đối với những người có hoàn cảnh đặc biệt, chúng tôi cũng sẽ cấp các ngoại lệ. Và theo thời gian, điều đó cho phép mọi người thích nghi với cuộc sống của họ. Đôi khi họ đã thuê một ngôi nhà hoặc mua một ngôi nhà ở nơi khác và cần phải quay trở lại một trong những văn phòng trung tâm của chúng tôi. Vì vậy, chúng tôi muốn tạo cho mọi người sự linh hoạt đủ để làm điều đó, không chỉ đơn giản là để họ thức dậy một sáng và nói, “Quay lại văn phòng.” Điều đó không quá chu đáo. Đối với bất kỳ doanh nhân nào ở đây đang lắng nghe cuộc trò chuyện của chúng tôi, và họ đang ở giai đoạn rất đầu của hành trình của họ, và họ đang nghĩ về rất nhiều điều khác nhau, rất nhiều vấn đề khác nhau, sản phẩm của họ không hoạt động, khách hàng đang phàn nàn. Khi bạn nghĩ về những nguyên tắc để thành công như một doanh nhân mà có thể áp dụng cho tất cả các ngành, bạn đã xác định những nguyên tắc đó trong tâm trí mình là để thành công trong bất kỳ nỗ lực nào chưa? Chúng tôi đã nói về một số trong số đó. Chúng tôi đã nói về văn hóa. Chúng tôi đã nói về tuyển dụng. Có điều gì khác mà bạn đã học được trong sự khôn ngoan của mình rằng những doanh nhân như tôi nên suy nghĩ nhiều về nó như là những nguyên tắc cơ bản của sự thành công không? Đối với tôi, có vẻ như yếu tố phân biệt lớn nhất là bạn quan tâm đến mức độ nào. Tôi có nghĩa là, điều đó dường như là quan trọng mỗi ngày khi tôi gặp gỡ các doanh nhân và những người làm việc trong các doanh nghiệp, bạn quan tâm đến doanh nghiệp của mình, đội ngũ của bạn, khách hàng của bạn đến mức nào? Và đó là những doanh nhân mà tôi nghĩ rằng thực sự thành công. Họ sẵn sàng nỗ lực thêm. Và sự quan tâm đó có thể đến từ nhiều nơi khác nhau, đúng không? Nó có thể liên quan đến tác động mà mọi người muốn tạo ra trong thế giới. Nó có thể liên quan đến điều mà mọi người thực sự muốn phát minh.
Nó có thể là tình yêu của họ dành cho khách hàng và nhìn thấy nụ cười trên khuôn mặt của khách hàng. Nhưng tôi nghĩ rằng mức độ mà mọi người quan tâm đến những gì họ làm dường như là một yếu tố tiên đoán lớn, nếu không muốn nói là yếu tố tiên đoán, của sự thành công. Bạn có thể chăm sóc quá mức không? Tôi không nghĩ vậy. Tuy nhiên, nghe có vẻ căng thẳng khi chăm sóc nhiều như vậy. Tôi nghĩ trong cuốn sách của bạn, bạn nói về… Đừng nói về cuốn sách của tôi. Tôi không phản đối. Tôi chỉ như một người biện hộ. Đó là một trong những điều tôi thích về cuốn sách của bạn là bạn đã nói, này, mọi người đang nghĩ về căng thẳng sai cách, điều này tôi nghĩ thật sự rất mạnh mẽ. Tôi chỉ ước nhiều người nói về nó theo cách đó hơn. Bởi vì tôi nghĩ, bạn biết đấy, bạn chỉ cần… Dù sao đi nữa, bạn đã viết nó. Bạn không cần phải lặp lại điều đó. Không, không, không. Không, nhưng đó là một điểm tốt. Điều tôi muốn hỏi bạn là căng thẳng khi làm chính mình. Và bạn có kỹ thuật nào để quản lý căng thẳng đó không? Đặc biệt là khi điều hành một công ty công khai. Tôi chỉ nghĩ rằng điều đó thật điên rồ. Vâng, điều mà tôi nghĩ là hài hước… Đây là một trong những phát hiện hài hước của tôi trong vài ngày qua khi thử nghiệm. Cuối cùng, tôi đã có đủ ngày để nó, kiểu như, cho tôi một điểm số căng thẳng hoặc cái gì đó. Và tôi thực sự không căng thẳng trong suốt cả ngày, điều này thực sự phù hợp với cách tôi trải nghiệm công việc. Tôi không thấy công việc là rất căng thẳng. Tôi nghĩ rằng nhiều điều đã trở thành rất bình thường vì, bạn biết đấy, qua nhiều năm, chúng tôi đã phát triển kinh doanh của mình và gặp đủ loại tình huống hoang dã mà ở thời điểm này chỉ đơn giản là một điều bình thường hàng ngày. Bạn có ăn mừng không? Bạn có thực sự vui mừng khi có những khoảnh khắc chuyên nghiệp, nơi mà, tôi không biết, bạn ra mắt một tính năng mới và nó được đón nhận tốt? Bạn có thực sự vui không? Không. Đó là điều tôi cần phải làm việc, đặc biệt là ăn mừng đội ngũ của chúng tôi. Kiểu như, bạn biết đấy, chỉ cần cung cấp nhiều phản hồi tích cực hơn. Đó không phải là điều tôi làm nhiều, đặc biệt là trong các mục tiêu tập trung vào kết quả. Khi tôi thấy một ý tưởng hay, nếu tôi thấy một ý tưởng mới tuyệt vời, thì tôi thực sự vui và phấn khích. Tôi thích điều đó. Nhưng, bạn biết đấy, đối với tôi, một số cột mốc lớn của công ty, như sự phát triển của cộng đồng thì thật tuyệt. Hôm trước, tôi đã nói chuyện với ai đó. Họ nói rằng bạn nên tổ chức một bữa tiệc khi các bạn đạt tới một tỷ người. Tôi đã nghĩ, ôi trời, thật là một ý tưởng tuyệt vời. Tại sao tôi không nghĩ ra điều đó? Vì vậy, tôi nghĩ rằng chúng ta nên ăn mừng những điều như vậy. Tôi tự hỏi có phải có yếu tố phòng thủ trong điều này không, vì tôi đã nói chuyện với nhiều nhà sáng lập gần đây và họ đã nói với tôi rằng họ, theo thời gian và với sự chín chắn, họ gần như phát triển được sự bình tĩnh trong tất cả sự hỗn loạn đến mức họ không bị ảnh hưởng lên xuống. Và một số người trong số họ đã đưa ra trường hợp với tôi rằng nếu bạn bị ảnh hưởng bởi điều gì đó xảy ra bên ngoài, thì chắc chắn bạn sẽ không thể tránh khỏi việc bị ảnh hưởng xuống khi có điều gì xấu xảy ra bên ngoài. Vì vậy, các nhà sáng lập phát triển một sự lạnh lùng gần như vậy. Điều đó sẽ là một vấn đề thực sự đối với tôi vì rất nhiều việc tạo ra sản phẩm là kết nối với mọi người và lắng nghe mọi người và có thể đồng cảm với họ. Vì vậy, tôi hoàn toàn không thể cắt đứt phản ứng cảm xúc của mình. Tôi nghĩ, bạn biết đấy, tôi chọn những điều hoặc, bạn biết đấy, những điều làm tôi cảm thấy thực sự hạnh phúc là những thứ như ở bên con cái của chúng tôi hoặc điều gì đó, hoặc, bạn biết đấy, Hart đã làm rất tốt trong bài kiểm tra toán của cậu bé hôm trước và tôi đã cảm thấy tuyệt vời. Bạn hiểu ý tôi không? Tôi đã rất phấn khích về điều đó. Nhưng tôi nghĩ, theo điểm của bạn, một trong những điều tôi hối tiếc vào một thời điểm nào đó là không ăn mừng một số khoảnh khắc tuyệt vời đó. Tôi nghĩ, bạn biết đấy, đôi khi với tư cách là một doanh nhân, khi mọi thứ đều, kiểu như, đi lên phía trên bên phải và diễn ra rất tốt, bạn luôn như thế, điều gì sẽ xảy ra không hay? Bạn biết đấy, điều gì có thể xảy ra không hay? Và vì vậy bạn không suy nghĩ về việc ăn mừng khoảnh khắc tuyệt vời đó vì bạn đang nghĩ về, bạn biết đấy, ngày mai hoặc điều gì mà bạn có thể làm khác đi để chắc chắn rằng doanh nghiệp có thể tiếp tục phát triển. Và tôi nghĩ rằng việc thoát khỏi cái suy nghĩ kiểu như, bạn biết đấy, điều gì có thể sai, thực sự rất có ích. Điểm đó, sự hoang tưởng có lẽ là khá hữu ích. Nhưng việc ăn mừng những khoảnh khắc đó là rất quan trọng. Vậy đó là bài học tốt từ cuộc trò chuyện của chúng ta. Có ngày nào khó khăn nhất cho bạn không? Một ngày mà bạn bị thách thức nhiều nhất với tư cách là CEO của Snapchat? Điều đó xuất hiện trong tâm trí tôi khi tôi nói điều đó. Tôi nghĩ một số ngày khó khăn nhất, những ngày đau đớn là khi chúng tôi phải thay đổi cơ cấu công ty hoặc những thứ như sa thải. Tôi cảm thấy như mình có một trách nhiệm lớn đối với các thành viên trong đội. Và vì vậy khi chúng tôi làm họ thất vọng như vậy, bạn biết đấy, những ngày đó là tệ nhất. Ý tôi là, tất nhiên, trong nhiều trường hợp, tệ hơn đối với họ. Và tôi, bạn biết đấy, nhưng, nhưng với tư cách là một nhà lãnh đạo, cảm giác xấu hổ mà tôi cảm thấy khi chúng tôi phải đưa ra một quyết định như vậy, đó là điều tồi tệ. Bạn có bao giờ cảm thấy hội chứng kẻ mạo danh không? Bởi vì tôi nghĩ về khả năng của bạn, khả năng ra mắt một ứng dụng truyền thông xã hội, như chúng ta đã nói trước đó, thì tỷ lệ là một tỷ trên một hoặc điều gì đó, đúng không? Tôi không biết. Thật đáng kinh ngạc. Và tôi đoán không phải là một tỷ. Không có một tỷ ứng dụng như thế, nhưng tỷ lệ vẫn chống lại bạn. Vì vậy, khi điều đó xảy ra và nó bùng nổ và trở thành một ứng dụng toàn cầu lớn, có phải bạn không cảm thấy chút nào của hội chứng kẻ mạo danh? Tôi không thích thuật ngữ hội chứng kẻ mạo danh vì nó không nghe có vẻ tốt đẹp. Và tôi nghĩ hội chứng kẻ mạo danh thực sự là một điều tốt theo nghĩa là nó có nghĩa là bạn cảm thấy rằng còn nhiều điều để học, đúng không? Vì vậy, đối với tôi, bạn biết đấy, khi tôi tiếp cận bất kỳ tình huống nào hoặc, bạn biết đấy, bất kỳ cuộc họp nào hoặc, bạn biết đấy, bất kỳ điều gì chúng tôi đang cố gắng làm bên ngoài thế giới, tôi luôn cố gắng nghĩ xem: còn điều gì khác mà tôi có thể học ở đây? Rõ ràng, bạn biết đấy, đây là một cơ hội cho tôi để thực sự lắng nghe, học hỏi, tìm hiểu cách tôi có thể phát triển. Vì vậy, như vậy, tôi không bao giờ muốn cảm thấy rằng, ôi, bạn biết đấy, tôi đã nắm bắt được điều này.
Tôi luôn muốn cảm thấy rằng, còn điều gì khác mà tôi có thể học được? Tôi có thể làm điều gì khác đi không? Bạn biết đấy, làm thế nào để tôi phát triển? Và tôi nghĩ đôi khi khi chúng ta gọi đó là “hội chứng kẻ mạo danh,” thì nó không thực sự hữu ích. Tôi nghĩ chúng ta nên nói với mọi người, này, nếu bạn cảm thấy mình còn nhiều điều để học, thì điều đó thật tốt. Nếu bạn cảm thấy rằng, này, có thể việc điều hành một công ty lớn không hoàn toàn bình thường, thì cũng là một điều tốt để giữ tâm trí cởi mở với những ý tưởng hoặc cách làm khác nhau. Nếu Snapchat biến mất hôm nay, Evan sẽ làm gì? Bắt đầu một công ty mới? Tôi có lẽ sẽ tiếp tục nhiều công việc mà gia đình chúng tôi đã làm để cống hiến lại. Ý tôi là, tôi nghĩ đó là phước lành lớn nhất của toàn bộ trải nghiệm Snap này là có thể cống hiến lại. Bạn biết đấy, chúng tôi đã làm rất nhiều như một gia đình. Chúng tôi đã làm rất nhiều với Snap và Quỹ Snap. Và điều đó đối với tôi giống như, bạn biết đấy, hy vọng phần còn lại của cuộc đời tôi sẽ là câu chuyện đó. Bạn không muốn bắt đầu một công ty công nghệ khác sao? Không bao giờ trong một triệu năm. Thật không? Không có cơ hội. Không có cách nào. Tại sao? Nó khó quá. Quá khó luôn. Tôi đã nói với bạn rằng nó điên rồ. Tôi có thể đã nói với bạn điều đó khi bạn bắt đầu. Bạn nên hỏi tôi. Mỗi khi tôi gặp một doanh nhân liên tiếp, tôi thường nghĩ, cái gì vậy? Khi bạn nói rằng việc đó khó khăn, tôi đã hỏi câu hỏi này, tôi đã ngừng lại một chút vì tôi thực sự đã đăng về điều này trên Instagram và Snap của mình sáng nay về việc nó khó khăn như thế nào và không ai nói về điều đó cả. Và vì vậy khi bạn trải qua khó khăn như một người sáng lập, bạn sẽ nhìn vào gương và nghĩ đó là lỗi của mình. Bạn có hiểu ý tôi không? Bạn nghĩ, ôi, đây là bằng chứng cho sự không đủ khả năng của tôi. Nhưng thực sự, ý tôi là, tại sao bạn lại nói như vậy? Bởi vì nghe có vẻ như bạn bị PTSD. Không, nó hơn thế, tôi nghĩ rằng điều khó khăn, theo quan điểm của bạn về việc làm thế nào để biến căng thẳng thành điều tích cực, đúng không? Điều khó khăn là một điều tốt theo nghĩa là những gì khiến nó thật thú vị nhưng cũng thật thử thách là tốc độ mà bạn phải thay đổi và phát triển. Đó là điều đã quá khó khăn, đúng không? Rằng, khi có bốn người, doanh nghiệp rất khác so với khi có 100 người. Doanh nghiệp khi chúng tôi hỗ trợ một triệu người thì khác so với doanh nghiệp hỗ trợ 850 triệu người sử dụng dịch vụ của chúng tôi. Và họ phải thay đổi rất nhiều trong khoảng thời gian đó. Việc phải phát triển rất nhiều trong khoảng thời gian đó, đó chính là điều khó khăn. Bởi vì bạn chỉ cần buộc mình phải thay đổi và phát triển và nghĩ về việc bạn cần thích nghi như thế nào để trở thành người mà doanh nghiệp của chúng tôi cần trong sáu tháng tới, điều đó chắc chắn sẽ khác với con người mà tôi là hôm nay. Vậy bạn có nghĩ bạn có thể điều hành Snap trong phần còn lại của cuộc đời mình không? Tôi chắc chắn sẽ thấy đó là một vinh dự. Ý tôi là, tôi rất thích điều đó. Có thể bạn sẽ rời khỏi Snap và sau đó bạn sẽ cảm thấy chán và sau đó bạn sẽ bắt đầu một công ty mới. Ai biết được? Và chúng ta có một truyền thống đóng podcast này là vị khách cuối cùng để lại một câu hỏi cho vị khách tiếp theo mà không biết họ đang để lại cho ai. Và câu hỏi đã được để lại cho bạn, khá thú vị. Tôi cảm thấy mình có thể đã hỏi điều này trước đây, nhưng bạn sẽ phải cố gắng hết sức. Điều khó khăn nhất bạn từng phải vượt qua là gì? Vâng, tôi nghĩ điều khó khăn nhất, có thể đây là một cách tốt để tiếp nối từ những gì chúng ta vừa nói về. Điều khó khăn nhất mà tôi từng phải vượt qua là chính bản thân mình, đúng không? Tôi đã phải buộc mình ở mỗi giai đoạn phải phát triển và thay đổi và trở nên khác biệt và tiến hóa để đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp và cộng đồng của chúng tôi hoặc gia đình của tôi. Và tôi nghĩ, bạn biết đấy, đó là cuộc chiến với chính mình để trở thành phiên bản tốt hơn của chính mình mỗi ngày. Đó là một điều khó khăn. Nhận thức về bản thân, tôi đã nghĩ về điều đó khi bạn đang nói điều đó, về ý tưởng nhận thức về bản thân như một CEO và cách bạn phát triển điều đó. Bởi vì đó là một điều rất quan trọng khi có quá nhiều thứ phụ thuộc vào việc bạn nhận thức được. Vì vậy, tôi không biết bạn nghĩ gì về nhận thức về bản thân như một nhà lãnh đạo và nếu có bất kỳ hệ thống nào mà bạn đã phải nuôi dưỡng nhận thức đó một cách hiệu quả. Tôi thích bạn đã nói điều đó. Tôi nghĩ điều đó rất thách thức và nó trở nên khó khăn hơn và hơn nữa, theo tôi, khi doanh nghiệp phát triển, và bạn phát triển như một nhà lãnh đạo. A, vì bạn trở nên bận rộn hơn. Nên thật khó để tập trung và kết nối thật sự với mọi người, đúng không, theo cách mà bạn thực sự cần để hiểu họ cảm thấy như thế nào hoặc họ đang nghĩ gì và để tạo dựng mối quan hệ đáng tin cậy để họ cảm thấy như họ có thể nói điều đó với bạn. Khi công ty phát triển, bạn biết đấy, tôi nghĩ mọi người trở nên rất chú trọng vào việc lựa chọn thông tin mà bạn đang nhận được. Vì vậy, bạn liên tục nhận được rất nhiều báo cáo cho thấy các nhà lãnh đạo và các đội của họ trong một ánh sáng rất tích cực. Và vì vậy bạn phải nghĩ đến việc chủ động phá vỡ điều đó bởi vì đó sẽ là mặc định mà tổ chức, tôi nghĩ, sẽ thực hiện. Đột nhiên, họ sẽ chỉ cố gắng đảm bảo rằng bạn nhận được thông tin, đúng không, mà cho thấy họ trong một ánh sáng tốt bởi vì họ muốn thành công. Điều đó hoàn toàn hợp lý. Nhưng tôi nghĩ bạn thực sự phải làm nhiều việc để phá vỡ điều đó và để ra ngoài nhiều hơn trong tổ chức và chỉ trò chuyện với mọi người. Và tôi nghĩ không có gì có thể thay thế được. Tôi ước có điều gì đó thay thế được. Nhưng thực sự không có gì có thể thay thế việc chỉ đi xung quanh và nói chuyện với mọi người. Và tôi nhận thấy đó là một cách tuyệt vời trong tổ chức của chúng tôi để chỉ nhận được thông tin tuyệt vời rất nhanh chóng. Và sau đó bạn thấy như một CEO, ai đó đang làm một bài thuyết trình. Họ sẽ nói, ôi, bài thuyết trình này sẽ đến tay bạn trong khoảng sáu tuần, bạn biết đấy. Nhưng vâng, chắc chắn. Tôi có thể cho bạn xem một chút ngay bây giờ, bạn biết đấy, vì cách mà, bạn biết đấy, lịch trình hoạt động của một CEO và các cuộc đánh giá kinh doanh diễn ra và những thứ tương tự, tất cả mọi thông tin này, tôi nghĩ, bạn biết đấy, cuối cùng sẽ truyền đạt một cách chậm hơn so với lúc công ty mới bắt đầu.
Vì vậy, tôi nghĩ, bạn biết đấy, thực sự dành thời gian để kết nối với mọi người và hình thành những mối quan hệ tin cậy, chủ động phá vỡ hệ thống thông tin sẽ hình thành xung quanh bạn, đúng không, nếu bạn không cẩn thận hơn trong việc tìm kiếm các nguồn thông tin khác, điều đó thực sự rất quan trọng.
Và sau đó, bạn biết đấy, tôi nghĩ sự đồng cảm và trực giác thực sự giúp ích bởi vì đôi khi mọi người cảm thấy không thoải mái khi nói ra những gì họ thực sự cảm thấy. Nó chỉ đơn giản là vì, bạn biết đấy, bạn nhận thấy điều gì đó trong ánh mắt của họ hoặc biểu cảm của họ hoặc điều gì đó khác mà bạn hỏi, “Liệu đó thực sự là những gì bạn cảm thấy?” Bạn biết đấy, chúng ta nên, hay chúng ta thực sự nên làm điều này khác đi? Và tôi nghĩ, bạn biết đấy, khả năng thực sự hiểu cảm xúc của mọi người và tạo ra một không gian để họ có thể chia sẻ quan điểm của mình, điều đó thật sự rất, rất quý giá.
