a16z Podcast
Summary & Insights
Organizational success, whether in a high-growth venture capital firm or the massive machinery of the federal government, depends on a singular alignment: the right people, the right objectives, and the right incentives. Scott Kupor, the first employee of Andreessen Horowitz (a16z), spent sixteen years helping build one of the world’s most influential VC firms by institutionalizing the “Uber connector” role of the general partner. Now, as Director of the Office of Personnel Management (OPM), Kupor is applying those same organizational lenses to the federal workforce, arguing that the government’s primary failure is not a lack of talent, but a broken incentive structure that punishes risk and rewards stasis.
The conversation begins with Kupor recounting the chaotic early days of a16z during the 2008 financial crisis. He describes a “build-as-you-go” mentality where his initial mandate from Marc Andreessen and Ben Horowitz was simply to “figure out everything else” besides the investing. This included everything from buying furniture at Costco to making capital calls from a personal Gmail account—an act that nearly led an investor to believe he was a scammer. Kupor explains that a16z deliberately broke with the VC tradition of secrecy and aversion to marketing. Instead, they adopted a “capital plus plus” model, transforming the firm from a collection of individual investors into a comprehensive services platform.
Drawing on the influence of Michael Ovitz and CAA, Kupor explains how a16z “disaggregated” the role of the general partner. Historically, VCs like John Doar were individual powerhouses who knew every CFO and salesperson in the industry. Kupor and the founders realized this was unscalable. They instead hired domain experts to manage talent networks, political relations, and marketing, surrounding their investing partners with a “phalanx” of specialists. This allowed the firm to offer a “reverse pitch” to entrepreneurs, promising not just money, but a professionalized support system.
The dialogue shifts to Kupor’s transition into government, a move driven by a lifelong interest in policy and a belief that VC organizational principles could fix federal inefficiencies. Kupor identifies a systemic “culture of fear” within the government, where the primary objective of many employees is simply to “keep the boss out of the news.” He argues that the federal government lacks a mechanism for “permissioned risk,” where calculated failures are accepted in exchange for massive upside. Without this, innovation is impossible, and the government becomes a “slow and plodding” entity that fails its customers.
Kupor delivers a scathing critique of federal performance management, noting that nearly 99.7% of employees are rated as meeting or exceeding expectations, making accountability mathematically impossible. He explains that this “participation trophy” culture alienates high performers while protecting the incompetent. To combat this, Kupor is implementing merit-based caps on top ratings and eliminating tenure-based barriers to promotion, arguing that a software engineer who delivers elite results in six months should not be forced to wait a year for a promotion.
The discussion culminates in a vivid example of government obsolescence: the “limestone mine” in Pennsylvania where retirement records are physically stored. Kupor describes a world of snail-mail, manual calculations, and “runners” on golf carts in an underground cave. He highlights how the current administration, influenced by the “big bang” approach of Elon Musk and Joe Gebbia, is finally automating these processes. By moving from 120 fragmented HR systems to one and digitizing the “mine,” Kupor aims to reduce retirement processing times by 90%, illustrating that the only way to attract the next generation of talent is to build a high-performance culture that values skill over credentials.
Major Discussion Themes
The Institutionalization of the General Partner
Kupor details the shift from the “star system” of early venture capital—where one person held all the relationships—to a platform model. By hiring specialists in marketing, talent, and government relations, a16z created a scalable engine that could support hundreds of companies without burning out the investing partners. This turned the VC firm into a service provider for the entrepreneur.
Permissioned Risk vs. Zero Tolerance
A core tension explored is the difference between the “move fast and break things” ethos of Silicon Valley and the “compliance-first” culture of Washington. Kupor argues that while life-and-death systems (like the Department of Defense) require low risk, administrative systems (like Social Security) should allow for “permissioned risk” to enable automation and efficiency.
The Federal Demographic Crisis
Kupor presents a stark statistical contrast: while 23% of the US workforce is under 30, only 7% of federal employees fall into that bracket. Conversely, the government is heavily over-indexed in the 50+ category. He argues that the government is facing a catastrophic “retirement cliff” and must change its pitch to young talent from “job for life” to “work on the hardest problems in the world for a few years.”
Meritocracy vs. Tenure
The conversation dives deep into the “G_S” (General Schedule) pay and promotion scales. Kupor argues that the reliance on degrees and years of experience as proxies for skill is a failure. He advocates for technical assessments (coding tests) and merit-based leveling, allowing “outliers” (like the “Big Balls” example) to enter at high levels regardless of their formal credentials.
Digital Transformation of Legacy Systems
Using the “limestone mine” as a metaphor for government stasis, Kupor discusses the necessity of consolidating 120 different HR systems into one. This isn’t just a technical upgrade but a financial one, potentially saving the government billions while eliminating the manual, paper-based workflows that currently define the federal employee experience.
Surprising Insights
- The Gmail Mistake: a16z’s first capital calls were sent via personal Gmail, leading LPs to believe they were being targeted by a phishing scam.
- The “Uber Connector” Theory: a16z’s model was explicitly designed to “institutionalize John Doar,” moving the power from an individual’s Rolodex to a firm’s database.
- Rating Inflation: 99.7% of federal employees are rated “3” or higher, meaning the government effectively has no mechanism for firing low performers.
- The Limestone Mine: Federal retirement records are stored in an actual underground limestone mine where employees drive golf carts to retrieve physical files.
- Under-indexing on Youth: The federal government has less than a third of the youth representation found in the general US workforce.
- The “Big Bang” Necessity: Kupor argues that because government budgets and headcounts only ever grow, only a “big bang” approach (like Elon Musk’s) can actually reverse the trend of bloat.
- Paper-Free Deadline: The government set a hard “last day of paper” for the retirement mine on June 30th to force a digital transition.
- The “Stepping Stone” Problem: Many government leaders are unable to take risks because they are using their current role as a stepping stone to another political appointment.
Practical Takeaways
- Disaggregate the Role: If a role is becoming a bottleneck because it requires too many diverse skill sets (e.g., the GP role), break it into functional domains and hire specialists to support the lead.
- Implement “Permissioned Risk”: Define which areas of an organization are “life-and-death” (zero risk) and which are “administrative” (high risk/high reward) to avoid systemic stasis.
- Kill the “Participation Trophy” Rating: To retain high performers, you must differentiate them. Limit the top rating to a percentage of the population (e.g., 40%) and skew the majority of the bonus pool toward them.
- Shift the Value Proposition for Gen Z: Stop pitching “stability” and “lifetime employment” to young talent; instead, pitch “complexity,” “impact,” and “career acceleration.”
- Prioritize Skill Over Proxies: Replace degree requirements and tenure minimums with objective skill assessments (e.g., coding tests) to identify and recruit “outliers.”
- Consolidate Fragmented Systems: Reduce operational overhead by merging redundant software systems (e.g., 120 HR systems into one) to create a “canonical record” of truth.
- Use a “Reverse Pitch”: Instead of just evaluating a candidate/partner, spend equal time pitching them on the specific, institutionalized resources your organization provides to ensure their success.
