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Comment Alexandre Graham Bell a-t-il vendu le premier téléphone alors qu’il n’y avait personne à qui parler ? Cette question hante chaque startup axée sur les effets de réseau, et pour Ben Horowitz, c’était la clé pour comprendre comment fonder une firme de capital-risque dans un monde où l’échelle n’était pas évidente. La réponse réside dans l’affrontement de la partie la plus difficile de la construction de réseaux : les premiers jours solitaires où la valeur est invisible. Lorsque Horowitz a cofondé Andreessen Horowitz en 2009, il a réalisé que l’industrie du capital-risque reposait sur des hypothèses obsolètes. À l’époque, seulement 15 entreprises technologiques atteignaient annuellement 100 millions de dollars de chiffre d’affaires, et les fonds de capital-risque étaient conçus pour cibler uniquement ces exceptions. Mais Horowitz voyait le logiciel « dévorer le monde » créer des centaines de telles entreprises – alors que les structures traditionnelles de capital-risque ne pouvaient pas s’adapter. Sa solution ? Centraliser le contrôle tout en partageant les bénéfices, permettant une réorganisation rapide. Ils ont ignoré le dogme de la taille d’une « équipe de basket-ball » et ont établi des relations avec chaque ingénieur, entreprise et dirigeant de la Silicon Valley, en utilisant le centre de briefings d’entreprise d’HP comme porte dérobée pour rencontrer des entreprises comme FedEx et IBM. C’était désordonné, non conventionnel et a aliéné les rivaux – mais cela a créé les effets de réseau leur permettant d’investir dans Skype et ultérieurement de dominer des domaines émergents comme l’IA.

Le passage d’une rareté de succès technologiques à une croissance explosive a créé un nouveau jeu de règles pour les fonds de capital-risque, mais l’IA a encore une fois réécrit les règles. Le code, autrefois une barrière, est désormais facilement dupliqué ; le capital et la puissance de calcul sont les véritables obstacles. Horowitz note que jeter de l’argent sur des problèmes – comme la pénurie de GPU ou l’infrastructure énergétique – fonctionne maintenant là où cela ne le pouvait pas auparavant. « On ne peut pas jeter de l’argent sur les ingénieurs logiciels pour obtenir une avance de deux ans », dit-il, « mais avec l’IA, on peut. » Les goulots d’étranglement se sont déplacés du talent humain vers les ressources physiques : électricité, centres de données et relations de chaîne d’approvisionnement. Prenons Navan, une plateforme de gestion de voyage que Wall Street avait écrite comme perdue lors de la « SaaS apocalypse », pour la voir rebondir ensuite avec la croissance des revenus. C’est le cœur de l’irrationalité à court terme du marché : il est guidé par des récits (« machine à voter »), pas par les fondamentaux (« machine à peser »). Horowitz souligne également que le manque d’influence politique de la tech a conduit à une régulation excessive – comme l’interdiction mondiale des ventes de GPU – qui n’a changé qu’après que les fonds de capital-risque aient engagé un dialogue direct avec les décisionnaires politiques.

La culture reste le moteur silencieux de la réussite, mais elle ne se résume pas à des valeurs vagues. Horowitz insiste : « La culture est un ensemble d’actions, pas de croyances » – comme la rapidité de réponse aux e-mails ou le fait que la meilleure idée prime indépendamment du rang. Il a vu des équipes s’effondrer à cause de normes comportementales peu claires, tandis que d’autres prospèrent lorsque les leaders fixent des standards non négociables. Pour les fondateurs, la leçon est simple : arrêtez de poursuivre des « grandes idées » vagues. Au lieu de cela, résolvez un problème concret que vous rencontrez – comme le fondateur de Dropbox, fatigué des clés USB – et étendez-vous à partir de là. L’avenir ne consiste pas à survivre à la disruption, mais à dominer les nouvelles catégories créées par l’IA, que ce soit dans l’énergie, l’healthcare ou la logistique. Comme le dit Horowitz : « Quand le soleil brille, soyez efficace – mais n’attendez pas que tout soit parfait. Les anciennes façons de penser sont le risque réel. »

Insights surprenants

• La centralisation du contrôle (plutôt que le partage des bénéfices) dans le capital-risque a permis une réorganisation rapide et une mise à l’échelle, contrairement aux normes de l’industrie où le contrôle partagé paralysait les changements.


• L’IA a inversé le goulot d’étranglement, passant du talent humain aux ressources physiques : la puissance de calcul, l’énergie et les relations de chaîne d’approvisionnement comptent désormais plus que le code ou l’interface utilisateur.


• Les réactions du marché de Wall Street sont dictées par des récits (« machine à voter »), pas par les faits – la panique de l’« apocalypse du SaaS » a effacé la valeur de Navan, mais la croissance des revenus l’a ensuite rétablie.


• L’implication politique de la tech (comme les dons de Horowitz à Kamala Harris) a directement façonné les politiques sur l’IA et les crypto-monnaies, empêchant une régulation excessive qui aurait pu céder la domination à la Chine.

Prises de conscience pratiques

• Résolvez un problème concret que vous rencontrez vous-même – comme la frustration de Dropbox avec les clés USB – avant de passer à l’échelle ; cela permet souvent de découvrir de plus grandes opportunités et d’éviter les pièges des « problèmes de chambre d’étudiant ».


• Définissez la culture par des comportements concrets (par exemple, délais de réponse, règles de prise de décision), pas par des valeurs abstraites ; des normes claires empêchent les conflits internes et renforcent la confiance.


• Pour les fondateurs : le capital est abondant pour les bonnes idées aujourd’hui – concentrez-vous sur des domaines où la puissance de calcul, l’énergie ou les relations de chaîne d’approvisionnement sont les véritables barrières, pas seulement le logiciel.


• Engagez-vous activement avec les décideurs politiques : si la tech ignore Washington, des régulations néfastes (comme les interdictions de vente de GPU) étoufferont l’innovation – façonnez les règles pour maintenir une concurrence mondiale et équitable.