Bạn có bao giờ cảm thấy một chút không kiên nhẫn với đội ngũ của mình không? Bởi vì tôi gặp điều này rất nhiều. Tôi luôn cố gắng thúc đẩy mọi thứ diễn ra nhanh hơn. Và tôi nghĩ có thể có một điểm đặc quyền mà với tư cách là một nhà lãnh đạo của một tổ chức, bạn có thể phá vỡ mọi thứ để khiến mọi thứ xảy ra, nhưng có thể thực tập sinh trong văn phòng không cảm thấy họ có quyền đó. Nhưng sự khẩn trương như một nhà lãnh đạo, tốc độ, bạn đã nói về việc tăng tốc độ học hỏi của tổ chức. Bạn có bao giờ cảm thấy không kiên nhẫn với tư cách là một nhà lãnh đạo không?
Tôi thì cực kỳ không kiên nhẫn. Kiểu như, tôi nghĩ điều đó nằm trong DNA của tôi. Ý tôi là, cha tôi sẽ không, ý tưởng chờ đợi, như nếu bạn muốn trừng phạt cha tôi, bạn chỉ cần để ông ấy xếp hàng cho bất cứ điều gì. Ông ấy sẽ phát điên lên, bởi vì ông là một người rất không kiên nhẫn. Tôi nghĩ tôi cũng có một phần trong đó, một phần sự không kiên nhẫn đó, bạn biết không.
Nếu tôi hỏi các thành viên trong nhóm của bạn, Evan là người lãnh đạo như thế nào? Bạn nghĩ họ sẽ nói gì? Ôi trời ơi. Tôi không biết. Họ có thể có nhiều quan điểm khác nhau vì tôi thực sự cố gắng để mang lại điều tốt nhất cho các thành viên trong đội bằng cách thể hiện những phần khác nhau của bản thân. Tôi không phải là cùng một nhà lãnh đạo đối với từng cá nhân. Điều đó sẽ thật tệ. Tôi nghĩ rất nhiều về việc làm lãnh đạo là cố gắng tìm ra cho từng cá nhân và từng người, kiểu phong cách giao tiếp nào sẽ mang lại điều tốt nhất cho họ và khả năng độc đáo của họ.
Vì vậy, bạn biết đấy, cách tôi tương tác với Giám đốc điều hành của chúng tôi, Derek, khác với cách tôi tương tác với Betsy, người là Giám đốc thương hiệu của chúng tôi, khác với cách tôi tương tác với nhóm thiết kế của chúng tôi. Và điều đó rất quan trọng.
Nếu tôi hỏi họ bạn giỏi ở đâu, họ sẽ nói gì? Tôi nghĩ tôi giỏi ở vài điều. Tôi nghĩ tôi khá giỏi trong việc thực sự hiểu nhu cầu và mong muốn của con người và tìm ra cách phản ánh điều đó trong sản phẩm của chúng tôi. Ý tôi là, thường xuyên tôi có một cuộc thi mà tôi thích có với đội ngũ của chúng tôi là, bạn biết đấy, thường thì trong kỹ thuật, mọi người thích thực hiện các bài kiểm tra A-B, đúng không? Vì vậy, họ sẽ thực hiện bốn bài kiểm tra A-B và họ sẽ chọn, bạn biết đấy, cái nào hoạt động tốt nhất, đúng không? Và như vậy, điều này áp dụng cho một chuỗi văn bản hoặc một cái gì đó tương tự. Nếu họ muốn đưa một văn bản vào ứng dụng, họ sẽ viết bốn biến thể khác nhau của nó hoặc bất cứ điều gì.
Và điều tôi thực sự muốn làm là tìm xem liệu tôi có thể viết biến thể sẽ thắng cuộc kiểm tra A-B mà không cần họ thực hiện nó không? Và tôi nghĩ rằng trực giác đó về những gì mọi người sẽ phản ứng, bạn biết đấy, cái gì hợp lý với họ, cái gì rõ ràng trong việc giao tiếp qua sản phẩm, các tính năng của chúng tôi, bạn biết đấy, và những điều như vậy. Tôi nghĩ đó là điều mà tôi có thể cung cấp cho đội ngũ, và một phần trong số đó chỉ đơn giản là vì tôi đã làm điều đó suốt 13 năm, đúng không? Mỗi, bạn biết đấy, mỗi tuần hoặc gần như mỗi ngày nhìn vào công việc của đội ngũ chúng tôi và cố gắng tìm ra điều gì sẽ được mọi người yêu thích, những người sử dụng sản phẩm của chúng tôi.
Vì vậy, tôi nghĩ tôi giỏi ở điều đó. Tôi cũng nghĩ có thể là, điểm mà tôi đã đề cập trước đó, tôi thực sự cố gắng hết mình để mang lại điều tốt nhất cho mọi người. Và tôi nghĩ, bạn biết đấy, hy vọng nếu tôi đã làm tốt công việc của mình, mọi người sẽ nói, “Wow, tôi không nghĩ tôi có thể làm điều đó, hoặc tôi không biết tôi có thể làm điều đó, hoặc tôi không biết rằng tôi thực sự là một người sáng tạo, nhưng bạn đã cho tôi thấy rằng tôi thực sự là một người sáng tạo.” Điều đó thật tuyệt. Cảm ơn.
Tôi nghĩ thường thì điều đó là bằng cách giúp mọi người có can đảm và không gian để sáng tạo và cũng cho họ thấy những cách khác nhau mà sự sáng tạo áp dụng. Ví dụ, bạn biết đấy, tôi nghĩ một luật sư có thể nghĩ, “Tôi có thể sáng tạo như một luật sư như thế nào,” đúng không, nhưng nếu bạn có một cuộc trò chuyện với một luật sư như, bạn biết đấy, như chúng tôi đã làm sớm trong doanh nghiệp của chúng tôi và nói, “Vấn đề bây giờ là tất cả những chính sách quyền riêng tư này được viết ra, chúng không có ý nghĩa gì cả.”
Và tôi không biết nếu bạn đã bao giờ cố gắng đọc một chính sách quyền riêng tư tại một trong những công ty internet này, nó không có ý nghĩa. Nếu chúng ta sáng tạo và thực sự viết một chính sách quyền riêng tư mà mọi người có thể hiểu được? Điều đó không phải sẽ thật tuyệt sao? Như, chúng ta có thể giải quyết vấn đề này khác đi và có một bộ mong đợi khác? Và sau đó mọi người nói, “Wow, điều đó thú vị. Hãy thử làm điều đó.” Và họ làm như vậy và họ nói, “Ôi, wow, không, tôi là người sáng tạo.” Chúng ta có thể giải quyết vấn đề này khác đi. Chúng ta không cần phải có một chính sách quyền riêng tư giống như mọi người khác. Chúng ta có thể làm việc thật chăm chỉ để làm cho nó trở nên dễ hiểu và điều đó sẽ tốt hơn.
Vì vậy, tôi nghĩ việc chỉ cho tất cả các thành viên trong đội ngũ của chúng tôi cách mà công việc của họ có thể sáng tạo phục vụ cho cộng đồng của chúng tôi hoặc phục vụ cho các đối tác quảng cáo của chúng tôi, đó là điều mà tôi hy vọng sẽ mang đến cho đội ngũ của chúng tôi. Và ngược lại, bạn không giỏi ở điểm nào? Nếu tôi hỏi tất cả họ, tôi đã nói, “Evan không giỏi ở đâu?” Gần như mọi thứ khác. Ý tôi là, đó là thách thức. Không, thôi nào.
Chắc hẳn có những đặc điểm rõ ràng mà bạn có thể nói rằng, nếu bạn hỏi nhóm của tôi sau cuộc trò chuyện này, họ sẽ cho bạn biết những gì tôi không giỏi. Họ sẽ cho biết những gì tôi giỏi, nhưng họ cũng sẽ nói cho bạn biết những gì tôi không giỏi. Và họ sẽ đồng ý với nhau. Họ sẽ có sự đồng thuận hoàn toàn.
Không, nhưng tôi thực sự nghiêm túc về điều đó, rằng ở hầu hết mọi lĩnh vực trong doanh nghiệp của chúng tôi, cho dù đó là nhân sự, pháp lý, tài chính hay bất cứ điều gì khác, tôi chắc chắn còn xa mới là người giỏi nhất. Tôi có nghĩa là, các thành viên trong nhóm của chúng tôi có tài năng đặc biệt trong lĩnh vực của họ trên khắp doanh nghiệp của chúng tôi. Và tự bản thân, tôi không giỏi những điều đó.
Vì vậy, tôi nghĩ rằng đối với tôi, bí mật thực sự, hay không phải bí mật, là tiêu điểm của những gì tôi đã cố gắng để làm trong suốt những năm qua, như nhiều doanh nhân khác, đó là nói, làm thế nào tôi có thể dành nhiều thời gian hơn để làm những gì tôi giỏi, bạn biết đấy, hợp tác với nhóm của chúng tôi, cố gắng tạo ra các sản phẩm mới, sáng tạo, và sau đó, bạn biết đấy, có một nhóm xung quanh tôi mà giỏi hơn rất nhiều trong mọi lĩnh vực khác mà tôi không thể có khả năng tốt hơn. Đặc biệt là khi làm CEO trẻ hơn, tôi nghĩ rằng điều đó có lẽ còn quan trọng hơn đối với người khác để có sự tự nhận thức và khiêm tốn nói rằng, tôi không biết tất cả các câu trả lời.
Bởi vì bạn đã bắt đầu công ty này khi mới chỉ 21, 22 tuổi. Bạn chưa bao giờ điều hành một công ty công khai trước đây. Vì vậy, tôi nghĩ rằng khiêm tốn có lẽ còn quan trọng hơn đối với một người như bạn ở giai đoạn đó. Thú vị là, đó là lợi thế chiến lược, đúng không? Để 20 tuổi và không biết gì cả để bạn có thể hỏi bất kỳ câu hỏi nào mà không trông như một kẻ ngốc là món quà lớn nhất trên thế giới.
Tôi có nghĩa là, tôi gần như luôn là người trẻ nhất trong phòng, gần như luôn, bạn biết không? Và điều đó là một phước lành vì mọi người đều hỏi, ôi, bạn đang làm gì? Ồ, một ứng dụng? Thật tuyệt. Và tôi sẽ nói, vâng, thực sự, bạn có thể nói chuyện với tôi về cách chuẩn bị tốt nhất cho công ty của bạn để trở thành công ty công khai không? Và mọi người sẽ nói, chắc chắn, bạn biết không?
Vì vậy, tôi nghĩ, bạn biết đấy, việc có thể sử dụng sự ngây thơ đó như một lợi thế căn bản để học hỏi nhanh chóng là rất quan trọng. Nhưng bây giờ bạn có mất đi điều đó không? Hy vọng là không bao giờ. Tôi có nghĩa là, đó là điều mà tôi yêu thích, sự tò mò, việc đặt câu hỏi. Evan, câu hỏi cuối cùng của tôi là, câu hỏi quan trọng nhất cho các doanh nhân đang lắng nghe cuộc trò chuyện này dựa trên những gì bạn biết và đã làm mà tôi chưa hỏi sẽ giúp họ là gì?
Tôi nghĩ họ nên tự hỏi xem họ có yêu những gì họ đang làm không. Và nếu họ thực sự yêu những gì họ đang làm, thì đó sẽ là nguồn năng lượng thúc đẩy họ đi hết con đường. Nhưng có rất nhiều người bị mắc kẹt trong việc xây dựng doanh nghiệp hoặc trong những công việc mà họ không thực sự yêu thích những gì họ làm, những người chưa tìm ra cách sử dụng những món quà đặc biệt của mình theo cách áp dụng vào thế giới kinh doanh.
Và tôi nghĩ rằng phần lớn cuộc sống là cố gắng tìm ra điều gì đó mà tôi có thể làm mà tôi thực sự yêu thích, điều đó mang lại điều tốt nhất trong tôi và tài năng của tôi. Và tôi nghĩ rằng không từ bỏ trong việc theo đuổi điều đó là điều cực kỳ quan trọng. Evan, cảm ơn bạn rất nhiều. Cảm ơn bạn vì đã tham gia cuộc trò chuyện hôm nay. Tôi biết bạn không thường xuyên tham gia nhiều podcast, vì vậy tôi rất vinh dự khi bạn đến ngồi cùng tôi.
Và hy vọng rằng nó không phải là một trải nghiệm căng thẳng. Tôi đã rất vui vẻ. Và cảm ơn bạn đã giúp tôi với quyết tâm của tôi cho năm 2025. Tôi sẽ cố gắng tiến bộ hơn ở đây. Tôi rất háo hức. Tôi rất muốn biết ai trong cuộc sống của bạn đã khuyến khích bạn ra ngoài nhiều hơn, vì phải có ai đó. Thật không may, như mọi người khác, đây là lý do tôi đã đầu hàng. Cảm ơn bạn rất nhiều.
Và thật tuyệt vời khi được hiểu thêm về bạn và cách bạn nghĩ về tất cả những điều này. Và cảm ơn bạn vì những trí tuệ mà tất cả các doanh nhân, những nhà sáng lập đang lắng nghe cuộc trò chuyện này đã học được từ bạn. Và tôi thực sự khuyến khích bạn làm nhiều điều như thế này hơn, bởi vì có rất nhiều người trong chúng tôi rất tò mò về những thăng trầm và mọi thứ ở giữa việc trở thành một doanh nhân, xây dựng một công ty như bạn đã làm trong một thế giới đang thay đổi với tốc độ ánh sáng.
Vì vậy, đó thực sự là một dịch vụ cho tất cả chúng tôi để được biết bạn, để hiểu cách nghĩ của công ty, nhưng cũng để có thể học hỏi từ trải nghiệm mà bạn đã có. Và bây giờ tôi rất hào hứng để đi và thử những chiếc kính này. Tuyệt vời. Hãy làm điều đó. Chúng tôi đã ra mắt những thẻ trò chuyện này và chúng đã bán hết. Chúng tôi lại ra mắt chúng và chúng lại bán hết. Chúng tôi đã ra mắt lại và chúng lại bán hết. Bởi vì mọi người thích chơi chúng với đồng nghiệp tại nơi làm việc, với bạn bè ở nhà, và cũng với gia đình.
Chúng tôi cũng có một lượng lớn khán giả sử dụng chúng như những gợi ý cho nhật ký. Mỗi lần một vị khách đến nhật ký của một CEO, họ để lại một câu hỏi cho vị khách tiếp theo trong nhật ký. Và tôi đã ngồi ở đây với một số người đáng kinh ngạc nhất trên thế giới. Và họ đã để lại tất cả các câu hỏi này trong nhật ký. Và tôi đã xếp hạng chúng từ một đến ba dựa trên độ sâu. Một là câu hỏi khởi đầu. Và cấp độ ba, nếu bạn nhìn ở mặt sau đây, đây là cấp độ ba, trở thành một câu hỏi sâu hơn, kết nối còn nhiều hơn nữa.
Nếu bạn lật thẻ lại và quét mã QR đó, bạn có thể thấy ai đã trả lời thẻ và xem video của họ trả lời trong thời gian thực. Vì vậy, nếu bạn muốn có được một vài thẻ trò chuyện này, hãy truy cập thediary.com hoặc xem liên kết trong phần mô tả bên dưới. Chúng ta sẽ xem liên kết trong phần mô tả bên dưới.