🛍️ Products & Resources Mentioned
- ⚡ DeviceSquare Ice Cube Maker — Mentioned as a specific office luxury used by the team during their evening bourbon sessions.View on Amazon →
Thành công của một tổ chức, dù là trong một quỹ đầu tư mạo hiểm tăng trưởng nhanh hay trong bộ máy khổng lồ của chính phủ liên bang, đều phụ thuộc vào một sự gắn kết duy nhất: đúng người, đúng mục tiêu và đúng cơ chế khuyến khích. Scott Kupor, nhân viên đầu tiên của Andreessen Horowitz (a16z), đã dành mười sáu năm giúp xây dựng một trong những quỹ đầu tư mạo hiểm (VC) có tầm ảnh hưởng nhất thế giới bằng cách thể chế hóa vai trò “siêu kết nối” (Uber connector) của các đối tác điều hành. Giờ đây, với tư cách là Giám đốc Văn phòng Quản lý Nhân sự (OPM), Kupor đang áp dụng những góc nhìn tổ chức tương tự cho lực lượng lao động liên bang, lập luận rằng thất bại chính của chính phủ không phải là thiếu tài năng, mà là một cấu trúc khuyến khích bị hỏng—nơi trừng phạt rủi ro và khen thưởng sự trì trệ.
Cuộc trò chuyện bắt đầu với việc Kupor kể lại những ngày đầu hỗn loạn của a16z trong cuộc khủng hoảng tài chính năm 2008. Ông mô tả tư duy “vừa làm vừa xây”, nơi nhiệm vụ ban đầu mà Marc Andreessen và Ben Horowitz giao cho ông đơn giản là “giải quyết tất cả mọi thứ khác” ngoài việc đầu tư. Điều này bao gồm mọi việc, từ mua nội thất tại Costco cho đến thực hiện các yêu cầu góp vốn thông qua tài khoản Gmail cá nhân—một hành động gần như khiến một nhà đầu tư tin rằng ông là kẻ lừa đảo. Kupor giải thích rằng a16z đã cố tình phá vỡ truyền thống bí mật và ngại tiếp thị của giới VC. Thay vào đó, họ áp dụng mô hình “vốn cộng thêm” (capital plus plus), biến công ty từ một tập hợp các nhà đầu tư cá nhân thành một nền tảng dịch vụ toàn diện.
Dựa trên tầm ảnh hưởng của Michael Ovitz và CAA, Kupor giải thích cách a16z “chia nhỏ” vai trò của đối tác điều hành. Trong lịch sử, các VC như John Doar là những “siêu nhân” cá nhân, những người quen biết mọi Giám đốc Tài chính (CFO) và nhân viên bán hàng trong ngành. Kupor và những người sáng lập nhận ra rằng điều này không thể mở rộng quy mô. Thay vào đó, họ thuê các chuyên gia lĩnh vực để quản lý mạng lưới tài năng, quan hệ chính trị và tiếp thị, bao quanh các đối tác đầu tư bằng một “đội hình” các chuyên gia. Điều này cho phép công ty đưa ra một lời chào mời “ngược” đối với các doanh nhân, hứa hẹn không chỉ cung cấp tiền mà còn cả một hệ thống hỗ trợ chuyên nghiệp.
Cuộc đối thoại chuyển sang giai đoạn chuyển tiếp của Kupor sang làm việc cho chính phủ, một bước đi được thúc đẩy bởi niềm đam mê chính sách suốt đời và niềm tin rằng các nguyên tắc tổ chức của VC có thể khắc phục những sự kém hiệu quả của liên bang. Kupor chỉ ra một “văn hóa sợ hãi” mang tính hệ thống trong chính phủ, nơi mục tiêu chính của nhiều nhân viên chỉ đơn giản là “giữ cho sếp không xuất hiện trên mặt báo”. Ông lập luận rằng chính phủ liên bang thiếu một cơ chế cho “rủi ro được cho phép”, nơi những thất bại có tính toán được chấp nhận để đổi lấy những lợi ích khổng lồ. Nếu không có điều này, đổi mới là không thể, và chính phủ sẽ trở thành một thực thể “chậm chạp và nặng nề”, gây thất vọng cho người dân.
Kupor đưa ra một lời phê bình gay gắt về quản lý hiệu suất liên bang, lưu ý rằng gần 99,7% nhân viên được đánh giá là đạt hoặc vượt mong đợi, khiến cho việc quy trách nhiệm trở nên bất khả thi về mặt toán học. Ông giải thích rằng văn hóa “cúp tham gia” (ai cũng có thưởng) này làm nản lòng những người làm việc hiệu quả cao trong khi bảo vệ những kẻ kém năng lực. Để khắc phục điều này, Kupor đang triển khai mức trần dựa trên thành tích cho các xếp hạng cao nhất và xóa bỏ các rào cản thăng tiến dựa trên thâm niên, lập luận rằng một kỹ sư phần mềm mang lại kết quả xuất sắc trong sáu tháng không nên bị buộc phải đợi một năm mới được thăng chức.
Cuộc thảo luận lên đến cao trào với một ví dụ sống động về sự lạc hậu của chính phủ: một “mỏ đá vôi” ở Pennsylvania, nơi lưu trữ vật lý các hồ sơ hưu trí. Kupor mô tả một thế giới của thư tín chậm chạp, tính toán thủ công và những “người chạy việc” trên xe golf trong một hang động dưới lòng đất. Ông nhấn mạnh cách chính quyền hiện tại, chịu ảnh hưởng bởi cách tiếp cận “big bang” (thay đổi triệt để) của Elon Musk và Joe Gebbia, cuối cùng cũng đang tự động hóa các quy trình này. Bằng cách chuyển từ 120 hệ thống nhân sự phân mảnh sang một hệ thống duy nhất và số hóa “mỏ đá”, Kupor đặt mục tiêu giảm 90% thời gian xử lý hưu trí, minh chứng rằng cách duy nhất để thu hút thế hệ tài năng tiếp theo là xây dựng một văn hóa hiệu suất cao, coi trọng kỹ năng hơn là bằng cấp.
Các chủ đề thảo luận chính
Thể chế hóa vai trò Đối tác Điều hành
Kupor chi tiết hóa sự chuyển dịch từ “hệ thống ngôi sao” của đầu tư mạo hiểm thời kỳ đầu—nơi một người nắm giữ mọi mối quan hệ—sang mô hình nền tảng. Bằng cách thuê các chuyên gia về tiếp thị, tài năng và quan hệ chính phủ, a16z đã tạo ra một bộ máy có khả năng mở rộng, có thể hỗ trợ hàng trăm công ty mà không làm kiệt sức các đối tác đầu tư. Điều này biến quỹ VC thành một nhà cung cấp dịch vụ cho doanh nhân.
