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Kann eine Person eine bedeutende Kultur- oder Bildungseinrichtung wirklich leiten und dabei ein prinzipientreues Individuum bleiben, oder verwandelt die Rolle die Führungskraft unweigerlich in einen „Boxsack“ für die Frustration der Öffentlichkeit? Diese Spannung steht im Zentrum eines Gesprächs zwischen Anne Pasternak, Direktorin des Brooklyn Museum, und Michael Roth, Präsident der Wesleyan University. Beide Führungspersönlichkeiten agieren in einer Ära, die von einem tiefen Misstrauen gegenüber Institutionen geprägt ist; dennoch argumentieren sie, dass der Weg nach vorne nicht über vorsichtige Neutralität, sondern über ein mutiges, sichtbares Bekenntnis zu Kernwerten führt.

Die Diskussion befasst sich mit den praktischen Belastungen einer hochrangigen Verwaltung, vom unaufhörlichen Kreislauf des Fundraisings bis hin zur emotionalen Belastung durch die öffentliche Beobachtung. Pasternak beschreibt das Brooklyn Museum als einen „Ort der Realität“ und einen öffentlichen Raum, in dem unangenehme Wahrheiten konfrontiert statt ausgelöscht werden. Roth hingegen sieht die Wesleyan University als ein Labor für Freiheit und Experimente und lehnt die Vorstellung ab, dass moderne Universitäten „Fabriken zum Lebenslauf-Aufbauen“ sein sollten. Beide sind sich einig, dass der Wert ihrer Institutionen darin liegt, physische Räume für menschliche Begegnung und intellektuelle Reibung in einer zunehmend isolierten, digitalen Welt zu bieten.

Mit Blick auf die Zukunft untersuchen die beiden Führungspersönlichkeiten die Rolle der KI bei der Erweiterung menschlicher Erfahrung. Anstatt die Technologie zu fürchten, schlagen sie vor, dass sie die routinemäßige Wissensvermittlung übernehmen kann – etwa durch die Bereitstellung eines tiefen historischen Kontextes für ein Gemälde oder als „aggressiver Therapeut“ in einem Philosophiekurs. Dadurch würde den Menschen Raum gegeben, sich auf ein tieferes, lebhafteres und kollaboratives Lernen einzulassen. Letztlich stellen sie die These auf, dass die beständige Kraft von Museen und Universitäten nicht in den Informationen liegt, die sie besitzen, sondern in der gemeinsamen sozialen Erfahrung, gemeinsam Bedeutung zu entdecken.

Überraschende Erkenntnisse

• Das „schlechteste“ Geschäftsmodell: Anne Pasternak beschreibt stolz das „Pay-what-you-wish“-Modell (Zahle, was du willst) des Brooklyn Museum als das „schlechteste Geschäftsmodell“, gerade weil es durch den Wegfall finanzieller Hürden die ökonomische und geschlechtliche Diversität maximiert.


• Das Paradoxon der Meinungsfreiheit: Michael Roth berichtet davon, wie er den Richter Antonin Scalia an die Wesleyan University einlud, obwohl er dessen richterlicher Bilanz zutiefst widersprach. Er kommt zu dem Schluss, dass die produktivsten intellektuellen Erfahrungen oft daraus entstehen, Menschen zuzuhören, von denen wir glauben, dass sie grundlegend falsch liegen.


• Administrative Distanz: Roth teilt eine wichtige Führungsregel – nichts persönlich zu nehmen. Er stellt fest, dass Präsidenten oft für Erfolge gelobt werden, die sie nicht verursacht haben, und für Fehler verantwortlich gemacht werden, die sie nicht ausgelöst haben.


• KI als Katalysator für Interaktion: Anstatt das Lehren zu ersetzen, nutzt Roth KI, um Studenten durch herausfordernde digitale Dialoge zu „stimmen“, was die anschließenden Präsenzdiskussionen im Klassenzimmer lebhafter und intensiver macht.

Praktische Erkenntnisse

• Vermeiden Sie die „Neutralitätsfalle“: Vermeiden Sie es, sich bei der Führung eines Teams oder einer Organisation während einer Krise hinter modischer oder vager Sprache zu verstecken; halten Sie stattdessen an den Prinzipien fest, von denen Sie bereits erklärt haben, dass Sie überzeugt sind.


• KI für Kontext nutzen, nicht für Schlussfolgerungen: Nutzen Sie KI für den „Informationstransfer“ (das Wer, Was und Wo), sodass Sie Ihre begrenzte Zeit im persönlichen Kontakt für „Learning by Doing“ und kritische Analysen nutzen können.


• Aktive Beobachtung praktizieren: Denken Sie bei der Auseinandersetzung mit Kunst oder neuen Ideen daran, dass es keinen „richtigen“ Weg gibt, ein Werk zu interpretieren. Der Wert liegt darin, tief hinzuschauen und die eigene einzigartige Perspektive mit anderen zu teilen, um zu sehen, wie sie sich von deren Sicht unterscheidet.


• Ein Unterstützungssystem für Resilienz aufbauen: Um in einer Position mit hohem Druck ein Burnout zu vermeiden, umgeben Sie sich mit einer Kerngruppe aus unterstützendem Personal, Freunden und Mentoren, die Sie an Ihren Wert erinnern, wenn Sie sich durch externe Kritik „zerdrückt“ fühlen.