您在25歲時成為世界上最年輕的億萬富翁。
馬克·扎克伯格向您提出了30億美元的報價。
那肯定是個命運的日子，但我們決定還是要獨立發展。
曾經有一天讓您懷疑這個決定嗎？
埃文·斯皮吉爾是全球最大社交媒體平台Snapchat的共同創辦人。
他將消失的訊息變成了一個價值數十億美元的帝國，重新定義了我們在線上互動的方式。
埃文，您不常做播客，對吧？
我幾乎不做公開演講，但我想多分享一些。
那麼讓我們回到早期的日子。
我在成長過程中是個內向的人，喜歡建造東西。
在學校裡，我必須自己組裝電腦。
一旦你開始意識到那些表面上看起來非常複雜的事物其實並不難，你就會開始思考，還能建造什麼其他的東西。
這導致我在21歲時創建了Snapchat。
當時我還是斯坦福大學的本科生，我們籌集了48.5萬美元，估值為425萬美元。
真的是一個絕佳的交易。
但回想起來，那時有許多應用程式在短時間內會迅速流行，然後逐漸消退。
很多人告訴我們應該出售它，
他們說，你只是來回傳送照片，這怎麼能長期增長呢？
但Snapchat的增長可以說是非典型的。
它就像一場病毒，月活躍用戶達到7500萬。
所以，我想知道您是否有任何關於成功基本原則的建議。
人們對他們所做的事情的關心程度以及快速行動的能力是成功的預測因素。
在Snapchat，我們有一個非常小的設計團隊。
只有九個人，他們不斷地產生大量的想法、產品和功能，因為99%的想法並不好，但1%的想法是有效的。
我想知道斯坦福大學教什麼，因為培養世界頂尖企業家的成功率真的很高。
那裡有很多非常好的課程。
第一個是…
我希望《首席執行官的日記》永遠保持免費，不收取任何形式的費用或訂閱模式。
我們的方式是，你們選擇關注和訂閱這個節目。
所以如果你現在正在聽這個節目，您可能是被發送了這一集，或者之前聽過幾集，您能幫我一個忙嗎？
如果您這樣做，我保證在接下來的十年裡會全力以赴地打拼，確保這個節目完全免費，沒有付費牆，對用戶沒有任何費用。
您能按下關注按鈕嗎？
關注按鈕會在您當前收聽的應用上。
可能是Spotify、Apple或類似的應用。
但按下那個關注按鈕，通常在應用的角落或者一個小勾勾，是這個節目永遠免費的原因，永遠。
非常感謝您。
如果您為我這麼做，真的非常感謝。
我非常感激。
讓我們回到這集節目。
埃文，當您回顧自己的早年，並試圖理解那些連接起來的點時，正如史蒂夫·喬布斯曾經所說的，那些點是什麼？
我父母做過幾個有影響力的選擇，我認為影響巨大。
其中之一就是他們從未讓我看電視。
他們不希望我將時間花在這上面，但同時又允許我隨便取任何我想要的書。
這對我來說是一次非常具有形成性的經歷。
閱讀一本書時，你會大量使用想像力，試著在腦中描繪角色。
這非常有幫助。
而且因為我不看電視，所以我有很多空閒時間。
我喜歡建造東西。
我童年時會在我們的客廳裡建造一個假的酒店，然後讓我的父母來體驗住在我們的酒店。
我在家裡能夠大量運用想像力。
我的父母從未讓我感到因為把家裡搞得亂七八糟而有負罪感，因為我會移動椅子來表達自己和創造東西。
你小時候覺得自己合群嗎？
完全不感覺。
不，我在成長時更像是一個內向的人。
所以，我覺得有時候這讓我更難感覺自己融入集體。
那麼，電腦什麼時候進入你的生活？
我想我大概在幼兒園、一年級的時候接觸到了我的第一台電腦。
我的教父帶來了一台早期的Macintosh來給我們家看。
我有機會試用像KidPix這樣的東西。
然後我在學校的電腦實驗室裡也待了很多次。
我真的很想擁有自己的電腦。
所以當我媽媽說，如果你自己組裝電腦，就可以擁有它時，我獲得了一次重要的突破。
我們不會讓你連接上網，但如果你自己組裝電腦，就可以擁有它來玩。
所以那大概是在六年級的時候。
我有一位老師幫助我，將所有需要的零件組合在一起來組裝電腦。
我覺得這個過程中，將這些零件組裝起來，打開電源，讓windows運行，讓我意識到為什麼看起來這麼複雜的東西，其實並不難。
當你只是看著那個主機、那個箱子，對不對，或者是，還沒打開它看到裡面的情況時，這可能顯得很困惑或複雜。
但當你一旦意識到，組合所有這些東西和開始並不是那麼難時，我覺得那種感覺是非常鼓舞人心的。
這種感覺教會了你什麼？
我認為，你知道，我認為這在今天的情況下更是如此，因為，你知道，當你上YouTube時，你幾乎可以學到任何東西，對吧？
但我認為，一旦你開始意識到那些在表面看起來非常複雜或困惑的事情其實並不那麼困難時，你會開始想知道，你還能建造什麼或者創造什麼，或者，你知道，你還能如何與那些從外部看起來似乎不可能的事物進行實驗，但實際上並不那麼困難。
你在學校被欺負過，對吧？
是六年級的時候被欺負，還是其後的某個時候？
中學時期對我來說不是，我認為，最輕鬆的時光。
為什麼？
你知道，正如我提到的，我有一點融入不進去。
我沒有參加許多其他同學參加的活動，比如運動等等。
我有參加過一點網球隊。
所以我認為，沒有跟朋友一起參加運動，加上在電腦實驗室花了很多時間，在午餐或放學後，我想，這只會讓我感到有點社交孤立。
你知道，在對很多孩子來說，我認為是一個棘手的時期。
你小時候是個什麼樣的人？
你有自信嗎？
我不知道我是否對自己有自信，但我對我的想法肯定有自信。
比如說，我願意為自己認為不同的想法站出來，或者我願意探索那些在當時看起來不受歡迎的想法。
因為我認為這很重要。
我曾經和我的爸爸聊過，他在我們那住了一段時間。
我和他談的時候，我問他，你認為我能講什麼關於成長的故事？
你怎麼看？
他說，哦，你應該告訴他們你肯定是個逆潮流者。
你知道，我就問，什麼是逆潮流者？
他說，你不記得你寫的那篇文章，像是對數學課程的揭露嗎？
因為你知道，你基本上訪問了所有這些老師、孩子和家長，然後寫了這篇關於數學課程如何可以更好的揭露。
他說，這在那個環境中，可能更好不提。
但學校值得稱讚的是，支持我並讓我出版了它，我想創造了一個環境，在那裡，孩子們可以挑戰權威，這真的讓我明白那是可以的。
我想這也是我遇到的許多像你這樣人的一個原則，就是他們願意挑戰傳統。
在你生命中的特定時刻，你做了這些決策，可以說是逆潮流的賭注。
我可以在你的故事中看到它們。
但顯然，這是你從小就擁有的某些天賦。
回想起來，你不做很多播客，對嗎？
我幾乎不做公共演講。
不過這是我2025年的新年決心。
所以我們來看看，我正在努力，分享得更多一些。
為什麼？
我認為讓人們了解我們的公司及我們所代表的意義，以及我們做出那樣決策的原因非常重要。
而我認為這部分是，了解我。
我和Bobby在13年前創立了這家企業。
在這個過程中我們做了很多不同的選擇。
但我認為如果不談論它們，沒有人會知道。
所以對我們來說，分享我們如何做決策和我們的設計哲學，以及這種事情非常重要。
我認為成為首席執行官的時代非常有趣，因為即使在10、15年前，許多人使用和喜愛的大公司的首席執行官們並不會做播客。
他們也許會發佈新聞稿，他們的市場營銷團隊會負責溝通。
但現在已經出現了這種對領導透明度的重大轉變。
你知道，我們的領導者就像被期待成為透明的玻璃盒子。
我認為甚至在此之上，媒體已經重新塑造了對個體的關注。
個體才是人們感興趣的對象。
他們是擁有發佈能力的人。
所以我認為，重心已經從企業轉移到更專注於個體角色和故事講述者。
於是你去上了大學。
你去了斯坦福大學，這是一所令人驚嘆的大學。
而你最終選擇追求產品設計的專業。
在你人生的那個階段，為什麼選擇產品設計？
那門課程吸引你的地方是什麼？
產品設計真正酷的地方在於，基本概念是，你不需要等待靈感的降臨或被雷擊。
你可以通過傾聽人們的聲音、同理心，然後基本上原型化地解決他們所分享的問題，來系統性地創造新想法。
然後通過把那些解決方案帶回去，問他們：你覺得這解決了你的問題嗎？
對我來說，能夠將我製作東西的熱愛與為人們製作有用的東西的過程結合起來，製作新產品，這對我來說非常興奮。
而這所產品設計學校是由一位名叫David Kelly的先見之明的創始人創建的。
我有機會上了他的一門課，真的是一次難以置信的經歷。
對於像我這樣對這類課程內容一無所知的人來說，產品設計是什麼？
是因為我頭腦中想到的是設計像實體產品的東西嗎？
斯坦福的產品設計學校很多是圍繞實體產品而設的。
當然，現在，它已經不止這個範疇了。
但當我在那個時期，它在機械工程部門下，非常注重實體產品，理解材料。
但這一切都是我們如何理解人們所面臨問題的框架的一部分？
我們如何與他們產生共鳴？
然後我們如何設計解決方案來解決這些問題？
在這段時間裡，你也學到了創業精神嗎？
因為我記得你在大學二年級的時候上了一門創業與風險資本的課程，是吧？
對，那真的是一個改變遊戲規則的課程。
這門課叫做創業與風險資本，課程基本上是由進來分享創業故事和教訓的企業家主導的案例研究系列。
然後我們有一段開放的問答環節。
我聽到了他們精彩的故事，並問了他們問題。
這讓我非常受啟發。
你還記得從那些課程中學到的什麼，最後對你產生了真正重要的影響嗎，無論是想法還是哲學？
我認為我在斯坦福的經歷和那門課中學到的最重要的事情是專注於追求非常非常大的機會。
我覺得在洛杉磯長大的一個不同之處是，我接觸到的商業社區往往更專注於現金流，對吧？
例如，這個企業能多快轉盈？
我們如何能做到這點，以便能夠預測？
我們將產生多少現金？
在斯坦福，商業文化完全是圍繞著這樣的思考，這個機會有多大？
這是一個巨大的機會嗎？
這個機會夠大嗎？
因為如果你不是在追求可以觸及數十億人的東西，那就不那麼有趣。
這對我來說是一種完全不同的思維方式，再加上風險資本的觀點，事實上是早期投資大量資金，快速擴張，然後在獲得規模和大規模採用後再構建業務。
我一直很好奇斯坦福教授什麼，特別是與商業相關的課程，因為成功培養出一些世界首屈一指的企業家的比例確實非常高。
所以你告訴我一個關鍵思想就是大志。
是的，我認為這很有道理，因為創立一個企業是如此困難。
你的成功機率是如此之低。
所以追求一些真的很大的東西是非常重要的，這樣如果你成功的話，最終能夠在彩虹的另一端獲得一個巨大機會。
所以在我腦海中，我在想，如果這真的很大，那麼失敗的機會可能會增加。
所以，我可以開一家咖啡店，對吧？
我的成功機會相當不錯。
但是如果我追求建立一個全新的社交網絡，這可是只有精神病人才會做的事，那我的成功機會是什麼呢？
十億分之一嗎？
但我認為關於科技業最令人興奮的地方在於它的擴展方式。
所以我覺得與咖啡店的例子不同，一旦你建立了一個極好的服務，像我們一次性建立Snapchat，它可以迅速擴展到全球8.5億人，對吧？
而你則必須在每個街角都建立一家新的咖啡店才能擴展業務。
所以一旦我開始從擴展的潛力和建立一個可以觸及數十億人的產品或服務的潛力來看世界，它真的改變了你識別的機會或你想建立的東西。
有趣的是。
所以大部分我們尤其是英國人，並不常思考建立能夠達到巨大規模的企業。
部分原因是我們在歐洲並沒有像你們那裡那樣擁有強大的技術記錄來建立偉大的獨角獸科技公司。
不過，我不知道我們是否想走這條路來談談歐洲的創業精神，但我認為歐洲的一個真正挑戰是各國市場的規模太小了。
所以我與歐洲的企業家交談時，發現他們經常非常專注於先在自己的國家內部成長，並把這個市場作為跳板。
但是歐洲的所有國家都相當不同。
這裡的文化和語言各異。
所以有時企業家花太多時間試圖在歐洲增長，而不是像我在澳大利亞一些公司所看到的那樣。
他們在一個島上。
這些企業家首先想到的是：我如何才能在美國增長？
我如何才能在中國增長？
我如何能在一個非常非常大的市場上迅速擴張？
這樣我就可以在歐洲或其他地方重新投資和增長，這裡可能更難以增長。
這是非常真實的。
想到我的投資組合，裡面大約有40家不同的公司。
幾乎每一家公司，除了個別例外，都是採取「先征服英國，然後再去美國」的方式。
但在過渡到美國的過程中，他們遇到了很多挑戰，比如在這裡成功的成本是多麼高，例如行銷成本。
如果他們在零售業，進入Target或Walmart是多麼困難。
另外，創辦人最終在英國建立了自己的生活、家庭，這意味著他們無法在旅程的後期根本上遷往美國。
所以大多數人會嘗試進入美國，浪費大量資金，受傷後又逃回去。
我看到這個故事一次又一次發生。
當你想到如何進入國際市場時，有沒有派核心團隊成員前往那裡？
我們在Snapchat所做的事情往往是跟隨增長。
因此尋找那些已經開始使用該產品、已經喜歡它並提供大量反饋的國家。
然後，你知道，我們會派人去那裡，或者我們會想辦法在這個勢頭上持續發展，確保本地化得當，並確保我們與當地創作者合作，以便內容能夠相關。但我想，你知道，因為我們的服務基於溝通，你知道，Snapchat 除非和朋友一起使用，否則實際上是無法運作的。你必須一起使用它。我們尋找的就是那種朋友們用它進行互動的勢頭，然後想辦法在此基礎上構建內容生態系統或增強現實等東西。
你第一次失敗的想法是什麼？ 哦，我的天。那可多了。我曾經做過橙汁機。但我想最大的失敗是未來新生。波比和我，我很幸運能遇到波比。他住在斯坦福我們兄弟會的對面。我們都熱愛創作。所以，我們曾經在一些有趣的社交想法上合作過。但我們決定花很多時間的那件事就是未來新生，這是為了幫助孩子們申請大學。這是我們有過直接經驗的事情，因此我們能夠理解這個過程是多麼困難。我們有兄弟姐妹也在申請大學。因此，我們花了大約18個月建立一個功能完善的網站。你可以選擇你想上的學校。它會匯總所有的論文問題和要求，讓申請變得非常簡單。但在那18個月結束時，很明顯我們要勝出真的很困難。我們面對的是一家公司叫Naviance，他們有自己的軟體套件。他們有一個很好的主意，就是去美國所有的高中的大學輔導員那裡，告訴大家使用Naviance。確保你學生的父母在使用我們的平台。所以，他們在不同學校得到了很多分發。因此，你顯然會使用你的大學輔導員推薦的平台，而不是兩個斯坦福學生做的應用程序。
所以我們有一個真正的分發劣勢。然後我們也意識到，即使我們大獲成功，得到了每年申請四年制大學的百萬學生，我們下一年還需要重新獲得另一百萬學生。因此，我們有這種意識，覺得建立一個大企業將非常困難，我們真的應該嘗試一些不同的東西。最重要的是，應該嘗試建立一些不需要18個月才可以獲得良好反饋的東西。所以嘗試建立一些簡單的東西，你知道，讓人們可以試用，我們可以更快地收集反饋。
所以有兩點。你如何知道何時應該放棄？你已經總結了一些原則。但我認為在商業中這是困難的，因為你可能會得到很多負面的反饋。但這並不一定意味著這個想法是你應該放棄的。也許這意味著你應該轉型或迭代或繼續前進。但你是如何知道的？有什麼星星對齊，告訴你要放棄這個業務？我認為對我們來說是我們對產品的熱愛不夠。我覺得如果你真的熱愛這個產品，你知道，並且你熱愛你正在建造的東西和你正在做的事情，你可以克服幾乎任何事情。我是說，這在Snapchat的早期階段確實是這樣。我們喜歡使用這個產品。我們整天和朋友一起使用。因此，我們對它有一種依賴感，而我們從未在未來新生中發展出那樣的感情，因為我們不是在申請大學。因此，我們並沒有對這個產品有相同的聯繫，而我們最終與Snapchat建立了那種聯繫。
那麼，為什麼這一切最終對建立的東西的熱愛和熱情如此重要？因為我認為，這種對你所建立的東西與你所合作的人們的熱愛和熱情，正是讓你克服在創建企業時面對的所有挑戰的依據。我認為如果你不喜歡自己所做的事情，我的意思是，我真的非常喜歡我所做的工作，以及我們能合作的團隊，還有我們製作的產品和我們服務的社區。我認為如果沒有那份對你所做事情的熱愛，這可能會很艱難。你提到的另一件事是，你覺得應該追尋一個不需要18個月、甚至兩年的時間才能推向市場的業務。對於那些可能在臥室裡花了多年時間完善某樣東西但尚未上市的企業家來說，為什麼這一見解對你下一個業務如此重要？我認為，從客戶那裡盡早快速獲得反饋是至關重要的，即使是在一張餐巾紙的背面，比如，嘿，這是我在想的東西。這將會是什麼樣子。你覺得這個想法怎麼樣？因為很難知道你是否有一個好主意，除非你能將某些東西放在面前讓人們使用。我是說，這幾乎是產品設計法則中的一個基本原則，我們似乎故意忽視了這一點，即你應該快速原型並儘快獲得反饋，以便知道你是否在正確的路上。我是說，即使在早期，知道Snapchat還未叫Snapchat時，稱為Pickaboo。它更多關注於消失的消息。我們很快就發現，這對人們來說並不有趣。他們想要用圖片來交流。
他們想用圖片來交流。因此，當我們稱呼這個應用程式為Snapchat時，我們解釋說，這比通過簡訊發送照片快十倍。人們聽了都說，「哦，我想要這個。」就像，「這是我每天都會使用的東西。」因此，能夠在應用程式的初始版本推出不久後就獲得反饋，真的非常有趣，該版本耗時幾個月才創建成功。
我認為這是一個非常有趣的觀點，很多創始人並未意識到，即使像你們這樣的公司也通常是從一個初始假設開始，而這個假設幾乎總是錯誤的。但當你聽到這些故事時，你會聽到，「我在地下室有了一個想法，然後追求它，結果它變成了一個十億美元的企業。」但其中有一種謙卑和認識，那就是你的初始想法可能不切實際、可能不正確，而你工作的目的並不是要證明自己是對的，而是要取得成功。這是兩件截然不同的事情，對吧？
我完全同意。我認為挑戰在於，在很多年前的某個《名利場》派對上，有人提到，紀念品是一個打火機，一面寫著「導演總是對的」，而另一面則寫著「顧客永遠不會錯」。你知道，我認為這真是商業中的一個有趣挑戰，你必須忠於你的願景、你建產品的原因和你的哲學，但同時，你的顧客是你所服務的對象，最終，他們對你產品的感受是對的，無論你是否同意。
那麼你是怎麼從Future Freshman過渡到你的下一個業務的？那段旅程是什麼？所以這時你已經認識了你的共同創始人Bobby，那你們是如何轉向Snapchat這個想法的？我認為其中一個非常有幫助的事情是，我在開普敦度過了了一個學期的海外學習。 我認為退後一步，待在那裡讓我對我們正在做的事情有了新的視角。雖然我當時仍在做Future Freshman，但它真的給了我更多的視角。我意識到，這將會非常困難，而我對我們所做的事情並不特別熱愛。我們必須尋找其他的東西。
這是一種感覺嗎？更何況，對於每天處理電子郵件、思考這個問題沒有任何樂趣的感受？是的，我覺得聆聽這些感覺非常重要。嗯，對，當時我們非常擅長於不去聆聽它們。我想這是因為父母和其他壓力的影響，對吧，讓我們繼續做某些事情。
那麼，從開普敦回來後，你是如何進入Snapchat這個想法的？我從開普敦回來後，搬進了史丹佛的大學宿舍。我的一位朋友Reggie，他之前住在我們的兄弟會裡，也住在同一個宿舍。我們一起玩耍，有一天他說， 「我希望我能發送一張會消失的照片。」我想，這是一個非常有趣的想法。我們查了一下，當時有幾個其他的應用程式在做一些類似的東西，但它們更注重安全，而不是真正注重趣味。這是一個超級有趣的想法，而你可以很快看到，它足夠簡單，我們能夠建造出它並迅速獲得反饋。
我認為有幾個重要的設計選擇我們當時做出的。一個是打開相機。我們真的希望成為「分享瞬間的最快方式」，我們想成為分享瞬間的最快方式。當時，我不知道你是否還記得，iPhone有一個快門動畫，所以你要點擊相機打開它，然後打開相機會非常慢。有一個大開關，你必須在相機和視頻之間進行選擇，對吧？所以使用相機會有很多摩擦。因此我們決定打開相機，我們要去掉那個動畫，讓你能夠直接捕捉你眼前所發生的事情，在那一刻消失之前。
所以我認為這是我們做出的非常重要的選擇。當然，還有一個選擇，讓人們選擇他們希望讓某人看多久他們的快照，但前提是你總是可以截圖。這可能是我們在初期獲得的最重要的反饋之一。於是我們建構了這個應用的原型。我把它帶到我的設計課上。「這是一個新的應用，叫做Picaboo。你可以設置一張會消失的照片。」你知道，這與社交媒體非常不同。社交媒體的焦點在於持久性，你試圖看起來受歡迎，收集所有這些讚和評論以及漂亮的圖片。這是你生活中1%的瞬間。而這裡是Snapchat（當時稱為Picaboo）。這是為了99%的瞬間，對吧？所有你可能會尷尬到不敢隨便發佈給所有朋友的瞬間，但你希望與你最好的朋友或你的家人分享。