Rủi ro được cho phép đối lập với Không khoan nhượng
Một mâu thuẫn cốt lõi được khám phá là sự khác biệt giữa đặc trưng “di chuyển nhanh và phá vỡ mọi thứ” của Thung lũng Silicon và văn hóa “tuân thủ là trên hết” của Washington. Kupor lập luận rằng trong khi các hệ thống liên quan đến sinh tử (như Bộ Quốc phòng) yêu cầu rủi ro thấp, thì các hệ thống hành chính (như An sinh Xã hội) nên cho phép “rủi ro được cho phép” để thúc đẩy tự động hóa và hiệu quả.
Khủng hoảng nhân khẩu học liên bang
Kupor đưa ra một sự tương phản thống kê rõ rệt: trong khi 23% lực lượng lao động Hoa Kỳ dưới 30 tuổi, thì chỉ có 7% nhân viên liên bang nằm trong nhóm tuổi này. Ngược lại, chính phủ có tỷ lệ quá cao ở nhóm trên 50 tuổi. Ông lập luận rằng chính phủ đang đối mặt với một “vực thẳm hưu trí” thảm khốc và phải thay đổi cách thu hút tài năng trẻ, từ “công việc trọn đời” sang “làm việc với những vấn đề khó nhất thế giới trong vài năm”.
Nhân tài thực thụ đối lập với Thâm niên
Cuộc trò chuyện đi sâu vào thang lương và thăng tiến “GS” (General Schedule). Kupor lập luận rằng việc dựa vào bằng cấp và số năm kinh nghiệm làm thước đo cho kỹ năng là một sai lầm. Ông ủng hộ việc đánh giá kỹ thuật (như bài kiểm tra lập trình) và phân cấp dựa trên năng lực, cho phép những “người xuất chúng” (như ví dụ về những người dám nghĩ dám làm) được gia nhập ở cấp bậc cao bất kể bằng cấp chính thức của họ.
Chuyển đổi số các Hệ thống Cũ (Legacy Systems)
Sử dụng hình ảnh “mỏ đá vôi” như một phép ẩn dụ cho sự trì trệ của chính phủ, Kupor thảo luận về sự cần thiết của việc hợp nhất 120 hệ thống nhân sự (HR) khác nhau thành một hệ thống duy nhất. Đây không đơn thuần là một bản nâng cấp về kỹ thuật mà còn là về tài chính, có khả năng tiết kiệm cho chính phủ hàng tỷ đô la, đồng thời loại bỏ các quy trình làm việc thủ công trên giấy tờ vốn đang định hình trải nghiệm của nhân viên liên bang hiện nay.
Những góc nhìn bất ngờ
- Sai lầm với Gmail: Những yêu cầu góp vốn (capital calls) đầu tiên của a16z được gửi qua Gmail cá nhân, khiến các đối tác góp vốn (LPs) tin rằng họ đang là mục tiêu của một vụ lừa đảo giả mạo (phishing scam).
- Thuyết “Kết nối kiểu Uber”: Mô hình của a16z được thiết kế rõ ràng để “thể chế hóa John Doar”, chuyển dịch quyền lực từ danh bạ cá nhân của một cá nhân sang cơ sở dữ liệu của một công ty.
- Lạm phát đánh giá: 99,7% nhân viên liên bang được đánh giá từ mức “3” trở lên, điều này có nghĩa là chính phủ thực tế không có cơ chế nào để sa thải những người làm việc kém hiệu quả.
- Mỏ đá vôi: Hồ sơ hưu trí liên bang được lưu trữ trong một mỏ đá vôi thực sự dưới lòng đất, nơi nhân viên phải lái xe golf để tìm kiếm các tệp hồ sơ vật lý.
- Thiếu hụt nhân lực trẻ: Chính phủ liên bang có tỷ lệ đại diện của giới trẻ chưa bằng một phần ba so với lực lượng lao động chung tại Hoa Kỳ.
- Sự cần thiết của phương pháp “Big Bang”: Kupor lập luận rằng vì ngân sách và định biên nhân sự của chính phủ chỉ có tăng chứ không giảm, nên chỉ có cách tiếp cận “Big Bang” (giống như cách của Elon Musk) mới có thể thực sự đảo ngược xu hướng phình to bộ máy.
- Hạn chót xóa bỏ giấy tờ: Chính phủ đã ấn định “ngày cuối cùng sử dụng giấy tờ” cho mỏ lưu trữ hưu trí vào ngày 30 tháng 6 để buộc phải chuyển đổi sang kỹ thuật số.
- Vấn đề “Bước đệm”: Nhiều lãnh đạo chính phủ không dám chấp nhận rủi ro vì họ coi vai trò hiện tại chỉ là bước đệm để tiến tới một bổ nhiệm chính trị khác.
Bài học thực tiễn
- Chia nhỏ vai trò: Nếu một vị trí trở thành “nút thắt cổ chai” vì yêu cầu quá nhiều kỹ năng đa dạng (ví dụ: vai trò GP), hãy chia nhỏ nó thành các miền chức năng và thuê các chuyên gia để hỗ trợ người dẫn dắt.
- Triển khai “Rủi ro có kiểm soát” (Permissioned Risk): Xác định rõ khu vực nào của tổ chức là “sinh tử” (rủi ro bằng 0) và khu vực nào là “hành chính” (rủi ro cao/lợi nhuận cao) để tránh tình trạng trì trệ hệ thống.
- Loại bỏ đánh giá kiểu “Giải thưởng khuyến khích”: Để giữ chân những người làm việc xuất sắc, bạn phải phân loại họ. Giới hạn mức đánh giá cao nhất cho một tỷ lệ phần trăm dân số nhất định (ví dụ: 40%) và dồn phần lớn quỹ thưởng cho nhóm này.
- Thay đổi giá trị thu hút Gen Z: Ngừng chào mời sự “ổn định” và “việc làm trọn đời” đối với những tài năng trẻ; thay vào đó, hãy nhấn mạnh vào “tính phức tạp”, “tầm ảnh hưởng” và “sự tăng tốc sự nghiệp”.
- Ưu tiên kỹ năng thay vì các tiêu chí gián tiếp: Thay thế yêu cầu về bằng cấp và thâm niên tối thiểu bằng các bài kiểm tra kỹ năng khách quan (ví dụ: bài kiểm tra lập trình) để xác định và chiêu mộ những “nhân tố đột phá” (outliers).
- Hợp nhất các hệ thống phân mảnh: Giảm chi phí vận hành bằng cách sáp nhập các hệ thống phần mềm dư thừa (ví dụ: gộp 120 hệ thống HR thành một) để tạo ra một “nguồn dữ liệu chuẩn” (canonical record) duy nhất.
- Sử dụng “Pitch ngược”: Thay vì chỉ đánh giá ứng viên/đối tác, hãy dành thời gian tương đương để thuyết phục họ về những nguồn lực thể chế cụ thể mà tổ chức bạn cung cấp để đảm bảo thành công của họ.