每個人都說，「這永遠無法運作，因為你總是可以截圖。這毫無意義。」所以它不會消失，你可以截圖。我認為其中一個偉大的發明—這就是我為什麼認為獲得這些反饋非常重要。當年夏天，當Bobby和我在我父親的家裡健身時，我們發明了一種檢測是否有人截圖的方式。因此，我們會發送一個小通知回來，說，「嘿，你的朋友截了圖。」
我認為這部分讓這個服務變得有趣的是，你可以設定它出現的時間長度。 但是如果他們想保存，可以截圖。 但你會知道他們保存了。 我覺得這是產品早期反饋循環之一，幫助人們覺得使用它進行圖片消息傳遞是舒適的。 你和瑞吉聊到希望照片消失的那個時刻到你知道Snapchat會成為一個大事件之間的旅程有多長？ 像這樣的空白有多長？ 我會說對我來說，直到接下來的學年。 所以在那個夏天，鮑比和我去了我爸爸的家，努力工作在服務上，重新命名為Snapchat，獲得了很多反饋。 當我們和朋友一起使用它時，每個人都希望說，“嘿，我可以加個標題嗎？” “我可以畫上去嗎？” 因為在原版中，它只是張照片。 但因為我們的朋友群正在用它進行交流，我們需要添加標題和繪畫等功能。 所以我想Snapchat在2011年9月的應用商店推出，而直到那年秋末，甚至進入2012年初，我才意識到——我記得坐在教室的後面，我們有一個快拍計數器，可以計算發送的總快拍數。 在最初的幾天，快拍數目多少是幾百或幾千，而你知道，我會刷新頁面，數字沒變。 但到了那時，例如2012年初，當我每次刷新快拍計數器頁面時，數字就會上升，增加一到兩個或十個。 所以很明顯，人們在使用這個服務並進行交流，這時我想，“哦，這很有趣。 除了我們和朋友很喜歡它之外，還有更多的人在使用它。” 你提到的事情是，你使用周圍的人、你的朋友，來給你反饋關於接下來應該添加的功能。 你說人們想寫上去，想添加標題。 作為創始人，這一定很難，因為你不斷收到大量的反饋來改變許多事情。 你怎麼知道什麼是好的反饋，值得實施，什麼又是干擾或差的反饋？ 是否有任何框架，你需要部署？ 我認為所有反饋都是好反饋，所有反饋都有價值。我認為重要的是你如何處理它。 例如，讓我們以標題工具的使用為例。 你知道，我們本可以添加一個非常笨重的標題工具，使用起來慢得要死，就像社交媒體一樣，將標題添加到照片底部，然後點擊並使用所有的標籤。 我們決定實施標題的方式是讓人們能更方便地溝通，所有你需要做的就是在拍照後點擊照片。 所以你們快拍拍照後，敲擊後，鍵盤會彈出。 有一個小的標題欄，你知道那個標題欄，仍然允許你看到其背後的照片。 它不再是附加在照片下面，而是直接在照片上方。 然後一旦你按下Enter，你就可以跳到選擇要發送給哪些朋友的頁面。 所以我認為，比起聽到反饋，“嘿，我想要一種方法，讓我能添加標題或在快拍中表達更多”，我們實施那個反饋的方式和設計出一個非常快速且易於使用的東西，這就是為什麼那個黑色的標題欄現在我覺得已經成為Snapchat的代名詞，在世界各地都是眾所周知的。 所以從想法到你第一次籌集資金的那一天，大約經歷了一年。 是的，或多或少。 說說這件事。 你籌集了多少？ 你是如何籌集資金的？ 那時候業務在用戶和下載方面是什麼樣子？ 是的，我不記得確切的用戶統計數據，但非常有幫助的是我們擁有大約一年的數據。 如果你還記得，那時候有很多應用出現得像是曇花一現，它們會迅速流行起來，然後逐漸消退。 所以，風險投資者會進入這些應用，然後這些應用會變得非常受歡迎，然後又退去。 所以當我們籌集資金的時候，幫助我們的其中一件事是，我們擁有一整年的數據來顯示，當人們開始使用這個產品與朋友交談時，他們會持續這樣做。 因為這真的很有趣，比基於簡訊的交流更好，人們在學會如何使用後會持續使用。 這對於那些擔心這只是一個又一個曇花一現的服務的投資者來說是非常重要的。 所以我們基本上就主導了，我想我們只有三到五頁的數據。 你還記得在那個早期階段從投資者那裡得到的反饋嗎？ 我認為這是重要的，因為所有創始人都有可能收到告訴他們自己並未在從事有意義的事的電子郵件。 是的，我認為最大的反饋就是，“嘿，這似乎是一些真正大而強大的科技公司會抄襲的東西。 而且，他們競爭起來真的很艱難。 所以，我們並不確定我們是否想投資一個正在與這些非常大、強大的科技公司競爭的東西。” 我是說，這當中有些智慧。 當然在這一點上有很多前瞻性。 是啊，因為無論如何建立社交網絡應用的機會都是極低的。 我們在錄音前說過，你必須幾乎像是有些妄想才會相信自己能做到。
我想那個時候，你知道，Snapchat 是在 Facebook、Twitter、Instagram 等所有服務之後才出現的。所有這些服務都是先行者。因此，我認為當時人們認為網路效應意味著無法競爭，對吧？擁有最大網路的人將會贏。沒有人能夠競爭。所以我想有這樣的擔憂，嗯，這些其他競爭對手如果更大，並且擁有網路效應，那麼你怎麼能成長並競爭呢？這是非常重要的反饋。然後，我覺得還有一整群人不太了解這個服務，所以對它不太感興趣。但 Jeremy 在 Lightspeed 伸出了援手。他的頭像是一張他和歐巴馬的合照。我心想，哦，好吧，這一定是真實的；現在有了 AI，你永遠不知道。但那時我覺得，哦，一定是合法的。於是我們和他們見面，他的合作夥伴之一，我想他的女兒使用 Snapchat 並非常喜愛它。因此，他們了解這個服務及其內容，還有她是如何和朋友一起使用它的。所以他們最後以 485,000 美元投資了，估值為 425 萬美元。回頭看，這真是一筆搞笑的交易。當你籌集資金時，你當時有多少用戶？我猜大約有 10 萬？估值大約是 400 萬？425 萬，是的。在第一年直到你籌集到那筆資金的時候，你是否曾懷疑 Snapchat 會成功？我想要理解這個問題，你幾乎需要為它加上目標或雄心。所以我假設你希望它成為一家企業並認為它可以成功。你是否曾懷疑過？在第一年中是否發生過任何事情？有一次我們不小心讓 Snapchat 的基礎設施停擺了三天。所以服務完全停止運行三天。實際上是某個東西壞掉了，我們花了三天時間來修復它。我們心想，完了。我們該怎麼辦？服務已經停了三天。這是一個即時消息服務，你知道，人們的朋友能夠互相交流，那麼會不會有人還會使用它呢？當我們重新啟動服務時，人們就開始再次使用它了。這給了我們更多的信心，這證明我們擁有一個人們真的喜愛使用的產品。它是如何增長的？是一次營銷活動還是有機的增長？我們唯一看到有效的方法就是，朋友們之間互相使用，告訴他們的朋友，想要學習如何使用它。因為用照片進行交流是一件新鮮事。我是說，人們之前並沒有用圖片進行交流。甚至人們對於照片的想法，都是將其視為保存珍貴時刻的東西，對吧？就像家庭照片一樣。那時人們真的是這樣看待照片的。你沒辦法，像那個時代剛剛是數位相機進入電腦上傳照片的時期。所以我認為人們意識到這是一種巨大的行為改變，哇，照片真的可以傳達千言萬語。現在我可以即時用手機拍照並在幾百毫秒內發送給朋友，我們可以用照片進行交流，而不僅僅是利用照片來保存回憶。我們好像不太記得這一點。這難道不瘋狂嗎？我們不記得。那也不是很久以前的事。我知道，但我們就是不記得。就像你說的，我心想，天啊，你不能把照片發給朋友然後交談。我心想，我根本無法想到那個時候我可以用的應用。而且根本就沒有。是啊，但現在我在自我懷舊，你知道，這太糟糕了。這真的很瘋狂。我們之所以忘記，是因為現在每個應用程式上這都是如此普遍。你可以。我想他們最終從你那裡獲得了這個，模仿你。我有這張早期的照片。你還記得這張照片嗎？哦，這太棒了。這張照片。真讚。這是哪張照片？你在哪裡？你在做什麼？那是誰？這其實是我們的第一個辦公室，非常棒。它叫做藍屋，位於威尼斯，523 Oceanfront Walk。其實，我父親的家裡事情已經達到了臨界點。我想那裡有七八個人住著。嗯，有一天晚上，他當時的女朋友（現在的妻子）進來，其中一位隊友正躺在沙發上，蓋著她給他買的聖誕毯子。她說，我覺得這裡已經不行了。因此我們不得不找辦公室並搬出去。我們當時在威尼斯吃晚餐，經過這棟舊藍房子，上面有出租的告示。我們想，哇，這樣太瘋狂了。我們可以在威尼斯海濱的人行道上擁有辦公室。我們打電話給他們。他們要求每平方英尺租金一個瘋狂的價格。我們當時負擔不起。但是我們最終再等了一會兒，並能夠把價格談下來，然後搬進了藍屋。我想藍屋最好的地方是，威尼斯的人行道是加州最受歡迎的旅遊目的地之一，甚至可能是全世界之一。每年超過 1000 萬人來到威尼斯的人行道。我們在外面有一個大型的鬼魂標誌，我們的大應用圖標。整天，來自世界各地的人們都會來找我們，談論這個應用、給我們反饋或需要幫助他們的帳號。因此，我們完全浸沉在來自世界各地使用 Snapchat 的人中，並且想來找我們聊聊。最終，這變得有點太多了。
但從一開始，能夠和這麼多人一起在遊樂場上真是太棒了。
那麼藍色房子裡可以容納多少人呢？
我想，最多的話也就是二十幾個人。
我想我們搬走的時候大概有二十幾個人，可能就是三十個。
空間有點擠。
我是說，我在桌子下和人玩著腳踢。
我們真的擠得很緊。
那麼當時你們有多少用戶呢？
有很多人能來遊樂場聊天，你一定相當受歡迎。
那時，我猜應該有幾百萬吧。
到那時你顯然已經退學了。
是的。
跟我聊聊這個決定吧。
因為我知道這個應用正在增長，但退讀一所享負盛名的大學可不是個簡單的決定。
我真的感到我沒有選擇的餘地。
我沒有足夠的學分畢業。
我是說，你知道，我在參加產品設計計畫和工程計畫。
我有很多課程還需要完成。
最後，我們從投資者那裡籌集了48.5萬美元。
而且，你知道，我整天都在努力通過這些，我當時可能上了20學分的課，還要努力經營這個業務。
我只是無法在兩者之間兼顧。
所以我當時想，希望有一天我能回去。
我實際上確實回去了，並於2018年獲得了學位，這真的很棒。
但是我真的無法做到同時兼顧兩者。
為什麼你決定回去拿學位呢？
我真的不想和我們的孩子們發生那種辯論，當他們說：“你知道我的意思嗎？”
當他們說：“但爸爸，你知道意思嗎？你退學了，沒有學位，那我為什麼需要一個？”
你知道，我認為大學是非常有價值的。
這不是每個人都適合，但它對我的生活產生了巨大的影響。
所以我想讓我的孩子們看到這一點有多重要。
我之前在談論大學的時候想到，當你上大學的時候，世界是不同的，而你現在有四個男孩。
最大的，我想，14歲。
如果他想像爸爸一樣，假設他想追隨你的步伐，根據目前的世界，你會建議他在21歲之前學習什麼嗎？
如果他希望像爸爸那樣，現在有任何主題或學位是你會推他去學習的嗎？
我覺得當今最重要的事情之一就是培養創造力。
我的意思是，我認為創造力在當今人工智慧的時代確實是X因素，對吧？
所以我認為培養創造力，找到發展這些技能的方法是很重要的。
例如，弗林14歲，他喜歡畫畫。
他的畫畫才能驚人。
我覺得有時候他會想，“我不知道畫畫是否能成為一份職業。”
但有時候他並沒有意識到，畫畫只是他表達創造力的方式。
畫畫是鍛鍊大腦那些讓你能夠想像出其他人看不見的事物的能力的起點，對吧？
那是一種方式，一種工具，他可以用來表達他腦海中的想法。
但我認為鍛鍊那種肌肉，那種創造力是非常重要的。
我認為創造力變得越來越稀有，最終是因為我們社會的創造力圍繞著那些可量化的事物。
創造力是非常難以量化的。
所以我認為在不確定結果的情況下，找到專注於發展創造力的動力是非常困難的。
但這正是我會鼓勵他或很多人去做的事情。
我們每個人都是天生的創造者。
我們每個人都具備表達自己的能力。
我認為，隨著時間的推移，我們逐漸停止練習這種能力，或者我們變得害怕表達自己。
我認為這是可以克服的。
因為在那個年紀，我們會考慮工作職位，對吧？
我們會思考，我的目標職位應該是什麼？
比如醫生、律師等等，而不是去考慮收集有用的長期技能。
我現在有我女朋友的小弟弟。
他正在拼命想選擇一個未來60年的職位名稱。
我就像，“事情不是這樣運作的，你知道嗎？”
而且，現在世界變化得如此之快。
也許試圖獲得一些基礎技能會更有意義。
再加上，工作職位名稱都完全荒謬。
在早期，我們會為加入團隊的每個人自創職稱。
這完全與實際無關。
所以小團隊的工作職位是荒謬的，對吧？
這一般來說都是這樣。
因為我想人們會依賴職位來賦予地位，對吧？
我認為最終，驚人的影響力、創造力和偉大的想法可以來自任何地方，對吧？
而我們越是把組織集中在層級上，我認為我們就越不專注於那些正確的事情，即：我們如何確保好的想法能夠來自各方面，得到呈現，並被實現。
但當事情開始變大時，層級就會出現，我們需要建立流程和報告線。
你如何防範這一點？
好吧，我想你指出了所有公司最終都會面臨的根本問題。
我覺得有一本叫做《Loonshots》的書，我非常喜歡，它恰好直接探討了這個問題。
基本上，作者薩菲·巴卡爾發現，當大型公司變得越來越大時，服務的客戶越多。
他們需要建立所有這些組織基礎設施。
最終，這伴隨著層級的形成。
但那些持續創新、在長時間內能持續成功創新的公司，通常擁有非常小而且平坦的團隊，根本沒有任何層級結構，真的非常專注於創新和嘗試新事物。最終，真正成功的公司找到了一種方法來建立這個龐大組織與支持這些客戶並需要在運營上嚴謹與以指標為重點的關係，並與這個嘗試瘋狂事物的非常小的團隊之間建立關係。他提供了許多例子。你知道，美國能夠在第二次世界大戰中獲勝的一種方式，就是擁有這些瘋狂的科學家團隊，當時他們在嘗試雷達等新事物。然後他們將這些想法帶到軍方，即一個龐大的、結構非常完善的層級組織，並問道：“你們對這個有什麼想法？你們可以如何使用這個？你們有什麼想法？你們的反饋是什麼？拿這個去戰鬥。放到飛機上。看看會發生什麼。”然後將這些反饋帶回這個非常不結構化、平坦、小型的發明家和科學家團隊。通過真正專注於組織內這些部分之間的關係，最終公司可以找到建立兩者之間強大關係的方法，然後持續創新。
那麼你們在Snapchat是怎麼做到的呢？在Snapchat，我們有一個非常小的設計團隊。我想這會讓人感到驚訝，團隊只有九個人。真的嗎？這完全是扁平的。所以沒有花哨的職稱，所有人都是產品設計師。這個團隊的工作方式非常專注於製作東西。這就是整個工作。事實上，你第一次上班的那天，我們每週有一次為期幾個小時的設計評審。你在第一天就必須展示一些東西。所以你必須做一些東西並展示它。在我看來，這件事非常有趣且強大，因為最終，當然，當你在第一天沒有任何關於公司正在進行的工作背景、對正在發生的事情沒有任何想法時，你怎麼可能想出一個好主意？這幾乎是不可能的。但你必須在第一天展示一個想法。因此，最終，在你第一天，你最害怕的情況實現了，我們坐在那裡，一起看著一個最終不太好的想法。我是說，有時候它們還不錯，但最終不太好。我認為，這為創造力打開了大門，因為你已經——這已經發生了。你已經失敗了。那個想法不好。最終發生的是我們的設計團隊中，有99%的想法不好，但1%是好的。而且，我們真的遵循那個概念，就是獲得好主意的最佳方法就是有很多想法。因此，這個團隊不斷產生大量的想法、產品和功能等等。最終，我們的工作是試著找出哪些是好的，然後，最重要的是，建立這個小團隊與我們更大的工程組織及更大的產品組織之間的強大關係，他們也有各種驚人的想法，並且也在以自己的方式創新，並在兩者之間建立一個旋轉輪，使我們最終能夠製造很多新產品，然後持續改進它們。
那裡有很多問題，我非常好奇。第一個是，你們是如何衡量那個小設計團隊產出想法的數量？不，不過我知道何時需要更多。好吧，好吧，沒問題。好吧，這麼說你大致上有一種直覺感。這是一個小團隊。你能保持親近。那麼，你們如何讓更大的組織與小設計團隊合作，而更大的組織有他們自己的激勵、有他們自己的計劃周期，有他們自己的自我意識，如同所有人類都有的一樣？你們是如何讓他們一起合作的？對我們來說，橋接組織可能是我們的產品組織。他們真的幫助連接工程人員和設計人員之間的點。而這些東西事實上反映了我和Bobby在早期階段之間的關係，那時我更專注於設計，我有一點工程背景，修過一些計算機科學，但我更專注於設計。Bobby是位不可思議的計算機科學家，他在學校修過數學和計算機科學，但他也熱愛設計。因此我們之間建立了這種非常強大的關係，我可以和他談論新想法和設計，他可以談論工程上的約束。例如，當我們發明這個觀念，即輕觸拍照並長按錄製視頻的時候，當時這是一個非常重要的事情，對於幫助人們更簡單地使用相機來說。現在，每部智能手機的相機都是輕觸拍照，長按錄製視頻。但實現這一設計所需的工程複雜性是我們真正討論並共同解決的，因為設計和動畫的工作方式以及你如何握住手指的方式對於我們最終在視頻流和拍攝靜態圖像之間切換的方式真的很重要。正是這種對話最終導致了新產品和人們可以使用的新事物。
因此，我們在這方面做了很多鏡像，並試圖在組織內不斷建立這種關係，讓設計和工程之間有真正的對話、理解和欣賞，而這通常是由我們的產品組織來促進的。關於那個小型設計團隊，你提到你們每週有一次評議會。什麼是評議會呢？這基本上就是看工作，這就是我們所做的一切。人們只是分享新作品。在幾個小時內，我們會查看來自那個小團隊的新想法和過去一週的新設計。這些可以是任何東西嗎？真的可以是任何東西，是的。通常，它們圍繞著解決問題而展開。因此，回到那種產品設計理念的核心，就如我們要解決什麼問題？我們如何能夠與我們的社區產生共鳴？好吧，我們的創作者在發佈到Snapchat時遇到了阻礙。他們讀取故事回覆的方式令人困惑，或者這個過程並不順利。我們如何能讓這變得更簡單？然後我們會看大量的想法。而這些你所說的，八到九個人，他們是在小組內孤立工作，還是作為一個團隊協作？他們經常互相給予反饋。通常，我們會在小團隊中共同處理項目，但也經常會定期聚在一起。我喜歡你所提到的這一點，你發現的關鍵在於，重要的是要產出更多的想法，而不是尋求完美的點子。更多的想法，更多的反饋。更多的想法，更多的反饋。你提高了失敗率，獲得了更多的反饋。這有點違背了人們在創業時的思維，他們認為遊戲的目的在於擁有完美的點子。而這些人都是從未創建過企業的人。是的，確實如此。因為最終你會學到一些東西，對吧？你會明白自己並不擅長猜測。是的。而我覺得最重要的是，你必須最大化你的學習率。我指的就是這一點，這是關鍵。最大化你的學習率。讓我們回到那些早期的日子。你在那個辦公室裡。當你想到那張照片裡的二十個人時，回顧起來，招聘有多重要？我認為這一切都是關鍵。我認為這一切都很重要。這些人真的非常出色。我的意思是，至今在很多情況下依然是親密的朋友。而有趣的是，我曾經意識到大衛、丹尼爾、鮑比和另外幾位我們最初的工程師，他們都是音樂家。這是一個非常有趣的時刻，因為在Snap的工程團隊中，早期的人非常有創造力且才華橫溢。這是一個有趣的領悟時刻，因為我覺得人們常常把這些學科視為分開的。例如，“哦，那邊是設計師，那邊是工程師。”而我認為實際上，太多的魔力來源於這些學科的融合或交叉，或者是那些真正熱愛和欣賞兩者的人。尤其是對於一個渴望創造性的公司來說。絕對如此。在它所做的一切上。關於招聘這一點，你在早期的日子裡有沒有犯過招聘錯誤？哦，絕對有。那些錯誤是什麼？不是針對個人，而是框架不對，或者你是如何招聘這些人，或者導致錯誤的原因是什麼？我認為在早期的日子裡，我們偶爾會對錯誤的經驗類型過於重視，這樣理解嗎？所以我們真正想要做的一件事是引入那些非常有經驗的領導者，他們曾經管理過更大的團隊。這本來是，如果我們想建立一家大公司，我們必須找到曾經運營過大公司的大團隊的人。因此，早期加入我們團隊的一位工程領袖，我想他之前在亞馬遜工作過，在一個三百人的團隊工作，而現在來到一個八人的Snapchat團隊。但我們真的在思考如何能找到那些能幫助我們擴展，並建立出真正宏大事業的人。我認為這種對於領導經驗和大規模領導經驗的專注非常有價值。我認為在那些早期的日子裡，對於那些擁有特定領域專長的人，價值相對較低。有些人會，對吧，來接受面試或其他類似的事情，會說，“嗯，我覺得你們應該添加「喜歡」功能，因為其他所有平台都有「喜歡」。”所以如果你們添加「喜歡」，那麼人們就會更頻繁地使用你們的服務。卻沒有真正抱持同樣的開放思維和好奇心去思考：為什麼Snapchat的運作方式不同呢？為什麼你們不添加「喜歡」和評論？你在不同的方式上是如何考慮這個服務的？以及我如何能夠改變、成長及適應你們的思維方式，幫助你們增長更快？所以我認為現在我們在面試過程中總是關注的一件事就是適應能力，對吧？先前的經驗當然很重要。但是問題是，如何將先前的經驗應用於新的情境中，並改變和適應你的視角，去滿足我們的業務需求，這與其他業務是不同的？還有其他什麼因素？如果要打造一位完美的Snapchat員工，他們的個性、心理特徵和屬性會是什麼？我們有三個價值觀和三個領導行為。三個價值觀是：善良、聰明和創造力。
這些價值觀自一開始就存在，實際上是因為鮑比和我在進行對話，討論我們希望與怎樣的人合作。善良、聰明、有創意，這些都是很好的特質。但隨著時間的推移，我們發現了一件非常迷人的事情，特別是十年前，人們在工作中並不談論善良。人們可能會問，抱歉，什麼？你知道的，不，不，是善良、聰明、有創意。像是，為什麼要談善良？
我們發現，善良與創意之間的關係是非常非常重要的。因為除非人們感到舒適，能夠提出瘋狂的想法，否則他們就不會感到舒適，若他們提出某個新想法，結果其實不太好，他們不會被嘲笑，且會獲得支持，對吧？除非你擁有這種支持的文化，否則創意的產生會變得非常困難。因此，我們隨著時間的推移學到，其實善良是擁有創意文化的必備要素。但無論如何，善良、聰明、有創意，聰明的部分幾乎不需要解釋。當談到領導行為時，我們尋找三個領導行為或特質。
我想在這裡稍微停頓一下，談談“善良”這一點。你是否區分了一個人是好心還是善良？因為在你的環境中，你還提到了你們進行批評會議並給予人們批評性的反饋。如果一個文化變得過於善良，這難道不會抑制創新和反饋嗎？我們始終區分善良與好心。有幾個例子我認為有助於說明這一點。例如：我認為告訴某人他牙齒上卡著東西是非常善良的。如果你的牙齒上卡著東西，你肯定想知道吧？這可能會讓你感到尷尬。作為指出這一點的人，確實會稍微尷尬，對吧？如果你只是想表現出好心，你可能會假裝沒什麼事情發生，而是說“哦，很高興見到你”或其他之類的話。但如果你真的要善良，並想幫助那個人，你應該說：“你牙齒上卡著東西，你需要處理一下。”
我認為這有助於區分善意的行為和真正想要幫助某人的善良。我還想舉一個例子，如果某人在工作中非常掙扎，或者他們在成長方面有困難，或者在履行Snap的職責方面出現問題，做好心的行為也許只是讓他們感覺好一點。“哦，別擔心，我相信會好的。”而善良的行為實際上是幫助他們獲得成功，對吧？例如，可以這樣說：“嘿，這樣做不行，因為你在執行X、Y和Z。以下是一些不同的思考方式。”提供那種直接的反饋，幫助人們成長。這才是善良的做法，而不是僅僅讓他們對未達到預期感到好受。
領導價值觀。你說有三個。領導價值觀。好的，總共有三個。第一個是T型領導。我們經常談論T型領導。我們的意思是，你在某個領域擁有真正深厚的經驗和專業知識，然後對整個業務有廣泛的理解，並能夠與各種不同思維方式的人聯繫。因為你需要能夠將你的專業知識與我們業務的所有不同領域聯繫起來，才能真正發揮作為領導者的影響力。我認為，這幾乎是今天經營業務的標誌之一，沒有團隊，基本上無法做任何有趣的事情，對吧？當今世界的運作方式非常複雜。擁有具有深厚專業知識的人非常重要，但他們還必須將這些應用到其他跨職能的領域。因此，他們必須對這些領域有一定的熟悉度，並且能夠與持不同觀點或其他專業領域的人建立聯繫。
當我們深入探討這些領導原則時，你是說成為Snapchat的領導者需要這三個條件嗎？還是說Snapchat的每個人都需要這三個條件？我們認為每個人都是領導者。因此，我們會廣泛地應用這一點。但當然，當我們考慮招聘或引入新的領導者時，這是一個我們會與人討論的非常重要的事情。如果某人不完全是T型，而是有點像I型，他們是否可以做些什麼來變得更像T型？是的，這可能是相對容易的。對吧？如果你可以通過與來自你舒適區之外或業務不同部分的夥伴進行互動，並培養對他們的好奇心和理解來建立真正深厚的專業知識，這將有助於發展我認為的廣泛理解。
我認為更難的是如果你是一個通才而沒有深厚的技能或專業知識，對團隊的貢獻將變得非常困難，對吧？我覺得這就是人們對中層管理的沮喪所在，就是“哦，這只是一個人，知道一些廣泛的知識但無法真正幫助我解決問題，因為他們對細節並不熟悉。”他們無法理解如何幫助我，無論是個人成長，還是解決這個棘手的技術問題。因此，我認為專業知識的領域是如此重要，因為如果你對你工作領域的了解不夠，就很難激勵與你一起工作的團隊成員。
你現在在Snapchat需要成為一位T型領導者嗎？當你們在臥室裡只有十個人的時候，或者在你父親家裡的時候呢？這一直以來都是重要的，還是隨著規模變大而成為了必要的功能？這是一個很好的問題。我希望當時對於我們在尋找的領導價值觀和特徵能夠更加深思熟慮。我認為，當你在一個10人或20人的團隊中工作時，你不會特別思考哪些領導特徵對我們來說是最重要的。更多的是，我們在思考怎麼才能活過明天。隨著時間的推進，當我們學會了哪些領導者在Snap成功之後，我們能夠去觀察那些特質並說，好的，這些就是在這裡真正成功並為我們的業務帶來價值的領導者。
在我們進入第二個問題之前，如果當時的Evan能回到他擔任十人團隊領導的時候，並能把他拉到一旁說，聽著，這裡有一些關於領導和建立這個團隊的建議，這是我這個時候能給你的最關鍵的建議。這對所有正在打造潛在大公司的創業者來說都是有幫助的。那你會在他耳邊輕聲說什麼？我會說，一切都會好起來的。真的？一切都會好起來的。你知道，我認為有時候人們過於專注於做出正確的決策，而不太關注如果做錯了怎麼去修正。我認為我會更加強調的是，當你獲得新信息時，你改變主意的速度有多快？如果你一開始沒有做出正確的決策，你修正問題或錯誤的速度有多快？這就是在早期創建業務中至關重要的反饋循環。這和存在性決策關係不大，明顯的存在性決策會給你的業務帶來一些大問題。但大多數的決策並不是存在性決策，更重要的事情是做出決策，如果你錯了，那就去修正。我認為，在你錯了的時候去修正這一部分，才是值得大多數關注的，也是如何識別你的優秀領導者，以及團隊中那些真正有才華的人，因為他們很快會指出，我認為我們做錯了，我認為我們應該採取這條路，或者是我們第一次也許沒有考慮到的其他路徑。我認為在組織中說出這些需要勇氣，而不是只是說，哦，我們的工作做得很好。
當你回到那時候，你犯了錯誤，有些事情你做錯了。事後，難道你不知道自己錯了嗎？因為當我作為第一次創業者建立學生公告欄時，我會獲得反饋，反饋說你在這方面錯了，你需要改變。我認為有時候我內心的某一部分知道，但我卻太害怕去採取行動。因此，我有點自我迷惑，讓自己繼續前進。我認為許多創業者也是這樣。我知道這一點，因為他們來到我的投資組合中，他們說，哦，Steve，我們聘用的這個人已經在這裡一年了，但表現不好。我就會想，為什麼你要告訴我？他們在拖延，避免進行這個對話。但他們顯然知道。顯然他們知道情況不對。你這麼說有趣，因為每當有人來問我那類人際關係的建議時，例如我們應該做什麼，你認為呢？我就會說，聽起來你已經下定決心了。所以，是的，我認為基於這些反饋行動是非常重要的，不要害怕迅速改變方向，如果你意識到自己犯了錯。但正如你所指出的，這是很難做到的。有時候值得看看你的決策是否有效。你不想讓團隊陷入困境，一直在改變主意。有時候在改變之前，值得再看看事情。
在你父親的房子裡，還有什麼其他建議你會對年輕的Evan說嗎？在我們尚未擴展到幾千人的時候，我認為我們本可以更清楚我們的文化，善良、聰明、創意的那一部分，並將其真正滲透到團隊中。因為我們面臨的最大挑戰之一是，當我們從20人增長到2000人時，我們基本上進口了來自各種不同公司的不同文化。我們從亞馬遜引進了一批，他們非常喜歡六頁的文件。我們引進了一批來自谷歌的人，他們非常重視共識決策。我們還引入了來自Meta的團隊。我認為我們在很長一段時間內對於我們的價值觀和實際行為、這些行為該如何具體表現得不夠清晰。我認為如果我們能更早和更快地進行這一過程，例如在評估表現時，查看我們的價值觀——善良、聰明、創意，我們有與之相關的具體行為，這些行為其實是有研究數據支持的。我們曾經做過一項全面的研究，以了解哪些行為與表現和這些價值觀有實質性關係。這為人們提供了一個非常清晰的框架，幫助他們了解在Snap應該如何行為以及我們獨特的文化。有一段時間我覺得我們正在失去對文化的控制，我對公司的狀況以及團隊並不滿意。我記得我當時在向一位朋友抱怨，這也許就像那些人來找你說，哦，情況不好一樣。我當時在向我的朋友抱怨。
然後我當時心想，天啊，我就是不喜歡，像是，我不喜歡我的工作。我不喜歡我們公司的變化。她就看著我，然後說，那就去改變它。我當時想，這真是個好點子。我覺得公司改變得太快了，以至於很難忠於我們的價值觀。但我認真聽取了這個建議，開始與我們的團隊一起努力修正這一點，明確我們的價值觀，明確我們的行為，設立更高的標準，說，嘿，如果你不喜歡善良、聰明和有創意的環境，那也沒關係。還有其他公司有不同的文化，但你知道，這對我們來說真的很重要。
所以你是否希望你在早期就製作一本文化手冊？這會是一件相當了不起的事情，但如果創始人處於現在有一支小團隊的階段，你會建議他們做什麼，以防止文化變得有點隨意？
我認為，這不僅僅是關於文化手冊，而是關於如何將你的價值觀應用於招聘流程、晉升流程，以及人們是否仍然在公司工作的方面。我們在表現評估中嵌入這些價值觀的速度太慢了。因此，我認為如果我們能更快地說，嘿，這是我們的價值觀和我們所代表的，這在實踐中是什麼樣子的。如果你不符合這些標準，那麼這裡就不是你合適的地方，這會更快地形塑文化。因為立即人們就會看到，哦，哇，如果他們對自己的價值觀是認真的並且要求不符合的員工離開，嗯，那我就必須認同這些價值觀，要麼就去找另一種更適合我性格的文化。
似乎創始人並不優先考慮文化問題。我認為這是一個非常重要的優先事項，但理解其意義並不容易。你知道，我聽到很多人告訴我，真的，你必須專注於文化，專注於文化。你可能會想，文化到底是什麼？其實就是人們的行為對吧？我說的就是這個。這是一種在公司內被接受的集體行為或規範。
所以我認為，我們應該少用這個大而模糊的文化的詞，儘管我聽到很多，但並不明白它如何與我們的業務戰術相連結。我們在和創始人交談的時候，應該更具體地探討，人們每天是如何通過行為來體現公司價值觀的。這基本上是由組織的激勵機制所決定的。因為你所說的是，你基本上引入了激勵結構，這樣你會被解雇或獲得晉升。而在這上面變得現實和認真。但，艱難的對話出現了，像是，哇，那個人是個超級明星。你知道，但他們並不完全體現我們的善良價值觀。我認為Bobby在這方面做得很好。Bobby說，Evan，沒有什麼”聰明的混蛋”。如果你真的那麼聰明，怎麼會對別人惡劣呢？我的意思是，這意味著，哇，我真的喜歡這一點。所以我認為這個概念，即如果你真的那麼聰明，怎麼可能對別人不好？這讓我們在建立團隊的過程中得到了很大的啟發。而在那些瞬間，它讓你清楚地看到了，哇，但他們很聰明或者很有才華。是的，但如果他們那麼聰明和有才華，為什麼不能好好對待別人呢？
你在那些早期多年的獲得的最糟糕的建議是什麼？我們談到了好建議，以及你現在會給出的好建議。但是有沒有什麼看似有道理卻其實是糟糕的建議呢？我認為早期有很多人告訴我們應該賣掉它。我記得有一個尷尬的時刻。我參加了一個與我們一些律師的電話會議，然後我想他們並不知道我加入了，他們在討論，這個東西基本上會變成零的意思，你知道我的意思嗎？這是在早期的日子。就像，這只是一時的潮流，等等，而我就想，哦，嘿，大家，你們在開玩笑吧。他們不知道我在通話中。我早一兩分鐘就加入了他們的會議。因此，我認為在早期有很多懷疑，許多人都在說，現在就賣掉吧，因為你正在與許多大型競爭者在一個非常艱難的行業中競爭，你不知道人們是否會繼續喜愛這個產品。但我認為他們錯過了我們對未來的願景。他們只看到了公眾所見。我們正在研發各種各樣的，而且仍然在研發各種驚人的新產品，這讓我們對未來充滿信心，並相信我們能夠製造出人們真正喜愛的產品。但是，我認為從外部看當你在尋找Snapchat時，你會認為，人們只是在互相發送照片。我的意思是，這怎麼可能成為一個商業？這怎麼可能長期增長？
但你在23歲時確實收到了來自Facebook的Mark Zuckerberg的一個非常著名的報價。是的，那絕對是一個命運之日。這是如何開始的？故事是怎麼開始的？是電子郵件，電話還是介紹？我想最初是一封電子郵件。然後我想我們某個時候見了面，他們對我們正在做的事情感興趣。
在那時，他們正在研發一個名為 Poke 的競爭產品，你知道的，所以他們跟我們聊說，嘿，我們正在探索這個領域，你覺得怎樣？也許你們想要加入 Facebook。我想他們大約在一年前剛收購了 Instagram。 我們的看法是，Instagram 當時被大大低估，那次收購最終放棄了一個巨大的機會。Instagram 的售價是十億，是嗎？對，十億。 WhatsApp 大約是十九億，對吧？我想是的。你當時23歲，Facebook 的馬克·祖克伯格正向你提供大量金錢。我聽說他們給出的報價是30億。是的，我們從未公開談論過這個，但是的。這是數字嗎？這技術上不是正確的數字，但那是公開報導的，所以我們可以這麼說。好吧。但你有收到報價嗎？確實有過一次真誠的對話，討論了合併的可能性。但是最終，當我們和董事會及投資者討論時，我們決定還是想自己單幹。因此我試圖理解，一個23歲的人，如果有人給我3億美元的報價，為我創立的應用程式，你說你當時還可能住在你爸爸的家裡或藍色辦公室。對，我想我們絕對是在我爸爸的家裡。你在父親的房子裡，有人為一個應用程式提供你30億美元。你有什麼智慧讓你拒絕了它？我希望我能說這是智慧。我想這只是因為我和博比喜歡我們正在做的事情。我們熱愛我們的工作。我們相信未來會更好。最終，我們也能說服我們的投資者，認為隨著時間的推移，我們的機會要大得多。因此，我想這就是賦予我們在做出這個決定時的自信的原因。你有見過馬克或和他談論過這件事情嗎？有的，有的。我認識馬克已經很久了。他對購買這個產品很感興趣嗎？嗯，我們有過一些有趣的對話，談論如果我們加入 Facebook，會是什麼樣子。我想，我想對這些對話特別敏感。我不想說一些不妥的話，但他非常有策略和洞察能力。在那時，他們有一個軟體，能識別出哪些應用程式增長很快，這樣他們可以追求收購。我只是對這些事情的發展非常感興趣。這聽起來就像你在電影中看到的情節，你接到像馬克·祖克伯格這樣的人打來的電話，他建造了這樣一個巨大的帝國，你幾乎感覺自己被召喚了。我想像中你從父親的家裡被召喚去見他。你去了 Facebook 辦公室與他見面，我想是親自見面。我記得有一段時間我到過那邊，他來到我們在查理爾的公寓中，我們在聖塔莫尼卡或類似的地方見過面。查理爾在那裡有一個公寓。然後你們在那裡第一次見面時，馬克有告訴你，如果你們不賣，他會抄襲你們嗎？他只是解釋了他在開發 Poke，這是關於圖片消息和那類似的東西。我猜那時你並不想進入一個大公司。這不是說不想加入大公司。我認為根本上，我們想要建立一個不同的業務。回到我們的第一篇部落格文章，提到我們想提供一個社交媒體的替代方案，因為我們覺得社交媒體是關於漂亮和完美的。我們想要一種與朋友交流的方式，能讓交流變得有趣。公司的理念、價值觀、願景都非常不同，很難想像我們能夠在那樣的組織中以我們熱愛的方式繼續我們熱愛的事情。你曾經懷疑過這個決定嗎？沒有。沒有一刻？沒有一刻。不。所有的董事會都有支持嗎？是的，我們所有的投資者都是支持的。他們本可以賺很多錢。是的，但是他們在早期的某個融資輪中做了一件非常聰明的事情，我想是在那時或之前，博比和我各賣出了1000萬美元的股票。因此我們每人有了1000萬美元，我們覺得，哇，我們成功了！我們有足夠的錢可以永遠用。這樣就讓我們能夠全力以赴。到了那個時候，你就會覺得，讓我們去拼一拼。因此並不存在那種感覺，像是，哦不，我無法買房，無法組建家庭。我們想著，我們每人都有1000萬，讓我們全力以赴。我想這對於考慮把資產取出來的創始人來說，這裡有一個教訓。我今天早上聽到了她的語音備忘錄，並在今天早上回覆了她。我的一位朋友，她的業務在2020年接近市場最高點，準備進行 IPO。她的董事會和投資者都告訴她這將是一個十億美元的業務，並且她應該繼續下去。她來找我，詢問我是否會購買她的一些股份。我看了一下這個業務，給它的估值是2.5億美元。抱歉，是2.5億，數字非常不同。而她周圍的投資者卻告訴她它值其他的東西。
所以她在四年後的今天早上發了一個語音備忘錄給我，說：「謝謝你，史蒂芬。」因為雖然我們最終沒有和你達成交易，但你在我腦海中播下了這個想法，我可以基本上把一個故事賣給自己。因此，我在我們對話幾個月後做的事就是賣掉了一些股份。很明顯，你知道2020年市場發生了什麼，最終一切都崩潰了。她說，如果我沒有把一些股份變現的話，現在我會精神崩潰，因為公司正在掙扎，顯然市場也改變了。四年後，她發語音備忘錄來感謝你給她播下了那顆種子。我聽到你也有相似的經歷，聽說你也把一些資金變現了，這改變了你的決策框架。不過，你永遠也不知道。所以，我認為你必須小心處理這些情況，像是零和博弈。要麼我們會大展鴈翅，或是有風險的會失去一切，或者，我們會出售公司。我認為有各種創意解決方案能讓創始人執行這種策略，以便照顧家庭，同時也能追求更高的目標，建立一個偉大的企業。風險投資家與追求高回報的理念非常一致。隨著企業規模的增大，增長型投資者可能就不那麼一致了。但當你有風險投資家時，他們是追求10倍、100倍的回報。因此，我認為要找到一個對創始人有效的公式，既能照顧家庭，又能追求高目標，是一種有價值的方法。
你和馬克是朋友嗎？你說你認識他。上次見到他是去年的參議院聽證會嗎？看起來挺有趣的。她試過嗎？不，不可能。到2014年，你24歲的時候，40%的美國成年人每天都在使用Snapchat。到2015年，Snapchat的月活躍用戶達到了7500萬。那時候，作為首席執行官和創始人的你生活是什麼樣的？這是2015年嗎？2014年，2015年。2014年，2015年。你在25歲時成為世界上最年輕的億萬富翁，在推出Snapchat的四年後，當時淨資產估計達到40億。生活實在不錯。我在2014年認識了我的妻子，這對我來說是個改變遊戲規則的人。為什麼現在呢？她是一個不可思議的女人，真的給了我巨大的穩定感和大量的支持。她非常關心健康問題，這是她非常熱衷的事情。因此，基本上我每天都和一個健康教練一起生活。而且，能在創建企業的過程中擁有這樣的穩定性和支持系統真的是幫助巨大。
但你是怎麼管理這一切的呢？當你在駕駛一艘火箭船時，怎麼管理浪漫關係？我認為，有一件事非常有幫助，她自己非常成功。她有自己的業務，叫做Core Organics，這是一個有機護膚品品牌。因此，她真的理解成為創業者有多麼困難，並始終非常支持我，支持我的工作和我們的團隊。我認為這反而是讓我們走到一起的原因，而不是把我們推開。我覺得很有趣的是，我跟很多人聊過，他們有時會說，嘿，我的關係因為我工作太多而陷入了困境。而在與人談話時，我發現他們很多時候是在工作不是那麼多的時候認識了他們的配偶。他們十年前、十五年前、二十年前認識了他們的配偶，當時他們剛剛開始事業。我覺得，當你擁有一份更大的工作，且工作佔滿了你所有時間，的確會很困難。而你的配偶則會說，還記得我們第一次見面的時候嗎，你那時候並不忙工作？你花更多時間與我在一起。從我第一天遇到我妻子的時候，我們就已經始終全力以赴地工作。因此，我們都不斷工作的期望，來支持我們的事業和家庭，以及做我們喜愛的事情，早已融入了這段關係。