無論是在高速成長的風險投資公司，還是龐大的聯邦政府體系中，組織的成功都取決於一種單一的對齊：正確的人才、正確的目標以及正確的激勵機制。Scott Kupor 作為 Andreessen Horowitz (a16z) 的第一位員工，在過去十六年中，透過將普通合夥人（General Partner）的「超級連接者」角色制度化，協助打造了全球最具影響力的風投公司之一。如今，作為人事管理局（OPM）局長，Kupor 正將同樣的組織視角應用於聯邦政府員工體系，他認為政府的主要失敗之處不在於缺乏人才，而是在於一種懲罰風險、獎勵停滯的破碎激勵結構。
對話始於 Kupor 回憶 2008 年金融危機期間 a16z 混亂的早期階段。他描述了一種「邊做邊建」的心態，當時 Marc Andreessen 和 Ben Horowitz 給他的初始指令簡單地就是「處理好投資之外的所有事情」。這涵蓋了從在 Costco 買家具，到使用個人 Gmail 帳號發出出資通知（capital calls）的一切——後者甚至險些讓一名投資者認為他是騙子。Kupor 解釋道，a16z 刻意打破了風投界崇尚神秘且厭惡行銷的傳統，轉而採取一種「資本++」模型，將公司從一群獨立投資者的集合轉變為一個全面的服務平台。
Kupor 借用 Michael Ovitz 和 CAA 的影響力，解釋了 a16z 如何將普通合夥人的角色「解構」。在過去，像 John Doar 這樣的風投大佬是個人強權，他們認識業界的每一位財務長（CFO）和銷售人員。Kupor 和創始人們意識到這種模式無法規模化，因此他們聘請領域專家來管理人才網絡、政治關係和行銷，為投資合夥人圍繞起一道由專家組成的「方陣」。這使得公司能向創業家提供一種「反向推介」（reverse pitch），承諾提供的不僅是資金，而是一套專業化的支持體系。
隨後，對話轉向 Kupor 進入政府部門的轉折，這一舉動源於他對政策的終身興趣，以及他相信風投的組織原則可以修復聯邦政府的低效。Kupor 指出政府內部存在一種系統性的「恐懼文化」，許多員工的首要目標僅僅是「讓老闆不要上新聞」。他認為聯邦政府缺乏一種「許可風險」（permissioned risk）的機制，即為了換取巨大的潛在收益而接受經過計算的失敗。缺乏這一點，創新便是不可能的，政府將變成一個「緩慢而笨拙」的實體，最終辜負其服務對象。
Kupor 對聯邦績效管理提出了尖銳的批評，他指出近 99.7% 的員工被評為「符合或超過預期」，這使得追究責任在數學上變得不可能。他解釋說，這種「參與獎」（participation trophy）文化疏遠了高績效者，卻保護了無能之輩。為了對抗這一現象，Kupor 正在實施基於績效的最高評級上限，並消除基於年資的晉升障礙，他認為一名在六個月內交付頂尖成果的軟體工程師，不應該被強迫等待一年才能晉升。
討論在一個政府過時的生動例子中達到高潮：位於賓夕法尼亞州的一個「石灰岩礦坑」，那裡實體儲存著退休紀錄。Kupor 描述了一個充斥著蝸牛郵件、手工計算以及在地下洞穴中駕駛高爾夫球車的「跑腿員」的世界。他強調，受 Elon Musk 和 Joe Gebbia 那種「大爆炸」（big bang）方法的影響，現任政府終於在將這些流程自動化。透過將 120 個碎片化的 HR 系統整合為一個，並將「礦坑」數位化，Kupor 目標將退休處理時間縮短 90%，這說明了吸引下一代人才的唯一方法，就是建立一個重視技能而非資歷的高績效文化。
主要討論主題
普通合夥人的制度化
Kupor 詳細說明了從早期風投的「明星體制」（單人掌握所有關係）向平台模型的轉變。透過聘請行銷、人才和政府關係專家，a16z 創造了一個可規模化的引擎，能夠在不讓投資合夥人精疲力竭的情況下支持數百家公司。這將風投公司轉變為創業者的服務提供商。
許可風險 vs. 零容忍
對話探討的一個核心矛盾是矽谷「快速行動，打破常規」（move fast and break things）的特質與華盛頓「合規優先」文化之間的差異。Kupor 主張，雖然涉及生死攸關的系統（如國防部）需要低風險，但行政系統（如社會安全局）應允許「許可風險」，以實現自動化和高效能。
聯邦人口危機
Kupor 提出了一個觸目驚心的統計對比：雖然美國勞動力中有 23% 低於 30 歲，但聯邦雇員中這一比例僅為 7%。相反地，政府在 50 歲以上類別中的占比過高。他認為政府正 facing 一場災難性的「退休懸崖」，必須將對年輕人才的吸引力從「鐵飯碗」轉變為「花幾年時間解決世界上最困難的問題」。
精英主義 vs. 年資
對話深入探討了「GS」（通用薪級）薪資和晉升量表。Kupor 認為，依賴學位和工作年限作為能力的替代指標是一種失敗。他主張採取技術評估（如編碼測試）和基於績效的分級，允許「異類」（如文中提到的 “Big Balls” 例子）無論其正式資歷如何，都能在高職級進入組織。
舊有系統的數位轉型
Kupor 以「石灰岩礦坑」來比喻政府的停滯狀態，並討論了將 120 個不同的人力資源（HR）系統整合為一個系統的必要性。這不僅僅是技術上的升級，更是財務上的優化，潛在可為政府節省數十億美元，同時消除目前定義聯邦員工體驗的繁瑣手動紙本工作流程。
令人驚訝的洞察
- Gmail 的錯誤： a16z 的首次出資通知（capital calls）是透過個人 Gmail 發送的，導致有限合夥人（LPs）以為自己遇到了網路釣魚詐騙。
- 「Uber 連接者」理論： a16z 的模式旨在將「John Doar 制度化」，將權力從個人的社交人脈（Rolodex）轉移到公司的資料庫中。
- 評分通膨： 99.7% 的聯邦員工評分為「3 分」或更高，這意味著政府實際上缺乏解僱低績效員工的機制。
- 石灰岩礦坑： 聯邦退休記錄儲存在一個真正的地下石灰岩礦坑中，員工必須開著高爾夫球車去檢索實體檔案。
- 青年人才不足： 聯邦政府中的青年代表比例不到美國一般勞動力的三分之一。
- 「大爆炸」的必要性： Kupor 主張，由於政府的預算和編制永遠在增長，只有採取「大爆炸」式的方法（如 Elon Musk 的做法）才能真正扭轉臃腫的趨勢。
- 無紙化期限： 政府為退休記錄礦坑設定了 6 月 30 日這個硬性的「紙本最後期限」，以強制推動數位轉型。
- 「墊腳石」問題： 許多政府領導者不敢承擔風險，因為他們將目前的職位視為獲取下一個政治任命的墊腳石。
實務啟示
- 拆解角色職能： 如果某個角色因為需要過多且多元的技能（例如 GP 角色）而成為瓶頸，請將其拆分為不同的職能領域，並聘請專才來支持領導者。
- 實施「許可風險」： 定義組織中哪些領域屬於「生死攸關」（零風險），哪些屬於「行政管理」（高風險/高回報），以避免系統性停滯。
- 廢除「參與獎」評分： 為了留住高績效人才，必須將他們區分出來。將最高評分限制在一定比例的人群中（例如 40%），並將大部分的獎金池傾斜給他們。
- 轉變對 Z 世代的價值主張： 不要再向年輕人才推銷「穩定」和「終身僱用」；相反地，應推銷「複雜度」、「影響力」和「職業加速」。
- 優先考慮技能而非指標： 用客觀的技能評估（如編碼測試）取代學位要求和最低年資，以識別並招募「卓越異類」（outliers）。
- 整合碎片化系統： 透過合併冗餘的軟體系統（例如將 120 個 HR 系統整合為一個）來減少營運成本，建立唯一的「權威記錄」（canonical record）。
- 採用「反向提案」： 不要只評估候選人或合作夥伴，應花同樣的時間向他們提案，介紹您的組織為確保其成功而提供的具體、制度化資源。
Le succès organisationnel, qu’il s’agisse d’une société de capital-risque à forte croissance ou de la machinerie massive du gouvernement fédéral, dépend d’un alignement unique : les bonnes personnes, les bons objectifs et les bonnes incitations. Scott Kupor, premier employé d’Andreessen Horowitz (a16z), a passé seize ans à aider à bâtir l’une des sociétés de VC les plus influentes au monde en institutionnalisant le rôle de « connecteur universel » (Uber connector) du partenaire général. Aujourd’hui, en tant que directeur de l’Office of Personnel Management (OPM), Kupor applique ces mêmes prismes organisationnels à la fonction publique fédérale, soutenant que l’échec principal du gouvernement n’est pas un manque de talent, mais une structure d’incitation défaillante qui punit le risque et récompense la stagnation.
La conversation débute par le récit de Kupor sur les débuts chaotiques d’a16z pendant la crise financière de 2008. Il décrit une mentalité de construction « au fur et à mesure », où son mandat initial confié par Marc Andreessen et Ben Horowitz consistait simplement à « s’occuper de tout le reste » en dehors de l’investissement. Cela allait de l’achat de mobilier chez Costco aux appels de fonds effectués depuis un compte Gmail personnel — un acte qui a presque convaincu un investisseur qu’il s’agissait d’une arnaque. Kupor explique qu’a16z a délibérément rompu avec la tradition de secret et d’aversion pour le marketing propre au VC. À la place, ils ont adopté un modèle « capital plus plus », transformant la société, d’un simple regroupement d’investisseurs individuels, en une plateforme de services complète.
S’inspirant de l’influence de Michael Ovitz et de CAA, Kupor explique comment a16z a « désagrégé » le rôle du partenaire général. Historiquement, des investisseurs comme John Doar étaient des puissances individuelles qui connaissaient chaque directeur financier et commercial du secteur. Kupor et les fondateurs ont réalisé que ce modèle n’était pas scalable. Ils ont donc embauché des experts sectoriels pour gérer les réseaux de talents, les relations politiques et le marketing, entourant leurs partenaires d’investissement d’une « phalange » de spécialistes. Cela a permis à la société de proposer un « pitch inversé » aux entrepreneurs, promettant non seulement de l’argent, mais un système de soutien professionnalisé.
Le dialogue glisse ensuite vers la transition de Kupor vers le gouvernement, un mouvement motivé par un intérêt de longue date pour les politiques publiques et la conviction que les principes organisationnels du VC pourraient corriger les inefficacités fédérales. Kupor identifie une « culture de la peur » systémique au sein du gouvernement, où l’objectif principal de nombreux employés est simplement d’éviter que leur patron ne fasse la une des journaux. Il soutient que le gouvernement fédéral manque d’un mécanisme de « risque autorisé », où des échecs calculés sont acceptés en échange d’un gain potentiel massif. Sans cela, l’innovation est impossible et le gouvernement devient une entité « lente et pesante » qui fait défaut à ses usagers.
Kupor livre une critique cinglante de la gestion de la performance fédérale, notant que près de 99,7 % des employés sont évalués comme répondant aux attentes ou les dépassant, rendant toute responsabilisation mathématiquement impossible. Il explique que cette culture du « trophée de participation » aliène les éléments performants tout en protégeant les incompétents. Pour combattre cela, Kupor met en place des plafonds basés sur le mérite pour les notes maximales et élimine les barrières à la promotion basées sur l’ancienneté, arguant qu’un ingénieur logiciel qui produit des résultats d’élite en six mois ne devrait pas être contraint d’attendre un an pour être promu.
La discussion culmine avec un exemple frappant d’obsolescence gouvernementale : la « mine de calcaire » en Pennsylvanie où les dossiers de retraite sont physiquement stockés. Kupor décrit un monde de courriers postaux, de calculs manuels et de « coursiers » en voiturettes de golf dans une grotte souterraine. Il souligne comment l’administration actuelle, influencée par l’approche « Big Bang » d’Elon Musk et de Joe Gebbia, automatise enfin ces processus. En passant de 120 systèmes RH fragmentés à un seul et en numérisant la « mine », Kupor vise à réduire les délais de traitement des retraites de 90 %, illustrant que le seul moyen d’attirer la prochaine génération de talents est de bâtir une culture de haute performance qui valorise la compétence plutôt que les diplômes.
Thèmes majeurs de la discussion
L’institutionnalisation du partenaire général
Kupor détaille le passage du « système d’étoiles » du capital-risque primitif — où une seule personne détenait toutes les relations — à un modèle de plateforme. En embauchant des spécialistes du marketing, du talent et des relations gouvernementales, a16z a créé un moteur scalable capable de soutenir des centaines d’entreprises sans épuiser les partenaires d’investissement. Cela a transformé la société de VC en un prestataire de services pour l’entrepreneur.
Risque autorisé vs Tolérance zéro
Une tension centrale explorée est la différence entre l’ethos « move fast and break things » (aller vite et casser les choses) de la Silicon Valley et la culture du « respect strict des règles » de Washington. Kupor soutient que si les systèmes vitaux (comme le Département de la Défense) exigent un risque faible, les systèmes administratifs (comme la Sécurité Sociale) devraient permettre un « risque autorisé » pour favoriser l’automatisation et l’efficacité.
La crise démographique fédérale
Kupor présente un contraste statistique frappant : alors que 23 % de la population active américaine a moins de 30 ans, seulement 7 % des employés fédéraux appartiennent à cette tranche d’âge. À l’inverse, le gouvernement est fortement surreprésenté dans la catégorie des 50 ans et plus. Il affirme que le gouvernement fait face à un « précipice des retraites » catastrophique et doit modifier son discours auprès des jeunes talents, passant de « l’emploi à vie » à « venez travailler sur les problèmes les plus complexes au monde pendant quelques années ».