但那你們是如何預留時間見面的？你們是否需要建立系統來確保你們不會整天都呆在辦公室？幾年前我們開始做的一件非常有幫助的事情是，每個星期日都定為家庭日，始終是家庭日。這意味著每個人都在家裡。如果我們的孩子想邀請朋友來玩，那完全沒問題，但他們是不能去朋友家的。每個人都在一起。 dedicating這段時間給我們的家庭真的非常重要。
她在給你反饋中扮演什麼角色？哦，她非常坦率地給予反饋。這是一種禮物，對吧？這是一份禮物。是的，我覺得她很熱衷的領域和我熱衷的領域是不同的。所以，她能在不同的領域或我根本不會考慮的事情上給我反饋。
她有沒有什麼艱難的反饋與你分享的？你知道，我有時面臨的一個挑戰是我的語氣可能非常嚴厲。即使我說的是在試圖幫助或友好，我的語氣也可能很嚴厲。我是由我的父親——一位訴訟律師和我的母親——一位稅務律師撫養長大的。我從小就聽到我爸爸常常在電話上進行非常激烈的對話。因此，在商業模式下，我可能會非常直接。我認為這並不有助於困難局面。
我不認為人們在你用尖銳或激烈的語氣說話時會想要傾聽。因此，我覺得她總是在鼓勵我，比如說，“嘿，你可以用有點不同的方式來表達同樣的事。”人們會聽進去的。我的女朋友也這樣對我說。因為我覺得有時候我未能從工作的狀態切換到家庭狀態，因為有時候你在家會收到電子郵件和簡訊，而我的女朋友可能會過來說些什麼。我的反應幾乎是像我在辦公室那樣反應。說實話，我必須說，她總是對的。因為我的語氣裡有一部分，我想是傳達我在當時做事情時對她的情緒，讓她留我一個人。這是我們雙方可以改進的地方。這真是太瘋狂了。馬特在家的時候說話的方式是如此不同。百分之百同意。要有同理心和善意。而且你也有四個孩子，這是我沒有的。所以對我來說，這在Snapchat的火箭般的發展、關係以及現在還要照顧四個孩子的基礎上，多了一層責任。是的，但這是世界上最美好的事。我是說，擁有孩子是世界上最美好的事情。真的嗎？在這個星球上沒有比這更好的事情。我是說，我沒有找到任何接近的東西。為什麼呢？因為你和孩子之間的愛和聯繫是你將永遠經歷不到的。這是深刻的，你知道的。你們俩是如何平衡四個孩子、事業和關係的？好吧，我想米蘭達在這方面的平衡做得比我好。我認為她非常重視和我們的孩子們共度時間。這對她來說是非常重要的，而對我來說也很重要。我認為這些年來，我其實花了很多時間去找一些非常成功的人，詢問他們是如何撫養了偉大的孩子。你們都如此成功，這是怎麼做到的？我基本的收穫是，真正投入並能夠和孩子們一起花時間的父母，往往與孩子們之間會有非常豐富的關係，他們的孩子似乎也能夠茁壯成長。令我心痛的是，有太多的父母無法和自己的孩子進行直接的一對一交流，或者在我的情況下是與孩子進行四對一的交流。因為這似乎是與父母建立聯繫的關鍵成分。一直在那裡。你擁有一家公司還是從事營銷工作？如果是你，請注意我們節目的贊助商LinkedIn提供的一個寶貴機會。我是約40家公司的投資者。雖然這些公司運作在不同的行業，但它們都面臨著一個挑戰，這可能是營銷中最重要的挑戰，就是將它們的品牌展示給合適的受眾。我們可能都能想起在社交媒體上滾動時收到過的廣告，根本不相關。LinkedIn現在已經成長為一個擁有超過十億專業人士的網絡，包括一億三千萬個決策者，這意味著你可以通過職位、資歷、行業甚至公司的營收來特定針對你的買家。所以，停止在錯誤的受眾上浪費你的營銷預算，現在就開始通過LinkedIn針對合適的人群。因為你是我社區的一部分，LinkedIn為你提供了下一個活動的100美元抵用金。請前往linkedin.com/diary來索取。那是linkedin.com/diary。當然，適用條款和條件，只限於LinkedIn廣告。我看了你的LinkedIn頁面。我看到了你的簡介。你知道我將要說什麼嗎？我想知道，對。你的LinkedIn簡介上寫著你是Meta的產品副總裁。我不是在開玩笑。我們從一個，我想是Kara Swisher的人那裡借用了這個笑話，但我認為現在他們已經抄襲了短消息和故事的所有內容，還有許多我們在增強現實上所做的事情。當然，他們現在說他們在研究眼鏡，這是我們已經工作了十多年的事。我想，我想我應該配得上這個稱號。我不知道。這一定讓你感到生氣。因為這會讓我生氣。我可以坐在播客上說，“不，我不會在意。你知道，事情是，blah blah blah blah blah。”但不，這會讓我生氣，因為你剛告訴我，有很多人正在想出這些創意，他們的創意數以千計，而你卻在奮力尋找一個。然後你有那一刻，可以向世界展示，世界說，“這真有趣。”你知道那個想出這個想法的人。你坐在他旁邊。這一切都特別讓人惱火的原因之一就是他們重新利用我們的發明，製造出讓人感到不快和自卑的產品。過去一年，最有趣的事情之一是有一項來自荷蘭的獨立研究。我們並未參與; 來自澳大利亞的另外一項研究。它比較了Instagram、TikTok和Snapchat。我基本發現Snapchat沒有負面的，該研究確定使用Snapchat沒有負面的健康或心理健康的影響。但使用Instagram和TikTok則有負面的心理健康影響。事實上，我想荷蘭的研究發現Snapchat實際上促進了人們的幸福並幫助促進關係。因此，讓我感到沮喪的是，當人們認為因為他們抄襲了我們的一些特徵，這些產品就一樣或做的是同樣的事情。
當我們的產品設計得非常不同，旨在支持您與摯友及家人的關係，最終又能支持您的幸福感時，我們就不希望任何人認為使用 Instagram 上的故事功能，就是與 Snapchat 相同。即便他們竊取了這個產品的名稱，或者情某些功能的執行方式，整體而言，Snapchat 的設計對人們的生活確實有很積極的影響，而這一點在使用 Instagram 時，人們並不會有同樣的感受。
當他們第一次開始抄襲你們的一些核心功能，例如故事功能時，你有沒有考慮過發送電子郵件或發訊息，甚至打電話給馬克？不，我們並沒有這樣做。我覺得，關於凱文·西斯特羅姆，有一點我非常佩服的是，當他們抄襲故事功能時，他們不再假裝自己正在做任何不同的事情。我的意思是，像 Poke 這樣的東西，他們試圖將其假裝成自己的創造。哦，我們是以不同的方式在做。可是對於故事功能，凱文·西斯特羅姆出面說，「嘿，我們認為這是一個非常棒的功能，這是一個非常棒的產品。我們將竊取它並放入 Instagram 中。我們相信你一定會喜歡這個。」我覺得，至少他們的誠實是值得讚賞的。
當有人如此竊取你的想法時，你是否感到不公？根本不會。我是說，這就是你知道的那句話：偉大的藝術家竊取。我覺得，我們行業很大一部分就是人們彼此不斷受到啟發。早期的時候，我去過字節跳動，他們當時只有今日頭條這款應用，基本上就是一個新聞訂閱應用，但它使用了 AI 和機器學習。當我看到這一點時，對我而言是非常振奮人心的。我們對我們的產品做了一個重大的改變。我們實際上將所有創作者和出版者的內容和朋友的故事分開。我們說，「嘿，與社交媒體不同，因為你看到的內容是基於你朋友喜歡的東西或者你朋友評論的內容，而在 Snapchat 上，我們會做基於機器學習的推薦。因此，你將會看到來自朋友的內容，但你還會擁有這個來自創作者和出版者的全新世界，其推薦基於你的興趣以及你所熱愛的事物。所以我確實認為，從其他公司和其他業務中汲取靈感是創新的一部分。我覺得這是遊戲的一部分。但它確實讓我們明白，如果我們想要創新，想要推出新產品，我們應該創造一些真的很難被複製的東西，這些東西需要花很長的時間才能複製、也很難實現。因為如果你攻克那些真正困難和艱難的事情，那麼這些大公司就會更難單純地去複製它們。
因為我想到了很多創業者，我認識的創業者，他們開始了很多業務，從 T 恤公司到播客。他們也在與他人抄襲他們的想法作鬥爭，有時他們反應真的很好。我認為迅速演變，從僅僅是一個產品或一個功能，變成一個平台或生態系統是非常重要的。我的意思是，當我比較故事的早期日子，當人們只是為彼此發布故事時，那功能相對容易被抄襲。你知道，你可以很快編寫出代碼。現在對於 AI，你可能會很快編寫出它。當我看著我們在擴增實境方面的做法，我們有一個 LensCore，這是我們自己的擴增實境渲染引擎，可以在手機上運行，也可以在我們的眼鏡上運行。我們還有一個名為 LensStudio 的工具，這是一個極其先進的工具，開發者可以用來建立這些 AR 體驗。我們有數億人使用這些手機上的 AR 體驗，還有數十萬開發者在創造所有這些 AR 體驗。當你擁有這樣一種難以被複製的複雜技術，並且擁有一個使用它的生態系統，包括開發者、創作者，還有我們熱愛這些 AR 體驗的社區，這就變得非常困難。你知道，抄襲開發者為我們的平台創造的 400 萬個鏡頭，或者將數億享受擴增實境 Snapchat 的人轉移到新平台上。
因此，特別是在技術行業，你能更快地從僅僅是一個功能或產品演變為真正的平台，我認為這就是長期創造價值的地方。因此，如何建造和創造的過程中的艱難程度和複雜性與抄襲的難易程度成反比。你覺得如何？然後，還有在其他人使用它的生態系統的規模上，對吧，幾乎像一個市場一樣，這就使得從這個市場的兩側進行遷移變得非常困難。
你覺得現在存在的科技公司，那些萬億美元的社交平台，是否是壟斷，應該被拆分嗎？因為最初有人大力呼籲要拆分這些公司。你也可以說你是壟斷力量的受害者，因為他們能夠輕易地進入，抄襲、複製、竊取創新。我認為，更重要的是關於他們是否是壟斷的事情是，我們認為接下來會發生什麼。我的意思是，如果你還記得，有一段時間每個人都認為微軟會接管整個世界。
他們卷入了大量的反壟斷立法或類似的反壟斷調查和訴訟，結果可能是由於被訴訟分散了注意力，當時他們對商業的思考方式也起了一定的作用，因此他們錯過了整個行動裝置的浪潮。
你知道，我覺得人們現在在看谷歌的時候，都在想，谷歌是否會出現類似的時刻？谷歌正受到許多反壟斷調查的影響。例如，ChatGPT是否會出現，並且隨著人工智慧的發展，實際上讓谷歌的核心業務更難以競爭？
因此，我認為考慮到監管和訴訟周期的持久性，我們談的已經超過10年，政府是否認為這是一個壟斷似乎無關緊要，因為他們似乎無法對此採取太多行動。
所以，我認為對於小型科技公司來說，更重要的是思考我們能夠從事哪些根本創新和基本技術的開發，這些最終能幫助我們成長業務？或許，某一天能夠在某方面超越這些大型公司。
我想談談這一點。但我對於抄襲的最後一個問題是，如果你在馬克·祖克柏的立場上，你會抄襲Snapchat嗎？我認為鑒於他們的市場地位，這是一個非常有效的策略。他們基本上擁有一個巨大的現金儲備。我覺得他們現在每年投資200億美元，就在增強現實眼鏡和一些虛擬現實的項目上。增強現實眼鏡的項目基本上是抄襲我們的做法。在此之外，他們還有數百億美元的各種其他投資，包括抄襲ChatGPT，還有在大型語言模型方面的所有進展。
所以我覺得這是一個非常有效的策略，尤其是在這個規模上產生如此大量的現金，可以將這些資本投放到各種不同的投資上，然後觀察哪些公司會成功，他們會創造什麼，然後試著投入大量資本，希望這些公司無法達到規模。
在所有這個抄襲中，你是否有過艱難的一天？有沒有你能回憶起來的最艱難的一天？當Instagram Stories首次推出時，普遍有很多擔憂，認為Snapchat會因此而變得過時。他們非常擅長討論有多少人使用Stories。我們也收到了很多問題和壓力，質疑Snapchat是否會成功。
而人們並未意識到，當時使用Instagram的主要是內容創作者和影響者，而他們使用Snapchat主要是為了與朋友和家人交流。因此，我們真正專注於的是這一朋友和家人的使用情境，這並不是Instagram所追求的。他們更專注於影響者。我認為，正是因為Snapchat開始與這些影響者共同增長，才引起了Instagram的注意。如果你還記得，DJ Khaled和一些早期的Snapchat，當時已經有影響者開始加入Snapchat，專門用來發佈Stories，這與我們最初設計給朋友和家人的方式不同。我認為這就是吸引Instagram注意的原因。
因此，在那段時間裡，人們都在問Snapchat將如何生存，這讓我們感到非常沮喪，因為他們沒有理解Instagram上的Stories和Snapchat上的Stories是為了完全不同的目的。
你必須預見到這一點，因為人們開始透露這個新功能即將推出。我當時在經營一家社交媒體公司，有黑客可以查看代碼庫，看看即將推出的功能，然後再洩漏到博客上。因此，作為一個團隊，你在管理一群人的情緒。而那群人都聽說這個遊戲中的最大參與者即將推出你們主張的核心功能。作為一個領導者，你如何管理這些人的情緒？
我認為這可以成為一種團隊激勵的因素。如果你有一些世界上最大公司對你正在從事的工作進行驗證，這會對你們團隊帶來很大的正能量，如果你以這種方式來看待它。因此，我認為與其說「哦，不，這是遊戲結束了，可能還不如關閉它，放棄算了」，不如說「這確實是我們走在正確道路上的證據，我們正在構建人們喜愛的產品，並且這些產品得到了世界上一些最大和最有實力的公司的注意。讓我們在此基礎上繼續努力，構建全世界數十億人都會使用的產品。」
我認為，對於你是否能夠招聘和留住真正有才華、有創意的人，最終到了這一點，我覺得如果你是一名Snap的設計師，你創建的事物不僅被850萬以上的Snapchat用戶使用，還有數十億裡其他各種產品的使用者，因為人們從我們的設計團隊及他們所創造的事物中獲取了很多靈感，我覺得這是非常酷的。
其中一個突如其來的使用案例，我認為對Snapchat來說，並且這是昨天我才想到的，就是你在某個時候必須做出關於應用程序上的成人內容的決定。而OnlyFans現在已經建立了這個龐大的商業，基本上是在成人內容業務中。你肯定在某個時候受到投資者或用戶的質疑，是否會允許成人內容在平台上存在，因為這顯然會成為一個增長的用戶群。
是的，我們主動掃描色情內容並將其移除。這是違反我們的內容指導方針的。
我們已經這樣做非常，非常長的時間了。所以，我的意思是，這並不是我們對我們核心業務的看法。我也認為，當你想到自我表達、自我表達的重要性時，你所在的環境真的很重要，對吧？這就是為什麼我們有內容指導方針，因為我們希望人們感覺自己處在一個可以自由表達自己的環境中。我覺得關於不同內容指導方針的討論，或者有沒有內容指導方針的討論，真的很有趣，因為我覺得人們正在忽略更廣泛的觀點。如果你有一個沒有內容指導方針的平台，裡面充滿了互相大喊大叫的人，或者說一些非常刻薄或冒犯的話，或發布大量色情內容，對大多數人來說，那是一個非常不舒服的事情，對吧？這是不舒服的。你會說，哦，也許這個平台不適合我。也許我在這裡表達自己不是很自在，因為我看到的所有內容都不太合適，或者與我的價值觀不相符。因此，我們非常早就發現，如果你想創造一個讓人們可以舒適地表達自己、可以舒適地與朋友和家人溝通的平台，擁有內容指導方針是非常有幫助的，因為這意味著內容體驗會感覺更舒適。
但是，有人會說，這是審查，我現在想到的是馬克·祖克伯格關於Meta調整其中 moderations 的系統、將其遷移到德克薩斯州的視頻，意識到他表示他們在左派政治方面的審核人員過多。因此，許多右派內容被審查。你怎麼看待這種關於內容審查的論點，即我們不想審查人們？我認為這是對第一修正案及其適用範圍的誤解。如果我們看看我們的國家，至少在美國，第一修正案確實關注政府如何與內容創作者或內容出版商互動。它說，政府干擾個人或出版商的自我表達是不允許的，對吧？這是不被允許的。但第一修正案還有一個功能，就是說，平台或個人可以根據自己想推廣或想在其平台上擁有的內容進行選擇。這是第一修正案的一部分。你不能強迫《華爾街日報》去放這篇文章或那篇文章，或接受來自世界各地任何作者的任何一篇文章。《華爾街日報》作為一份報紙，可以決定它想在其頁面上包含哪些作者。這是我們在這個國家所擁有的受保護的第一修正案表達的一部分。
因此，關於審查的整個概念不適用於那些私營企業，因為他們實際上擁有第一修正案的權利來決定其平台上的內容。他們可能希望決定我們對任何內容持開放態度。任何事情皆可，沒有問題。看起來有些平台正在做這個選擇。但我們這樣的平台則表示，嘿，為了在我們的平台上進行健康的討論，為了確保人們在瀏覽我們平台上的內容時感到舒適，我們不希望人們遇到色情內容，例如，或暴力內容，或仇恨內容。這不是讓人們感到愉快的事情。我們其實想確保這些內容不會出現在我們的平台上，因為這不符合我們的指導方針。這可能是為什麼在一些研究中顯示人們在使用Snapchat時感覺更好的原因，因為他們在使用Snapchat時並沒有遇到非常暴力的內容。
如果你地理位置位於洛杉磯或加州，那麼你的內容審查觀點將會非常左翼，而如果你位於紅州，那可能不會代表世界，這是否也是一個問題？還是你根本不在乎？你只是認為，這是我們作為公司的價值觀？我不這麼認為，因為我不認為說極端暴力不是我們希望在平台上出現的東西。 我不認為這是政治問題。我認為這是一個基於價值觀的決策，或者說我們不希望向我們的社區提供色情內容。我不認為那是政治選擇。我認為那是基於價值觀的決策。所以我認為不幸的是，現在在我們的文化中，確實存在一種誘惑，即將其實相當常識的事情政治化。因此我認為我們必須避免這種誘惑，而是專注於，人們正在做出的價值觀或商業選擇是什麼？
你認為Meta為什麼撤回了他們的審查政策？我不確定。我認為，當他們似乎有很多支持去這樣做的時候，是一個時刻。我認為對他們來說，在歐洲會有挑戰，例如，這裡有很多禁止仇恨言論或恐怖內容的規則和法規。 我認為看看他們如何應對這一點將是有趣的。無疑，避免審查內容的成本要低得多。審查內容是需要花費金錢的。這可能也是一個考量。如果你不審查內容，互動會增加嗎？這是一個好問題。我看到一些報告和研究顯示，如果內容被審查，互動可能會下降。當然，也有研究表明，負面內容在社交媒體上因為人類的原因更快且更廣泛地傳播。但我不確定在這一特定例子中怎麼樣。
你對社交媒體的現狀感覺如何？在過去六個月裡，它變化了很多。
這只是，不到六個月，我會說自從馬斯克收購推特，現在稱作X，已經過了12個月。
在內容管理方面，在社交媒體上聲音的類型方面，在這場有關審查和言論自由的大運動方面，幾乎就像發生了一種多米諾效應。
社交媒體也出現了分裂，許多人現在都在離開某些平台，轉向Blue Sky和Threads。
而且，你知道，Rumble是幾年前唯一一個較大的偏右平台。
而現在，我不知道，似乎一切都在我們眼前發生變化。
說實話，我不會過於解讀這些。
對我來說，這似乎更像是一種延續，至少在某種情況下。
我認為我們可以用Meta作為例子，因為他們基本上是社交媒體市場的主導者。
而他們選擇的真正有趣之處在於，他們往往會順應政治風向。
所以當拜登當總統時，馬克對此非常公開，他們進行了很多非常主動的內容管理。
這看起來顯然是當時白宮要求他們主動做的事情。
而現在，看來在新政府的情況下，這個新政府對內容管理有不同的處理方式。
而Meta也在跟隨這一點。
因此，隨著時間的推移，我見到Meta的情況是，他們相當願意去駕馭政治背景，並真正跟隨這裡政治家的指導。
這是值得讚賞的事情嗎？
不，我認為這絕對是一種生存主義的做法，當你是一家如此龐大和強大的公司時，對吧？
你知道，如果你看一看Meta，他們現在和政府有很多訴訟。
政府正在審查他們業務的許多不同方面。
因此，當你處於這種規模，而你又是由一位創始人控制時，我認為這是一種生存本能，這意味著根據白宮裡誰在掌權，你會改變你的政策。
你對美國接下來的四年持樂觀態度嗎？
我對我們的國家非常樂觀。
我非常愛我們的國家。
我認為身為美國人的我們擁有令人難以置信的精神，讓我們能夠共同克服各種非凡的挑戰。
最近是COVID大流行，還有早些時候的二戰，我們團結起來，不僅是作為一個國家，而且更廣泛地在世界上共同面對軸心國的恐怖。
我認為在非常關鍵和重要的時刻，我們的國家會以非常強有力的方式團結在一起。
而這是讓我感到鼓舞、真正激勵我的事情。
你說你最年長的孩子14歲。
他現在正處於一個增長著加入社交媒體的壓力的年齡。
你會讓他加入Instagram嗎？
他在使用Snapchat。
他在Snapchat上。
當然還有YouTube和Roblox，他非常喜歡這些。
這就是目前的情況。
你肯定想過這個問題。
目前社會上有很多關於社交媒體對孩子焦慮影響的討論。
所有有關比較和變得更加孤立的有毒事物。
你和你的妻子、孩子以及家人是否就未來的社交媒體使用達成了共識？
我認為總體來說，我們的觀點是，每個孩子都是如此不同。
他們會以不同的方式成長。
因此，我不認為一刀切的模式是正確的方法。
我認為這真的取決於我們的每個孩子在任何特定時刻的狀況，以及他們是誰和他們想做什麼。
我認為我會非常鼓勵他們重視自己的隱私，特別是作為年輕人。
我認為許多年輕人在很小的年紀就發佈了大量的公開內容。
我認為在那種決策上保持深思熟慮是非常重要的，因為一旦你公開發佈了一些東西，就無法取回。
我認為，當我們談論科技時，專注於健康和建設性的方式也很重要。例如，像Flynn在14歲的時候，他可以用科技保持與朋友和家人的聯繫。
對我們這個家庭來說，真正的分水嶺時刻是在COVID大流行之前，我們不允許Flynn擁有手機。
我們真的不允許他使用電腦。
當疫情發生時，他必須與朋友保持聯繫。
他必須與朋友保持連結。
我們知道那對他的幸福感至關重要，對吧？
而我認為我們面臨的挑戰幾乎是年輕人正在經歷的劇烈轉變，因為在整個疫情期間，他們被告知只能在電腦上與朋友交流。
他們只能用電話與朋友交流，對吧？
然後在疫情結束後，現在他們聽到的不少來自成人的聲音是遠離你的手機。
不要使用手機。
我認為這兩個極端都不尋常。
對於我們作為父母來說，我們經常思考健康的科技關係是什麼？
當然，我們希望你去參加越野比賽，和朋友聚會或者散步，去商場，什麼都可以聊天。
但我們知道，當Flynn不和朋友在一起時，當他們分散在世界各地或者課後試著聚會時，使用科技是有幫助的。
發信息給朋友是有幫助的。
因此，我認為我們必須找到正確的平衡，說培養一種健康的、活躍的生活方式，兼顧你所有的興趣、愛好和激情。
然後，如果你想利用手機與朋友保持聯繫，或者觀看娛樂內容，或者玩遊戲以放鬆自己，那也是健康的。
即使Finn說，我想看，我想要TikTok，爸爸？
那可能是有些太過了。
因為 TikTok 就像，我自己其實並不使用 TikTok，因為我聽說它對人來說就像是毒品一樣。他們每天花三到四個小時在那裡無意識地滑動。如果 Finn 回家說，爸爸，我想用 TikTok，你會說不嗎？我們大概會說不。我們歷來都說不，儘管他並沒有真的強調這個問題。TikTok 本來要被禁，然後特朗普卻進來，似乎拯救了這一天。這是件好事嗎？作為 Snapchat 的 CEO，你是否希望它會被禁，因為這樣可能會有更多人過來使用 Snap？你有想過這點嗎？我認為如果它們被禁，我們的業務將會相當好。我覺得我們作為一個國家，還有關於與中國的關係，需要找出企業將在哪些領域協作和做生意，以及在什麼領域不會這樣做。
你可能已經知道，許多科技公司因為各種原因無法在中國運營。也許他們沒有許可證，或者沒有被允許運營等等。但他們可以在美國運營，這裡有一個開放的市場，免費的市場。我認為，作為一個國家，我們在這個時刻必須非常謹慎，因為開放市場一直是美國的一個重大的戰略優勢。正是如此，自由貿易等事情一直大力支持著我們的經濟增長。但現在我們正處於一個時刻，我認為我們需要謹慎地說，對於某些國家，在某些領域的自由貿易是非常有意義的。因此，如果我們在談論兒童玩具或尿布，或者你提到的任何東西，對吧，放手去做。這對兩個國家都有好處，我認為兩國都可以在這些領域做生意。但當涉及到其他領域，例如信息服務，或者可能是關鍵礦物，或者是某些類型的藥物化合物或成分時，這些領域是國家之間無法協作的，因為最終他們有著截然不同的目標、意識形態和對未來的願景。我認為商業界當前面臨的問題是，在這方面沒有足夠的明確性。因此，政府越能創造明確性，讓美國和中國一起說，我們同意這些領域是開放的商機，而這些領域是我們將競爭而不會合作的領域，這對商業社群是有幫助的。因為我認為最讓人沮喪的是，想像一下，現在身為中國企業家的情景，創建了一家非常成功的公司，然後美國政府說，嘿，你知道的，考慮到我們國家及我們的價值觀和與中國的戰略關係，這是行不通的。聽起來特朗普想購買它，這是一個非常有趣的提議。而且這令人擔憂，因為這設立了一種潛在的先例，即像 Snapchat 這樣的應用，英國可能會決定，聽著，我們不知道是否能信任你，因為你是美國的。所以我們想購買英國版，以便你可以在英國運行 Snapchat。這可能在全世界設立令人擔憂的先例。我認為目前已經有一些人非常關注數據本地化等問題，這是我想表達的觀點，我覺得我們需要對哪些國家與我們之間的數據和貿易開放流通，哪些國家可能在某些領域無法有效運作變得更加清晰。
Snapchat 最終將公開上市。經營一家上市公司是困難的，這樣說來不為過，因為股價可能會上升或下降，而這與你正在做什麼以及你在建設什麼無關。這的確反映了更廣泛市場的情緒和氛圍。但你必須作為 CEO 來管理這一點。我想這並不容易。你知道嗎？很多人曾警告我們關於上市的事。他們說會有很多壓力速求短期的導向，這種情況，季度的審查將對我們的業務造成挑戰。最終，我認為從私有公司轉變為上市公司的過程是具有挑戰性的。這是非常不同的。但現在我真的認為關於季度表現的紀律和嚴謹性、以及有效預測業務的需要，然後比較你實際跟踪預測的狀況，有助於公司更高效地運行。因此，我認為這種審查對領導團隊和整個團隊在經營業務方面是非常有幫助的。現在，當涉及到長期投資和創新時，就會變得困難。所以，例如，現在利率大幅上升。人們正在以更高的利率折現現金流，因此，許多行業的商業都對利潤有著巨大關注。我們知道對長期創新而言，持續性是非常重要的。你不能隨便打開或關閉創新，不能隨意啟動或關閉對新產品的投資。這是非常困難和破壞性的。因此，我們在這段時間內做出了決定，儘管我們關閉了一些項目，做出了一些非常困難和痛苦的選擇，但我們仍然在這段時間內以更高的速度進行投資，儘管我們知道這意味著我們的股價可能會較低，因為人們由於更高的利率而以不同的方式折現現金流。
所以我認為，你知道，這就是當它變得具有挑戰性時，實際的現實是，繼續在困難的時期或利率大幅上升的時期進行投資。當我想到坐在你的位置或你的座位上時，我會想到你可以做的所有事情。作為一家上市公司，我認為你可以做任何事情，但你也可以追求任何目標。就像你所說的那樣，當你使用“痛苦”這個詞時，你最終會必須做出決定，專注於某件事情。即使在我所經營的這個層級，我覺得對我來說最困難的事情就是，尤其是當你有些創意時，選擇一件事情，並對其他一切說不。我知道你的理念，我知道說不和專注對於你的領導風格至關重要，但這也涉及到你作為企業家的思考方式。告訴我關於那些你不得不終結你不想終結的事物的痛苦時刻。是的，有很多這樣的情況。您知道，那段建議對我們非常有幫助，特別是在我們業務的早期階段。我們的第一位風險投資者之一對我說：“嘿，埃文，你必須學會很好的說不。”他說：“你幾乎沒有資源。”那時我們的團隊才四個人。你知道，當公司成長時，你會收到很多來自外部的請求。大家會想要進行合作，或進行訪談，或其他的。如果你能很好地說不，並專注於你的社群，專注於你的客戶，這就是秘密。這種專注確實在這些年幫助了我們。但正如你所指出的，我們確實有過需要重新專注或評估我們業務某些領域的時候。我認為一個很好的例子是迷你遊戲。我們有數百人使用我們的迷你遊戲，人們非常喜愛。這是一個出色的平台。你可以在Snapchat裡一起玩即時多人遊戲。最終，對我們來說顯然這不會成為一個真的很大的業務，至少在那時。所以我們不得不做出這個非常痛苦的決定，關閉我們的迷你遊戲業務。那麼你怎麼考慮去追求什麼呢？有這麼多新技術，有這些流行詞，現在有了AI，有了增強現實，有了虛擬現實，有了頭盔，有了可穿戴設備，有這麼多東西。你怎麼決定哪一個是你的賭注？我認為這是一個真的很好的問題。在某種程度上，直覺在這裡發揮著重要作用。但這也是反饋發揮重要作用的地方。因此，例如，對於我們去年宣布的最新一代眼鏡，我們的目標就是盡快將其帶到開發者的手中，以便我們可以傾聽，聽聽他們希望用眼鏡構建什麼？有哪些可用的工具？缺少什麼？你認為什麼會很有趣？因為我們能多快從實際使用我們產品的人那裡學習，我們就能多快改進它，找到重要的產品市場契合點。而且你也不知道這個時間範圍在何時會發生足夠的變化，使得你的賭注得以實現。我想到Google Glass，這是我甚至不太知道的事情，大約十年前人們說，“好，我們將會戴眼鏡，Google有這個Google Glass。”它似乎就這樣消失了。然後我想到Meta收購Oculus時，我們認為，“好，這就是大家將會佩戴虛擬現實頭盔的時候。”但這仍然好像並沒有真正發生。所以你可以下注，你可能會正確，但你可能會錯過15年。在技術方面，你必須非常小心，我認為，因為事情變化緩慢，然後又變化得非常迅速。我認為這無疑是ChatGPT的情況，人們覺得，“哇，這項新技術來得太突然了。”但其實，他們已經努力了，什麼，十年？我想，你知道，並不斷努力取得進展。因此，我認為，只要你能找到一些你真的相信可以以令人信服的方式對人們產生積極影響的東西，你是對的，有時你必須耐心等候。但在其他情況下，你可以發明一些新東西來縮短時間。因此，我認為很多時候，我們的團隊會思考，“好吧，當然，根據當前的軌跡，這可能需要很長時間。但如果我們從不同的角度考慮它，或者發明一些新技術來幫助我們加速我們的願景，比如幫助人們分享這些可以疊加計算的經驗的眼鏡？”這也是其中的樂趣之一。而且，Meta推出了Ray-Ban，這我聽說過。我想我看過他的視頻，似乎又是在模仿Snapchat。這讓你恼火嗎？唯一讓我感到沮喪的就是，Luxottica的那些人大約在2017年曾經來找過我們。他們是誰？Luxottica。Essilor Luxottica是生產Ray-Ban的公司。他們在2017年來找我們，說：“哇，你們在Spectacles上做的事情真棒。我們喜歡。我們應該找個辦法合作。”所以我們當然和他們談過我們正在做的一切。然後他們進入了沉默，決定不和我們合作。然後顯然又出現了，和Meta一起做這個。所以我覺得歸根結底就是這樣。最終，你在經營一家公司以及理解人們如何做生意的過程中學到了很多。我認為這向你展示了很多有關世界的事情。
我認為企業家真正知道一件事是非常重要的，那就是如果他們擁有一個非常吸引人的想法，或者提供一個驚人的服務，他們是可以競爭的，他們是可以建立非常有吸引力的企業的。即使看起來面對如此巨大的公司，如Essilor Luxottica這個眼鏡行業的巨頭或Meta，Snapchat希望能夠成為一個能夠保持獨立並與這些非常龐大的企業競爭的公司的典範。
人工智慧在過去幾年中已經成為最受討論的技術，這在很大程度上要歸功於ChatGPT。你對未來人工智慧的思考是怎樣的？它將在根本上改變人與人之間的聯繫？
你有四個兒子。你一定在思考關於我們之前提到過的未來工作類型的問題。有一個重要的敘述指出，像律師和會計師這樣的知識工作將不會再是以前那樣。實際上，即使在你思考你孩子將如何受到教育時，你最小的孩子才一歲。他們將會去上學還是會使用大型語言模型？你對那個未來的想法是什麼？你害怕嗎？
我真的很喜歡你跳到教育這個話題上，因為我認為這是非常深刻而且有力量的。我自己的經歷告訴我，我能夠在如此短的時間內學習到如此驚人的事物並將不同的想法串聯在一起，這是一個驚人的發現和學習工具。因此，我迫不及待想讓我們的孩子使用這些工具。我相信Flynn在某種程度上也在使用它。但作為一個思想夥伴，我認為人工智慧的確是不可思議的強大。因此，我確實認為，特別是對於創意者而言，這應該是一個難以置信的強大工具，可以幫助他們迭代、獲得反饋、探索不同的想法和選擇。
即使當我在寫作時陷入困境，感覺「這樣不對」，我會說「你能給我10個選擇嗎？」這樣的頭腦風暴非常有幫助，幫我找到正確的詞。前幾天我在使用ChatGPT或其他一些程序時，心中有一個疑問，就是我會不會因為讓這個東西代替我寫作而寫得更差。寫作是一個如此美妙的思考和理解的方式。因此，難道我會因為現在將邏輯思考的過程推給這台電腦而在理解上變得更糟嗎？而以前我會真的深入思考自己想要表達的內容？
我不知道。我認為人們繼續寫作是非常重要的。通常，我的第一稿是在一張紙上完成的。因此，我確實認為這是重要的。但對我來說更大的問題是，人工智慧是否會幫助人們更好地提出問題。因為最終，提出一個好問題並擁有能夠幫助回答的人是學習的關鍵。我認為，擁有一位優秀的老師、導師或父母或許是最大的祝福，因為你可以提出各種優秀的問題，並獲得那些答案。因此，我認為如果我們現在處於這樣一種模式中，真的圍繞著提出正確的問題並不斷地這樣做，如果能夠訓練我們所有人更有效地提出問題，那將會是一件大事。
有趣的是，我從來沒有想過這個問題。我不知道我是否在變得更好。我不太確定。因為新技術總是有取捨的問題。而正如我們從社交媒體中看到的那樣，我們往往直到15年、20年後才發現這種取捨，當它真的顯露出不良影響時，因為它是緩慢的，然後又變得快速。所以我試著理解你是否在展望未來，以思考我們衝向某種事物的取捨，這就像社交媒體一樣，讓一些東西變得更好、更快、更便宜、更容易，但卻帶來了意想不到的後果。
一般來說，我們歷史上查看科技的演變時，這些基本技術的確如你所說具有顛覆性，但最終它們產生了巨大的積極和有益的影響。我認為，如果你看看像互聯網這樣的基礎技術，或者像汽車這樣的基礎技術，甚至是飛機，這些都是我認為能夠真正改變世界軌跡並最終使人們的生活變得更好的基礎技術。我認為關鍵在於我們如何共同駕駛這種變化，這將是一件需要深思熟慮的事情。我認為，在很多方面，這種技術變革的好消息是，它始終由人掌控。我認為人們幾乎過度專注於新技術的發展，卻沒有充分考慮實際上人類接受曲線會是什麼樣子。我們如何讓這些東西變得更易於使用、更容易讓人理解、更容易融入他們的生活和工作流程中。
因此，我認為像人工智慧這樣的重大基礎技術的很多工作將更多地圍繞人類如何與之互動、詮釋它、理解它如何融入他們的生活中。
無論我身在世界的哪裡，似乎每個人都在喝抹茶。而你正在喝的那杯抹茶，極有可能是由我投資超過七位數的一家公司製作的，該公司是這個名為Perfect Ted的播客的贊助商。因為他們是像Blank Street Coffee和Joe and the Juice等全球咖啡館使用的品牌，還有許多其他品牌。
不僅在咖啡館可以喝到 Perfect Ted 抹茶，您現在在家裡也能以更便宜的價格、迅速製作 Perfect Ted 抹茶，使用我面前這些帶有風味的抹茶粉。
Perfect Ted 抹茶是儀式級別的，來源於日本。
它口感滑順。
它天然甜美。
與我以前嘗過的那些草味抹茶完全不同。
如果您告訴自己不喜歡抹茶，很可能是因為您還沒有嘗試我們的 Perfect Ted 抹茶。
您可以在英國的 Tesco、Sainsbury’s、Holland and Barrett 和 Waitrose 或者在荷蘭的 Albert Heijn 找到 Perfect Ted 抹茶。
在美國的亞馬遜上也有，或者您可以在 perfectted.com 在線購買完整系列產品。
首次訂購時使用代碼 DIARY40 可享受 40% 的折扣。
Snapchat 在它的公司生命中目前處於什麼季節？
您知道的，像是您處於初創階段，就像在您父親的臥室裡，身處艱難而快速成長的時期。
然後您進入藍色辦公室，您知道的，成長如同流星般迅速，並且進行了首次公開募股。
當我們坐在這裡，展望 2025 年，Snapchat 現在處於什麼季節？
如果您要用詩意的方式總結它，如何描述目前業務的心理狀態呢？
在某種程度上，這感覺就像我們正從兩年的寒冬中走出來，邁入了早春。
過去兩年非常艱難。
我們必須重建整個廣告平台，改變市場進入的方式，真的要幫助廣告客戶獲得更多的成功。
同時，也要為創作者做很多這樣的工作。
我們在創作者發布方面看到了驚人的增長，據我了解，上個季度創作者的發帖量同比增長了大約 40%。
每個月在 Snapchat 上有十億條公開帖子。
這也是我們投入很多精力的領域。
但過去的兩年確實非常具有挑戰性。
所以我幾乎可以說，我們正處於非常非常早春的階段，開始看到一些綠色的芽。
而且，霜雪也在融化。
自從那一次與馬克·祖克柏的對話後，您是否收到了任何收購提議？
如今還有人試圖購買公司嗎？
不，我想根據公司的投票結構來看，您知道的，Bobby 和我擁有投票股，而不具投票權的股份是公開交易的。
一般來說，有時有些人會說，嘿，如果你們有一天想退役之類的話，請考慮我們。
但我覺得，提出收購的想法幾乎不太符合我們公司的結構。
我在閱讀您運營 Snapchat 的方式時，另一件令我讚艷的事情是有一個議會的概念。
哦，太棒了。
好吧。
您能告訴我這個的內容嗎？因為我可能會想學習一下。
我不應該學。
請您盡量參考。
好的，太好了。
議會這個概念是我從我成長時期所就讀的學校 Crossroads School for Arts and Sciences 獲取的，那是一所相當獨特的學校。
Crossroads 的一個特點就是有議會。
基本上從中學開始，您會與十到十二名同學聚在一起，坐成一個圓圈，並且有三個規則。
那就是：發自內心地交流，真誠地傾聽，以及隨性自發。
這基本上是輪流講故事，圍繞圓圈進行，您可以分享的內容可以是像“你的週末怎麼樣？”或者“上周有什麼值得高興的事情和煩惱？”
這真的創造了一個機會，A，讓人們彼此傾聽，因為您都是輪流參加，但B，您能以非常不同的方式了解彼此。
我曾看到在中學時期這是多麼強大。
中學對我來說是一段艱難的時期。
但在議會中，我能夠與我的同學建立真正有思想的連結，也許是更加深入的交流，這是一種不會在辦公室的水冷機旁隨便進行的對話。
因此，對我們來說，最終當我們來到洛杉磯並在藍色房子裡時，我們面臨的重大決策之一就是是否應該把公司從洛杉磯搬到灣區。
當時有很多壓力，人們認為灣區聚集了所有的科技人才，您們必須在那裡才能吸引到優秀的人才。
所以我們召集了團隊，進行了我們的第一次議會。
每個人都圍著圓圈分享自己的想法。
我們該不該留在洛杉磯？他們對此有什麼感受？
他們怎麼看待這個問題？
從那次對話中非常清晰的一點是，我們根本不需要做出決定。
顯而易見，我們相信洛杉磯並希望留在那裡。
團隊認為這對於我們的業務、我們的身份，以及我們聘用人才的方式都是非常重要的，因為人們必須非常堅定地承諾搬到洛杉磯來成為公司的一部分。
所以那是我們在 Snap 使用議會的第一次經驗。我看到它在工作環境中的有效性。
隨著業務的擴大，能夠與新加入的員工或在公司不同部門工作的人建立聯繫變得更加重要，議會成為一個非常有用的工具。
因此在 Snap，我們有議會的促進者，專門負責運行這些議會。
現在越來越多的公司對此感興趣。
我們還幫助訓練公司或提供研討會，幫助他們團結團隊成員。
其本質是什麼？
就是把小團隊聚集在某個部門的桌子周圍，讓每個人都發自內心地交談，真誠地傾聽，並隨性自發？
是的。
而且通常不是圍坐在桌子旁。
通常是在地板上圍坐成一個圓圈，我認為這又有助於創造那種感覺。當你坐在一個圓圈裡時，每個人都是平等的，我覺得這是一件非常重要的事情。如你所提到的，公司有很多層級。我認為當每個人都坐在圓圈中的時候，這讓公司感覺起來非常不同。每個人的聲音都是重要的，每個人的聲音都被聽見，不論是在說：“哇，這真是個艱難的週末”或者實際上我度過了一段美好的時光，我和妻子出門吃了晚餐，那真是太棒了。我認為人們會找到一些新的聯繫點，否則他們也許不會找到這些連結。
有趣的是，身為一位領導者，在這些情況下，你如何知道是否要聆聽你的團隊呢？因為，這聽起來對創辦人來說風險相當大，我不是說你這樣做，但對創辦人來說按照共識來運營公司，即確保每個人對某件事的認同，這是很具挑戰性的。我們在疫情後的世界中實際上看到了這一點，關於遙控工作的整個辯論，一開始有些公司是，“好吧，大家都將遠程工作。”然後又有很多公司說，“不，回到辦公室。”如果你問一個團隊，他們可能不會都說，“讓我們回到辦公室。”但作為CEO，你必須做出決策。那麼目下Snap的遠程政策是什麼呢？我們在辦公室的日子平均超過四天一週。這是規定還是僅僅是發生的情況？這是政策，也是目前的狀況。