Méritocratie vs Ancienneté
La conversation approfondit les échelles de rémunération et de promotion « GS » (General Schedule). Kupor soutient que s’appuyer sur les diplômes et les années d’expérience comme indicateurs de compétence est un échec. Il préconise des évaluations techniques (tests de codage) et un positionnement basé sur le mérite, permettant aux « profils atypiques » (comme l’exemple des « Big Balls ») d’intégrer des niveaux élevés indépendamment de leurs certifications formelles.
Transformation numérique des systèmes hérités
En utilisant la « mine de calcaire » comme métaphore de la stagnation gouvernementale, Kupor expose la nécessité de consolider 120 systèmes de RH différents en un seul. Il ne s’agit pas seulement d’une mise à niveau technique, mais financière, permettant potentiellement au gouvernement d’économiser des milliards tout en éliminant les flux de travail manuels sur papier qui définissent actuellement l’expérience des employés fédéraux.
Perspectives surprenantes
- L’erreur Gmail : Les premiers appels de fonds d’a16z ont été envoyés via des comptes Gmail personnels, amenant les commanditaires (LPs) à croire qu’ils étaient la cible d’une tentative de phishing.
- La théorie du « connecteur Uber » : Le modèle d’a16z a été explicitement conçu pour « institutionnaliser John Doar », déplaçant le pouvoir du répertoire personnel d’un individu vers la base de données d’une entreprise.
- L’inflation des notations : 99,7 % des employés fédéraux sont notés « 3 » ou plus, ce qui signifie que le gouvernement ne dispose pratiquement d’aucun mécanisme pour licencier les employés peu performants.
- La mine de calcaire : Les dossiers de retraite fédéraux sont conservés dans une véritable mine de calcaire souterraine où les employés utilisent des voiturettes de golf pour récupérer des dossiers physiques.
- Le sous-indexage des jeunes : Le gouvernement fédéral compte moins d’un tiers de la représentation des jeunes que l’on trouve dans l’ensemble de la population active américaine.
- La nécessité du « Big Bang » : Kupor soutient que puisque les budgets et les effectifs gouvernementaux ne font que croître, seule une approche de type « big bang » (comme celle d’Elon Musk) peut réellement inverser la tendance à l’obésité administrative.
- Date limite du zéro papier : Le gouvernement a fixé une date butoir stricte pour la « fin du papier » dans la mine des retraites au 30 juin afin de forcer la transition numérique.
- Le problème du « tremplin » : De nombreux dirigeants gouvernementaux sont incapables de prendre des risques car ils utilisent leur rôle actuel comme un tremplin vers une autre nomination politique.
Leçons pratiques
- Décomposer le rôle : Si un poste devient un goulot d’étranglement parce qu’il requiert trop de compétences diversifiées (par exemple, le rôle de General Partner), divisez-le en domaines fonctionnels et engagez des spécialistes pour soutenir le responsable.
- Implémenter le « risque autorisé » : Définissez quelles zones d’une organisation sont des questions de « vie ou de mort » (risque zéro) et lesquelles sont « administratives » (risque élevé/récompense élevée) pour éviter la stagnation systémique.
- Supprimer la notation « trophée de participation » : Pour retenir les éléments performants, vous devez les différencier. Limitez la note maximale à un pourcentage de la population (par exemple, 40 %) et orientez la majorité de l’enveloppe des bonus vers eux.
- Modifier la proposition de valeur pour la Génération Z : Cessez de vendre la « stabilité » et l’« emploi à vie » aux jeunes talents ; proposez-leur plutôt la « complexité », l’« impact » et l’« accélération de carrière ».
- Prioriser la compétence sur les indicateurs indirects : Remplacez les exigences de diplômes et d’ancienneté minimale par des évaluations de compétences objectives (par exemple, des tests de codage) pour identifier et recruter des profils atypiques (« outliers »).
- Consolider les systèmes fragmentés : Réduisez les frais opérationnels en fusionnant les logiciels redondants (par exemple, 120 systèmes RH en un seul) afin de créer un « registre unique » de vérité.
- Utiliser le « pitch inversé » : Au lieu de simplement évaluer un candidat ou un partenaire, consacrez autant de temps à lui présenter les ressources institutionnelles spécifiques que votre organisation fournit pour garantir son succès.
Organisatorischer Erfolg, ob in einer wachstumsstarken Venture-Capital-Gesellschaft oder im massiven Apparat der Bundesregierung, hängt von einer einzigen Ausrichtung ab: die richtigen Leute, die richtigen Ziele und die richtigen Anreize. Scott Kupor, der erste Angestellte von Andreessen Horowitz (a16z), verbrachte sechzehn Jahre damit, eine der einflussreichsten VC-Firmen der Welt mitaufzubauen, indem er die Rolle des General Partners als „Uber-Connector“ institutionalisierte. Nun wendet Kupor als Direktor des Office of Personnel Management (OPM) dieselben organisatorischen Ansätze auf die Bundesbelegschaft an. Er argumentiert, dass das Hauptversagen der Regierung nicht an einem Mangel an Talenten liege, sondern an einer defekten Anreizstruktur, die Risiko bestraft und Stillstand belohnt.
Das Gespräch beginnt damit, dass Kupor an die chaotischen Anfangstage von a16z während der Finanzkrise 2008 erinnert. Er beschreibt eine „Build-as-you-go“-Mentalität, bei der sein ursprünglicher Auftrag von Marc Andreessen und Ben Horowitz schlichtweg darin bestand, „alles andere“ außer den Investitionen zu regeln. Dies reichte vom Möbelkauf bei Costco bis hin zu Kapitalabrufen über ein privates Gmail-Konto – eine Aktion, die einen Investor fast dazu gebracht hätte, ihn für einen Betrüger zu halten. Kupor erklärt, dass a16z bewusst mit der VC-Tradition der Geheimhaltung und der Marketing-Aversion brach. Stattdessen setzten sie auf ein „Capital Plus Plus“-Modell und transformierten die Firma von einer Sammlung einzelner Investoren in eine umfassende Serviceplattform.
Unter Bezugnahme auf den Einfluss von Michael Ovitz und CAA erläutert Kupor, wie a16z die Rolle des General Partners „desaggregierte“. Historisch gesehen waren VCs wie John Doar individuelle Machtzentren, die jeden CFO und jeden Vertriebsmitarbeiter in der Branche kannten. Kupor und die Gründer erkannten, dass dies nicht skalierbar war. Stattdessen stellten sie Domänenexperten ein, um Talentnetzwerke, politische Beziehungen und Marketing zu steuern, und umgaben ihre Investmentpartner mit einer „Phalanx“ von Spezialisten. Dies ermöglichte es der Firma, Unternehmern einen „Reverse Pitch“ anzubieten: das Versprechen nicht nur von Geld, sondern eines professionalisierten Unterstützungssystems.
Der Dialog verlagert sich auf Kupors Wechsel in die Regierung, ein Schritt, der durch ein lebenslanges Interesse an Politik und den Glauben angetrieben wurde, dass VC-Organisationsprinzipien die Ineffizienzen des Bundes behoben könnten. Kupor identifiziert eine systemische „Kultur der Angst“ innerhalb der Regierung, in der das Hauptziel vieler Mitarbeiter schlicht darin besteht, „den Chef aus den Nachrichten herauszuhalten“. Er argumentiert, dass es der Bundesregierung an einem Mechanismus für „genehmigtes Risiko“ (permissioned risk) fehle, bei dem kalkulierte Fehler im Austausch für massive Erfolgschancen akzeptiert werden. Ohne dies sei Innovation unmöglich und die Regierung werde zu einer „langsamen und plumpen“ Einheit, die ihre Kunden im Stich lässt.
Kupor liefert eine vernichtende Kritik am Leistungsmanagement des Bundes und stellt fest, dass fast 99,7 % der Mitarbeiter mit „erwartungen entsprechend“ oder „erwartungen übertreffend“ bewertet werden, was eine Rechenschaftspflicht mathematisch unmöglich mache. Er erklärt, dass diese „Teilnahme-Trophäen-Kultur“ Leistungsträger entfremdet, während sie Inkompetenz schützt. Um dies zu bekämpfen, führt Kupor leistungsbasierte Obergrenzen für Top-Bewertungen ein und schafft auf Dienstzeit basierende Aufstiegsbarrieren ab. Er argumentiert, dass ein Softwareentwickler, der in sechs Monaten Elite-Ergebnisse liefert, nicht gezwungen werden sollte, ein Jahr auf eine Beförderung zu warten.
Die Diskussion gipfelt in einem anschaulichen Beispiel für staatliche Veralterung: die „Kalksteingrube“ in Pennsylvania, in der Rentenunterlagen physisch gelagert werden. Kupor beschreibt eine Welt aus Schneckenpost, manuellen Berechnungen und „Kurieren“ auf Golfcarts in einer unterirdischen Höhle. Er hebt hervor, wie die derzeitige Administration, beeinflusst durch den „Big Bang“-Ansatz von Elon Musk und Joe Gebbia, diese Prozesse endlich automatisiert. Durch den Wechsel von 120 fragmentierten HR-Systemen zu einem einzigen und die Digitalisierung der „Grube“ will Kupor die Bearbeitungszeiten für Renten um 90 % senken. Dies illustriert, dass der einzige Weg, die nächste Generation von Talenten zu gewinnen, darin bestehe, eine Hochleistungskultur zu schaffen, die Kompetenz über formale Qualifikationen stellt.
Zentrale Diskussionsthemen
Die Institutionalisierung des General Partners
Kupor beschreibt den Übergang vom „Star-System“ des frühen Venture Capitals – bei dem eine Person alle Beziehungen hielt – hin zu einem Plattformmodell. Durch die Einstellung von Spezialisten für Marketing, Talent und Regierungsbeziehungen schuf a16z eine skalierbare Engine, die hunderte von Unternehmen unterstützen konnte, ohne die Investmentpartner auszubrennen. Dies machte die VC-Firma zu einem Dienstleister für den Unternehmer.
Genehmigtes Risiko vs. Nulltoleranz
Ein zentraler Spannungspunkt ist der Unterschied zwischen dem „Move fast and break things“-Ethos des Silicon Valley und der „Compliance-First“-Kultur Washingtons. Kupor argumentiert, dass Systeme, in denen es um Leben und Tod geht (wie das Verteidigungsministerium), ein geringes Risiko erfordern, administrative Systeme (wie die Sozialversicherung) jedoch „genehmigtes Risiko“ zulassen sollten, um Automatisierung und Effizienz zu ermöglichen.
Die demografische Krise des Bundes
Kupor präsentiert einen harten statistischen Kontrast: Während 23 % der US-Erwerbstätigen unter 30 Jahre alt sind, fallen nur 7 % der Bundesangestellten in diese Kategorie. Umgekehrt ist die Regierung in der Kategorie 50+ massiv überrepräsentiert. Er argumentiert, dass die Regierung vor einem katastrophalen „Rentenklippen-Effekt“ steht und ihr Angebot an junge Talente von „Job auf Lebenszeit“ zu „Arbeite für einige Jahre an den schwierigsten Problemen der Welt“ ändern muss.
Meritokratie vs. Dienstzeit
Das Gespräch vertieft die Gehalts- und Beförderungsskalen des „G_S“ (General Schedule). Kupor argumentiert, dass das Vertrauen auf Abschlüsse und Berufsjahre als Ersatz für tatsächliche Fähigkeiten ein Versagen darstellt. Er plädiert für technische Assessments (Coding-Tests) und eine leistungsbasierte Einstufung, die es „Outliern“ ermöglicht, unabhängig von ihren formalen Qualifikationen auf hohen Ebenen einzusteigen.
Digitale Transformation von Altsystemen
Unter Verwendung des „Kalksteinbruchs“ als Metapher für die staatliche Stagnation erörtert Kupor die Notwendigkeit, 120 verschiedene HR-Systeme in einem einzigen zu konsolidieren. Dabei handelt es sich nicht nur um ein technisches, sondern auch um ein finanzielles Upgrade, das der Regierung potenziell Milliarden einsparen könnte, während gleichzeitig die manuellen, papierbasierten Arbeitsabläufe eliminiert werden, die derzeit die Erfahrung der Bundesbediensteten prägen.
Überraschende Erkenntnisse
- Der Gmail-Fehler: Die ersten Capital Calls von a16z wurden über private Gmail-Konten versendet, was die LPs (Limited Partners) glauben ließ, sie seien Ziel eines Phishing-Betrugs.
- Die „Uber-Connector“-Theorie: Das Modell von a16z wurde explizit darauf ausgelegt, „John Doar zu institutionalisieren“ – also die Macht vom persönlichen Rolodex eines Einzelnen in die Datenbank einer Firma zu verlagern.
- Bewertungsinflation: 99,7 % der Bundesbediensteten werden mit einer „3“ oder höher bewertet, was bedeutet, dass die Regierung faktisch über keinen Mechanismus verfügt, um Low-Performer zu entlassen.
- Der Kalksteinbruch: Die Rentenunterlagen des Bundes werden in einem tatsächlichen unterirdischen Kalksteinbruch gelagert, in dem Mitarbeiter mit Golfcarts fahren, um physische Akten abzurufen.
- Unterrepräsentanz der Jugend: Die Bundesregierung weist weniger als ein Drittel der Jugendrepräsentanz auf, die in der allgemeinen US-Erwerbsbevölkerung zu finden ist.
- Die Notwendigkeit des „Big Bang“: Kupor argumentiert, dass da Regierungsbudgets und Personalstärken nur jemals wachsen, nur ein „Big-Bang“-Ansatz (ähnlich wie bei Elon Musk) den Trend der Aufblähung tatsächlich umkehren kann.
- Deadline für Papierlosigkeit: Die Regierung hat für den Renten-Kalksteinbruch einen harten „letzten Tag für Papier“ auf den 30. Juni festgelegt, um den digitalen Übergang zu erzwingen.