你曾經在這方面有所調整嗎？在疫情期間有沒有一刻讓你想過？在疫情期間，我曾經以為自己再也不會回到辦公室。我想，進入疫情的時候，我每天都是在孩子們醒來之前就起床，然後在他們入睡之後才回家。有一刻我在想，我在做什麼，從來都看不到我們的孩子。我該怎麼辦？然後疫情發生了，就像一場奇蹟。我想，“哦，我的天，我每天都可以看到我們的孩子。我可以醒來看到我們的孩子。”而且我有公開的門政策。如果我在家裡的辦公室工作，我的孩子可以隨時進來。只有一次是一個男孩全裸進來，手裡拿著兩塊奧利奧，這讓我考慮回辦公室的問題。但我真的認為這對我們的孩子來說很重要，嘿，如果我在家，我並不是關閉在我的辦公室裡。你可以隨時進來，不管你想帶什麼，我都會幫助你。有時候這意味著他們花了很多時間坐在我的腿上，甚至在會議中。但是在任何情況下，在疫情期間有一段時間我在想，我為什麼要回辦公室？我和我的家庭在一起。但我認為，在疫情期間，大家能夠有效地在遠程合作的那種肾上腺素和團隊合作，只能因為我們之前一起工作了很長時間。我們建立了所有的信任，我們建立了所有的簡寫。我們有很多次共同整理出來的長期計畫，以便能夠實體聚在一起。這真的支撐了公司度過那段時間。然後我清楚地意識到文化開始出現了裂痕，人們在孤單、分隔於世界各地時，並不會很快學到文化。我真的很擔心，如果我們不在一起，能否持續保持創造力，因為對我們的業務來說這是如此重要。
所以最終，尤其是在那次奧利奧事件之後，我們認為回到辦公室是非常重要的。這一變化是如何被接受的？我們嘗試做的一件事情，就是給團隊成員一段相當長的時間來適應。我們很早就做出了這個決策，並給了團隊成員一段相當長的適應期，我想大概是六到九個月。對於有特殊情況的人，我們也會給予例外。隨著時間的推移，這讓人們能夠調整他們的生活。你知道，有時候他們在其他地方租了房子或購買了一個地方，需要搬回我們的某個總部辦公室。所以我們希望給人們足夠的靈活性去做到這一點，而不是讓他們早上醒來就說，“回到辦公室。”這並不是非常周到。
對於那些正在收聽我們對話的企業家，尤其是那些在旅程開始時的人，他們正在思考這麼多不同的事情、面對這麼多不同的問題，他們的產品不奏效，客戶在抱怨。當你想到成功企業家的原則時，這些原則是可跨行業的，你是否已經在心中界定了這些成功的原則以便於任何努力呢？我們之前已經談到了一些。提到了文化，提到了招聘。還有什麼其他的你在智慧中學到的，企業家如我應該大量思考的成功的基本原則？對我來說，似乎最大的區別在於你有多在乎。我認為，這在我日常接觸的企業家和正在創業的人中看來，是“你有多在乎你的業務，你的團隊，你的客戶。”而那些企業家，我認為才是真正成功的人。他們總是多走一步。而這種在乎可以來自不同的地方，對人們希望對世界產生的影響、或者是他們真正想要發明的東西，都有可能。
這可能是他們對顧客的熱愛，以及看到顧客臉上的微笑。但人們對自己所做的事情的關心程度，在我看來，似乎是一個相當重大的預測因素，如果不是唯一的預測因素的話，來評估成功。你會不會關心得太多？我不這麼認為。不過，聽起來關心到這種程度會很有壓力。我本來以為你在書裡提到過…… 別談我的書。 我並不是不贊同。我只是裝作反方辯護者。我喜歡你書中的一點就是你說，人們對壓力的看法是錯誤的，我認為這真的很有力。我希望更多的人能這樣談論它。因為我覺得，你知道的…… 不管怎樣，你已經寫過了。你不需要再重複一次。 不，不，不。 不過這是一個好的觀點。我本來想問你的是，作為你自己所承受的壓力。而你有沒有技巧來管理那種壓力？特別是經營一家公司。我只是覺得這很瘋狂。好吧，我覺得可笑的是……這是我這幾天用我的戒指嘗試時的一個有趣發現。我終於有足夠的日子讓它給我一個壓力分數或其他什麼的。實際上我白天並不感到壓力，這和我工作的感受非常一致。我覺得工作並不太壓力。我認為很多事情變得非常正常，因為你知道，這些年來我們發展了自己的業務，遇到了各種瘋狂的情況，現在這只是日常的正常事情。你會慶祝嗎？當你有一些專業時刻，比如我不知道的，你推出了新功能並且反響良好時，你會真的感到很高興嗎？你會真的很高興嗎？不。這是我需要努力改善的事情，特別是慶祝我們的團隊。你知道，提供更多這種非常積極的反饋。我在這方面做得不多，尤其是在專注於結果的目標方面。當我看到一個偉大的主意，如果我看到一個很好的新想法，那麼我會非常高興和興奮。我喜歡它。但是，你知道，對我來說，一些大企業的里程碑，比如社區的增長就不錯。我前幾天和某人聊過，他們說，當你們達到十億人時你應該舉辦一個派對。我當時想，天啊，真是一個好主意。我怎麼沒想到呢？所以我認為我們應該慶祝這樣的事情。我在想這是否有一種防衛的成份，因為最近我和許多創始人交談，他們告訴我，隨著時間的推移和成熟，他們幾乎在所有混亂中發展出了一種冷靜，在所有事情中都沒有被上下動搖。他們中的一些人向我提出，如果你因外部發生的事情而受到某種影響，那麼當外部發生壞事時，無法不受到影響。因此，創始人發展出了一種幾乎像冷漠的狀態。對我來說，這將是一個真正的問題，因為創造產品的很多方面都是關於與人連接、傾聽他們和能夠與他們共情。因此，我在任何情況下都絕對不能切斷我的情感反應。我認為，你知道，我選擇的事情或讓我感到真的很開心的事情是與孩子們在一起，或者，像是哈特前幾天在數學測試中表現得很好，我當時感覺真棒。你明白我的意思嗎？我對此感到非常興奮。但是，我認為就你的觀點而言，我在某些時刻非常後悔的一件事就是沒有慶祝那些美好的時刻。我認為，有時作為企業家，當一切都在上升，並且一切都非常順利時，你總是在想，會發生什麼錯誤？你知道，可能會發生什麼？所以你不會想到慶祝那個美好的時刻，因為你在思考的是，明天或你能做些什麼不同的事情來確保業務可以繼續增長。我認為打破那種“會發生什麼錯誤”的思維，一實際上是非常有幫助的。在那方面，偏執可能真的很有幫助。但慶祝那些時刻很重要。所以這是我們對話中的一個好的收穫。對你來說，有沒有最艱難的一天？你作為Snapchat的首席執行官時最具挑戰性的一天？當我這樣說時你會想到什麼？我認為有些最艱難的日子，痛苦的日子是，當我們不得不對公司的結構進行改變或裁員之類的事情。我覺得對我們團隊成員有一種巨大的責任感。因此，當我們讓他們失望時，這些日子是最糟糕的。我是說，當然，在許多情況下，對他們來說更糟糕。但是，作為一名領導者，當我們必須做出這樣的決策時，那種羞愧感，這讓我覺得真的很糟糕。你有時會感到冒名頂替者綜合症嗎？因為我想到你成功的機率，啟動一個社交媒體通信應用程序的幾率，正如我們之前所說的，大約是十億分之一之類的。嗯，我不知道。這驚人。而且我想並不是十億，並沒有十億個這樣的程序，但幾率就是不在你這邊。所以當那發生並且它爆炸並成為一個主要的全球應用程序時，難道不會感到冒名頂替者綜合症嗎？我不喜歡“冒名頂替者綜合症”這個詞，因為聽起來不太好。我認為冒名頂替者綜合症其實是一件好事，因為它意味著你感到還有更多可以學習的東西，對吧？對我來說，當我面對任何情況或者任何會議，或者我們正在嘗試在外部世界做的任何事情時，我總是試著思考：我在這裡還能學到什麼？我當然知道，這是我真正聆聽、學習、弄清楚如何成長的機會。因此，我永遠不想感覺到，“哦，我會做得很好。”
我總是想要感覺，「還有什麼我可以學習的？」
「我可以以不同的方式做什麼？」
「你知道的，我如何能夠成長？」
我認為有時候我們稱之為冒名者綜合症，這其實並不是特別有幫助。
我覺得我們應該告訴人們，「嘿，如果你覺得自己還有更多需要學習的，這是件好事。」
「如果你覺得，嘿，也許經營一家大型公司並不完全正常，這也是好事。」
「也許敞開心胸接受不同的想法或做事方式是好事。」
如果Snapchat今天消失了，埃文會做些什麼？
創辦一家公司？
我可能會繼續我們作為家庭所做的很多回饋工作。
我的意思是，我認為整個Snap經歷中最大的福分就是能夠回饋。
你知道的，我們作為一個家庭已經做了很多工作。
我們與Snap和Snap基金會一起做了很多。
這對我來說就像是，希望我生命的其餘部分都是這個故事。
你不想再創辦一家科技公司嗎？
千萬不會。
真的嗎？
沒有機會。
為什麼？
這實在太難了。
實在太難了。
我告訴過你這是瘋狂的。
我本可以在你創業時告訴你。
你應該問我。
每當我遇到一個連續創業者時，我都會想，「什麼？」
當你說這很難時，我就問這個問題，我停頓了一下，因為我今天早上在我的Instagram和Snap上發過這個關於多麼困難，沒有人談論這個。
所以當你作為創始人經歷困難時，你會在鏡子前面反思，覺得是自己的問題。
你明白我的意思嗎？
你會想，哦，這是我不夠完美的證據。
但其實，為什麼你會這樣說呢？
因為聽起來你有創傷後壓力症候群。
不，更像是我認為，您對於如何將壓力轉化為積極事物的看法，對吧？
困難在某種意義上是一件好事，因為使這一切如此有趣但又如此具挑戰性的是你必須改變和成長的速度。
那是非常難的，對吧？
經過四個人時的業務和一百人時的業務是截然不同的。
當我們支援一百萬人的時候，業務和支援八億五千萬人使用我們服務的業務是不同的。
在那段時間內，這些業務必須改變如此之多。
在那段時間內必須成長如此之多，這就是困難之處。
因為你必須強迫自己改變和成長，思考如何適應，成為我們的業務在六個月後需要的那個人，這無疑會與今天的我不同。
所以你認為你可以一輩子經營Snap嗎？
我當然覺得這是一種榮幸。
我的意思是，我會喜歡這樣。
也許你會離開Snap，然後感到無聊，然後創建一些新公司，誰知道呢？
在這個播客上，我們有一個結尾的傳統，即最後一位嘉賓會留下一個問題給下一位嘉賓，而不知道他們是留給誰的。
而留給你的問題，挺有趣的。
我感覺我可能之前問過這個，但你得盡你所能。
你曾經需要克服的最困難的事情是什麼？
是的，我認為最困難的事情，也許這是一個從我們剛才正在討論的內容的良好切入點。
我曾經需要克服的最困難的事情就是自己，對吧？
我不斷地在每個階段強迫自己成長、改變、不同和發展，以滿足我們的業務以及我們的社區或我的家庭的需求。
我認為，你知道，這是一場與自己戰鬥的過程，每天都在變成一個更好的自己。
這是一個艱難的挑戰。
自我意識，我在想著你剛剛說的，關於作為CEO的自我意識的概念以及你是如何發展這一點的。
因為當有這麼多人依賴你保持警覺時，這是一個非常重要的事情。
所以我不知道你如何看待作為一位領導者的自我意識，以及你是否有什麼系統來培養這種生產性的意識。
我喜歡你這麼說。
我認為這是非常具有挑戰性的，隨著業務增長和你作為領導者的成長，這變得越來越困難。
首先，因為你變得越來越忙，所以很難真正調動精力與人建立連接，對吧？
以你真正需要的方式來理解他們的真實感受或想法，並創建一種信任關係，讓他們覺得可以告訴你。
隨著公司擴大，你知道，大家會非常專注於篩選你所接收的信息。
所以，你會不斷收到很多報告，這些報告以非常正面的角度展示領導者及其團隊。
因此，你必須主動思考打破這種模式，因為這將會是組織的預設行為。
突然間，他們會試著確保你接收到的信息，對吧？
這些信息在展現他們的好的一面，因為他們想要成功。
這是合情合理的。
但我認為你必須做很多工作來打破這一點，深入組織與人交談。
我認為沒有任何替代品。我希望有的，但其實真的沒有任何替代品，就是到處走走和人交談。
我發現這是在我們的組織中迅速獲得優質信息的絕佳方式。
然後你作為CEO看到某人在做演示時，他們會說，「哦，這個演示會在六週內給你」，你知道的。
但是的，當然。我現在可以給你看一點點，因為你知道，作為CEO的日曆和業務回顧的運作方式，所有這些信息，我認為，最後流動的速度比公司的開始時慢得多。
所以我認為，你知道，真正花時間與人建立聯繫，形成那些值得信賴的關係，主動打破圍繞在你身邊的信息系統，這一點非常重要。如果你不更有意識地去尋求其他的信息來源，那這將是非常重要的。而且，你知道，我認為同理心和直覺真的很有幫助，因為有時候人們會感到不舒服，無法表達他們真正的感受。只有當你注意到他們眼中的某些東西或他們的情緒時，才會想：“這是你真實的感受嗎？我們應該，或者說我們真的應該以不同的方式進行嗎？”我認為，真正理解人們的感受，以及創造一個空間讓他們分享他們的觀點，這一點實在是非常有價值的。
你是否曾經發現自己對團隊有些不耐煩？因為我經常感到這一點。我總是試圖讓事情運行得更快。我認為，也許作為組織的領導者，存在某種特權，你可以打破一切來促使事情發生，但辦公室裡的實習生可能會覺得他們並沒有那個權限。不過作為領導者的緊迫感、速度，你提到了提高組織學習速度的問題，你是否在作為領導者的時候感到不耐煩？我非常不耐煩。我想這是我的DNA的一部分。我的父親就是，像等候的概念，對他來說，如果你想懲罰他，你就讓他排隊。不管是什麼，他想到排隊的事就會讓他發瘋，因為他是一個非常不耐煩的人。我想我也有一些那樣的不耐煩。
如果我問你的團隊成員，Evan作為領導者是什麼樣的？你認為他們會怎麼說？哦，天哪，我不知道。他們可能會有不同的看法，因為我真的試著展現自己的不同面向來發掘我們團隊成員的最佳潛能。我對每個人都不一樣的領導，這樣就糟糕了。我認為作為領導者，很多時候都在努力了解每位個體和每位成員，什麼樣的溝通風格能帶出他們的最佳表現和獨特的能力。因此，我與我們的CEO Derek的互動方式，與我們首席品牌官Betsy的互動方式，與我們設計團隊的互動方式都是不同的。這一點很重要。
如果我問他們你擅長什麼，他們會說什麼？我認為我擅長幾樣事情。我認為我相當擅長理解人類的需求和渴望，並找出如何在我們的產品中反映這一點。我的一個挑戰是，讓我們的團隊進行A-B測試。在工程中，人們經常會喜歡進行A-B測試。他們會進行四次A-B測試，然後選擇表現最佳的那個。這通常是針對一段文字。例如，如果他們想在應用程序中放上一段文字，他們會寫出四個不同的變體之類的。而我真正喜歡做的事情是，想辦法寫出能夠贏得A-B測試的變體，而不需要它們真正去進行測試。我認為這種直覺，對於人們會有何反應，什麼對他們來說有意義，什麼樣的表達通常能在我們的產品和功能中清楚表達，這是我能夠為團隊提供的一部分，而這部分也只是因為我從事這項工作已經13年了。每個星期或者幾乎每一天，我都在查看和我們的團隊合作，努力找出什麼樣的東西能與使用我們產品的人產生共鳴。所以我認為我擅長這一點。我還認為，這可能與我之前的觀點相吻合，我真的努力讓人們發揮出最佳潛能。我希望，如果我做好了我的工作，人們會說：“哇，我從來沒想過我能做到這一點，或者我不知道我能做到這一點，或者我不知道我是一個真正有創造力的人，但你讓我明白其實我是一個非常有創造力的人。這真酷。”
謝謝。我認為很多時候，這是通過給人們勇氣和空間來表達創造力，還有展示創造力適用的不同方式。例如，我認為一位律師可能會想，“我作為律師怎麼能有創造力？”但如果你和一位律師進行一次對話，正如我們在業務早期所做的那樣，告訴他們：“今天的難題是，所有這些隱私政策寫得沒有任何道理。”我不知道你是否試過閱讀這些互聯網公司的隱私政策，它們真的沒有意義。如果我們發揮創意，實際上寫出一份人們可以理解的隱私政策，這不是很酷嗎？我們怎麼能以不同的方式解決這個問題，設置一個不同的期望？然後人們會說：“哇，這有趣。讓我們試試這樣做。”他們會這樣做，然後他們會發現：“哦，天哪，我真的有創造力。我們可以以不同的方式解決問題。我們不需要像其他公司那樣再弄一個隱私政策。我們可以努力把它以人類能理解的方式寫出來，這樣會更好。”所以，我想展示公司裡所有團隊成員的工作方式，讓他們看到他們的工作可以為我們的社區或為我們的廣告合作夥伴服務，這是我希望能夠帶給我們團隊的。
相對來說，你不擅長什麼呢？如果我問他們，我會說，Evan不擅長什麼？幾乎其他一切。我是說，這就是挑戰所在。別這樣。
這裡一定有一些明確的特徵，如果你問我的團隊，他們會告訴你我不擅長什麼。他們會告訴你我擅長什麼，但也會告訴你我不擅長什麼，他們都會達成共識。他們會完全一致。不是，我是認真的，在我們業務的幾乎每一個領域，不論是人力資源、法律、財務還是其他方面，我肯定遠不是最好的。我是說，我們的團隊成員在他們的工作上非常有才華。而我本質上，在這些事情上就是不太擅長。因此，我認為對我來說，真正的秘訣，或者說重點，在於我試圖多年來所做的事情，正如許多企業家所做的，是問自己：我怎樣才能把更多的時間花在我擅長的事情上，與我們的團隊合作，嘗試創造新產品，發揮創意，然後，有一支團隊在我身邊，他們在所有其他方面都比我強很多，而這些方面在我來說完全不可能做得更好。特別是作為一位年輕的首席執行官，我認為這對於其他人來說，自我認知和謙遜的重要性，對你來說可能更加重要，因為你在21歲或22歲時創辦了這家公司。所以你從來沒有管理過一家上市公司。我想謙遜對於像你這樣的人在那個階段可能更為重要。有趣的是，這實際上是一種戰略優勢，是吧？20歲而又不知道任何事情，這樣你可以問任何問題，而不會看起來很傻，這是世界上最大的禮物。我是說，我幾乎總是房間裡最年輕的人，幾乎總是，你知道？這真是一種祝福，因為每個人都會說，哦，你在做什麼？哦，一個應用程式？那很酷。我會說，是的，實際上，你能不能和我談談，如何準備你的公司上市的最佳方法？人們會說，當然，你知道嗎？因此，我認為，能夠將那種天真作為基本優勢，快速學習是非常重要的。但你現在失去了那種天真嗎？希望永遠不要。我是說，這就是我喜歡做的全部，保持好奇心，提問。埃文，這是我最後一個問題，根據你所知道的一切和你所做的，對於正在聆聽這次對話的企業家來說，最重要的問題是什麼，而我卻沒有問？我認為他們真的應該問自己是否熱愛他們正在做的事情。如果他們真的熱愛他們所做的事情，這將是推動他們走完全過程的燃料。但是有這麼多人被困在建設業務或工作中，他們並不真正熱愛自己所做的事情，並且還沒有找到如何將他們的特殊天賦利用於商業世界的方式。我認為生活中有很多部分是在試圖弄清楚，我能做的讓我熱愛的事情是什麼，能夠發揮我和我的才能的最好狀態。我想堅持追求這一點是非常重要的。埃文，非常感謝你。今天能和你一起做這個我感到非常榮幸。我知道你不常參加很多播客，所以我特別感到榮幸你能坐在這裡與我。希望這不是一次令人緊張的經歷。我玩得很開心。謝謝你幫助我實現我的2025年目標。我會嘗試在這方面取得一些進展。我非常渴望知道，誰在你的生活中一直在鼓勵你多出去活動，因為一定有某個人。不幸的是，就像每個人一樣，這就是為什麼我妥協了。非常感謝你。能更深入了解你，理解你對所有這些事情的思考，實在是太美好了。感謝你分享的智慧，所有正在聆聽這次對話的企業家和創始人都從你那裡獲得了這些知識。我真的鼓勵你進一步參加更多此類活動，因為我們之中有這麼多人對於作為企業家、建立像你這樣的公司，以及在這個瞬息萬變的世界中所經歷的高潮、低谷和一切，都充滿好奇。因此，能了解你，了解公司的思維，並學習你所擁有的經驗，對我們所有人來說都是一個真正的服務。我現在真的很期待去嘗試這些眼鏡。太棒了。我們來試試。 我們推出了這些對話卡，並且銷售一空。我們又推出了一次，它們再次銷售一空。我們再次推出，它們再次銷售一空。因為人們喜歡在工作中、在家中與朋友，甚至與家人一起玩這些遊戲。我們還有一個大型觀眾群，他們將其用作日記的提示。每當一位嘉賓來到《CEO的日記》上，他們都會留下一個問題給下一位嘉賓。而我曾與一些世界上最令人難以置信的人坐在這裡。他們在日記中留下了所有這些問題，我將其按照深度從一到三進行排序。一級是入門問題。而三級，如果你看看這裡的背面，這是一個三級問題，成為更深層次的問題，可以建立更多的連結。如果你翻轉卡片並掃描那個QR碼，你可以看到誰回答了這個問題，並觀看他們即時回答的視頻。因此，如果你想獲得這些對話卡，請訪問thediary.com或者查看下面描述中的鏈接。我們會看看下面描述中的鏈接。