- Das „Sprungbrett-Problem“: Viele Regierungsführer sind nicht in der Lage, Risiken einzugehen, da sie ihre aktuelle Rolle lediglich als Sprungbrett für eine andere politische Ernennung nutzen.
Praktische Erkenntnisse
- Die Rolle aufteilen: Wenn eine Rolle zu einem Engpass wird, weil sie zu viele unterschiedliche Kompetenzen erfordert (z. B. die Rolle des General Partners), unterteilen Sie diese in funktionale Bereiche und stellen Sie Spezialisten ein, die die Leitung unterstützen.
- „Erlaubtes Risiko“ implementieren: Definieren Sie, welche Bereiche einer Organisation „lebenswichtig“ sind (Null-Risiko) und welche „administrativ“ sind (hohes Risiko/hohe Chance), um systemische Stagnation zu vermeiden.
- Die „Teilnahme-Trophäe“-Bewertung abschaffen: Um High-Performer zu halten, müssen Sie diese differenzieren. Begrenzen Sie die höchste Bewertung auf einen bestimmten Prozentsatz der Belegschaft (z. B. 40 %) und schichten Sie den Großteil des Bonuspools zugunsten dieser Gruppe.
- Das Wertversprechen für die Gen Z ändern: Bewerben Sie gegenüber jungen Talenten nicht mehr „Stabilität“ und „lebenslange Beschäftigung“, sondern setzen Sie auf „Komplexität“, „Impact“ und „Karrierebeschleunigung“.
- Kompetenz über Stellvertreter-Merkmale priorisieren: Ersetzen Sie Anforderungen an akademische Grade und Mindestdienstzeiten durch objektive Kompetenztests (z. B. Coding-Tests), um „Outlier“ zu identifizieren und zu rekrutieren.
- Fragmentierte Systeme konsolidieren: Reduzieren Sie den betrieblichen Overhead durch die Zusammenführung redundanter Softwaresysteme (z. B. 120 HR-Systeme in eines), um eine „kanonische Datenquelle“ der Wahrheit zu schaffen.
- Den „Reverse Pitch“ nutzen: Anstatt einen Kandidaten oder Partner nur zu bewerten, investieren Sie ebenso viel Zeit darin, ihn von den spezifischen, institutionalisierten Ressourcen Ihrer Organisation zu überzeugen, die seinen Erfolg sicherstellen.
Scott Kupor helped build a16z from three people into a firm with hundreds of employees. Now, as Director of the U.S. Office of Personnel Management, he’s applying some of the same lessons about talent, incentives, and organizational design to a workforce of roughly two million federal employees.
Scott joins Founders host David Senra to tell the story of a16z’s earliest days, from joining Marc Andreessen and Ben Horowitz during the 2008 financial crisis to borrowing Michael Ovitz’s CAA model to build a venture firm around specialized networks and services for founders. He explains why a16z chose to market itself when venture firms traditionally didn’t, how early wins like Skype accelerated the firm’s growth, and why it eventually reorganized around specialized investing teams.
Then they turn to Scott’s move into government. He lays out his effort to build a more merit-based federal workforce, attract younger technical talent, and create what he calls “permissioned risk” so government employees can actually try new things. That includes everything from changing how performance and promotions work to replacing a retirement process that still relied on hundreds of millions of pieces of paper stored in an underground Pennsylvania mine.
Resources:
U.S. Office of Personnel Management:https://www.opm.gov/
Federal early-career opportunities:https://earlycareers.gov/
Follow Scott Kupor on X:https://x.com/skupor
Follow David Senra on X: https://x.com/davidsenra
Stay Updated:
Find a16z on YouTube: YouTube
Find a16z on X
Find a16z on LinkedIn
Listen to the a16z Show on Spotify
Listen to the a16z Show on Apple Podcasts
Follow our host: https://twitter.com/eriktorenberg
Please note that the content here is for informational purposes only; should NOT be taken as legal, business, tax, or investment advice or be used to evaluate any investment or security; and is not directed at any investors or potential investors in any a16z fund. a16z and its affiliates may maintain investments in the companies discussed. For more details please see a16z.com/disclosures.
Hosted by Simplecast, an AdsWizz company. See pcm.adswizz.com for information about our collection and use of personal data for advertising.
-
Building the Real-World Infrastructure for AI, with Google, Cisco & a16z
AI isn’t just changing software, it’s causing the biggest buildout of physical infrastructure in modern history. In this episode, Raghu Raghuram (a16z) speaks with Amin Vahdat, VP and GM of AI and Infrastructure at Google,…
-
Google DeepMind Developers: How Nano Banana Was Made
Google DeepMind’s new image model Nano Banana took the internet by storm. In this episode, we sit down with Principal Scientist Oliver Wang and Group Product Manager Nicole Brichtova to discuss how Nano Banana was…
-
Raghu Raghuram: AI, Robotics, and the Rebirth of Infrastructure
From Netscape to VMware, Raghu Raghuram has been at the center of nearly every major inflection point in enterprise technology. In this episode, Raghu joins Ben Horowitz, Martin Casado and David George to reflect on…
-
Marc Andreessen: How Movies Explain America
In this episode of Monitoring the Situation, Marc Andreessen, Katherine Boyle, and Erik Torenberg dive into the movies that best explain America, from Once Upon a Time in Hollywood to Tropic Thunder to Fight Club.…
-
Marc Andreessen and Amjad Masad: English As the New Programming Language
Amjad Masad, founder and CEO of Replit, joins a16z’s Marc Andreessen and Erik Torenberg to discuss the new world of AI agents, the future of programming, and how software itself is beginning to build software.…
-
Why Creativity Will Matter More Than Code
In this episode, a16z’s Anish Acharya joins Kevin Rose for an in-depth, fast-paced conversation on the rebirth of consumer technology, and how AI is reshaping what it means to build, invest, and create. They talk…
-
How Kong Was Born: APIs, Hustle, and the Future of AI Infrastructure
Augusto Marietti, CEO and cofounder of Kong, has one of the most remarkable founder stories in Silicon Valley history. In this conversation with Martin Casado, Aghi shares how he went from a garage in Milan…
-
Reid Hoffman on AI, Consciousness, and the Future of Humanity
Reid Hoffman has been at the center of every major tech shift, from co-founding LinkedIn and helping build PayPal to investing early in OpenAI. In this conversation, he looks ahead to the next transformation: how…
-
Marc Andreessen on the State of Film and Hollywood
Hollywood is going through a major cultural and creative reset, and Marc Andreessen thinks it’s long overdue. In this episode of Monitoring the Situation, Marc joins Erik Torenberg and Katherine Boyle to dissect the past…
-
Keith Rabois: Israel, OpenAI, Opendoor, and DOGE
From politics to technology to real estate, Keith Rabois has bold predictions for America’s next decade. In this conversation with Erik Torenberg, Keith breaks down why he believes the U.S. is entering a new economic…